글로벌 기업의 CEO를 가장 많이 배출한

인재사관학교 GE를 벤치마킹하라. GE의

핵심인재 양성 시스템에 대해 A부터 Z까지 다룬 이 책은, 인재 양성에 제 1의

가치를 부여하는 기업 경영진이나 실무자

그리고 무엇을 어떻게 해야 자신이

핵심인재가 될 수 있는지 고민하는

직장인에게 많은 정보를 제공할 것이다.

GE의 핵심인재는 어떻게 단련되는가

심재우 지음

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GE의 핵심인재는 어떻게 단련되는가 심재우 지음

스마트비즈니스 / 2006년 8월 / 215쪽 / 11,000원

▣ 저자 심재우‘GE(General Electric)’에서 8년 동안 마케팅, 세일즈, 기획, 프로젝트 매니지먼트, 기술개발, 교육 등

다양한 현장에서 일했다. 24년 동안 글로벌 비즈니스 현장에서 온몸으로 깨우친 경험과 독특한 GE 방식의 경영시스템을 다국적기업과 대기업 임직원들을 대상으로 전파하고 있다. 또한 기업의

핵심인재들에게 글로벌 비즈니스 역량을 가르치고, CEO들에게는 글로벌 리더십을 컨설팅하는 글로벌

비즈니스 역량과 인재육성 전문가이다. 경기공업대학 겸임교수를 지냈으며, 시너지디자인테크를

설립해 마케팅, 세일즈, 기술, 비즈니스 역량계발 등에 관해 컨설팅했다. 국내는 물론 전 세계를 무대로

수많은 비즈니스를 했으며, 기업기술가치평가사, 아주대학교 경영대학원 겸임교수, SB컨설팅

대표이며, ‘CEO 컨설팅그룹’ 변화관리 리더십 부문 대표이기도 하다. 지은 책으로는 『잭 웰치처럼

프레젠테이션 하라』,『GE처럼 커뮤니케이션 하라』,『잭 웰치의 세일즈노트』,『경영의 최전선을

가다』(BBC 공저), 『GE 변화리더십 101』,『GE 미팅기술 101』 등이 있고, 옮긴 책으로는 『MBA에서도 가르쳐주지 않는 프레젠테이션』 등이 있다.

▣ Short Summary기업 경쟁력의 화두가 기술, 브랜드에서 ‘인재’로 바뀌고 있는 지금, 핵심인재를 선발하기 위해 기업

사이에서는 인재 전쟁이 일어나고 있다. 그런 변화 속에서 핵심인재 교육에 가장 많은 투자를 하고, 글로벌 인재사관학교라고 불리는 GE가 새롭게 조명되고 있다. GE는 역량 있는 인재를 발굴하여 GE만의 핵심인재 양성 시스템으로 훈련시켜 기업에 정말 필요한 핵심인재, 글로벌 리더로 거듭나도록

하고 있다.

GE는 미래 리더의 요건으로 4E+V를 정하고 있다. 이것은 에너지(Energy)가 넘치고, 활력(Energize)을 불어넣고, 과감한 결단(Edge)을 내리고, 즉시 실행(Executive)할 수 있는 미래에 대한 분명한 비전

(Vision)을 갖고 있는 인재를 말한다. 4E+V는 GE가 핵심인재를 선발하고 이들을 리더로 교육시키는데

기준이 된다.

GE는 핵심인재 선발을 위한 전략적 인재 채용 시스템을 갖고 있다. 직속 상사와 인사 책임자와의

인터뷰로 끝나지 않고 몇 단계 위의 상사는 물론 관련된 다른 파트의 임원들과의 인터뷰를

진행함으로써, 면접관의 개인 성향이나 잘못 판단할 가능성을 최대한 배제하는 GE의 인재 채용 방식은

회사가 원하는 최고의 인재를 뽑는 데 매우 효과적인 시스템이라 할 수 있다.

급변하는 상황에 유연하고 빠르게 대응하려면 비즈니스 리더들이 필요한 전략을 상황에 맞춰 만들 수

있는 역량이 필요하다. 이에 따라 GE는 향후 회사를 책임질 차세대 리더들이 이러한 역량을 키우는데

초점을 맞추어 교육을 시키고 있으며, 수퍼급 핵심인재 양성을 위해 6단계(회사의 이해 - 리더십 개발 - 역량 확인 및 진단 - 리더십 개발계획 수립 - 리더십 교육 및 훈련 - 성과 극대화)로 구성된 리더십

파이프라인 시스템을 통하여 세계 최고의 인재를 배출하고 있다.

GE의 핵심인재는 어떻게 단련되는가2

차별화 된 리더를 육성하기 위해 GE는 개인별 맞춤형 리더십 육성 교육을 수행하고 있다. 이를 위해

경력가속화모델, 글로벌 경험모델, 스트레치 모델, 순환근무 모델 등 다양한 인재개발 모델을

운영하면서 직원들에게 확장된 직무와 목표를 부여하고, 프로젝트를 통해 액션러닝을 수행하도록

하며, 고위경영자의 코칭을 받으면서 네트워크를 구축할 수 있는 기회를 부여한다.

마지막으로 GE는 인재를 평가할 때 단순히 그들이 달성한 성과만으로 하지 않고 ‘GE의 리더십 가치’라

불리는 행동기준도 고려한다. 리더십 가치는 모든 구성원을 공통적으로 지배하며 회사에 대한

기여도와 GE에서 기업문화와 공유가치를 실현하는 정도도 포함한다. 평가대상자는 조직에서 역할과

책임을 기준으로 설정한 비즈니스 목표의 성취도로 평가되는데 대표적인 평가항목으로는 EMS, 나인매트릭스, 나인블록 평가 등이 있다.

GE가 오랫동안 인재 육성에 관해서는 최고의 벤치마킹 대상이면서도 아직까지 이에 관한 자세하고

체계적인 정보서가 없는 현실에서 GE의 핵심인재 양성 시스템에 대해 A부터 Z까지 다룬 이 책은, 인재

양성에 제 1의 가치를 부여하는 기업 경영진이나 실무자, 그리고 무엇을 어떻게 해야 자신이

핵심인재가 될 수 있는지 고민하는 직장인에게 많은 정보를 제공할 것이다.

▣ 차례프롤로그

제1장 세계 제일의 글로벌 인재사관학교, GE제2장 GE의 핵심인재는 어떻게 단련되는가

제3장 평범한 인재를 핵심인재로, GE의 인재 양성 프로그램

제4장 기업을 이끄는 지도와 나침반, 리더십 파이프라인

제5장 GE의 핵심인재들이 가진 변화와 혁신 DNA 제6장 GE의 독특한 리더십 가치 평가

제7장 핵심인재 육성의 베스트 프랙티스

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GE의 핵심인재는 어떻게 단련되는가심재우 지음

스마트비즈니스 / 2006년 8월 / 215쪽 / 11,000원

1장 세계제일의 글로벌 인재사관학교 GE

GE는 오랫동안 전 세계 기업들에게 가장 많이 회자되는 기업이다. 경영전략, 변화와 혁신, 베스트

프랙티스, 지식경영, 글로벌 인재 육성 등에 관한 선구자이며 지금도 선두를 달리고 있다. 벤치마킹

대상 1호 기업이 바로 GE인 것이다.

GE가 인재를 선발할 때는 매우 신중하고 치밀하게 다양한 면을 검증하는데 이에 대한 나의 경험을

소개하겠다. 수년 동안 국내 대기업을 다니고 나서 GE에 입사할 때 나는 3개월에 거쳐 6명과 각각 1 대 1 방식으로 면접을 했다. 1차 면접은 인사담당 임원(한국인), 나와 함께 일을 할 마케팅 담당 간부

(한국인), 그리고 토드라는 이름의 마케팅 담당 임원(미국인)과의 면접이었다. 1차 면접을 통과한 후 2차 면접은 한국 지사장과의 면접이었다. 면접에서는 면접관의 질문을 받고 대답하는 게 아니라 자신이

궁금하고 확인하고 싶은 사항도 적극 질문하는 것이 매우 중요하다. 지사장과의 면접을 마치고 3주

후에 GE의 아시아 지역 총 책임자인 존(영국인)이 한국에 왔다. 그가 나에 대해 중점을 기울인 부분은

성격을 포함한 대인관계와 적극성, 그리고 글로벌 커뮤니케이션 능력이었다. 글로벌 기업인 GE는

각국에 있는 지사간 비즈니스 교류가 매우 활발해서, 적극적인 커뮤니케이션을 중시했기 때문이다. 그리고 며칠 후 미국 본사의 케네스라는 임원과 마지막 인터뷰를 했다. 일반적으로 GE는 듀얼 리포팅

시스템(서로 다른 라인에 있는 두 사람의 상사에게 별도로 보고를 하는 방식)을 운영하고 있었고, 그는

내가 지원한 직책에서 또 다른 보고를 받는 본사 임원이었다. 케네스는 내가 그와의 커뮤니케이션과

업무 진행에 특별한 문제가 없는지에 관심을 두고 면접을 진행했다. 3개월 동안의 길고도 지루한

면접이었다. 하지만 그런 만큼 GE 입사 결정은 나에게 큰 기쁨으로 다가왔다.

GE는 회사의 발전에 기여할 수 있는 핵심인재를 선발하기 위해 체계적으로 전략적인 인재 채용

시스템을 갖고 있다. 직속 상사와 인사 책임자와의 인터뷰로 끝나지 않고 몇 단계 위의 상사는 물론

관련된 다른 파트의 임원들과의 인터뷰를 진행함으로써, 면접관의 개인 성향이나 잘못 판단할

가능성을 최대한 배제하는 방식이다. 장기간에 걸쳐 여러 명과 진행하는 GE의 인재 채용 방식은

회사가 원하는 최고의 인재를 뽑는 데 매우 효과적인 시스템이라 할 수 있다.

GE는 주변 상황이나 환경이 기업을 변화시키기 전에 스스로를 변화하는 노력을 계속해왔다. 그래서

변화를 말할 때 GE를 사례로 들거나 변화 전도사 잭 웰치(GE의 전임 CEO)가 먼저 떠오른다. 잭

웰치는 ‘3개의 원 컨셉트와 1등 또는 2등 전략’에 기초하여 사업포트폴리오를 조정했고 의사결정

단계를 축소했다. 그는 변화를 위해 수없이 많고 복잡한 사업 분야를 과감히 정리했고, 기업 문화와

직원들의 생각을 바꾸기 위해 워크아웃, 타운미팅, 액션러닝, CAP(Change Acceleration Process), 식스시그마를 추진했다. 이것은 GE가 목표로 하는 비전과 가치를 달성하고 치열한 경쟁 사회에서

살아남기 위한 전략이었다. GE의 변화와 혁신의 가장 큰 특징은 하드웨어적인 변화와 소프트웨어적인

GE의 핵심인재는 어떻게 단련되는가4

변화를 동시에 추구했으며, 일회성이 아닌 지속적인 변화와 혁신추구를 통해 변화와 혁신이 하나의

기업문화가 되도록 정착시켰다는 데 있다.

#. ‘3개의 원 컨셉트(3 Circle Concept)'와 ’1등 또는 2등 전략‘

잭 웰치는 회사를 새롭게 구축하기 위해 3개의 원을 그렸다. 각각의 원에 첨단기술 사업, 핵심 사업, 서비스 사업을 쓰고 이 3개의 원에 들어가지 않는 사업들은 GE의 사업에서 배제했다. 이 3개의 원

컨셉트와 함께 마련된 ‘1등 또는 2등 전략’은 GE의 사업 중 세계에서 1위 또는 2위에 들어가지

않는 사업은 1, 2위가 되게 하든지 아니면 매각하거나 폐쇄시킨다는 것이다. 3개의 원 컨셉트와 1등 또는 2등 전략은 잭 웰치가 추진한 GE 구조조정의 기본지침이 되었다.

<잭 웰치의 3개의 원 컨셉트>

2장 GE의 핵심인재는 어떻게 단련되는가

환경이나 조건이 급변하는 상황에서는 목표를 달성하기 위한 전략도 바뀌어야 하는데, 유연하면서도

빠르게 이에 대응하려면 비즈니스나 프로젝트 리더들이 필요한 전략을 상황과 때에 맞춰 만들 수 있는

역량과 스킬이 필요하다. 이와 같은 변화를 예견한 GE의 최고경영진들은 향후 GE를 책임질 슈퍼급

핵심인재들이 유능한 전략가가 되어야 한다는 결론을 얻었다. 과거에는 새로운 프로젝트를 결정하거나

전략적인 의사결정을 하는 것은 주로 최고경영진에게만 필요했으나, 지금은 차세대 리더들에게도

이러한 역량이 필요하다고 판단하여 유명한 크로톤빌 연수원에서 전략 관련 교육을 진행하고 있다. GE의 슈퍼급 핵심인재를 위한 교육은 크게 2가지 대상으로 구분되는데, 하나는 임원(Executive Leader)이고 다른 하나는 고급 간부(Advanced Leader)이다.

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임원에게는 개인의 리더십 역량을 평가하고 비즈니스 사례를 연구하며, 전략적으로 비즈니스를

주도하는 방안, 그리고 전략적인 다양한 이슈를 연구하고 발표하는 4가지 프로그램(임원역량 개발, 비즈니스 포럼, 비즈니스 매니지먼트, 전략적 이슈)을 제공한다. 첫째, 임원역량 개발(EDC)은 5주 동안

진행되며, 가장 촉망받는 인재 40명을 선발하여 액션러닝(실제 업무를 하면서 배우는 것) 프로젝트

방식으로 진행된다. 40명은 6개 팀으로 구성되고 각 팀은 1개월 동안 종합적인 계획 하에 전 세계를

다니며 특정한 주제를 심층적으로 조사한다. 그달 말에는 각 팀이 만든 회사의 미래 전략과 기업

문화에 대한 의견을 최고경영진에게 프레젠테이션하고 피드백을 받는다. 이 과정을 통해 참가자들은

새로운 관점과 경험을 얻고 GE의 슈퍼급 핵심인재인 최고경영자로 거듭나게 된다.

둘째, 비즈니스 포럼(BBF)은 5일 간 다양한 비즈니스 사례를 주어 분석하도록 해서 결과를 도출하고

그것에 관한 평가와 피드백을 통하여 리더십을 향상시키고 비즈니스 역량을 배운다. 셋째, 비즈니스

매니지먼트는 고위 임원 양성과정으로 3주 동안 진행된다. 특정 사업의 경영잠재력을 가진 고위

임원들이 참가하며 전 세계 지역의 시장 지향적 전략과 글로벌 리더십 스킬 개발에 초점을 맞추고

있다. 다문화 팀과 환경, 글로벌 경쟁과 분석, 고객 중심 전략 개발 등 글로벌 경쟁 관련 문제와

리더십을 중점 훈련한다. 마지막으로 전략적 이슈는 GE의 전략적 이슈를 집중적으로 다루며

CEC(Corporate Executive Council) 멤버(회장, 부회장, 재무담당 부사장과 각 사업부문 총괄 CEO)들에게 자신들이 배운 것을 보고하고 피드백을 받는 것이다.

고급간부에게는 리더십과 매니지먼트, 코칭, 경청, 커뮤니케이션, 프레젠테이션, 갈등해결과 같은

다양한 비즈니스 스킬과 관련된 교육을 제공한다. 첫째, 리더십 발견은 GE가 필요로 하는 진정한

리더십이 무엇이고, 그것을 어떻게 개발하고 강화시키는지를 배운다. 특히 부하직원을 올바르게

육성하는 코칭, 상대의 말을 듣고 제대로 공감하여 문제를 해결할 수 있게 하는 경청, 상대와 열린

대화를 하고 상대를 인정하며 칭찬하고 동기를 부여하는 커뮤니케이션 등을 배운다. 둘째, 리더십

훈련은 여성이나 소수민족을 위한 프로그램으로 제공된다. 리더의 자리에 오른 여성과 소수민족이

부하 직원에게 리더십을 제대로 발휘하게 하기 위한 교육과 훈련을 제공하는 과정이다.

셋째, 셀프 리더십은 자기 자신을 제대로 관리하고 리더십을 양성하는데 필요한 다양한 기법과 툴을

교육한다. 고급화된 코칭이나 경청, 조직 내 이해충돌을 효과적으로 해결하는 갈등해결, 부하직원이

주인의식을 갖고 업무에 전념하도록 만드는 동기부여 등을 가르친다. 넷째, 고객지향적 리더십은

다양한 나라와 지역에서 비즈니스가 진행되는 것에 대비하여 나라와 인종에 따라 서로 다른 문화와

관습, 그리고 제도를 잘 이해하고 준수하도록 교육한다. 마지막으로 고급매니저 양성과정은 GE에서

미래의 경영자로 분류된 직원들이 참가한다. 이들은 글로벌 차원에서 경쟁이 심한 사업을 운영하는데

필요한 리더십 스킬을 개발하고, 전략적 사고, 임원 리더십 등을 중점적으로 배우며 실제 사업

시뮬레이션 등 다양한 리더십을 개발하게 된다.

3장 평범한 인재를 핵심인재로 GE의 인재양성 프로그램

GE는 개인의 경력이나 직급에 따라 다양한 인재 양성 프로그램을 운영하는데 전체 직원을 5단계

등급으로 구분해 육성한다. 1단계는 신규리더, 2단계는 초급리더, 3단계는 중급리더, 4단계는

GE의 핵심인재는 어떻게 단련되는가6

고급리더, 5단계가 임원이다. 4단계와 5단계 인재교육에 대한 설명은 앞에서 다루었으므로 여기서는 1단계에서 3단계 중급리더까지 양성하는 프로그램에 대하여 설명하겠다.

GE에서 직급 단계별로 리더를 개발 양성하는 프로그램이 핵심리더십 개발 프로그램이다. 과정의

초점은 다양한 측면의 변화를 주도할 수 있는 중간 리더의 양성이다. 이 프로그램은 세계 각지의 GE 직원들을 크로톤빌 연수원에 집결시켜 시행된다. 여기서 제공되는 과정은 리더십 단계에 따라

달라지는데 신규리더에게는 회사의 비전과 가치, 기업문화를 소개하고 자신의 경력을 관리하는 방법과

팀원으로서 필요한 비즈니스 스킬 등을 교육한다. 또한 프레젠테이션과 갈등 해결, 조직활성화와

대인관계, 커뮤니케이션 스킬 등을 교육한다. 둘째, 초급리더(프로젝트 리더나 슈퍼바이저)를

대상으로는 직원 채용, 코칭, 팀 리더십, 의사결정, 개인성과 향상 등을 교육한다. 마지막으로

중급리더를 위해서는 전략적 비즈니스 프로젝트와 프로젝트 매니지먼트, 프레젠테이션 스킬, 전략적

사고, 다양한 상황의 비즈니스 시뮬레이션을 교육한다.

GE는 미래 리더가 갖추어야 할 요건으로 4E+V를 정하고 있다. 이것은 에너지(Energy)가 넘칠 뿐

아니라 상대에게 활력(Energize)를 불어넣을 수 있고, 어려운 상황에서 과감한 결단(Edge)을 내릴 수

있으며, 즉시 실행(Executive)할 수 있는 미래에 대한 분명한 비전(Vision)을 갖고 있는 인재를

말한다. 4E+V는 직원들의 채용 및 평가 등 모든 분야에서 가장 중요한 판단기준으로 활용되고 있다. 또한 차별화된 리더를 육성하기 위해 GE는 개인별 맞춤형 리더십 육성 교육을 시행하고 있다. 대학을

졸업한 신입직원의 경우 직무에 따라 다양한 전문리더십 프로그램을 경험하게 되며, 내부 경력 직원의

경우에도 다양한 리더십 프로그램에 지원해서 참가할 수 있다.

이러한 리더십 프로그램에 합격한 직원은 2년 과정 중 매 6개월마다 다른 비즈니스를 네 번 경험하게

되며, 네 번 중 한번은 해외근무 기회를 갖게 된다. 이들은 확장된 직무와 목표를 부여받으며

프로젝트를 통해 액션러닝을 수행하고 고위경영자의 코칭을 받으며 다양한 네트워크 구축 기회도

받는다. 이러한 리더십 프로그램을 통해 채용되지 않은 외부경력자의 경우에는 정기적인 세션 C(GE 사업조직내의 최고 인재를 발굴, 육성, 관리, 보상하는 체계적인 시스템)를 통해 리더십 교육 대상자로

선발된다.

GE에서는 가치관과 EMS(Employment Management Summary; 사내이력서), 사업부문 사이의

순환보직, 세션 C 등을 주된 도구로 하여 다양한 인재개발 모델을 운영하고 있다. 첫째, 경력 가속화

모델은 직원들의 경력을 조기에 향상하는 제도인데, 전 세계 GE 사업장을 감사하는 글로벌

감사요원제도, 식스시그마 품질 요원 자격제도, 그리고 전사적으로 실시하는 특정 이니셔티브 추진

요원제도 등을 통해 직원들은 자신의 경력을 단기간에 향상시킬 수 있다. 둘째, 글로벌 경험 모델은

해외에 직원을 단기간 파견하여 근무기회를 제공함으로써 글로벌 시각과 경험을 익히도록 한다.

셋째, 코칭 모델은 경영자를 비롯한 경험 많은 직원을 멘토로, 인재 양성 대상자를 멘티로 지정하여

멘티의 업무 능력 향상과 네트워크를 제공하는 멘토링 프로그램이다. 넷째, 스트레치 모델은

동기부여를 통해 개인의 의지와 창의적 능력을 극대화시켜 자신이 달성할 수 있는 직무와 목표를

최고로 확장하게 함으로써 인재의 잠재 능력을 개발한다. 다섯째, 순환근무 모델은 GE의 11개 서로

다른 사업 부문에 근무 기회를 제공함으로써 산업과 지역 및 제품과 서비스 등에 대한 폭넓은 경험을

GE의 핵심인재는 어떻게 단련되는가7

제공함으로써 인재를 개발한다.

GE의 인적자원에 대한 관리는 최고경영자의 전폭적인 지지와 주도적인 참여 하에 연중 프로세스로

진행되는 세션 C에 의해 이루어진다. GE의 조직과 인사의 평가관리 체계인 세션 C를 통해 경영자와

간부들의 경영 성과를 평가하여 승진 가능성 여부와 경영자의 능력개발을 위한 각종 계획을 검토하며, 미래의 경영자로 양성할 핵심인재의 조기 발굴과 이들의 경영능력 개발을 위한 계획을 수립한다. 성과

평가 결과를 보면 상위그룹 20%, 중간그룹 70%, 하위그룹 10%로 구분되고, 이것을 ‘차별화 활력

곡선’이라고 한다. 활력곡선은 세션 C의 주요 토의 자료로 이용되며, 이 결과는 급료인상, 승진 등

보상체계에 대한 차별화의 근거로 활용하고 있다.

4장 기업을 이끄는 지도와 나침반, 리더십 파이프라인 적절한 인재를 선발하고 그들을 체계적으로 교육시켜 회사의 슈퍼급 핵심인재로 만드는 것은 모든

기업들의 중요한 목표이다. GE는 오래 전부터 슈퍼급 핵심인재 양성을 위한 리더십 파이프라인

시스템을 개발하여 운영하고 있으며, 이것을 통하여 세계 최고의 인재를 배출하고 있다.

기업이나 조직에 적합한 리더십 파이프라인 시스템을 만드는 것은 그리 쉬운 일이 아니다. 그러나

이것이 없으면 조직의 역량과 강점을 극대화하기 어렵고, 회사의 미래를 책임질 핵심인재를 양성할 수

없게 된다. 따라서 회사 고유의 특성이나 환경에 부합하는 리더십 파이프라인을 개발해야 한다. 리더십

파이프라인을 구성하는 프로세스는 6단계로 나누어진다. 1단계(회사의 이해 UTC: Understanding The Company)로 먼저 회사가 추구하는 비전과 사명, 가치와 기업문화에 대한 고찰이 필요하며, 회사에서 필요한 각각의 직무에 필요한 역할과 책임사항을 상세한 개요로 작성해야 한다. 이것이

제대로 된 리더십 파이프라인 시스템을 개발하는 출발점이다.

2단계(리더십 개발 DLL: Developing Leadership Level)는 리더십에서의 각 단계를 요약하고

설명하며, 이전 단계에서 지금의 단계로 변화하기 위해 바꿔야 하는 업무활동이나 방향을 구체적으로

개발하는 것이다. 리더십 단계에 맞는 직무 역할과 책임을 성공적으로 완수하기 위한 몇 가지

성공지표가 필요하며 각각의 성공지표에 대한 상세한 내역을 만들어야 한다. 3단계(역량 확인 및 진단

DCC: Diagnosing & Check-up the Company)에서는 리더십의 각 단계에서 필요한 역량을 진단하고

평가하는 도구 2가지를 사용한다. 하나는 비즈니스 역량과 실적을 평가하는 180도 평가이고, 다른

하나는 리더십 요소들에 대한 360도 평가이다. 180도 평가는 상사와 자신이 하는 것이고, 360도

평가는 상사, 동료, 부하, 고객까지 참여하는 다면평가로 이루어진다.

4단계(리더십 개발 계획 수립 PLD: Planning Leadership Development)는 3단계의 진단과 평가

결과를 가지고 상사와 함께 개인의 리더십 개발 계획을 만드는 것이다. 개발 계획은 구체적이고, 측정가능하고, 성취 가능하고, 결과가 도출되어야 하고, 일정기간 내에 실행이 가능해야 한다. 이렇게

수립된 개발계획은 상사의 적극적인 지원을 받게 되며, 역량개발의 추진 상황을 상사와 함께

정기적으로 검토하는 것이 중요하다. 5단계(리더십 교육 및 훈련 ETL: Educating & Training Leadership)는 리더십 개발 계획에 따라 교육과 훈련을 받는 단계이다. 교육과 훈련을 받는 것만으로

GE의 핵심인재는 어떻게 단련되는가8

과정이 끝나는 것이 아니고 배운 것들을 비즈니스에 적용하여 성과를 얻어야 한다. 마지막 6단계(성과

극대화 MBP: Maximizing Business Performance)는 비즈니스를 진행하면서 일정 기간이 지난 후에

업무 성과를 확인하고 체크하여, 리더십 역량이 발전했는지 재점검(1년에 한번)하는 것이다. 이것을

성과평가라고 하며 평가결과에 따라 적절한 보상과 피드백을 받게 된다.

#. 리더십 파이프라인 과제: 중급리더의 경우

중급리더에게 필요한 리더십은 자신의 성과보다 자신이 관리하는 사람들의 결과와 성취가

달성되도록 지원하는 모습을 추구하는 것이다. 따라서 적절한 인재를 선발하고 부하를 효율적으로

지도하고 육성해 단순한 직무범위를 넘어 더 큰 비즈니스를 목표로 계획을 수립하고 실행해야

한다. 이를 위해서는 첫째, 조직의 성과관리 시스템을 이해하여 공정하게 인재를 평가하고 리더를

선발해서 초급리더에게 효율적인 관리 방법을 전수하고 지도하는 것이 필요하다. 둘째, 리더십과

관련해서는 팀원들에게 조직이 추구하는 전략을 효율적으로 알리고 그들이 하는 일과 어떤 관계가

있는지 이해시켜야 한다. 또한 기업문화를 증진시키는 환경을 조성해야 하며, 상급리더에 의해

쉽게 수용되고 실행될 수 있는 아이디어를 제공해야 한다. 셋째, 인적 네트워크와 관련해서는 조직

내외에 우호적인 관계를 만들고 상황을 정확히 판독하는 능력을 키워야 한다. 다른 부문에 대한

이해도를 넓히며 윈-윈 방식의 문제해결과 전방위적 사고력을 가져야 한다.

<리더십 파이프라인 프로세스>

GE의 핵심인재는 어떻게 단련되는가9

5장 GE의 핵심인재들이 가진 변화와 혁신 DNA

잭 웰치가 한국을 방문했을 때의 일화다. 국내 대기업 회장과 비즈니스 미팅을 하던 자리에 양사

임원진들도 함께 배석했다. 한국 측에서는 회장 이외 사람들은 누구도 입을 열지 않았고, 다만 회장이

하는 말을 열심히 메모만 하고 있었다. 그런데 잭 웰치가 한국에 관한 의견을 말하자, GE의 한국 임원

중 한 사람이 일어나 ‘그가 잘못된 정보를 갖고 있으니 자기가 대신 설명하겠다’며 그의 말을

가로막았다. 그러자 잭 웰치는 기분 상해하지 않고 웃으면서 자연스럽게 이야기의 주도권을 그

사람에게 넘겨주고 경청했다. 이처럼 누구나 자유롭게 자신의 의견을 말할 수 있고 비록 회장이라도

틀렸다면 지적을 받고 바로 잡는 것이 생활화된 문화가 바로 GE의 열린 기업 문화다. 이와 같은 문화가

사람들을 적극적으로 만들고 직원 모두가 열정을 갖도록 했다. 그래서 GE 사람들은 변화와 혁신 DNA를 가진 열정적인 사람들로 넘쳤고, 이는 비즈니스의 성공으로 이어졌다.

1980년 초만 해도 관료적이던 공룡 기업 GE를 지구상에서 가장 경쟁력 있는 회사로 만든 것은

워크아웃이었다. 워크아웃의 최종 목표는 변화와 혁신이며 워크아웃해야 할 대상과 목표는

Simplicity(단순화), Self Confidence(자신감), Speed(신속함), Boundaryless(벽 없는 조직)으로

알려진 ‘3S 1B'이다. 그런데 사람들 대부분은 변화를 거부하거나 이에 저항한다. 기득권을 유지하려

하거나 현실에 안주하려는 마음이 지배적이기 때문이다. 그래서 잭 웰치가 워크아웃을 도입하는

초기에는 많은 사람들의 저항에 부딪쳤다. 그러나 그는 포기하거나 실망하지 않고 끝까지 인내하고 이

과업을 추진했다. 그렇게 워크아웃을 성공적으로 정착시켜 GE의 기업문화와 체질을 바꾸는데 성공한

잭 웰치에게는 바로 열정이 있었다. 그의 열정이 목표에 대한 강한 확신을 갖게 하고, 직원들에게

창의적이고 긍정적인 사고방식을 심어줄 수 있었다.

#. 사례: GE의 워크아웃

GE의 워크아웃은 잭 웰치가 관료주의를 타파하고 의사결정 프로세스를 개선하면서 직원들의

의식변화를 위해 개발했다. 워크아웃의 추진 목표는 세 가지인데 첫째, 모든 구성원이 주인의식과

열정을 가지고 참여하는 조직 문화를 구축하여 관료주의를 제거하고 조직간 장벽을 허무는 것이다. 둘째는 모든 사람들의 두뇌를 활용하는 지식경영을 추구하는 것으로, 구성원들의 창조적인

잠재능력과 아이디어를 발굴하여 그것들을 실행하는데 역점을 집중하는 것이다. 셋째, 새로운

지식과 아이디어를 조직 전체가 신속하게 공유할 수 있는 열린 학습 문화를 구축하는 것으로, 최고의 아이디어를 타 부서와 신속하게 공유하는 것을 높게 평가하고 적절한 보상을 하는 것이다. 워크아웃은 3단계로 전개되는데 1단계는 실천활동 위주로 불필요한 업무를 없애고, 소속원의

자신감을 구축하는 것이다. 2단계는 프로세스를 개선하는 것으로 간단하고 신속하게 문제를

해결하여 업무성과를 향상시키는 것이다. 그리고 3단계에서는 기업문화를 변혁하여 가장 생산성이

높고 경쟁력이 강한 회사를 만드는 것이다. GE는 기업문화를 바꾸고 CAP로 경영에 속도 개념을

도입해 변화를 가속화하였으며, 식스시그마를 통해 프로세스를 바꾸었다. 이 같은 바탕 위에

GE의 핵심인재는 어떻게 단련되는가10

효과적인 리더십 역량이나 전문적인 업무 스킬을 체득시켜 슈퍼급 핵심인재를 양성하고 있는

것이다.

워크아웃을 통해 변화와 혁신을 추구하여 기업 문화를 바꾼 잭 웰치는 변화의 속도가 제 2의 경영혁명

핵심이 되어야 한다는 판단하에, 90년대 초부터 변화 가속화 운동인 CAP를 본격적으로 시행했다. 좀

더 신속하고 과감한 혁신이 CAP의 생명이며, CAP를 통해 부가가치를 창조하지 않는 업무 프로세스는

과감히 제거해 전체 과정을 획기적으로 단축하여 경쟁력을 극대화 했다. 잭 웰치는 “당신의 운명을

지배하라. 그렇지 않으면 누군가가 당신의 운명을 지배할 것이다.”라고 말했는데, 이것은 변화할 때

단계적인 변화보다 비약적인 변화를 추구하라는 의미이다. CAP의 역할은 워크아웃을 통한 변화를

가속화하는 파워증폭기이고, 궁극적 목표는 경영혁신이 조직의 어디에서든 동시에 이루어지게 하는

것이다. 현재 GE의 모든 사원들은 CAP를 항상 업무에 접목하여 실천하고 있으며, 수퍼급

핵심인재들은 CAP 코치나 변화주도자로서 조직의 변화와 혁신을 이끌고 있다.

6장 GE의 독특한 리더십 가치평가

평가의 주된 목적은 재능이나 성장 가능성이 있는 인재를 찾아서 효율적인 교육과 훈련을 시키고

조직에 기여하거나 자신의 가치를 제대로 인정받을 수 있는 기회를 제공하기 위한 것이다. GE가

인재를 평가하는 것은 단순히 그들이 달성한 성과만으로 하지 않고 ‘GE의 리더십 가치’라 불리는

행동기준도 고려한다. 리더십 가치는 모든 구성원을 공통적으로 지배하며 회사에 대한 기여도와 GE에서 기업문화와 공유가치를 실현하는 정도도 포함한다. 평가대상자는 조직에서 역할과 책임을

기준으로 설정한 비즈니스 목표의 성취도로 평가되는데 평가항목으로는 EMS, 나인매트릭스, 나인블록, 자기계발 계획, 성과평가, 360도 평가, 180도 평가 등이 있다.

EMS는 GE의 모든 구성원이 일정한 양식을 이용하여 자신이 작성하고 상사에게 제출하여 평가받는

것을 의미한다. 이 양식에는 경력, 이수한 교육, 역량, 지난해 업무성과, 약점과 개선할 사항, 그리고

그에 대한 실행계획, GE 리더십 가치에 대한 스스로의 평가 등이 포함된다. 상사는 제출한 양식을

평가한 다음, 그 결과를 당사자와 만나 설명하고 향후 계획에 대해 논의한다. EMS는 업무성과를

피드백하고, 경력개발을 위한 논의 자료로 활용하고, 새로운 자리가 생겼을 때 내부에서 적임자를

선정하는 자료로 사용된다.

리더십의 구성원에 대한 잠재력이나 능력을 평가하는 것을 나인매트릭스라고 한다. 나인 매트릭스는

상사가 부하직원의 잠재력과 능력을 평가하는데, 가로축은 가능성으로서 상, 중, 하로 나누어지고

세로축은 성과로서 활력곡선의 20대 70대 10의 분포를 나타낸다. 잠재력은 전환, 성장, 숙달 잠재력

등 3가지로 구분된다. 전환 잠재력은 3-5년 이내에 상위 리더십 단계로 진급할 수 있는 자격을 갖춘

것을 말한다. 이런 자격을 가진 사람들은 광범위하고 깊이 있는 실무, 기술, 기능을 나타내며, 상위

단계에서 요구하는 리더십과 관리능력을 이미 입증한 사람들이다. 성장 잠재력은 3년 내에 같은

리더십 단계에서 좀더 중요한 일을 맡을 수 있는 자격을 갖춘 것을 말하며, 현 단계에서 우수하다고

인정할 수 있는 실무, 기술, 관리능력과 리더십을 드러내 보인다. 숙달 잠재력은 현재와 같은 노력으로

현재의 지위에서 발전할 수 있는 사람이다. 그래서 기술이나 기능의 숙련도를 높이는데 치중한다. 나인

GE의 핵심인재는 어떻게 단련되는가11

매트릭스의 평가결과는 세션 C의 토의자료로 활용되며, 동시에 급여인상, 승진, 인센티브 등 차별화 된

보상체계의 기준이 된다. 아울러 하위 10%를 교체하여 전체 조직을 활력 있게 한다.

<나인 매트릭스 평가 양식>

나인블록은 GE 리더가 행동할 때 기준이 되는 9개의 항목(비전, 열정/약속, 에너지/스피드, 글로벌마인드/다양화, 변화, 벽 없는/팀 플레이어, 성실함, 개발, 품질)으로 구성되며, 각각의 항목은 4-

6개의 세부항목으로 구성된다. 직원이 이것을 항상 휴대하면서 상기하도록 하고 있으며, 제대로

실행되는지에 대한 평가를 하여 인사에 반영된다. 나인블록 평가는 목표의 성취도와 조직이 추구하는

공유가치에 대한 실행력을 평가하는 양식으로 4가지 유형으로 진행된다. 첫째, 목표 성취도가

높으면서 공유가치 실현에도 전력하는 유형으로 충분한 보상과 높은 자리로 승진할 수 있는 사람이다. 둘째, 목표 성취도는 높으나 공유가치 실현이 부족한 유형으로 이런 사람들은 장기적으로 조직에 해가

되므로 교체해야 한다. 셋째는 성취도는 낮으나 공유가치 실현에 충실한 유형으로 이들은 성과를 낼 수

있는 부문으로 이동시켜야 한다. 마지막으로 성취도도 낮고 공유가치 실현도 부족한 유형은 빨리

GE의 핵심인재는 어떻게 단련되는가12

교체시켜야 한다. 본 평가 결과는 세션 C의 진급대상 기준으로 사용되며, 급료인상이나 인센티브와는

관계가 없다.

7장 핵심인재 육성의 베스트 프랙티스

포춘의 발표에 따르면 다국적 기업의 유명한 CEO들의 자질은 남녀를 불문하고 4가지(창의력, 불손한

자만심, 무한한 에너지와 열정, 냉혹한 결정)로 요약된다. 여기서 불손한 자만심과 냉혹한 결정은 통상

리더십을 해치는 자질로 받아들여진다는 점을 감안할 때 이는 중간급 리더와 최고위직급의 리더에게

필요한 자질과 역량이 분명히 다르다는 것을 보여준다. 이번 장에서는 3M, 모토롤라, 존슨앤존슨을

통해 핵심인재 육성의 모범 사례를 살펴보자.

#. 사례 1: 3M의 리더십 개발 프로그램

GE에서 잭 웰치의 후계자 자리를 놓고 제프리 이멜트와 경쟁했던 제임스 맥너니는 3M의 CEO로

부임하고 나서 GE보다도 더 체계적이고 경쟁력 있는 리더십 프로그램을 개발하라고 지시했다. 3M은 체계적인 인재 육성 로드맵을 만들고 외부전문가의 자문을 받는 등 많은 공을 들인 결과 2002년

ALDP(Action Leaderds Development Program)라는 17일짜리 리더십 개발 프로그램을

만들었다. ALDP는 3M의 슈퍼급 인재를 육성하는 과정으로 참가자격은 3M의 운영위원회에서

선발된 사람들이다. 처음 5일 동안은 3M의 핵심리더들이 강사로 참여하는데 참가자들은

소그룹으로 나누어 회사의 비전, 전략, 비즈니스에 대하여 심층적인 토의를 하게 된다. 또한

기본이론이나 다른 기업의 베스트 프랙티스를 배우기 위해 유명 대학 교수나 외부전문가도

초빙한다. 이어지는 10일 동안은 액션러닝 방식으로 진행하는데 여기서는 제임스 맥너니 회장이

제기한 비즈니스 이슈들을 다룬다. 마지막 2일 동안은 액션러닝 방식으로 다룬 이슈들에 대한

해결방안들을 회장에게 프레젠테이션하고 의사결정을 한다. 이는 GE가 시작해서 베스트

프랙티스로 만든 워크아웃, 타운미팅 방식에 액션러닝 기법을 추구한 것이다.

#. 사례 2: 모터롤라의 인재교육

모토롤라의 인재교육을 말할 때는 항상 모토롤라 대학교라고 일컫는 모토롤라 교육훈련 센터를

떠올리게 된다. 이곳은 전 세계 13개 국가에 훈련센터 20개, 전문가 400명을 둔 거대한

교육기관이며 주로 비즈니스 이슈와 연관된 것들을 교육한다. 이 교육센터는 GE가 완성한

식스시그마를 최초로 도입하였으며, 기업의 전략과 비전을 전 세계에 있는 사업장으로 전파하고

확산하는 기능을 담당하고 있다. 모든 직원에게 베스트 프랙티스를 찾는 기회를 주기 위하여 전

세계 현장으로 파견해 연구하도록 하고 있으며, 교육은 직원과 외부의 사람을 함께 혼합해 진행하는

개방적인 방식을 이용하고 있다. 이와 같은 핵심인재 양성과정을 통하여 동사는 무선 인터넷 기술과

통신시장의 판도를 바꾸고, 핵심비즈니스에서 세계적인 리더십을 달성하는 것을 1차 목표로 하고

있다.

#. 사례 3: 존슨앤존슨의 인재교육

존슨앤존슨은 회사의 비즈니스 목표와 연계한 교육과 개발을 중시하며, 이와 관련하여 3가지

GE의 핵심인재는 어떻게 단련되는가13

본 도서요약본은 원본 도서의 주요 내용을 5%정도로 요약 정리한 것입니다. 원본 도서에는 나머지 95%의 내용이 들어 있습니다. 보다 많은 정보와 내용은 원본 도서를 참조하시기 바라며, 본 도서요약본이

좋은 책을 고르는 길잡이가 될 수 있기 바랍니다.

중요한 목표(최고 경영층의 성장, 강화된 경쟁력, 최고의 조직 구성)에 초점을 맞추고 있다. 최고의

리더십은 자질 있는 인재와 비즈니스 경험의 중요성을 고려하는 데서 출발한다. 그래서 무엇이

슈퍼급인재를 만드는지 조사하기 위해 관련 팀을 전 세계로 보내 연구한다. 그 결과 지역은 달라도

리더들의 태도와 행동에는 항상 일관성이 있음을 찾아낼 수 있었다. 동사는 인재양성에 대한

무한투자와 적절한 보상체계에서도 차별성을 보여준다. 차세대 CEO로 선정된 사람에게는 각

분야의 전문가들이 상담과 평가를 반영하여 개인의 상황과 니즈에 맞는 맞춤식 교육프로그램으로

실적은 물론 발전 잠재력을 개발하는데 중점을 두고 차세대 CEO를 키운다. 또한 전사적인

차원에서 ‘임원 컨퍼런스’, ‘경영자 육성 프로그램’, ‘리더십 챌린지’ 등 다양한 리더십 개발

프로그램을 운영한다.

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