ResumenGBH, una empresa colombiana constituida por tres socios en mayo de 2010, operaba para comienzos de diciembre de 2012, dos unidades de negocio con lgicas distintas: 1) UVA Siempre Limpio, bajo la cual se prestaba el servicio de lavado de vehculos a domicilio; y 2) la venta de micro-franquicias, lnea de expansin de GBH para entregar a clientes emprendedores la opcin de desarrollar el mismo modelo de negocio con la marca UVA o con su propia marca. La operacin de GBH haba tenido una mejora continua gracias a las asesoras, y al capital semilla obtenido a travs de diferentes premios y reconocimientos nacionales e internacionales. En diciembre de 2012, Carlos e Itlica, los jvenes emprendedores, deban tomar decisiones importantes: la expansin de la operacin a otras localidades de Bogot, la contratacin de un mayor nmero de operarios (Uvamen), la bsqueda de socios inversionistas, continuar con la estructuracin y despliegue del modelo comercial, continuar con los ajustes del modelo de negocio y el proceso de internacionalizacin. Este estudio tiene dos objetivos fundamen-tales: comprender la importancia de la experimentacin y exploracin de modelos de negocio nuevos para el mundo y para las innovaciones radicales; y los dilemas a que se enfrenta un emprendedor en la fundacin y desarrollo de su emprendimiento.

Palabras clave: Innovacin, Experimentacin, Modelo de Negocio, Emprendimiento.

AbstractGBH, a Colombian company founded by three partners in May 2010, operated two business units, with different logics: 1) UVA Siempre Limpio, a home car wash business, and 2) Micro-franchise sales, a GBH s expanding line for delivering to entrepreneurs customers the option to develop their own home car wash business. The two main partners, Carlos and Itlica, a young married couple, founded GBH as a platform to rebuild the business of washing machines in parking lots from a company called MAWA founded by Carlos with a partner back in 2003. GBH operations have had continuous improvement, thanks to the different advisers, and seed capital obtained through various awards and national and international recognitions. In December 2012, Carlos and Itlica must make

1. Estudio de investigacin exploratoria sobre emprendimiento realizado en el INALDE2. PhD en Administracin, MBA Master en Direccin de Empresas, Especialista en Economa Internacional y graduado en Derecho. Profesor de tiempo completo del rea de

Marketing e Innovacin de INALDE Business School. Email: ernesto.barrera@inalde.edu.co3. Magster en Diseo y Gestin de Procesos, Ingeniera Industrial. Investigadora asistente de INALDE Business School. Email: pilar.sepulveda@inalde.edu.co.

Recibido el 18/04/2013 Aprobado el 06/06/2013

GLOBAL BLUE HYDROS (GBH): Explorando el modelo de negocio

GLOBAL BLUE HYDROS (GBH): Exploring the business model

GLOBAL BLUE HYDROS (GBH): Explorando o modelo de negcio

Ernesto Barrera Duque. Pilar Seplveda Caldern.

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ResumoGBH, uma empresa colombiana constituda por trs scios em maio de 2012, operava, no comeo de dezembro de 2012, duas unidades de negcio com lgicas distintas: 1) UVA Siempre Limpio (UVA Sempre Limpo), com a qual se prestava o servio de lavagem de carros a domiclio; e 2) a venda de micro-concesso, linha de expanso de GBH para entregar a clientes empreendedores a opo de desenvolver o mesmo modelo de negcio com a marca UVA ou com sua prpria marca. A operao de GBH tinha tido uma melhora contnua graas s assessorias e ao capital de arranque obtido por meio de diferentes prmios e reconhecimentos nacio-nais e internacionais. Em dezembro de 2012, Carlos e Itlica, os jovens empreendedores, tiveram que tomar decises importantes:

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GLOBAL BLUE HYDROS: Explorando el modelo de negocio A comienzos de diciembre de 2012, Carlos Mayorga, ingeniero mecnico de 33 aos, y su esposa Itlica Amrtegui, dos emprendedores colombianos, se encontraban en las oficinas de su empresa, evaluando cmo potenciar uno de los sueos que estaban cons-truyendo. Sentados alrededor del escritorio, con una agenda para la reunin, un tablero y unas diaposi-tivas de PowerPoint, dialogaban con entusiasmo. Al mismo tiempo, observaban a Juliana por el sistema de circuito cerrado de televisin, su hija de seis meses, que dorma en uno de los cuartos de una casa que les serva como oficina de Global Blue Hydros (GBH). All tambin funcionaba el centro de operaciones de UVA, una marca de soluciones de lavado a domicilio ecol-gico con impacto social.

Tenan que tomar decisiones importantes respecto del futuro del negocio. Entre las decisiones de corto plazo estaba la expansin de la operacin a otras localidades de Bogot, la contratacin de un mayor nmero de Uvamen, la bsqueda de socios inversionistas, y conti-nuar con la estructuracin y despliegue del modelo comercial.

Desde 2003, Carlos vena trabajando con esfuerzo y sacrificio en una sociedad que tena como centro un modelo de micro-franquicias que se haba comerciali-zado a travs de la marca MAWA, y cuyo producto era

mquinas de lavado de carros para parqueaderos y conjuntos residenciales, que se vendan a $3800.000 cada una, quedando el franquiciado con la obligacin de pagar unas regalas por ventas.

En 2009, se liquid esta sociedad, y Carlos reinici el negocio con su esposa y un tercer socio. Luego de tres aos de ir y venir, y de experimentar con modelos de ingresos, comercializacin y productos, y con el impulso de un premio de emprendimiento, GBH haba logrado nmeros negros y a ver resultados en los niveles de ventas, pero an tena muchos retos por delante.

AntecedentesMAWA arranc a finales de 2003 cuando Carlos an trabajaba en Fundes5. En una conversacin informal con su jefe, ste le coment que en su ltimo viaje a Mxico haba visto una mquina bastante artesanal para lavar carros en un parqueadero y crea que ese negocio podra funcionar en Colombia. Esta idea le caus curiosidad a Carlos y empez a investigar. Encontr que una empresa argentina, ProntoWash, venda mquinas de lavado de carros para parquea-deros en centros comerciales y vena creciendo muy rpido. Carlos incluso, con la curiosidad exacerbada, viaj a Miami por una semana a ver la mquina. La film, analiz el concepto y se entrevist con el argen-tino que manejaba la marca en Miami y le dijo: Yo quiero llevarme este negocio para Colombia.

Carlos regres de Miami y habl con su jefe. Le cont sobre el negocio y le mostr el video. Continu con sus averiguaciones y envi varios correos a Argen-tina. Al tiempo que intercambiaban mails. Carlos saba que necesitara cerca de US$300.000 como

inversin de entrada al negocio. Solo tena unos US$10.000 ahorrados. Por tanto, le plante a su jefe que se asociaran para otra aventura: Yo s de inge-niera, y puedo disear y hacer una mquina de lavado de carros, y t puedes poner algn dinero para que vayamos juntos. Su jefe declin la oferta, pero lo entusiasm para que trabajara en la mquina. Carlos, en sus tiempos libres, dise la mquina y cuando la tuvo lista, le insisti a su jefe:

5. El trabajo de Fundes se centra en el fortalecimiento de capaci-dades empresariales de una amplia base de micro, pequeas y medianas empresas para mejorar su insercin a los mercados y buscar la transformacin de sectores, regiones y del clima de negocios. Fundes desarrolla programas y acciones de diversa naturaleza en apoyo de las MIPYME.

important decisions: operation expansion to other locations in Bogota, hire a larger number of car wash operators (Uvamen), find investment partners, deploy the business model s, interna-tionalization. The case study has two main aims: understand the importance of experimentation and exploration for a new to the world business model s and for radical innovation, and identify founding and entrepreneurship dilemmas.

Keywords: Innovation, Experimentation, Model Business, Entrepreneurship.

a expanso da operao a outros lugares de Bogot, a contra-tao de um maior nmero de operrios (Uvamen), a busca de scios investidores, continuar com a estruturao e implantar o modelo comercial, continuar com os ajustes do modelo de negcio e o processo de internacionalizao. Este estudo tem dois objetivos fundamentais: compreender a importncia da experimentao e explorao de modelos de negcios novos para o mundo e das inovaes radicais e identificar os dilemas que enfrenta um empreendedor durante a fundao e desenvol-vimento de seu empreendimento.

Palavras-chave: Inovao, Experimentao, Modelo de Negcio, Empreendimento.

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Carlos y Mauricio estimaron que requeriran unos 50 millones de pesos para un primer lote. Previendo que los bancos no prestaban sino a empresas con seis meses o un ao de funcionamiento, decidieron, en septiembre de 2004, constituir la sociedad MAWA. Elaboraron cerca de 20 versiones del plan de negocio, algunas de las cuales radicaron en varias institu-ciones de apoyo al emprendimiento, proponiendo

montar un negocio ambiental, innovador, generador de empleo y rentable. En noviembre ya tenan la mquina terminada, pero nadie haba levantado la mano para invertir en el negocio. Carlos dijo: Si nos quedamos esperando que nos preste la plata alguna entidad no vamos a llegar, y los argentinos ya montaron el negocio aqu en Colombia. Mauricio y Carlos lograron recoger el dinero con el apoyo de sus familias: cada uno reuni $25 millones. Compraron la maquinaria de ensamble y los inventarios para el primer lote. Carlos anot:

Conseguir el dinero que necesitbamos fue sper difcil, golpeamos en Presidencia de la Repblica, Sena, CCB8, CCI9, Fundacin del hombre, de la Mujer, del nio por Dios, donde no golpeamos, fue difcil conseguir apoyo econmico. En ese momento no haba capital semilla, ni todo ese boom de concursos que se ven hoy en da. Lo nico que realmente haba era la Cmara de Comercio que daba un aval a un plan de negocios para que un banco le prestara la plata a tasas bancarias. Las familias fueron la solucin.

Los 50 millones se fueron muy rpido. Ya no haba ms familia, ni amigos que siguieran prestando. Entonces, Mauricio, que ya haba renunciado a su trabajo, volvi a emplearse y empez a enviar dinero mensual a Carlos para que siguiera trabajando.

Empezaron a montar mquinas en Ibagu y Villa-vicencio10 respectivamente, es decir, cada uno en su ciudad. A comienzos de 2005, las nicas empresas que haban iniciado operaciones de lavados de carros en parqueaderos en Colombia eran ProntoWash, Super 1 y MAWA. El primer ao operativo de MAWA, 2005, fue de una especie de guerra con ProntoWash, ya que la colocacin rpida de mquinas en el mercado era clave para el xito del negocio. Queramos inundar los territorios con mquinas bajo nuestra marca de casa matriz, a travs de franquiciados. Empezaron con 16 mquinas, ocho en Ibagu y ocho en Villavi-cencio (Anexo 2).

8. Cmara de Comercio de Bogot

9. Cmara de Comercio de Ibagu

10. Villavicencio es la capital del departamento del Meta, ciudad in-termedia de Colombia y el centro comercial ms importante de los Llanos Orientales. Ciudad donde viva la familia de Mauricio.

Solo necesitamos dos millones de pesos6 para cada mqui-na, usted pone un milln y yo pongo otro para el prototipo, y vamos cincuenta y cincuenta en esta sociedad. Constru-yo la mquina y montamos el negocio.

Pasaron las semanas y su jefe no le entregaba el dinero. Le pregunt directamente: Qu pasa? La mquina hay que empezar a fabricarla ya, los argentinos estn llegando, y su interlocutor contest dubitativo: Ser que esa mquina si va a funcionar? Carlos guard silencio, pero era un mensaje implcito de que su jefe no hara parte del proyecto, que quizs no confiaba en que lo pudieran sacar adelante. Pero Carlos tena un fuerte sentido de urgencia y vea una gran opor-tunidad.

Tres semanas despus, y bajo el impulso de conver-tirse en un emprendedor, Carlos pas la carta de renuncia y se fue de Fundes. La mam de Carlos le dijo al instante: Ests loco! Cmo as que te vas a disear mquinas? Carlos le contest:

Mam, en el empleo hay lmites, y eso va en contra de mi libertad creativa e imaginacin, estudi ingeniera mecni-ca porque quera ser inventor, y ya tengo varios aparatos en mi haber (Anexo 1). No soy una persona de horarios, yo quiero autonoma, quiero montar un negocio innovador en Colombia.

l tena la idea de poner a funcionar esa mquina, pero saba que iba a requerir mucho ms dinero del que tena ahorrado. Llam a Mauricio McAllister, un amigo y compaero de sus estudios en la univer-sidad de los Andes, que, en ese entonces trabajaba en el sector financiero. Le cont la idea. A Mauricio le encant. Al da siguiente, abrieron una cuenta de ahorros, Carlos entreg el apartamento que tena arrendado en Bogot y se instal en Ibagu7 en la casa de sus padres. En palabras de Carlos: Era ms fcil arrancar esta aventura en tierra propia con el apoyo de mis padres.

Con el diseo afinado y el dinero para el arranque, inici contra el reloj la fabricacin de la primera mquina. La mayor presin que tena era que los argentinos ya estaban aterrizando en Colombia, y tenan una estrategia de rpida penetracin, apalan-cados en un empresario colombiano que tena un buen msculo financiero.

6. En 2003, por un dlar se pagaba aproximadamente $2.500 pe-sos colombianos.

7. Capital del departamento del Tolima y ciudad intermedia de Co-lombia. Est a 210 Km. de Bogot, y segn Censo realizado por el DANE en 2005, la poblacin de Ibagu era de unos 600.000 habitantes.

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El negocio de franquicias MAWAEl objetivo inicial de MAWA era operar directa-mente las mquinas en parqueaderos. Sin embargo, Carlos haba ledo mucho de franquicias, y pensaba que quizs en unos seis u ochos aos empezaran a venderlas bajo la marca MAWA, pero este esquema no haba sido parte del modelo de crecimiento inicial:

La meta era lavar carros con las mquinas que fabric-bamos, porque esos eran los nmeros ms atractivos en trminos de los mrgenes.

Carlos empez a operar las mquinas en el parquea-dero del centro comercial La Quinta de Ibagu. En algn momento se le acerc un seor que le hizo varias preguntas sobre el negocio, y Carlos pens que era alguien de ProntoWash que estaba haciendo inteligencia competitiva. El seor se mostr intere-sado en acceder a una franquicia MAWA. Le dijo a Carlos: Estuve ayer observando su negocio y pienso que puedo montarlo en mi conjunto residencial, y quisiera saber si usted vende mquinas, franquicias, cunto vale?, qu vende? La respuesta impulsiva de Carlos fue: S claro, yo le vendo una mquina con nuestra franquicia. El seor pregunt nuevamente:

En cunto me la vende?A pesar de que Carlos no haba hecho un estudio juicioso de costos, contest al instante: Se la vendo en cinco millones. Y el seor le dijo: Listo, hagamos el contrato.

Carlos se asesor con una amiga abogada, indag el tema en Internet y, muy pronto, a finales de 2004, ya haban cerrado su primera venta de mquinas en Ibagu. Esta fue el sntoma de que tenamos que tener un complemento en la operacin de lavado de carros, dijo Carlos. En ese momento lo vean como un negocio directo de lavado de carros en parquea-deros, y ahora, de repente, el negocio poda crecer con

ventas de mquinas a terceros franquiciados con la marca MAWA. Carlos aadi:

Para consolidar la marca MAWA tenamos que hacerlo a travs de un modelo de crecimiento rpido, y nos fal-taba caja, de repente, por la visibilidad de las mquinas, apareca la oportunidad para crecer y consolidar la marca apalancados en terceros, es decir, con franquicias. Y lo in-teresante es que en ese momento, es que empezamos a ofrecer una especie de micro-franquicias porque las inver-siones que tenan que hacer los emprendedores eran cer-canas a los cinco millones de pesos. Cuando uno miraba, el 95% de las franquicias que se ofrecan exigan inversiones mnimas de cien millones de pesos. ProntoWash quera franquiciados ricos, y ahora nosotros le dbamos acceso a un negocio a emprendedores comunes y corrientes.

La empresa empez un proceso de reorganizacin. Se elaboraron los primeros borradores de contratos de franquicias y una pgina Web donde se explicaba

cmo un emprendedor poda acceder a un negocio de lavado de carros. Empezaron a llegar contactos espontneos, sin buscarlos de manera activa. Muy pronto se cerr un primer negocio de franquicia en Bucaramanga. Un pequeo empresario de esa ciudad hizo un gran esfuerzo y compr cinco mquinas. Y muy pronto se observ una explosin de franqui-ciados: Bogot, Medelln, Montera, Cartagena, Neiva. Incluso, la operacin directa de Villavicencio se vendi a un tercero franquiciado.

El modelo de negocio haba cambiado, ya no era lavar carros directamente, sino vender un negocio a otros pequeos y medianos emprendedores. Y, desde el punto de vista de MAWA, el foco se reorient a mejorar la productividad de la fbrica de Ibagu. MAWA empez a percibir regalas y los socios se preguntaron: Para qu enredarnos lavando carros si estamos recibiendo regalas de las franquicias que hemos vendido? 2005 fue un buen ao y devolvieron el dinero a las familias. Se capitaliz la empresa, y se destin la mayor parte de los recursos a la produccin. Carlos pensaba que la fortaleza de MAWA era ser la nica fbrica en Colombia, ya que las otras mquinas se importaban de Chile y Argentina, pases que ya haban decantado este modelo de negocio.

En 2006, Carlos empez a notar en el mercado que el servicio de lavados de carros no creca como se espe-raba, y empezaban a entrar nuevos competidores de alto nivel como Mr. Splash. Carlos indic:

El sistema requera de un control riguroso al franquicia-do y de una estructura tcnica para el servicio postventa. El modelo operacional para el franquiciado, de otro lado, no terminaba de ajustarse, porque el parqueadero cobra-ba arriendo y los ingresos apenas lo cubran. No se pudo prestar de manera masiva el servicio en condominios por el tamao de la mquina, que requera de una logstica compleja y de los permisos de las administraciones.

Hacia finales de 2006, MAWA postul la mquina de lavado de carros para el premio Innova 2006, y qued entre las tres primeras propuestas de diseo en Colombia. No les dieron cash, pero s el reco-nocimiento que les dio ms visibilidad. Sin embargo, Fomipyme les entreg 200 millones de pesos con destinacin especfica: I+D. Esto les dio nimo para continuar con el negocio, y Carlos ya pensaba en tras-pasar fronteras colombianas, vendiendo mquinas a parqueaderos de centros comerciales en Espaa y Estados Unidos.

Carlos haba tomado la decisin de viajar a Londres para perfeccionar el idioma ingls, y pensaba que estando all podra empezar a vender mquinas en Inglaterra. Hizo un acuerdo con Mauricio para que gestionara la empresa mientras trabajaba en un

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piloto en Londres, y estudiar el emprendimiento ingls y cmo desarrollar empresas all. Ahora bien, la empresa se mantena en punto de equilibrio, y a pesar de las ventas no se vean an utilidades jugosas para los socios. En Londres, a finales de 2007, Carlos pens que el negocio, como iba, no era viable, y mucho menos con l tan lejos.

El declive de MAWAA mediados de 2008, Carlos se empez a preguntar si lo mejor era regresar a Colombia para reactivar el negocio, que no encontraba una va rentable, en lo que ayudaba mucho que los franquiciados incum-plan el pago de regalas. Desde el punto de vista tcnico, l pensaba que la fabricacin artesanal con el uso de fibra de vidrio como insumo fundamental, era ineficiente. Carlos se reuni en Londres con un inver-sionista italiano que le dijo: Est buensimo esto, me interesa tambin para Australia, cunto me valen 100 mquinas y cundo me las podras entregar? La capa-cidad de produccin de MAWA era de 15 mquinas al mes. Esto, no obstante, lo anim. Llam a Mauricio y le dijo: Mauricio, tenemos que modernizar ya la fbrica, y continu:

Hagamos un diseo para mquinas plsticas, el problema es que yo no s mucho de plstico. Podemos invertir el dinero de FomiPyme en esto. Hagamos, por ejemplo, una alianza con una universidad.

Paralelamente, siguieron concursando, y empezaron a ganar premios como Conquista USA, que reconoca las mejores cuatro ideas en Colombia con potencial de ingresar al mercado de Estados Unidos. No eran premios en cash, pero s de reconocimiento y visi-bilidad, que les daba, adems, nimo para continuar.

Estall la crisis financiera en Inglaterra, y esto, de cierta manera, adelant el regreso de Carlos a Colombia. Aterriz en Bogot en diciembre de 2008, y traa la firme idea de fortalecer MAWA, dado que la empresa haba dejado de vender. El poco flujo de caja vena de las regalas, que, adems, eran cuestionadas por los franquiciados. A comienzos de 2009, se cas con Itlica.

La Universidad de Antioquia respondi afirmativa-mente para redisear la mquina (pasar de fibra de vidrio a plstico), y aport ingenieros y algunos labo-ratorios. La mquina plstica para lavado de carros logr salir a flote, pero adems, se logr disear cuatro referencias de hidro-aspersin para el agro, y para el lavado y limpieza en el hogar.

Carlos empez a maletear para encontrar nuevos clientes para las nuevas mquinas de lavado de carros. Empezaron a buscar un socio que se encargara de la

funcin comercial y contactaron a Juan Camilo Vlez, un amigo de Carlos. Al mismo tiempo, Itlica, inge-niera industrial, contact a un asesor que trabajaba como profesor en una reconocida escuela de negocios colombiana.

El asesor, en una charla informal con todo el grupo (Carlos, Mauricio, Itlica y Juan Camilo), les dijo que dejaran de pensar en mquinas y que establecieran las palancas y beneficios de su modelo comercial:

qu, a quin, y cmo. Haba que definir clara-mente los inductores del modelo y cmo capturar el valor. Deben tomar tiempo para discutir, reflexionar, conceptualizar y, sobre todo, experimentar, les dijo el asesor. Y esto empezaba por entender claramente si lo que vendan era mquinas o unos beneficios claros a los emprendedores (qu). La metfora que ha hecho carrera en el campo del marketing es que no vendes un taladro de treinta centmetros, sino un orificio de un centmetro. El asesor les inquiri:

Cul es la tarea que sus clientes actuales y potenciales quieren realizar con su producto? Para qu y por qu contratan su producto? Esto les son ms o menos

misterioso, pero entendieron que no haba respuestas predefinidas para un modelo de negocio nuevo para el mercado, y que deban continuar explorando dife-rentes vas de consolidacin. Deben desarrollar una mente exploradora.

La perspectiva de Carlos empez a cambiar: empec a formatear mi mente, a pensar ms como adminis-trador, a incorporar otros puntos de vista, a asumir y reflexionar sobre mis debilidades, y a estar dispuesto a asumir ms riesgos. Y reflexionando an ms:

Empec a plantearme nuevas preguntas, pero, sobre todo, a plantear de una manera distinta las preguntas que ya tena.

En muy corto tiempo, ciertas diferencias entre los socios fundadores afloraron y se intensificaron:

empezamos a ver el negocio de una manera distinta. Y a mediados de 2009 tomaron la decisin de liquidar MAWA. Acordaron que ninguno de los dos poda utilizar la marca, ni las mquinas que estaban en inventario. La facturacin durante la vida de esta empresa fue cercana a los 800 millones de pesos.

La situacin se complic an ms porque tenan que hablar con los franquiciados para liquidar los contratos. Por ejemplo, con un empresario en Mede-lln tenan un contrato a cinco aos, negociaron para que pagara $25 millones por adelantado y de esa forma interrumpir el pago de regalas. En este proceso, unos pagaron otros no, incluso, algunos dijeron: Llvense las mquinas porque no tenemos como pagar las regalas por anticipado. Muchas de las mquinas siguieron funcionando en parqueaderos, pero se perdi el control despus de la liquidacin.

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El ave Fnix (GBH)Carlos, en Londres, entre otras cosas, estuvo traba-jando como repartidor de domicilios de comida india. Tena una moto que le haba comprado a un primo que viva all. La comida siempre estaba en una caja hermtica atrs. Carlos, en una ocasin, mien-tras conduca hacia la residencia de un cliente, hizo una especie de combinacin mental y se pregunt:

Qu tal si montara una mquina de lavado de carros en la parte de atrs de la moto y, con ese concepto, me pusiera a lavar carros a domicilio aqu en Londres? Empez a incubar la idea, a darle vueltas. Pensaba en la oportunidad que haba al ocupar tiempos muertos de los carros cuando sus dueos estaban trabajando; o cuando estaban en una peluquera, en el pico y placa, etc. Pero saba que esto requerira de un fuerte redi-seo de la mquina que se ofreca para parqueaderos y conjuntos residenciales.

Una de las mquinas que Carlos y la Universidad de Antioquia haban desarrollado era la hydro-lavadora del hogar, un prototipo que l pensaba, hacindole ajustes importantes, podra ensayarse para el lavado de carros a domicilio. Hizo una especie de bench-marking y lleg a la conclusin que no exista en el mercado un producto con esas caractersticas, y que tampoco haba un modelo de negocio decantado para este concepto.

El sector estaba dominado por lavaderos tradicio-nales donde, segn l, se desperdiciaba mucha agua,

unos 80 litros por lavada, algo que, por su consciencia ecolgica, le molestaba mucho (Anexo 3). Adems, de lo crtico que era alquilar o comprar un terreno bien ubicado, variable que aumentaba los costos. En la medida que incubaba la idea se percataba de la impor-tancia de encontrar un modelo de negocio distinto de lo que ya exista en el mercado.

Carlos constituy Global Blue Hydros (GBH), como plataforma para reconstruir el negocio de las

mquinas de lavado, ahora para el servicio a domi-cilio. En esta nueva aventura incorpor a su esposa Itlica. El nombre vena de la marca de otra empresa que Carlos tena y se llamaba Global Blue Company, dedicada al negocio de alquiler de equipos de publi-cidad: unos aparatos que Carlos haba acondicionado y que denomin hombres pantalla. Un operario caminaba por entre la gente en lugares concurridos (Parque de la 93, el estadio de ftbol, en las corridas de toros) mostrando en un monitor de computador la publicidad de la empresa que lo contrataba.

En el arranque de GBH, Itlica, la nueva socia de Carlos, invit a su amigo Donny Herrera, tambin de Ibagu, y con quien Carlos ya haba hecho otros nego-cios, para que se incorporara al equipo y trabajara en

la parte comercial, incluyendo la venta del servicio de los hombres pantalla durante la poca electoral. Donny tena la expectativa de irse a Estados Unidos, a Miami, desde donde podra apoyar una expansin internacional. Adquiri el 10% de la nueva sociedad. Itlica y Carlos quedaron con el 45% cada uno.

Carlos dedic gran parte de su tiempo en llegar a un diseo definitivo de una mquina (Anexo 4) que pudiera montarse en la parte de atrs de una moto o impulsarse manualmente. Combinaba su tiempo entre Ibagu (donde tena su taller) y Bogot, donde operaba el negocio de publicidad, y otro negocio en el que recin comenzaba, vinculado con la distribu-cin de vinos. Entretanto, el padre de Carlos le deca:

Otra empresa? Por qu no se emplea? De pronto es bueno buscar una estabilidad distinta y dejar de lado los sacrificios que ha hecho.

Muy pronto logr el diseo adecuado para la mquina, y las pruebas de produccin haban salido muy bien. Ahora con una caja de plstico y los sistemas elctrico e hidrulico afinados, tena una mquina de lavado a domicilio.

Hacia finales de 2009 se incorpor en la estructura organizacional un comit directivo y de comercia-lizacin, con reuniones de cuatro horas cada 15 o 20 das, o cuando fuera necesario, y donde el asesor se incorpor de manera formal. Se acord que este comit deba funcionar como si fuera una junta direc-tiva activa. La primera tarea consisti en encontrar el producto adecuado para el mercado, una estrategia, y un modelo de negocio claro. En un comienzo, se definieron dos frentes: el lavado de carros a domicilio operado directamente por GBH, y la venta de micro-franquicias. Carlos coment:

Uno de los valores agregados del comit, adems, fue que lo volvimos muy operativo. Como tenamos que experi-mentar mucho para llegar al modelo definitivo, en las reu-niones llegbamos a acuerdos sobre lo que tenamos que hacer al da siguiente. Trajimos una publicista de Ibagu, Ximena Kandia, para que trabajara la parte comercial, ella haca las actas de la reunin, que quedaban muy detalla-das, con las tareas, ella impulsaba la ejecucin y rendamos cuentas en la siguiente reunin. Hacamos los experimen-tos, aprendamos, y luego comentbamos en el comit cmo nos haba ido y nuestra perspectiva de cmo seguir trabajando. Haba un fuerte seguimiento a las decisiones.

Sin embargo, la inercia y la preferencia de incorporar cash sin recurrir a deuda bancaria, llev a que el comit hiciera nfasis en la venta de micro-franquicias, comunicando la propuesta en revistas especializadas y ampliando la visibilidad en Internet a travs de portales como franquicias-colombia.com. El comit experiment mucho bajo la mentalidad de prueba

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y error, se utilizaba mucho la frase qu pasara si? Esto produjo fracasos, errores, y discusiones, pero, luego de un tiempo, se empezaron a afinar tres modelos, que otorgaron flexibilidad de compra a los clientes (Anexo 5).

Lo comn en los modelos es que ahora se cobraba por el know-how del lavado en s mismo (tcnica de lavado) y de cmo gestionar el negocio en lo operativo. Esto implicaba una capacitacin al emprendedor-cliente previamente al lanzamiento de la operacin, el abastecimiento de insumos, y una asesora perma-nente en la ejecucin. Haba capacitaciones bsicas, que solo se limitaban a socializar el proceso correcto del lavado del carro y manejar la mquina. Otras eran integrales que miraban fortalezas y debilidades en la parte administrativa, contable, comercial, legal, manejo de inventarios, y se entregaban herramientas como software, manuales, plantillas. Se hacan capa-citaciones desde cinco horas en adelante, que imparta Carlos personalmente.

Una nueva unidad de negocioMuy pronto el comit evidenci la importancia de construir una marca de alto valor para apalancar las ventas, y empezaron a trabajar en un modelo directo para lavar carros a domicilio en Bogot. Para elegir el nombre de marca se empez a pensar en lo que el consumidor quera lograr despus del servicio,

encontrar un nombre vinculado con los beneficios, y que activara en su mente la propuesta de valor. En la lluvia de ideas aparecieron cerca de 15 nombres, entre otros, Limpiox, Baox, CleanWash, ngel, UVA. Ximena coment:

En Colombia siempre que las personas se visten muy bien y se acicalan para un importante evento, tenemos una ex-presin muy coloquial que es: Quedaste como una UVA!

Se pens entonces que los consumidores contrataban la solucin para dejar sus vehculos como una uva, la marca incorporaba la tarea que el comprador quera realizar.

Elegida la marca UVA a mediados de 2010, Ximena empez a trabajar en la imagen de marca y en los diseos para el material de comunicacin. Deba ser de fcil recordacin, que llegara a todas las personas de manera simple, sin textos recargados. Dise un logo con un carro estilo Volkswagen escarabajo, de color verde nen, en un fondo negro. El fondo negro porque los carros muy elegantes, por lo general, eran de ese color, y como queran algo muy simple y limpio para transmitir, se contrast con un fuerte y brillante color verde, por el mensaje que se quera transmitir de limpieza y ecolgico. Los colores (negro y verde), el logo, y mensaje se mantuvieron uniformes en cada

uno de los manuales que se le entregaran a los fran-quiciados, as como en los uniformes de los operarios. Llegar a una imagen de marca definitiva fue un proceso de ir y venir al interior del comit (Anexo 6).

El diseo de las piezas de comunicacin tambin fue iterativo. La publicista, Ximena, haca propuestas que luego se revisaban en el comit, y se hacan ajustes de acuerdo con los criterios y aprendizajes que se iban recogiendo del proceso. Carlos coment:

Analizamos muchos diseos y nos fijbamos en los detalles, por ejemplo el color y el nivel del carro en las piezas. Y como nuestro target en Bogot era estratos 5 y 6, obser-vbamos que encajara ms o menos con los gustos de este segmento.

Y algunos argumentos emergieron (Anexo 7):

El modelo del carro deba ser ms sofisticado, ms pulido. No estilo escarabajo, que era un modelo viejo y popular. El servicio estaba orientado a la limpieza de carros con modelos recientes. Modelos 2000 en adelante.

El verde propuesto inicialmente era un color popular que tambin deba ser modificado. El verde cambi a uno ms mate, una especie de

verde Movistar.

El carro tena alrededor muchas estrellas por el tema de limpieza y brillo, pero al final qued slo una.

Otra de las discusiones consisti en si se deba utilizar la palabra limpieza o lavado, ya que, como deca Carlos, nosotros no podemos lavar una camioneta embarrada, ni el chasis, ni el motor, pues nuestra tecnologa es la expulsin de agua a baja presin. El comit decidi experimentar en la comunicacin y en la primera fase se utiliz la palabra limpieza, pero no tuvo buena acogida entre los no-conocedores, dado que pensaban que era una especie de limpieza por dentro en el carro; de modo que se tom la decisin de utilizar la palabra lavado, que era el concepto que el consumidor conoca.

El comit continu trabajando en detalles operativos de corto plazo, y una de las preguntas que se haba hecho, era si deban operar el negocio con motos o bici-cletas. Carlos empez a investigar el tema y encontr en el mercado un hbrido entre los dos conceptos: el ciclomotor (Anexo 8). Se fabric un Hydrobox especial para UVA (Anexo 9) y se adquirieron los ciclomotores a un costo de $1 200.000 cada uno. Las facturas tenan caractersticas especiales, as como los pendones, los carnets, las tarjetas de presentacin, los stands, etc., todo el material comunicacional era muy uniforme. Y el negocio inici operaciones en julio de 2010 en

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el barrio El Chic de Bogot (Anexo 10), y luego en septiembre en Ibagu, ambos con franquicia UVA.

Meses despus de pautar la Marca UVA, y el concepto de lavado de carros a domicilio en diferentes portales de Internet especializados en franquicias y en la revista Mas Franquicias, apareci en abril de 2011 un artculo en el diario Portafolio anunciando que ProntoWash, muy pronto entrara en el negocio de lavado de carros a domicilio (Anexo 11).

Pronto aparecieron ms clientes buscando la fran-quicia UVA. Uno de esos fueron dos empresarias de la ciudad de Cartagena que adquirieron diez mquinas (Anexo 12), y otro de Guayaquil (Ecuador). El comit advirti que la marca UVA era una especie de vitrina para los clientes. La perciban aspiracional por el target, la imagen de marca, y los costos de los Hydroboxes, que empezaron a venderse, con kit de marca UVA, a cinco millones cada uno. Ahora bien, se decidi en el camino que en caso de que al empresario-cliente no alcanzara, por su capacidad econmica, se le podran vender dos o ms Hydrocajones, pero con su propia marca (Anexo 5), es decir, cuestionando el negocio mismo de crecer a partir de una franquicia de casa matriz.

Carlos empez a pensar que el cuello de botella para el crecimiento era l mismo, ya que haca muchas cosas al mismo tiempo: venda franquicias, estaba al frente de produccin y montaba la unidad de negocio de lavados de carros a domicilio. Adems, continuaba con el negocio de vinos, que le ofreci un salario fijo para trabajar en el proyecto. Deba hacer contra-taciones para la parte administrativa, comercial y operativa, sin embargo, el tema de caja siempre le preocupaba y era un impedimento para tomar este tipo de decisiones. Ximena tambin se encarg del rea comercial de UVA y de las franquicias.

Convocatoria Destapa FuturoDestapa Futuro11 era el programa de inversin social de Bavaria-SabMiller. Tena como fin apoyar el emprendimiento en Colombia y promover la conso-lidacin de empresas innovadoras con impacto social. Era un concurso para emprendedores, que entregaba premios por ms de $3.400 millones al ao para activos fijos. A los ganadores finales, que solan ser unos diez entre ms de ocho mil que se presentaban cada ao, se les reparta una bolsa de unos $1.500 millones de pesos. Con este dinero podan adquirir activos productivos como maquinaria, equipos, tecnologa, etc. Al cierre

11. Iniciativa que desde 2006, haca parte integral de la estrategia de responsabilidad social de Bavaria-SabMiller, compaa Cerve-ra y una de las empresas ms grandes e importantes de Colom-bia.

de 2011, la Fundacin Bavaria haba apoyado la crea-cin de 226 empresas y generado 662 empleos directos a travs de este concurso.

Destapa Futuro y GBHGBH se present a la versin 2011 de Destapa Futuro. Carlos realiz la inscripcin a travs de un formu-lario muy simple y fcil de registrar, todo a travs de Internet, sin que se exigiera un documento formal o un plan de negocio elaborado. Das despus, al cierre de la convocatoria, apareci un aviso donde la funda-cin agradeca la participacin, indicando que eran centenares las empresas que entraban en el proceso de anlisis. El Anexo 13, muestra las fases del programa

Destapa Futuro.

Entramos a participar con 8.500 iniciativas empre-sariales e inicia todo un proceso de filtros, donde primero quedamos entre los 500, luego 300 y final-mente entre los 100, dijo Itlica. Empez entonces un proceso de presentaciones de diez minutos frente a jurados compuesto por altos directivos de Bavaria-SabMiller y la Fundacin Julio Mario Santo Domingo. Con este nuevo filtro quedaron slo 60 proyectos. Aqu hicieron un primer desembolso de capital semilla. Itlica coment: Nos aprobaron un presu-puesto de $54 millones, pero no en efectivo, deba invertirse en activos productivos, no en capital de trabajo. Tambin obtuvieron el derecho a mento-ras o espacios para dialogar sobre los proyectos por una o dos horas, en varias sesiones, con directivos de Bavaria-SabMiller.

Los filtros continuaron. Despus de la presentacin de los 20 mejores, en diciembre de 2011, les informaron que haban quedado entre los diez primeros, donde haba una bolsa por repartir de $1.500 millones. Por ltimo, en la premiacin final, GBH, por su proyecto UVA, le correspondi el primer puesto con una asig-nacin de $258 millones, el mayor valor entregado ese ao entre las diez empresas galardonadas.

Unidades de Negocio Una de las decisiones, a finales de 2011, del comit fue reconocer en la estructura dos unidades de negocio: UVA Siempre Limpio, bajo la cual se prestara el servicio de lavado de vehculos a domicilio; y la venta de Franquicias, lnea de expansin de GBH, que ofreca a clientes emprendedores la opcin de desarrollar la marca UVA en sus regiones, o comprar soluciones de lavado ecolgico a domicilio para que desarrollaran su propia marca.

UVA Siempre LimpioEl flujo de proceso para la prestacin del servicio no era muy complejo (Anexo 14). El cliente haca una

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llamada al centro de operaciones, la operadora regis-traba la cita, y se enviaba al Uvaman (hombres jvenes entre 18 y 30 aos, con nivel de educacin secundaria, y capacitado por GBH), se diriga al sitio donde se encontraba el vehculo con el ticket correspondiente y realizaba el inventario con el propietario del vehculo. Encenda la mquina (sistema de micro-aspersin) e iniciaba el proceso de limpieza, que se haca por partes: se enjuagaba y limpiaba el frente del vehculo, posteriormente el mismo procedimiento se repeta en la parte de arriba, luego laterales, atrs, llantas y por ltimo se aspiraba y limpiaba al interior. Este servicio bsico duraba una hora. Si era un servicio especial, que inclua entre otros el quita rayones, poda durar hasta tres horas. El Uvaman poda, en promedio, atender cuatro servicios por da, y deba seguir los manuales de procedimientos y procesos de una manera estricta.

El valor agregado de UVA, segn Carlos, consista en tres beneficios: flexibilidad, cmodo, y ecolgico (Anexo 15). La flexibilidad se materializaba en lavar el carro donde el cliente lo requiriera, si estaba dentro de la zona de operacin, y poda solicitar un lavado bsico o el combo (polichado, desmanchado, quita rayones, cojinera, etc.). Cada lavado utilizaba cerca de cinco litros de agua y no dejaba charcos.

El Anexo 16, muestra los principales servicios que se ofrecan en Bogot, que se clasificaron de acuerdo a tres necesidades identificadas en el mercado objetivo (estratos 5 y 6 de Bogot)12.

Mantenimiento: Este servicio iba desde una limpieza sencilla exterior hasta el completo, que inclua cojinera.

Proteccin: Servicio que inclua desde una limpieza completa exterior e interna, hasta polichados restauradores (quita rayn) o protectores.

Restauracin: Servicio de limpieza completo que iba desde desmanchado interior hasta revi-talizado de color externo.

Era un servicio amigable con el medio ambiente, con tcnicas de lavado estandarizadas e insumos biode-gradables (silicona, limpiavidrios, champ, etc.) de la marca Simoniz. Sin embargo, Carlos observaba que sus clientes emprendedores cada vez ms iban

12. En Colombia (Ley 142 de 1994), la poblacin se clasifica por clase social, para representar la calidad de vida de una fa-milia y los impuestos que esta debe pagar. Legalmente es estrato ms bajo es el 1 y el ms alto es el 6. Segn el DANE en el ltimo Censo realizado en 2005, el porcentaje por es-trato es el siguiente: clase baja, estratos 1 (22,3%) y 2(41,2%); clase media, estratos 3 (27,1%) y 4 (6,3%); y clase alta, estratos 5 (1,9%) y 6 (1,2%).

a cadenas como el xito a comprar sus insumos, y luego de un tiempo dejaban de hacer los pedidos a GBH. En este sentido, el comit se preguntaba si una va para no perder este flujo, era lanzar una marca de insumos bajo la sombrilla UVA. Carlos ya tena un proveedor colombiano que le haba ofrecido maquilar el producto.

Se podan realizar las reservas por telfono e Internet (Anexo 17). Haba varias formas de pago: efectivo, tarjeta de crdito y pre-pagos. El servicio se pres-taba en automviles y camperos, de modelos 2000 hacia arriba, y que no sobrepasaran una suciedad extrema13.

El Hydrobox

El servicio de UVA se prestaba con el HydroBox, una hidro-lavadora porttil ensamblada por GBH, que se instalaba en la parte de atrs del ciclomotor. En el HydroBox estaba el sistema elctrico de expulsin de agua de baja presin, y las herramientas que se reque-ran para la limpieza de un automvil: un tanque de agua de diez litros, una pistola eyectora, una aspira-dora e insumos de limpieza de la marca Simoniz. Por lo novedoso del sistema, no se conoca que existiera una licencia ambiental para operar este negocio.

En la Tabla 1 se muestran algunos nmeros de la operacin potencial de un Hydrobox.

Hydrobox en operacin 1

Ingresos

Das trabajados al mes 24

No. de servicios al da por mquina 4

Servicios al mes 96

Precio promedio por servicio 21.600

Ingresos mensuales 2.073.600

Egresos mensuales 1.464.715

Utilidad operacional/mes 608.885

Utilidad operacional/ingresos 29,4%

Tabla 1. Productividad de un Hydrobox

Los clientes de UVA

El servicio de limpieza a domicilio de UVA Bogot estaba enfocado a los estratos socioeconmicos 5 y 6. A comienzos de 2012, en Bogot, solo operaba en el barrio El Chic. Los clientes eran personas natu-

13. Se llama suciedad extrema a carros que necesiten quitar el barro y la mugre acumulada por meses, con grandes y fuertes salidas de agua, y que por tanto dejen suciedad en el sitio de lavado

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rales propietarias de al menos un automvil, entre los cuales se incluan jvenes profesionales o padres de familia con edades que oscilaban entre los 25 y 55 aos.

El comit los haba clasificado en tres categoras segn algunos comportamientos de consumo:

Clientes Express: Personas jvenes con mlti-ples ocupaciones, sin tiempo, en bsqueda de servicios prcticos y rpidos que se ajus-taran al ritmo de sus vidas. Este cliente tena hbitos moderados de aseo con su vehculo y en promedio lo lavaba una vez por mes (cada 4 o 5 semanas), tomando slo un servicio especial durante el semestre.

Clientes Gold: Personas exigentes, detallistas, meticulosas, amantes de la comodidad y en busca de mostrar su buen gusto a travs de su vehculo. Lo lavaba dos veces por mes, y cada dos meses peda un servicio especial.

Clientes UVA: Clientes leales. Tenan hbitos intensos (heavy users) de aseo con su veh-culo. En promedio lo lavaban tres veces por mes, tomando cada mes un servicio especial.

El comportamiento de consumo por tipo de cliente se presenta en la Tabla 2.

Ejemplo UVA Bogot

Cliente Express Cliente Gold Cliente Uva

Servicios promedio/semestre

5 servicios completos

1 servicio polichado

9 servicios completos

1 servicio poli-chado econ.1 servicio des-manchado

1 servicio cojinera tela

12 servicios completos

2 servicios polichado econ.

1 servicio poli-chado B.Esp2 servicios cojinera tela 1 servicio desmanchado interior

Ventas del semestre/cliente

$130.000 $322.000 $551.000

No. De servi-cios/semestre 6 12 18

Precio prome-dio/servicio $21.600 $26.800 $30.600

Servicios pro-medio/mes 1 2 3

Tabla 2. Comportamiento tpico de los clientes Uva Bogot para un semestre

Se haban hecho experimentos con volanteo para buscar puntos calientes y definir los diseos de comunicacin adecuados (Anexo 18). Por ejemplo se encontr que una tienda, que haba aceptado colocar material publicitario de UVA, cerca del teatro Nacional La Castellana, era de donde vena un mayor nmero de clientes.

En diciembre de 2012, el servicio bajo la marca UVA se prestaba en Bogot (operacin directa), Cartagena (franquicia), Barranquilla (franquicia), Popayn (fran-quicia) e Ibagu (franquicia). Haba oportunidades de expansin en Medelln, Bucaramanga, Cali y Barran-quilla. Ya se haban vendido soluciones de lavado ecolgico en otras ciudades colombianas y cuatro mquinas con marca blanca en Guayaquil y Quito (Ecuador) (Anexo 19). La base de Bogot se haba tras-ladado muy cerca al Barrio San Martn Norte, a una casa ms grande, que tuviera espacio suficiente para crecer y seguir atendiendo el mercado creciente en la zona de la Calle 72 hasta la calle 116 y desde la carrera 7 hasta la avenida Suba.

Las FranquiciasEsta unidad de negocio ofreca a los clientes empren-dedores la opcin de desarrollar su propia marca para el de lavado de autos a domicilio, un cambio impor-tante de mentalidad, ya que la inercia de MAWA los haca pensar en solo vender franquicias con la marca de casa matriz UVA. Pero el comit haba trabajado en hacer la propuesta lo ms flexible posible:

Opcin A: Se venda la franquicia con la marca UVA, que era aspiracional. Se ofreca exclusi-vidad de la marca por ciudades capital, pero se comprometa a comprar al menos seis Hydro-boxes para atender el mercado. Requera de un buen perfil empresarial y econmico en el fran-quiciado. Reciba inclusin a la pgina Web de UVA, material promocional, seguimiento a las estrategias de mercadeo, y el acceso a un CRM en la nube. Haba un acompaamiento integral. Deba pagar regalas y los Hydroboxes, junto con el kit inicial de marca tena un precio de $5 millones.

Opcin B: Se venda un Hydrocajn puro y simple, sin franquicia, al empresario que vea en la propuesta de GBH una oportunidad de negocio para generar ingresos extras. El producto se personalizaba al mximo para que le llegara listo para usar al emprendedor (Anexo 20). GBH, apalancndose en la expe-riencia de varios aos, le ayudaba a construir su

propio sello (Anexo 21). Se ofreca una capa-citacin avanzada y asesoramiento durante un tiempo, y se entregaba con un kit inicial. GBH

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poda vender maquinas a otros empresarios de la ciudad, es decir, no haba exclusividad, y continuaba vendiendo los insumos al empren-dedor-cliente. El pedido mnimo era de dos mquinas. El precio que se cobraba era de $3 millones por Hydrocajn. El 80% de las ventas de esta divisin provenan de esta modalidad.

Opcin C: Se venda el Hydrocajn en bruto, en color amarillo o blanco, o, con la marca del cliente, ms una capacitacin bsica. No se entre-gaba ningn kit inicial. No haba obligacin del emprendedor-cliente de pagar regalas, ni comprar insumos, ni rendir cuentas. El pedido mnimo era de dos mquinas. El precio era $2 millones de pesos por Hydrocajn.

Cada cliente deba procurarse por su cuenta el veh-culo (ciclomotor, bicicleta, moto), aunque GBH recomendaba un proveedor de ciclomotores. Lo que se haba observado en ciudades intermedias, como por ejemplo Montera, entre otras, era que iniciando con dos mquinas, el negocio de los emprendedores despegaba rpidamente por virtud de un rpido boca-oreja, lo que haca que luego de unos pocos meses, se hicieran compras de repeticin o llamaran otros emprendedores.

El dolor de cabeza de los emprendedores era el operario, o lo que para UVA era el Uvaman, tanto por su capacitacin, destrezas, actitud y rotacin. Algunos emprendedores ya haban tirado la toalla por causa de la actitud, aptitud e inestabilidad de los operarios. Carlos mencionaba al respecto:

Los emprendedores-clientes me llaman y lo primero que me dicen es que el negocio es buensimo, pero que los operarios les rotan mucho, y que hay una alta dependencia frente a ellos, como si tuvieran el poder de negociacin. Algunos operarios incluso dicen expresamente que lo que les interesa es la caja y no que les coticen a salud y a pensiones. Le negocian duro al emprendedor y luego se van sin avisar, y se desvanece la capacitacin. Son el 40-50% de los costos de operacin. Ahora bien, en Bogot pueden tener propinas de unos $3.000 pesos en promedio por lavado.

Carlos, por su lado, consideraba que la diferenciacin de GBH era la capacitacin y la asistencia que se daba al emprendedor-cliente para que arrancara con el negocio, as lo dirigieran a un target diferente al de UVA, ya que el perfil tpico de los emprendedores era de estratos dos, tres y cuatro, que operaban las mquinas cerca de su residencia y con quienes haba que romper ciertas resistencias a adoptar el producto (Anexo 22). Haba una capacitacin bsica que vena incluida dentro del precio de las mquinas, y otra avanzada que deba contratar por aparte.

Se ofreca un software en Access diseado por Carlos en el que se manejaban bases de clientes, facturacin, y que haca cruces de informacin, y se entregaba dependiendo del nmero de mquinas que pidiera el cliente. En la opcin A se entregaba siempre. Para las opciones B y C, los que compraban, por ejemplo, diez mquinas el software se negociaba. Pero si compraban dos mquinas el software vala $2 millones. Este aplicativo era distinto de un CRM en la nube que GBH haba adquirido para la operacin de UVA y sus franquicias.

Tambin se ofreca el servicio de call-center a los fran-quiciados UVA, pero la experiencia haba mostrado que preferan gestionar directamente su base de datos. De otro lado, los franquiciados UVA se quejaban por tener que pagar regalas, incluso, varios de ellos incumplan, estaban en mora, y uno de ellos ya le haba hablado seriamente de terminar el contrato y devolverle las mquinas, indicando que el desgaste operativo es muy alto, los operarios no duran, y no veo el soporte a cambio de las regalas.

La competenciaCarlos consideraba que en los lavaderos tradicio-nales no haba polticas de calidad, prestaban un mal servicio al cliente, y el empleo era informal, y consu-man en promedio 80 litros de agua por vehculo (Anexo 3). De hecho, la idea del lavado ecolgico surgi en parte, por la incomodidad visceral que senta Carlos cuando vea la forma en que se desperdi-ciaba agua en estos lavaderos. Deca:

Empec cuestionando las prcticas de los lavaderos tradi-cionales: desperdicio de agua, el alto costo fijo de un local, la mala presentacin de los lavadores y la informalidad en la contratacin. A los operarios les pagaban a destajo, les daban entre el 20 y 30% del valor de cada lavada, y nada ms.

Y continu:

Cuestionar las prcticas tradicionales nos ayud a encon-trar un producto y un modelo de negocio innovador. Es-tamos cambiando un sector que viene funcionando de la misma manera desde hace 20 aos. Estamos creando un nuevo mercado.

El precio de un lavado bsico estaba entre $10.000 y $15.000 en un lavadero tradicional, lo que lo haca ms barato que el lavado a domicilio de UVA. Carlos consideraba que, mirando las cosas desde el punto de vista del consumidor, ste estara dispuesto a pagar un sobre-precio por la flexibilidad, la comodidad y el atributo ecolgico. Sin embargo, en la prctica no era tan claro y an los consumidores se resistan a pagar ms por el lavado a domicilio.

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Haba hecho un paralelo y saba que en Bogot, en la zona de cobertura de UVA, el que solicitaba comida a su hogar ya estaba habituado a pagar entre $2.000 y $3.000 pesos por el servicio a domicilio. Aqu, uno de los retos fundamentales es aprender a leer correcta-mente el lenguaje del consumidor, deca Carlos.

Adems, un poco ms de las 20 que fueron competi-dores de MAWA y que operaban en los parqueaderos en Colombia, colocaban un escudo ambiental para atraer a los clientes, algo que segn l no era an creble, con el ingrediente que el servicio fallaba por la falta de procedimientos, operarios mal capacitados, que en ocasiones dejaban los carros sucios, los vidrios grasosos y clientes insatisfechos. Carlos coment:

A m no me preocupa la competencia. Mire, por ejemplo, despus de que anunciamos y empezamos a trabajar con nuestra marca UVA, ProntoWash anunci, hace ms de un ao y medio! que entrara a este negocio de lavado a domicilio y no los hemos vistos por ah. Lo que realmente me preocupa es la cultura de la gente, el consumidor, tene-mos que educarlo. Entrar a cambiar percepciones es muy difcil, y la gente nos asocia con las mquinas y operarios que proliferan en los centros comerciales y parqueaderos, con las cules, tengo el supuesto, no han tenido muy bue-nas experiencias. Nuestro servicio es distinto, tiene un ma-yor nivel, especialmente por las condiciones que le damos al Uvaman.

Por tanto, montar el negocio de lavado de autos a domicilio con un proceso ambiental de verdad, era realmente un reto grande para UVA, especialmente por la inversin que deba realizarse en cambiar la cultura y la percepcin de este servicio en los clientes potenciales. A finales de 2012, UVA tena 18 mquinas, pero solo estaban operando cuatro. El comit estaba convencido de que lo que disparara el negocio sera el boca-oreja entre los mismos consumidores, y se preguntaban cmo activarlo. Carlos mencion:

Hacer un Groupon para que nos prueben no me garantiza muchas llamadas, y ya lo pude comprobar. Competencia como Mr. Splash hizo un Groupon, y me enter que des-pus de cuatro meses les tomaron 60 servicios, eso no es nada, eso es lo que debe hacer una mquina en 16 das. No creo que esta sea una va adecuada para activar el voz-a-voz.

En la fabricacin de mquinas, Carlos haba detec-tado que en Colombia empezaba a emerger un competidor que tena sede en Medelln, y los clientes ya empezaban a compararlo en trminos de precio y tecnologa. Carlos empezaba a preguntarse si deba incluso realizar todo el proceso de ensamble en China, donde segn sus clculos podra bajar los costos de produccin a la mitad. Sin embargo, por ahora, por la curva de aprendizaje y la experiencia, la calidad y

el desempeo de los Hydrocajones de GBH era muy superior. Y frente a la actitud de la competencia, Carlos mencion:

Un da me llamaron diciendo que eran de una emisora, in-cluso hablaba un tipo con voz de locutor y me empezaron a hacer preguntas del negocio, y me di cuenta que era la competencia que deseaba sacarme informacin. En otra oportunidad llamaron supuestamente de una universidad para sacarme informacin. Tambin me llam un tipo mal hablado diciendo que era de Planeta Verde y le dije que tranquilo, que me dijera qu necesitaba. Se revel, me dijo que era ex funcionario de ProntoWash, que quera una mquina, pero que por tres millones era muy cara y que l quera fabricarla por su cuenta.

El Anexo 23, muestra algunas de las empresas compe-tidoras que operaban en la ciudad de Bogot.

Recurso Humano en GBHGBH contrat un coordinador comercial para UVA para que trabajara convenios con empresas, pero renunci poco tiempo despus. La retencin del operario, que el comit decidi llamar Uvaman, era un elemento crtico, ya que tenan una alta rotacin, a pesar de ofrecerles el salario mnimo con todas las prestaciones, ms algunos incentivos monetarios por cada lavado y las propinas que les entregaban los clientes. Era comn que los clientes llamaran a solicitar servicios, dado que el negocio empezaba a despegar y a ser reconocido, pero por la rotacin de los Uvamen, no se podan atender adecuadamente. Carlos dijo:

Para UVA empezamos con una flotilla de cuatro ciclomo-tores debidamente equipados, y nuestro reto es empezar a multiplicarla lo ms rpido posible. Pronto tendr unas 20 ya montadas. Sin embargo, hasta no fortalecer la zona de Chico, entre calle 72 y 116, y entre la carrera sptima a la autopista, no montaremos otras bases de operacin. No tiene sentido la replicacin del modelo hasta que la base piloto no se perfeccione. Mi problema principal es el Uvaman.

A mediados de 2012, ya trabajaban de tiempo completo en GBH siete personas, que iteraban entre la venta de mquinas con y sin franquicia, y la operacin de UVA, la unidad de lavado de carros a domicilio, que ya llevaba ocho meses de operacin y apenas cubra el punto de equilibrio. Ximena haba renunciado para continuar sus estudios de publicidad en Argentina, y se haba contratado a Eliana Escobar, una ingeniera qumica, para que administrara de manera especiali-zada la unidad de franquicias. Itlica apoyaba labores administrativas, pero solo a tiempo parcial, ya que trabajaba para una empresa minera, que permita un flujo de caja adicional para los gastos del hogar.

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Las finanzas de GBH Para finales de 2012, la divisin de franquicias, luego de dos aos de trabajo, empezaban a reaccionar; las ventas mensuales de la unidad de franquicias (en promedio para 2012) haban sido de $40 millones, con un margen operativo cercano al 40%. Sin embargo, en los ltimos meses pareca estar repuntando y en un mes haban alcanzado $80 millones mensuales, pero haba fuertes fluctuaciones de mes a mes. La unidad de lavado de carros a domicilio tena ingresos ms estables y venda unos tres millones mensuales. Carlos pensaba que 2012 cerrara con unas ventas totales de $600 millones, de las cuales unos $480 millones seran de la venta de marcas blancas a emprende-dores-clientes.

Carlos mencionaba que en la empresa haba recursos propios por cerca de $360 millones, algo as como $100 millones de pesos que haba invertido y los $258 millones del premio Destapa Futuro. La empresa no tena ningn tipo de deuda, incluso, las que tena con los accionistas, ya haban sido saldadas. Los inven-tarios permanecan cercanos a los $60 millones. Los estados de resultados de 2010 y 2011 haban mostrado prdidas, pero ya se vislumbraba un 2012 con utili-dades.

Los costos fijos mensuales de GBH eran de $16 millones. La mayor preocupacin del comit direc-tivo y de comercializacin era el bajo crecimiento y la rentabilidad de UVA. Requera de una alta supervi-sin por la va del control de los operarios, la gestin de insumos y el registro de citas con los clientes: el 98% de la operacin era va llamadas telefnicas con pago en efectivo al Uvaman despus del servicio. Era una carga operativa alta, desgastante, de bajsimo margen, que incluso absorba tiempo valioso del negocio de franquicias. Carlos se cuestionaba mucho si deba continuar con esta operacin bajo GBH.

En Colombia, el parque automotor era de seis millones de vehculos, pero los estudios de GBH indicaban que el mercado potencial para UVA era unos 811.000 a nivel nacional14. La empresa haba definido la meta de atender el 10% de su muestra segmentada. Las metas de crecimiento de esta unidad de negocio, se haba establecido por fases. La primera se haba definido de la siguiente manera: ocho bases de operaciones en Colombia (cuatro en Bogot, una en Barranquilla, Cali, Medelln y Bucaramanga). Cada base con 20 mquinas. En el Anexo 24 se muestra una proyeccin de ventas para UVA. Y para el crecimiento, Carlos haba concebido tres escenarios (Anexo 25) y pensaba que estos datos le serviran para atraer inversionistas

14. Datos proporcionados por los estudios realizados dentro de GBH

que con capital y talento apoyaran un crecimiento ms rpido y agresivo.

En el escenario conservador, se realizaban cuatro servicios por da/uvaman. La empresa trabajaba 24 das al mes (de lunes a sbado). En consecuencia, la capacidad era de 96 servicios/mes por cada mquina en operacin. Esto implicaba, que para desarrollar una base de operaciones de 20 mquinas se requerira al menos unos 1.000 clientes, en el extremo de que todos fueran express.

Costos y mrgenes asociados por servicio y bases de operacinPor cada servicio bsico prestado, los gastos de venta directos representan entre un 36% a un 50%. Para el servicio especial los gastos de venta representaban entre un 25% a un 45% (Tabla 3). Para un lavado bsico se pueden ir unos $1.000 pesos de insumos, y el margen operativo por mquina puede ser del 38%, deca Carlos. Los otros costos asociados a cada base de operaciones no superaban el 11% de las ventas en promedio, ya que stas tenan cierta fluctuacin mes a mes: mantenimiento preventivo y gasolina, rubro no mayor a un 1.5% de las ventas, salarios administrador/supervisor cercanos al 5% de las ventas, el arriendo del 2.5% de ventas, y comunicaciones y servicios el 2% de las ventas.

Servicio Bsico Servicio Especial

Insumos de lavado 6-10% 6-10%

Mano de obra 30-40% 19-35%

Tabla 3. Estructura de gastos por servicio

Decisiones de impacto sobre el crecimiento de GBHCarlos vea con orgullo que para finales de 2012, ya tena 200 mquinas operando activamente en Colombia, con 60 emprendedores-clientes al frente de una solucin de lavado ecolgico y generador de empleo en sus ciudades. La gran mayora se haba enterado de GBH por va de portales de franquicias en Internet, y por el boca-oreja, una vez empezaban a operar las mquinas en la ciudad. Sin embargo, el comit se preguntaba qu otras vas utilizar para atraer clientes nuevos y aumentar las ventas, dado que la capacidad de produccin ya llegaba a unas 500 mquinas mensuales.

De otro lado, frente a sus ingresos como directivo de su propio emprendimiento, Carlos reflexionaba:

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No quiero vivir lo que pas en MAWA: que cuando la em-presa tena plata nosotros pasbamos la cuenta de cobro pero no haban sueldos. Tampoco es justo para la empresa que si entran $100 millones, yo le saque $100 millones. Debo encontrar un punto de negociacin con la empresa, esto es algo que tiene que organizarse. Ahora le saco a la empresa unos $6 millones mensuales, y depende de lo que se venda mes a mes.

La empresa necesitaba fortalecer su recurso humano. Carlos dijo:

Le tena mucho miedo a contratar talento porque crea que costaba mucho, y hoy en da me doy cuenta que cuando uno contrata gente talentosa no duele, porque eso se ve reflejado en productividad. Se han construido cosas intere-santes en estos ltimos meses, se premian las personas por productividad. Los incentivos han ayudado mucho, pero parece que no es suficiente.

Eliana, por su lado, estaba dando resultados en ventas en la unidad de franquicias, tena un gran poten-cial, buena actitud, estaba muy comprometida con GBH. Se ganaba cerca de dos millones mensuales ms las comisiones, que le podan duplicar el salario. Sin embargo, haca pocos das haba presentado su renuncia, aduciendo que le haban ofrecido un cargo comercial mejor remunerado en una multinacional de aparatos elctricos. Carlos se preguntaba cmo retener el talento desde una empresa pequea, adems, cuando haba invertido tiempo y dinero en formarla en conocimientos y habilidades. Esto lo haca pensar si vala la pena o no contratar otra persona y formarla en este cargo: les doy flexibilidad en sus horarios, adems los formo y despus me los quitan.

El plan de expansin era una preocupacin perma-nente del equipo directivo. Carlos coment:

Tengo claro que no voy a volver a los parqueaderos de nin-gn tipo, los costos de arriendo son altsimos. Lo primero que tenemos que definir es que velocidad queremos im-primirle al plan de expansin. Si queremos una velocidad que es la misma del negocio pues no necesitamos inver-sionistas ngeles, la verdad, es que para tener ahora $50 o $100 millones, no necesitamos un ngel, la empresa no tiene deudas y tiene como apoyarse a capital. Uno de los dilemas ahora es cmo financiar el crecimiento.

Y luego de meditar un poco, continu:

Ahora bien, queremos un inversionista, por ahora, solo para la divisin UVA. El que nos encantara es aquel que sea estratgico que vaya mucho ms all del dinero, que se enamore de UVA y apoye la operacin abriendo puertas, aportando su red de contactos, su capital social y su talento directivo. Que nos ayude a construir alianzas, marca, a po-sicionar el negocio de una manera ms rpida. Si no llega

este perfil, est claro, que llegue con uno o dos millones de dlares para imprimirle al negocio una rpida expansin.

De acuerdo con unos estudios realizados, se haba definido que para iniciar una internacionalizacin, el primer pas en el cual aterrizar deba ser Mxico y a travs de un distribuidor all y se preguntaba si para la internacionalizacin el negocio era por la va de UVA o de la unidad de franquicias. Otras opor-tunidades afloraban, por ejemplo, un empresario del sector asegurador, le haba propuesto utilizar a los Uvamen como vendedores de seguros para auto-mviles, tendran la posibilidad de ofrecer el seguro obligatorio SOAT a los clientes de UVA. El comit directivo y de comercializacin, desde su inicio, vena explorando la ampliacin de la tecnologa de aplica-cin de lquidos livianos con baja presin en otras categoras de servicios o productos, pero an no apareca un camino claro en este sentido.

Estas ventanas de oportunidad llevan a Carlos a reflexionar sobre sus motivaciones.

Quera ser ingeniero mecnico para hacer mquinas, que-ra disear y crear cosas nuevas, lo que realmente me im-portaba era que poda crear algo nuevo. Mi reto era inven-tar cosas. La mquina de lavado fue una de otras. Pero tambin me gusta dar la mano, generar empleo, y soy un fantico del cuidado del medio ambiente. Quera una m-quina que ahorrara agua y aportar a un cambio cultural en los consumidores. Ese era parte de mi objetivo y visin al comienzo. No era solo el dinero lo que me mova.

Carlos empez a trabajar en un plan de negocios para inversionistas potenciales. El resumen ejecutivo lo finaliz con el siguiente prrafo:

La propuesta para el inversionista est establecida con un mnimo de participacin accionaria del 45%. El valor de las acciones, de acuerdo con el potencial del plan de expan-sin, es de 6.500 millones de pesos. Esta negociacin con-llevar a un modelo asociativo para conformar la sociedad UVA Colombia S.A.S entre Global Blue Hydros S.A.S y el inversionista. La propiedad de la marca UVA siempre limpio sera trasladada de GBH a la nueva sociedad. GBH manejara la proveedura permanente de equipos, in-sumos, uniformes y material POP con UVA. Adems firma-ra un contrato de prestacin de servicios con esta nueva firma con opcin de renovacin anual para realizar el mon-taje de las bases y la administracin del negocio.

Tambin pensaba en la posibilidad de que llegara algn inversionista que le ofreciera el dinero requerido para una rpida expansin, tal y como ya haba vislum-brado en algunas conversaciones, pero a cambio le pedan el control sobre la propiedad, es decir, que, como emprendedor, quedara con una porcin mino-ritaria del negocio que construy durante tantos aos.

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Anexo 1

Aparatos desarrollados por Carlos Mayorga

Mquina para Lavado de Huesos Humanos (2001).

Modelo de las mordazas superior e inferior de aluminio que soportan el recipiente de acero inoxidable.

Mquina Barredora de calles Ecolgica (2011).

Prototipos iniciales, pruebas de ruta y primer lote. Para Interaseo Ibagu.

Anexo 2

Modelo de negocio MAWA

Lavado express en puntos fijos parqueaderos conjuntos residenciales (2005-2009)

Compitiendo contra ProntoWash

Fuente: Documentos internos de GBH

Anexo 3

Lavadero tradicional

Fuente: GBH. Lavadero tradicional.

Anexo 4

Primeras ideas de mquinas para lavado de carros a domicilio

Fuente: Documentos internos de GBH

Anexo 5

Paquete vendido al emprendedor-cliente

CON SU PROPIA MARCA

Franquicia CON MARCA UVA

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Fuente: Documentos internos de GBH

Paquete inicial entregado a un emprendedor-cliente

Fuente: GB

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Anexo 6

Algunos verbatims de las discusiones del comit acerca de la imagen de marca

Me parece que los colores son un poco burdos si tenemos en cuenta el segmento high end al que queremos dirigir esta propuesta. Mire ese verde ma, que no combina con el color uva alre-dedor de la palabra, adems, est muy grueso el borde, reducirlo un poco.

Pngale el mismo verde que tena la mquina por dentro, es un verde elegante, le llaman verde Movistar; me parece importante este color si para transmitir el concepto ecolgico.

La verdad el tema ecolgico no funciona en Colombia, Mawa dur cinco aos tratando de vender el atributo verde y a la gente no le inte-resaba, quieren ver mucha agua vertida en sus carros, adems, si perciben que se utiliza poca agua, piensan que les vamos a rayar el carro. No hay conciencia del ahorro de agua en Colombia todava, y no es creble an que se lave un carro con poca agua.

Tratemos de transmitir la idea del lavado de carro a domicilio sin muchas palabras, eso es lo que se utiliza ahora, transmitir un mensaje sin palabras, ms bien con imgenes, la gente es mucho ms visual y captar la atencin de la gente con imgenes, transmitiendo la idea. Vamos bien.

El blanco hay que mantenerlo porque es el nico reflectivo que nos queda, porque la decisin de meter ese verde y ese morado bsicamente era porque no hay mucha variedad de reflectivos, y en verde y morado slo tenamos eso. Pero no importa, podemos renunciar a eso y dejar slo el blanco como reflectivo (nocturno). Si estoy de acuerdo que sea un negro con un rojo para dar una imagen elegante.

Ok. Pero sigo con los colores, el negro me gusta porque representa elegancia y alta gama en los carros. Sin embargo, ese verde no combina ni tampoco el color uva. Hay que decirle a la publi-cista que compre una botella de vino tempranillo, lo sirva y ese es el color que sale con el negro, es un rojo elegante.

Me parece que la marca UVA haciendo splash o duchando el carro sera algo importante para agregarle a la imagen. As ponemos en letras

lavado a domicilio, y la imagen representa que es para carros, y no nos confunden con lavado de tapetes o de muebles o cosas as. Tener un

carro como imagen y luego poner la palabra carro es redundante.

No pongamos delivery car wash, es en ingls, prefiero frases en espaol, valdr la pena en ingls? Nos dar ms sofisticacin? Por qu no ponemos slo lavado a domicilio en espaol? Excluimos la palabra carro y la figura de un carro duchndose irradia la idea de que se trata de carros.

Para que la marca UVA se incorpore en el discurso del vendedor o del que lava el carro, el operario, que cuando entregue el carro le diga al cliente: Le dej su carro como una uva. En Colombia tiene esa connotacin: espectacular! S eso est muy bien: que se trate de una marca que suene relacionada con el servicio mismo, que se incorpore en el dilogo o conversacin del que lava y el cliente.

Parece que carro es ms bien femenino, busquemos otra figura ms neutral en el gnero. Y me gustara un diseo de carro ms moderno, aunque tiene la apariencia de divertido, creo que debe tener ms elegancia, hay que disearlo pensando en el segmento alto, cuando lo est dibujando imagnese un tipo alto, sonriendo y con una corbata de US$ 300.

Interesante esa idea para la pgina Web, lo que quiero es atraer trfico en dos segundos, que es el tiempo que tengo de exposicin en un banner o en un conjunto de marcas entre mltiples fran-quicias en un mismo sitio Web. Cmo transmito la idea de un negocio para la gente, el negocio del lavado de carros a domicilio en un banner dentro de 100franquicias.com, y que luego vayan a nuestro sitio.

Fuente: GBH.

Anexo 7

Evolucin del logo del servicio de lavado de autos a domicilio, luego de las discusiones en el comit (este proceso dur cerca de un mes)

Fuente: Documentos internos de GBH

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Anexo 8

Ciclomotor UVA - Un hbrido entre bicicleta y motocicleta, de bajo costo

Fuente: GBH.

Anexo 9

Hydrobox

Fuente: GBH.

Anexo 10

Modelo UVA - Lavado especializado de autos a domicilio

Fuente: Documentos internos de GBH

Anexo 11

Artculo de Portafolio (abril de 2011)Anuncia el ingreso de ProntoWash al lavado a domicilio

Fuente: Portafolio.co

Anexo 12

UVA Cartagena

Fuente: GBH

Anexo 13

Fases del programa Destapa Futuro Premio 2012 (igual proceso para 2011)

Fuente: www.redemprededoresbavaria.net

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Anexo 14

Flujo de proceso de la prestacin del servicio

Fuente: Documentos internos de GBH.

Fuente: documentos internos GBH.

Anexo 15

Caractersticas del servicio

Anexo 16

Servicios con precios ofrecidos por UVA Bogot (Noviembre de 2012)

Fuente: Volante proporcionado por la empresa.

Informacin adicional: En un lavado bsico de $18.000, el costo de los insumos es de $1.200. En un lavado con polichado de $60.000, el costo de los insumos es de $6.200. Y el tiempo de ejecucin del operario en un bsico es de una hora y cuarto, y en un especial de dos horas y media, ms el tiempo muerto para ir al otro lugar.

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Anexo 17

Pgina Web de UVA Siempre Limpio

Fuente: www.uva.com.co

Anexo 18

Volantes y materiales promocionales UVA

Fuente: GBH.

Anexo 19

Lugares donde operan soluciones de lavado ecolgico de GBH

Anexo 20

Modelo de venta de unidades de negocio con marca propia

Anexo 21

Emprendedores que construyen su propia marca

Anexo 22

Extractos de entrevistas a emprendedores clientes potenciales (2012)

Carlos

Yo creo que la gente prefiere lavar el carro tambin por debajo, por fuera est bien, pero por debajo no con este sistema. Quedan mejor lavados en un lavadero tradicional. Porque por fuera puede estar muy limpio y por debajo podrido, entonces pues no. Sin embargo, por comodidad le puede interesar a otro tipo de clientes, los que viven muy ocupados, y adems, ests en tu propio ambiente y no tienes que esperar dos

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horas sentado en un lavadero. Un problema puede ser que en los conjuntos residenciales la administracin no de los permisos, y no estoy seguro de que en la calle la alcalda autorice lavados.

Augusto

Me parece porque la gente no tiene tiempo de ir a lavarlo, esto es perder por lo menos una hora el fin de semana si no hay turno. Yo conozco un negocio de estos donde lavan con una hidro-lavadora y lo utilic dos veces nicamente porque el carro me qued muy mal lavado, porque esas mquinas no tienen mucha presin y no levantan el barro. Antes de meterme tengo que conocer muy bien el negocio y parte de lo que tengo que hacer es ver que ya funciona en otro lado. Me preocupa mucho el monto de la inversin, la carga laboral y los riesgos operativos, como por ejemplo los rayones y el comportamiento de los operarios.

Cristina

Cuando la gente lleva a lavar el carro pierde tiempo. Sin embargo, en el caso mo, por ejemplo, no me gustara que lo lavaran en mi casa, sino que fuera alguien reco-giera el carro y lo llevara a un sitio adecuado. Porque eso utilizara aguas sucias, tendran que garantizar que no van a dejar residuos, ni charcos, ni jabones porque en los conjuntos por ejemplo no dejan lavar carros por esto. Veo que este es un negocio bueno siempre y cuando no contamine.

Ana Mara

Me gustara que me lavaran el carro a domicilio por ahorro de tiempo. De este servicio esperara rapidez, eficiente, buen precio. De todos modos, me parece que como negocio puede ser difcil ya que la gente es muy desconfiada y no va a querer que un extrao vaya a la casa, y fuera de eso entregarle las llaves del carro. Qu pasa si el operario le raya el carro a un cliente?

Diego

Es un negocio bueno porque no requiere mucha inver-sin y porque a la gente le gusta que el carro siempre est limpio. En cuanto a negocio, mirara la zona donde va a funcionar, que no haya mucha compe-tencia, y tener mucho cuidado que los operarios no rayen los carros porque eso puede traer problemas. Y si la propuesta es lavar un carro con cinco litros, no es eso muy poquito? No quedar mal lavado? Conozco gente que le gusta ver el chorro de agua grande y duro sobre el carro, y le produce la percepcin de que qued bien lavado.

Andrea

Yo creo que la gente no se siente cmoda con alguien extrao en la casa. La seguridad es un tema que preo-cupa a la gente. Imagnese darle las llaves del carro a un desconocido para que lave el carro en la calle. Pero me parece interesante porque trabaja con productos ecolgicos y no deja charcos.

Arnulfo

Me parece interesante porque es un servicio rpido, eficiente y a buen precio para el usuario. El problema es que es una mquina de baja presin y no se puede lavar el carro por debajo, y en este sentido queda mejor en el lavadero tradicional. Pero de otro lado, a la gente no le gustan las colas del lavadero tradicional. Unas por otras.

Anexo 23

Algunos de los competidores en Bogot (2012)

Fuente: GBH.

Fuente: GBH.

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Anexo 24

Proyecciones de ventas. Realizadas a finales de 2011 El ao 1 corresponde a la proyeccin para 2012

Fuente: GBH.

Anexo 25

Modelos de crecimiento UVASupuestos base (construidos a finales de 2012)

Fuente: GHB.