ge 31 estrategia de empresas slides
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8/4/2019 Ge 31 Estrategia de Empresas Slides
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Estratgia de EmpresasProfa. Maria Candida, MSc.
Prof. Alexandre Pavan, DSc.
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Programa
A viso sistmica da organizao
O planejamento estratgico
Gerenciando a estratgia com oBalanced Scorecard(BSC)
Colocando a estratgia em ao
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A Viso
Sistmicada Organizao
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ONDEESTAMOS?
ONDEQUEREMOSCHEGAR?
COMO CHEGAR?
Estratgia: abordagem intuitiva
Menos de 10% das
estratgias
formuladas com eficcia foram
executadas com xito
Revista Fortune
Na maioria dos fracassos, o problema
verdadeiro no m estratgia e sim m
execuo
Porque os CEOs fracassam, Revista Fortune
Das 18 empresas visionrias do best-seller Feitas para Durar de JimCollins e Jerry Porras, apenas 6 conseguiram se manter acima do ndice
Dow Jones nos ltimos 10 anos. Entre as outras 12 empresas esto
empresas como a Disney, Motorola, Ford, Nordstrom e Sony
The Quest for Resilience, Gary Hamel
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O Planejamento
Estratgico
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O Capito que veleja sem um objetivosempre alega que os ventos sopraram dasdirees erradas Sneca
O Objetivo
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Ciclo do Processo Estratgico
Anlise do ambiente,definio da viso eobjetivosestratgicos
Reviso daestratgia,mapas eindicadores
Implementao da estratgia
e desenvolvimento deum sistema de avaliao
do resultado
Medio doe anlise dos
resultados
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Quais so asnossasfraquezas?Que ameaasdevem
sertransformadasemoportunidades?
Quais so osfatores crticos deSucesso nonegcio?
Estratgia e Objetivos Estratgicos
Estratgia eObjetivos
Estratgicos
Como atrair e
reter osclientes?
O queos nossos
concorrentesesto
fazendopara criar
ofuturo?
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Definio do negcio (DN = CA + CB)
Estratgia eObjetivos
Estratgicos
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Qual o nosso negcio? ... A questo que
raramente perguntamos e respondemos de
forma clara e direta esta pergunta... raramente
dedicamos um estudo e uma reflexo adequadaa este assunto, que pode ser, talvez, a mais
importante causa do fracasso dos negcios..
A definio de negcio de uma empresa visa
determinar o seu mbito de atuao.
Definio do negcio
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Na fbrica produzimos cosmticos, naslojas vendemos esperana.
Charles Revlon - Revlon
Definio do negcio: Revlon (CB)
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Qual o negcio da Kopenhagem?
Viso restrita : ChocolateViso ampla : Presentes
Conseqncias prticas:
Preo
Embalagem Localizao
Atendimento
Horrio de funcionamento
Competidores definidos
Definio do negcio:
Kopenhagem (CB)
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Viso restrita : PetrleoViso ampla : Energia
... e o negcio da Shell?
Definio do negcio: Shell (CB)
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Definio do Negcio
Algumas perguntas importantes:
O que fazemos hoje que devemos continuar fazendo nofuturo?
O que fazemos hoje que no devemos mais fazer nofuturo?
O que no fazemos hoje e que devemos comear a fazerpara criarmos nosso futuro?
O que os nossos concorrentes esto fazendo que lhesgarantiro o sucesso no futuro?
Quem so e sero nossos clientes?
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Futuro Imaginado (Viso de Futuro)
Estratgia eObjetivos
Estratgicos
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Futuro Imaginado (Petrobras 2015)
A Petrobras ser uma empresa
integrada de energia com forte
presena internacional e lder na
Amrica Latina, atuando com foco na
rentabilidade e na responsabilidade
social e ambiental.
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Seremos uma das cinco maiores
empresas integradas de energia domundo e a preferida pelos nossos
pblicos de interesse .
Futuro Imaginado (Petrobras 2020)
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Futuro Imaginado (Bobs)
Ser reconhecido como a melhor
escolha entre os restaurantes de fastfood no Brasil, com os produtos mais
gostosos e com um servio
diferenciado.
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Propsito Essencial (Misso)O propsito
essencial a
razo de ser da
organizao.Embora o
propsito em si
no mude, ele
inspira a
mudana
no limita
descrever os
objetivos da
empresa emtermos de
produtos e
clientes; ele
capta a alma da
organizao
Estratgia eObjetivos
Estratgicos
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Propsito Essencial (Misso)
Misso da Petrobras:
Atuar de forma segura e rentvel, com
responsabilidade social e ambiental, nas atividadesda indstria de leo, gs e energia, nos mercados
nacional e internacional, fornecendo produtos e
servios adequados s necessidades dos seusclientes e contribuindo para o desenvolvimento do
Brasil e dos pases onde atua.
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Propsito Essencial (nova misso)
Misso da Petrobras:
Atuar de forma segura e rentvel, com
responsabilidade social e ambiental, nos
mercados nacional e internacional, fornecendo
produtos e servios adequados s
necessidades dos clientes e contribuindo parao desenvolvimento do Brasil e dos pases onde
atua.
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Misso da Engepack:
Produzir e comercializar embalagens
PET, visando atender as expectativasdo mercado e proporcionando
rentabilidade consoante s
expectativas dos acionistas.
Propsito Essencial (Misso)
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Valores EssenciaisOs valores
essenciais
incorporados ao
nosso credo talvezsejam um
vantagem
competitiva,
porm esse no
o motivo para a
sua preservao
Os valores
essenciais
no exigem
justificativa
externa, eles tm
relevncia e
importncia
intrnsecas
Ns o mantemos
porque eles definem
o nosso significado
Estratgia eObjetivos
Estratgicos
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Exemplos de valores essenciais:
Inovao com base na cincia (Merck)Trabalho em equipe (Novartis)
Criatividade, sonho e imaginao (WaltDisney)
Qualidade (Tupy)Inovao (Siemens)
Valores Essenciais - Exemplos
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Valores Essenciais (ex.: Tupy)
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Anlise SWOTQuais so asnossasfraquezas?Que ameaasdevemsertransformadasemoportunidades?
Estratgia eObjetivos
Estratgicos
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ANLISEINTERNA
ANLISEEXTERNA
ANLISESWOT
FORAS(Strengths)
FRAQUEZAS(Weaknesses)
AMEAAS(Threats)
OPORTUNIDADES(Opportunities)
Anlise SWOT
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FORAS OPORTUNIDADES
S02 P&D Produto
S01 Qualidade O01 Novas tecnologias
O02 Novos mercados
FRAQUEZAS AMEAAS
W01 SIG (info. gerenciais) T01 Novos concorrentes
T02 Mudana de preosW02 MP importada
Anlise SWOT
ANLISEINTERNA
ANLISEEXTERNA
ANLISESWOT
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FORASOPORTUNIDADES
S02 P&D Produto
S01 Qualidade O01 Novas tecnologias
O02 Novos mercados
FRAQUEZAS AMEAAS
W01 SIG (info. gerenciais) T01 Novos concorrentes
T02 Mudana de preos
DEBILIDADE
DEFENSIVA
OFENSIVA
VULNERABILIDADEW02 MP importada
Anlise SWOT
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S02 P&D ProdutoFORAS OPORTUNIDADES
O01 Novas tecologiasOFENSIVA
S01 Qualidade O01 Novas tecnologias
O02 Novos mercados
Possibilidade de ao ofensiva:
A01 (S02/O01,O02)Desenvolver produtos para linha
automotiva
S02 P&D Produto
Anlise SWOT
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FORAS
T02 Mudana de preos
S01 Qualidade
AMEAAS
T01 Novos concorrentes
T02 Mudana de preos
DEFENSIVA
T01 Novos concorrentes
S02 P&D ProdutoPossibilidade de ao defensiva:
D01 (S01/T02)Diminuir o ciclo de vida do produto(obsolescncia programada)
Anlise SWOT
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OPORTUNIDADESO01 Novas tecnologias
FRAQUEZAS
DEBILIDADE
W02 MP importada
W01 SIG (info. gerenciais)
O02 Novos mercadosPossibilidade para anular a debilidade:
D01 (W01/O02)Contratar pessoas conformecompetncias definidas
Anlise SWOT
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FRAQUEZAS AMEAAS
W01 SIG (info. gerenciais) VULNERABILIDADE
W02 MP importada
T01 Novos concorrentes
T02 Mudana de preos
Possibilidade para anular a vulnerabilidade:
V01 (W02/T01,T02)Desenvolver fornecedores nacionais e comprar reservas empases vizinhos
Anlise SWOT
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FORAS OPORTUNIDADES
S02 P&D Produto
S01 Qualidade O01 Novas tecnologias
O02 Novos mercados
FRAQUEZAS AMEAAS
W01 SIG (info. gerenciais) T01 Novos concorrentes
T02 Mudana de preos
DEBILIDADE
DEFENSIVA
OFENSIVA
VULNERABILIDADEW02 MP importada
Anlise SWOT
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Anlise Setorial (Foras de Porter)
Estratgia eObjetivos
Estratgicos
Como atrair ereter os clientes?O que os nossos
concorrentes estofazendo para criar
o futuro?
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EMPRESA
Anlise Setorial
concorrentes novos concorrentes
clientesfornecedores
substitutos complementadores
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A rivalidade entre concorrentes pode ser consideradaa mais significativa das cinco foras. Aqui, os aspectosmais importantes so:
a atividade;
a agressividade dos concorrentes;
as ferramentas de competio para conseguir maismercado ou os melhores pedidos vindos de clientes.
Anlise Setorial (concorrentes)
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Condies que podem determinar esta rivalidade dosconcorrentes:
Tecnologia
expertise em pesquisa cientifica; tecnologia especial; expertise em uma dada tecnologia; capacidade para o uso da internet e para conduzir
diversas atividades de negcios.
Produo
eficincia em produo de baixo custo; qualidade de produo; alto uso de ativos fixos; fbricas em locais de baixo custo; alta produtividade de mo de obra; baixo custo de projeto de produto; flexibilidade para fazer uma certa variedade de
produtos.
continua...
Anlise Setorial (concorrentes)
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...continuao:
Distribuio forte rede de distribuidores; ganho de espao junto aos varejistas; baixos custos de distribuio; rapidez de envio.
Marketing
assistncia tcnica rpida e precisa; servio corts; preenchimento preciso de pedidos; habilidades de merchandising; estilo atraente; garantias para os clientes; propaganda inteligente.
continua...
Anlise Setorial (concorrentes)
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...continuao:
Habilidades
mo-de-obra com talento superior; know how em qualidade; expertise em projeto; habilidade para desenvolver novos produtos; rapidez na colocao de novos produtos disponveis
no mercado.
Capacidadeorganizacional
sistemas de informao superiores; resposta rpida s mudanas do mercado; internet nos negcios; experincia e know how de gesto.
continua...
Anlise Setorial (concorrentes)
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...continuao:
Outros
imagem e reputao junto aos compradores; baixo custo geral; localizao privilegiada; mo de obra especializada; acesso a financiamento; proteo por patentes.
Fonte: THOMPSON, A., STRICKLAND, A. Crafting and ExecutingStrategy. Boston: Mc Graw-Hill, 2001.
Anlise Setorial (concorrentes)
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Os clientes tm poder quando:
Concentram a compra em grandes quantidades;
Os produtos a serem comprados so padronizados e no
diferenciadosOs lucros do setor forem reduzidos
O insumo no for fundamental para a existncia, aprodutividade ou a qualidade dos produtos ou servios
do comprador;No houver benefcio econmico para o comprador;
Os prprios compradores podem passar a fabricar ou aexecutar o que compram.
Anlise Setorial (clientes)
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Os fornecedores tm poder quando:
O setor for dominado por poucas empresas
fornecedoras;Os produtos forem exclusivos ou diferenciados;
Se for custoso para o comprador trocar de fornecedor;
Se o setor de negcios no for um cliente importantepara os fornecedores.
Anlise Setorial (fornecedores)
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O poder dos Produtos ou Servios Substitutos sermaior quando:
Oferece vantagem de preo em relao aos existentes;Proporciona vantagem de desempenho (custo/benefcio)evidentes.
Anlise Setorial (substitutos)
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Principais barreiras entrada de Novos Concorrentes:
Economia de escala;
Diferenciao do produtos/servio;
Capital necessrio;
Vantagem do custo independente do tamanho (curva deaprendizagem, tecnologia exclusiva, acesso a fontesmateriais, etc..);
Acesso aos canais de distribuio;
Poltica governamental (restries, acesso aos insumos,regulamentao, padres de meio ambiente, etc..).
Anlise Setorial (novos concorrentes)
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Eles podem ser significativos, tambm, na demanda,por exemplo quando alteram o preo pago pelosfornecedores por seus insumos.
Anlise Setorial (complementadores)
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Complementadores so empresas, entidades ou pessoasdos quais os clientes e fornecedores de um determinadosetor transacionam, comprando, vendendo ou provendoalgo que complemente sua atividade ou produto.
MdicoIndstria Farmacutica Paciente
Influnciana decisode compra
Anlise Setorial (complementadores)
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Fatores Crticos de Sucesso (FCS)
O conhecimentodos fatores crticos
de sucesso permite
priorizar as
atividades-chavedo negcio, que
precisam ser muito
bem executadas
para que aorganizao atinja
seus objetivos.
Quais so osfatores crticos deSucesso nonegcio?
Estratgia eObjetivos
Estratgicos
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e os objetivos estratgicos?
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Os objetivos estratgicos so os
grandes desafios que a empresadever suplantar para conseguir
implementar a sua estratgia
Objetivos Estratgicos
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Quais so asnossasfraquezas?Que ameaasdevemsertransformadasemoportunidades?
Quais so osfatores crticosdeSucesso nonegcio?
Estratgia e Objetivos Estratgicos
Estratgia eObjetivos
Estratgicos
- Aumento doscustos logsticos;- Meio-ambiente;
- BRIC.Como
a organizao
deve lidar comestesfatores?
Como atrair ereter os clientes?
O que os nossosconcorrentesesto
fazendo para criaro
futuro?
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Objetivo Conceito Definio
Estreitar
parcerias comclientes chave
Estreitarparcerias
Ter umrelacionamentoganha-ganha
com nossosclientes, voltadopara a oferta desolues.
Estabelecer, comos clientes dealto potencial de
gerao dereceitas eposicionados nosmercados emque queremosatuar, um
relacionamentoganha-ganha,voltado para aoferta desolues.
Cliente-chave
Clientes de altopotencial degerao dereceita eposicionados nosmercados emque queremosatuar
Objetivos Estratgicos (exemplo)
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Gerenciando aEstratgia com o
BalancedScorecard (BSC)
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O Balanced Scorecard um sistema de medio de
desempenho
e gesto estratgica baseado em
indicadores financeiros e no financeiros
organizados em quatro perspectivas.
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CLIENTES
PARA ALCANARMOS ANOSSA VISO COMODEVERAMOS SER VISTOSPELOS STAKEHOLDERS?
O I A I
BSC
APRENDIZADO E CRESCIMENTO
PARA ALCANARMOS ANOSSA VISO COMOSUSTENTARAMOS ANOSSA CAPACIDADE DE
MUDAR E MELHORAR?
O I A I
FINANCEIRA
PARA SERMOS BEM-SUCEDIDOSFINANCEIRAMENTE, COMODEVERAMOS SER VISTOSPELOS NOSSOSACIONISTAS?
O I A I
PROCESSOS INTERNOSPARA SATISFAZERMOSNOSSOS STAKEHOLDERSEM QUE PROCESSO DENEGCIO DEVERAMOSALCANAR AEXCELNCIA?
O I A I
Balanced Scorecard
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1996 2004 2006 20082000
Artigo
MeasuresThat DrivePerformance
1992
Artigo Putting theBalanced Scorecard
to Work
1993
Artigo Using the BalancedScorecard as a StrategicManangement System
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Balanced Scorecard (BSC)
Alinhamento
Feedback estratgico
Operacionalizao da estratgia
Gesto da estratgia
Aprendizado estratgico
Remunerao por objetivos
Comunicao da estratgia
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Construo domapa estratgico
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AUMENTARO LUCRO
DESENVOLVERPESSOAS
DIMINUIR O TEMPODE RESPOSTA AO
CLIENTE
CONSOLIDARPARCERIAS
FIN
CRESCERSELETIVAMENTENOS MERCADOS
ONDE A EMPRESAATUA
CLI
PI
A&C
Construindo o mapa estratgicoANLISE DO AMBIENTE
E DEFINIO DAESTRATGIA
AUMENTAR ARECEITA
COM O MIXPONDERADO
CAPTAR TALENTOSHUMANOS
RETERCLIENTES-ALVO
DESENVOLVERCULTURA DE
DESEMPENHO
AUMENTAR AEFICINCIA NOS
PROJETOS
SATISFAZER OSCLIENTES
DESENVOLVERPROFICINCIATECNOLGICA
CRESCER DEFORMA
SUSTENTVEL
AMPLIARSELETIVAMENTEO PORTFOLIO DE
SERVIOS
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Existe uma relao do tipo causa-efeitoentre os objetivos?
Relaes causa-efeito
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TREINAMENTO DOSCOLABORADORES
QUALIDADEDOS PROCESSOS
RETENODE CLIENTES
RESULTADOFINANCEIRO
SATISFAO DOSCOLABORADORES
EFICCIA DOCICLO DE SERVIO
CAPTAODE CLIENTES
TRIMESTRE 1
TRIMESTRE 2TRIMESTRE 3
Construindo o mapa estratgico
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DESENVOLVERPESSOAS
DESENVOLVERCULTURA DE
DESEMPENHO
AUMENTARO LUCRO
AUMENTAR ARECEITA
COM O MIX
PONDERADO
DESENVOLVERPROFICINCIATECNOLGICA
CAPTAR TALENTOSHUMANOS
RETERCLIENTES-ALVO
CRESCERSELETIVAMENTENOS MERCADOS
ONDE A EMPRESAATUA
SATISFAZER OSCLIENTES
CRESCER DEFORMA
SUSTENTVEL
AMPLIARSELETIVAMENTE
O PORTFOLIO DESERVIOS
CONSOLIDAR
PARCERIAS
AUMENTAR A
EFICINCIA NOSPROJETOS
DIMINUIR O TEMPO
DE RESPOSTA AOCLIENTE
FIN
C
LI
P
I
A&C
Construindo o mapa estratgico
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PainisEstratgicos
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OBJETIVOSESTRATGICOS INDICADORES ALVOS
INICIATIVAS /
PROJETOSESTRUTURADORES
So derivados daestratgia e
definem o que aorganizao desejaalcanar.
Sinalizam odesempenho daorganizao paracada um dosobjetivosapresentados nacoluna anterior (umobjetivo pode estarassociado a mais deum indicador).
So as metas dosobjetivos com basenos indicadoresdefinidos na coluna
anterior (determinamo nvel dedesempenhoesperado em cadaindicador).
Projetos ou aespropostas quecontribuam para oalcance dos objetivos.
EXEMPLO PARA A PERSPECTIVA DOS CLIENTES EXTERNOS
Satisfazer dosclientes
Total de clientessatisfeitos / total declientes pesquisadosObs: total de clientessatisfeitos =avaliao superior a9,0
85% (at o final doprimeiro ano)90% (at o final dosegundo ano)93% (at o final doterceiro ano)
Ampliar os canais deatendimento ao clienteReduzir o tempo deentregaObs: a realizao depesquisas satisfao, porexemplo, no contribui
para o alcance da meta
Painel Estratgico
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Painel Estratgico (exemplo)
INDICADOR VALORATUAL
ALVOSINICIATIVAS
12 13 14 15
76 90 95 98 98
1.Definir responsvel parao relacionam. com ocliente
2.Desenvolver aes ps-venda eacompanhamento dosclientes
EXEMPLO: Satisfazer os clientes
SC = x 100
total de clientes pesquisados
graus de satisf. dos clientes
0
20
4050
60
70
100
30
10
80
9090%
76%
90%
76% Desempenho atual
Desempenho desejado
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Indicadores de Desempenho
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Indicadores
No se gerencia o que no se mede...
no se mede o que no se define
no se define o que no se entende
no h sucesso no que no se gerencia.
W.E.Demming
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Indicadores
Os indicadores esto presentes no cotidiano decada pessoa, e com bastante frequncia.
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CRESCER DE FORMA SUSTENTVEL
Indicadores de Resultados (exemplos)
Onde:Lucro = lucro apurado ao longo do perodoInvestimento = montante investido ao longo do ano
Taxa de atratividade = custo mdio do capital investidon = ano
CS = x 100Lucro
Investimento x taxa atratividade x 1,2n
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SATISFAZER OS CLIENTES
Indicadores de Resultados (exemplos)
SC = x 100
total de clientes pesquisados
graus de satisfao dos clientes
SC = x 100 = 76%50
38
Qual o desempenho desejado?
Ex: 90% at o final do ano 2012.
0
20
4050
60
70
100
30
10
80
9090%
76%
-
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Exemplo:
A direo de call-center de uma empresa estipulou o
tempo mximo de atendimento em 5 minutos. Pormfoi observado que, para alcanarem a remunerao
pelo alcance das metas, muitos atendimentos eram
encerrados sem que o cliente fosse devidamente
esclarecido.
Metas e indicadores (cuidados)
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Colocando a estratgia
em ao
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INDICADOR
VALOR
ATUAL
ALVOS
INICIATIVAS12 13 14 15
76 90 95 98 98
1.Definir responsvel parao relacionam. com ocliente
2.Desenvolver aes ps-venda e
acompanhamento dosclientes
OBJETIVO: Satisfazer os clientes
SC = x 100total de clientes pesquisados
graus de satisf. dos clientes
90%
76% Desempenho atual
Desempenho desejado
0
20
4050
60
70
100
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CLIENTE
DESEMPENHO DOSPROCESSOS
DESEMPENHOPESSOAL
DESEMPENHO DAORGANIZAO
ORGANIZAO
Gerenciando os trs nveis de desempenho