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Gestion de projets agiles avec Scrum
Cycle de formation « base »
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Pierre NEIS
• Scrum Coach http://managingagile.blogspot.com/
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LE JARGON DE SCRUM
①
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Le Jargon
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Sprint: Est une itération
Backlog: Est une liste de tâches ouvertes
Product Backlog: Est une liste d’items ouverts pour livrer le produit
Sprint Backlog: Est une liste de tâches ouvertes attribuées au Sprint
L’EQUIPE ou la Development TEAM: C’est l’équipe de développement
La Scrum Team: C’est l’ EQUIPE + le ScrumMaster + le Product Owner
Estimation Meeting C’est la réunion d’estimation
Sprint Planning Meeting C’est la réunion de planification de Sprint
Daily Scrum ou Stand-up Meeting C’est la réunion journalière de 15’ où l’EQUIPE inspecte et adapte, coordonne son effort.
Sprint Review ou Revue de Sprint C’est la réunion de fin de Sprint où tous les acteurs deu projet se retrouvent pour inspecterles délivrables du Sprint.
Rétrospective C’est la réunion d’inspection et d’adaption de la Scrum Team.
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Objectif
• Comprendre les fondamentaux de Scrum
• Savoir utiliser les outils de Scrum
• Être en mesure de démarrer votre projet Scrum
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Périmètre
• Historique
• La théorie « Scrum »
• La Philosophie agile
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Le modèle “Grandiose” de Winston Royce
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“Je crois en ce concept, mais la mise en œuvre est risquée et invite l'échec.”
Winston W. Royce, “Managing the development of large software systems”, Aug 1970
Un modèle de “Phasagesimple” pour faire face aux exigences règlementairesaméricaines de DoD.
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Nous perdons la course de relais
• “ L’approche “course de relai” du développement de produit… peut entrer en conflit avec les objectifs de vitesse maximale et de flexibilité. A contrario, une démarche holistique ou « rugby » où une équipe essaie d’aller au loin comme une unité, passant la balle en arrière, peut mieux servir aujourd’hui les exigences de la compétivité. »
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Hirotaka Takeuchi and Ikujiro Nonaka, “The New New Product Development Game”,Harvard Business Review, January 1986
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Est-ce que le développement logiciel est un processus défini?
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Le modèle empirique
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•exigences•technologie
•équipe
Incrément de produitpotentiellementlivrable
Contrôles
Process
Inputs Outputs
Le modèle empirique est dépendant de fréquentes inspections et adaptations pour atteindre l’objectif.
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La théorie SCRUM
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Scrum est un processus empirique
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Scrum repose sur 3 pieds
Transparence Inspection Adaptation
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10 Pratiques de base
1. Vision claire et partagée
2. Product Backlog entretenu
3. Product Backlog priorisé en fonction de la valeur métier
4. Items de backlog triés par l’équipe
5. Daily Scrums
6. Sprints non perturbés ni par le Management ni par le(s) client(s)
7. L’Equipe ne délivre que des items « terminés »
8. Revue de Sprint collaborative
9. Rétrospective concentrée sur l’amélioration du travail et du processus de l’équipe et de
l’organisation
10. Burndown Charts (graphiques de reste-à-faire)
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Scrum vs Modèle en “cascade”
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La Philosophie Agile
L’Agile Manifesto
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Manifeste pour le développement Agile de logiciels
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Les individus et leurs interactions
• Des logiciels opérationnels
• La collaboration avec les clients
• L’adaptation au changement
les processus et les outils
• une documentation exhaustive
• la négociation contractuelle
• le suivi d’un plan
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Principes sous-jacents au manifeste
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Priorité
1 satisfaire le client en livrant rapidement et régulièrement des fonctionnalités à grande valeur ajoutée.
2 Les processus Agiles exploitent le changement pour donner un avantage compétitif au client.
3 Livrez fréquemment un logiciel opérationnel avec des cycles de quelques semaines à quelques mois et une
préférence pour les plus courts.
4 Les utilisateurs ou leurs représentants et les développeurs doivent travailler ensemble quotidiennement tout
au long du projet.
5 Réalisez les projets avec des personnes motivées.
6 La méthode la plus simple et la plus efficace pour transmettre de l’information à l'équipe de développement et
à l’intérieur de celle-ci est le dialogue en face à face.
7 Un logiciel opérationnel est la principale mesure d’avancement.
8 Ensemble, les commanditaires, les développeurs et les utilisateurs devraient être capables de maintenir
indéfiniment un rythme constant.
9 Une attention continue à l'excellence technique et à une bonne conception renforcent l’Agilité.
10 La simplicité – c’est-à-dire l’art de minimiser la quantité de travail inutile – est essentielle.
11 Les meilleures architectures, spécifications et conceptions émergent d'équipes auto organisées.
12 À intervalles réguliers, l'équipe réfléchit aux moyens de devenir plus efficace, puis règle et modifie son
comportement en conséquence.24
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CONTENU DE SCRUM
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Introduction par Ken Schwaber
• Scrum n'est pas une méthodologie. Scrum ne fournit pas les réponses à la manière de construire des logiciels de qualité plus rapidement.
• Scrum est un cadre dans lequel le jeu du développement de produit est joué.
• Votre équipe joue et, le bon ou le mauvais deviennent très visibles.
• Votre équipe est dans un processus d’améliorationcontinue.
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Le principe “Pull”
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Équipes auto-gérées vs Organisation traditionnelle
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Equipes auto-gérées Organisation traditionnelleOrientées client Pilotée par le management
Force de travail multi-compétence Force de travail constituée de spécialistes isolés
Peu de description de poste Beaucoup de description de poste
Information largement partagée Information limitée
Peu de niveau de management De npmbreux niveaux de management
Orientée Ensemble du Métier Orientée fonction/département
Objectifs partagés Objectifs séparés
D’apparence chaotique D’apparence organisée
Emphatique sur l’hypothèse d’atteindre le résultat Emphatique sur la résolution de problème
Très fort engagement des “développeurs” Très fort engagement du Management
Améliorations continues Améliorations incrémentales
Autorégulées Contrôlées par le Management
Basées sur des valeurs et des principes Basées sur des politiques et des procédures
Source: "Leading self-directed work teams" by Kimball Fisher. Traduction libre Pierre NEIS. 28
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Les Règles
Rôles, Artifacts et Time-boxes
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3 Rôles Scrum Team plus 3 Rôles organisationnels
Les
Rô
les
de
l’Éq
uip
eSc
rum • La Development
Team
• Le ScrumMaster
• Le Product Owner
Les
Rô
les
org
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els • Le
Management
• Le Client
• Les Utilisateurs
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Les Rôles de l’Equipe Scrum
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Le ScrumMaster
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Sa fonction
• Protège l’équipe des turbulences
• Il n’est pas un membre de l’Équipe
• Il optimise la productivité de l’Équipe
• Il contrôle l’”Inspect-&-Adapt” de l’Équipe
• Il assure que les idéaux “agiles” soient bien compris et respectés par tous les participants au projet.
• Il n’est pas responsable des déliverables.
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Sa Mission
• Protéger l’Équipe Scrum
• Lever les obstacles
• Exécuter le process
• Travailler avec le Product Owner
• Changer l’Organisation
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Le ScrumMaster
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Faire bien (Produit)
• Il forme et coache SCRUM
• Il régule les obstacles
• Il anime les réunions
• Il protège l’équipe
• Il est le gardien du process Scrum
Agir de la bonne façon+ Produit
+ Process
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Bonne façon
Mauvaise façon
Bon cheminMauvais chemin
Gains rapides, mais insoutenable
Succès durable
Échec lentEchec rapide
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Le Product Owner
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Sa fonction
• Il pilote le projet d’un point de vue métier
• Il communique une vision claire du produit et défini ses caractéristiques
• Il accepte ou rejette le produit à la fin de chaque Sprint
• Il s’assure que l’Équipe se concentre sur les items du Backlog de plus forte valeur ajoutée
• Il a le même objectif que l’Équipe
• Il est responsable du Retour sur Investissement et des livraisons.
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Sa Mission
• Se concentre sur le retour sur investissement
• Construit et communique la vision
• Entretien le Product Backlog
• Rend compte de l’acceptance des déliverables
• Établi et maintien le Plan de Livraison
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… dans Scrum?
Produit Process
Sous la responsabilité du Product Owner Sous la responsabilité du ScrumMaster
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L’Équipe
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Sa fonction
• Elle délivre le produit et elle est responsable de sa qualité
• Elle travaille avec les utilisateurs-finaux, le client, le Product Owner pour comprendre les exigences-métier.
• Elle s’engage volontairement
• Elle travaille continuellement avec le Product Owner pour définir la direction stratégique du Produit.
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Constituer l’Équipe
• 5/9 personnes
• Multidisciplinaire
• Autogérée
• Cross-fonctionnelle / transverse
• Plus orientée compétence que fonction
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Comment optimiser le travail de l’Équipe...
• Créer une règle de vie de l’Équipe
• Ne jamais utiliser le “VOUS”
• Être à l’heure
• Utiliser un “bâton de parole”
• Ne jamais être nominatif
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Collaboration
• Le Product Owner n’est pas un ennemi
• D’autres équipes ont besoin de savoir que nous avons besoin d’elles.
• Nous avons tous le même objectif
• Une Équipe = un espace dédié à l’Équipe
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Sa Mission
• Garantir la Qualité• Livrer• Livrer• Livrer• Estimer• Estimer• Estimer• S’engager• S’autogérer• S’organiser .... Elle-même
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Les Rôles Organisationnels
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Le Client
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Sa fonction
• Il demande le produit
• Il contracte l’organisation pour le développement de son produit
• Typiquement, il s’agit d’un responsable qui achète un développement de produit par un sous-traitant.
• Dans les projets internes, il s’agit principalement du sponsor au projet, c’est à dire la personne validant le projet et le budget.
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Sa Mission
• Il commande le produit
• Il paye le développement du produit
• Il donne des feed-back et des révisions
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Le Manager
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Sa fonction
• Le management, la gestion, est primordial dans tout projet Scrum. Il permet à l’Équipe de constituer un environnement optimal pour le déroulement du projet Scrum.
• Le manager donne de la structure et de la stabilité.
• Il travaille de concert avec le ScrumMaster pour réorganiser l’organigramme de la structure et donner de la guidance si nécessaire.
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Sa Mission
• Il s’assure que l’organisation puisse survivre en cas de défaillance.
• Il crée des règles et des lignes directrices.
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L’Utilisateur Final
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Sa fonction
• Ce rôle peut être joué par un grand nombre de personnes.
• L'Utilisateur final est celui qui connaît les besoins et avec cette connaissance, il définit le produit en disant à l'équipe ce dont il a besoin comme fonctionnalités.
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Sa Mission
• Il connaît ses besoins et ses exigences
• Il donne son feed-back lors des revues
• Il participe au Sprint Planning 1
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COMMENT CES RÔLES TRAVAILLENT-ILS ENSEMBLE?
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Rôles organisationnels
Scrum Team Roles
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Le ScrumMaster travaille avec le Product Owner
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Le ScrumMaster travaille avec la Development Team
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Le Product Owner travaille avec le client
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La Development Team travaille avec l’utilisateur final
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Le ScrumMaster travaille avec le Manager
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Le Product Owner a besoin de connaître ce que le marché (l’utilisateur final) souhaite.
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LES ARTEFACTS
64GDP avec Scrum │ © Pierre E. Neis
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4 Artefacts
Product Backlog
Sprint Backlog
Release Burndown
Sprint Burndown
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Modèle
Je voudrais une application bureau que je puisse utilise pour stocker toute mon information confidentielle tells que les numéros de série, les informations Carte de Crédit, les alias d’enregistrement sur les sites web, les mots de passe, etc. pour chaque item que je souhaite stocker, je dois définir le type de données (comme une date d’expiration). Bien entendu, le système devra être protégé par mot de passe et très sécurisé. Je souhaiterai effectuer des sauvegardes/restaurations online de sorte que je puisse récupérer mes informations à distance. Le produit devra posséder des options de recherche, etc.…
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Sécurisation des Informations Personnelles
Source: Mike Cohn, CSPO
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User Stories
• En tant que [rôle Utilisateur]
• Je veux une [FONCTIONNALITE]
• De sorte que je reçois [BUSINESS VALUE].
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User Story Card
• Une brève description textuelle des exigences
• + Risques
• + critèresd’acceptation
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AS A Product Owner
I CAN / I WANT estimate Costs
3 lines of Requirement
Description
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Les bonnes Stories sont INVEST
indépendant
Inégociable
Nvalorisable
Vestimable
ESized to fit (à la bonne taille)
Stestable
T
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69
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Le Product Backlog?
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Sprint
Release
Releases futures
Le Backlog est une liste de tâches ouvertes comme :–les exigences
– une liste de tous les travauxsouhaités pour le projet
–Idéalement exprimé de telle sorte que chaque objet a une valeur pour les utilisateurs ou les clients du produit–Priorisé par le Product Owner
–Repriorisé au début de chaqueSprint
Pri
ori
té
hau
te
Pri
ori
té
mo
yen
ne
70
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Le Product Backlog
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Le Product Backlog répondaux questions suivantes:
Quoi? Quand? Pour Qui?
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Un backlog de produit
Elément de backlog Estimation
Un invité peut faire une réservation 3
En tant qu'invité, j'annule une réservation 5
En tant qu'invité, je change les dates d'uneréservation.
3
En tant qu'employé de l'hôtel, je produis les rapports de revenu par chambre
8
Améliorer la gestion des exceptions 8
... 30
... 50
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Sprint Backlog
Tâches pour transformer le
Product Backlog en
fonctionnalité-produit
Tâches estiméesen heures
Une tâche ne doit pas
nécessiter plus d’un jour ou
deux pour êtreDone.
Les grandestâches sontdécoupées
ultérieurementdans le Sprint
Les membres de la Dev. Team
s’engagent surles tâches une
fois que le Sprint a démarré
Les tâches ne sont jamaisassignées
Le Sprint Backlog est revu
journellement
De nouvellestâches sontidentifiées,
d’autres sontmodifées ousupprimées.
Les heures restantes de
travail pour chaque tâche sont
mises à jour
Les équipes sontmesurées en
fonction de leursengagements
Et pas sur le temps
nécessairepour les réaliser
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Release Burn down Chart
Example de Burndown Chart (Schwaber and Beedle 2002) Le Release burndown rend les tendances des progrès visibles.
Le rapport est basé sur les informations suivantes:• le reste-à-faire du Product Backlog pour transformer la Vision en un produit gagnant.• Le nombre de Sprints nécessaires ou restants.• La vélocité.
Le Release burndown regarde le passé pour comprendre ce que l'avenir est susceptible de détenir. Nous déterminons le taux d'avancement des sprints passés.
74GDP avec Scrum │ © Pierre E. Neis
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Sprint Burn-down Charts
• Le Sprint Burn-down chart montre– combien d'efforts a
été déployé en travaillant sur la tâche contenue dans le Sprint Backlog
– Et compare cela à la depense idéale
Le tableau donne une tendance qui indique si l'équipe est susceptible de respecter son engagement (indicateur avancé)
75GDP avec Scrum │ © Pierre E. Neis
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LES TIME-BOXES
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Au niveau stratégique
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Estimation Meeting
- Préparation du Sprint Planning
- Estimation formelle
- Passez au moins deux réunions par Sprint
- Estimer uniquement sur la taille et le temps
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> Input pour Release Planning
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Au niveau tactique
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Les Meetings
• Le Quoi?
• Le Comment?
• La Synchronisation
• Les Résultats
• L’Amélioration
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Spri
nt
Pla
nn
ing
2
Rev
ue
de
Sp
rin
t
Rét
rosp
ect
ive
SPRINT
Daily Meetings
GDP avec Scrum │ © Pierre E. Neis
Spri
nt
Pla
nn
ing
1
Spri
nt
Pla
nn
ing
2
Spri
nt
Pla
nn
ing
1
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Sprint Planning Meeting
• Organisateur: Product Owner
• Participants: l’équipe (actif), le ScrumMaster (passif)
• Durée: 8 heures pour un Sprint de 4 semaines
GDP avec Scrum │ © Pierre E. Neis
2 PARTIES: Le QUOI? Le COMMENT?
LE PRODUCT OWNER: Présente le Product Backlog priorisé par le client
et/ou les utilisateurs
Présente le Release Plan Initial
Présentation de la Vision
L’ÉQUIPE: Estime le Product Backlog en fonction de sa
faisabilité (estimation fonctionelle)
Découpe le Product Backlog en Sprint Backlogs avec le Product Owner
Découpe le Sprint Backlog en tâches
Estime le Sprint Backlog
LE PRODUCT OWNER ET L’EQUIPE:
Définissent l’objectif du Sprint
Valident la Definition of Done
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Pour chaque Item du Product Backlog (US)
• Quelle interface devons-nous designer?
• Quelle architecture devons-nous créer?
• Quelles tables devons-nous actualiser?
• Quels composants devons-nous mettre à jour ou
créer?
GDP avec Scrum │ © Pierre E. Neis
DesignSprint
Planning2
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Definition of Done
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Level of Done
• Le Code est conforme aux normes
• Le Code est Propre Refactoré Testé unitairement Validé (checked in) Intégré (Built) Dispose d'une suite de test unitaire qui lui est appliquée.
• Pour arriver à cela, l’environnement de développement estconstitué :
D’une bibliothèque de code source De codes standards, Build automatisé, D’un environnement pour les tests unitaires.
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Pour l’EQUIPE
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Definition of Done
• Une Story/Item est “done” lorsque l’équipe a atteint son Level of Done
• Le Sprint/itération est “done” lorsque– tous les items sont “done” – et que le Sprint atteint son objectif– et que les critères d’acceptation sont
adressés.
• La Release est “done” “done” pour l’intégration “done” pour la production
GDP avec Scrum │ © Pierre E. Neis
Pour SCRUM
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•Half done is not done
GDP avec Scrum │ © Pierre E. Neis 87
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Daily Scrum
• Synchronisation / Engagement sur les tâches
GDP avec Scrum │ © Pierre E. Neis 88
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Daily Scrum
• Organisateur: l’équipe
• Participants: l’équipe (actif), le ScrumMaster (passif), Product Owner (passif)
• Durée: 15 minGDP avec Scrum │ © Pierre E. Neis
C’est l’inspect-and-adapt de l’équipe: synchronisation et engagement
Les 3 questions:1. Qu’est-ce que tu as
fait hier?2. Quels sont les
problèmes que tu as rencontrés?
3. Qu’est-ce que tu as prévu aujourd’hui?
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La Revue de Sprint
• Organisateur: Product Owner
• Participants: l’équipe (actif), le ScrumMaster (passif), le Management (actif), le client (actif), les utilisateurs (actifs)
• Durée: 4 heures pour un Sprint de 4 semaines
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C’est l’inspect-and-adapt des utilisateurs, du client et du management
L’équipe présente les résultats du Sprint
Utilisateurs/Client/ Management expriment leurs remarques et trouvent un compromis avec l’équipe
Le Product Owner valide ou rejète les items du Sprint Backlog en fonction de la Definition of Done
C’est le Product Owner qui a toujours le dernier mot...
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Quand un membre de l'équipe dit « DONE", ça veut dire quoi?
• Le code est conforme aux normes, est propre, a été re-factoré, a été testé unitairement, a été vérifiée, a été built, et a eu une suite de tests unitaires qui lui est appliquée.
• Dispose d’un environnement de développement, pour cela il faut une bibliothèque de codes source, des normes de codage, des builtsautomatisés, et un environnement de tests unitaires
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LOD!
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Sprint Review
• Présentation (par l’équipe)
• Feedback (par l’utilisateur final)
• C’est l’inspect-&-adapt de l’utilisateur permettant la création ou le changement des items du Product Backlog
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La Rétrospective
• Organisateur: ScrumMaster
• Participants: l’équipe (actif), le ScrumMaster (actif), le Product Owner (actif en sa qualité de membre de l’équipe)
• Durée: 3 heures pour un Sprint de 4 semaines
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Analyse du Process Scrum: Comment cela c’est
passé pendant le Sprint Comment s’améliorer
Points principaux de vérification: La communication dans
l’équipe Les relations entre les
membres de l’équipe Les process et les outils Les besoins en formation
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Rétrospective
• Nous faisons un point après l’action en nous posant deux questions:
– Qu’est-ce qui a bien fonctionné?
– Que devons-nous améliorer?
• Objectifs:
– Apprendre du passé pour préparer l’avenir
– Améliorer la productivité de l’équipe
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Finalité de la Rétrospective
• Debriefing
• Amélioration
• Comprendre la réalité
• Apprendre
• “Input” pour le Sprint
Planning
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Où allons-nous à partir d’ici?
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