généralités et stratégies erp

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Généralités et stratégies ERPMichel REIBEL - 2013


• Définition d’un ERP• Enjeux d’un ERP• Changements

Cours MIAGE – Sophia Antipolis basé sur le livre : « ERP et PGI » (Jean-Louis Tomas - Editions Dunod).

... conduire le changement

dans l’entreprise ...

http://www.amazon.fr/s%C3%A9lection-m%C3%A9thodologie-d%C3%A9ploiement-gestion-changement/dp/2100513737





Quelles sont les raisons du succès actuel des ERP ?

Comment choisir ? Sur quels critères ?

Comment planifier, budgéter et conduire la mise en place ?

Où sont les risques? Quelles équipes doivent être mises en place?

Quels sont les principaux pièges et comment les contourner ?

Comment s ’assurer de la pleine utilisation de l’ERP ?

Dans le but de répondre aux questions suivantes:

Et vous, quelles sont vos attentes ?


Définition d’un ERP

• Les grandes évolutions dans le temps

• L’avènement des ERP : définitions

L’entreprise n’accroît plus sa compétitivité par le développement de sa solution applicative, mais :

• Par sa juste configuration,• Par son plein déploiement • Par sa bonne utilisation


Les grandes évolutions dans le temps

Passé Futur• Besoin d’informations - +• Besoin d’intégration - +• Accès libre mais sécurisé à l’information - +• Temps passé sur l’ordinateur par l’individu - +• Participation des utilisateurs - +• Informatique individuelle et de groupe - +• Travail en équipe - +• Développement interne des solutions + -• Développement sur mesure + -• Cycle de développement court - +• Acquisition de solutions externes - +• Rôle des informaticiens + -• Puissance de traitement par individu - +• Couverture opérationnelle de l’individu - +• Partage de l’information - +• Coûts des ressources logicielles/humaines - +• Coût du matériel + -

+ important ou très important- peu important ou négligeable

Évolution des facteurs clés


Les grandes évolutions dans le temps Les applications critiques (Mission Critical)

Qu'entend-on par application critique? (Définition Microsoft)

Est considérée comme « Mission Critical » toute application ou toute plate-forme dont une interruption de services impacte directement un ou plusieurs des éléments suivants :

le chiffre d’affaires, l’image de marque de l’entreprise ou sa capacité à respecter ses obligations réglementaires.

Ces systèmes ont généralement des exigences fortes en termes de :

disponibilité, montée en charges, performance, sécurité ou sûreté, manageabilité, fiabilité (au sens prédictible).

Leur durée de vie dans l’entreprise est généralement supérieure à 10 ans.

Exemples d’applications « Mission Critical » :

Un système de réservation de compagnie aérienneLe système de billing d’un opérateurUn système de prise de commandesUn CRMUn ERP…



• Mainframe

• Terminaux passifs

• Base caractère

• Système propriétaire

• Centralisé

• Conduit par le départementinformatique

• Tourné vers l’entreprise

• Statique, difficile à mettre à jour

• Organisation mono-fonctionnelle

• Client-serveur/Web

• PC/Notebook/PDA

• Base graphique

• Système ouvert

• Centralisé et Décentralisé

• Conduit par le management enpartenariat avec les informaticiens

• Tourné vers le client

• Flexible, facile à modifier

• Organisation multi-fonctionnelle autourde processus

Passé Futur

Les applications critiques (Mission Critical)

Client

CommandeClient

Ordred’AchatEmployé

Machine deProduction

Fournisseur

Produit

Vendeur

Ordre deFabrication


Assembler les différents composants



Définition d’un ERP

• Les grandes évolutions dans le temps

• L’avènement des ERP : définitions

L’entreprise n’accroît plus sa compétitivité par le développement de sa solution applicative, mais :

• Par sa juste configuration,• Par son plein déploiement • Par sa bonne utilisation

La demande du marché


• Les systèmes d’information doivent donner un avantage concurrentiel à l’entreprise

• Besoin d’informations utiles, à jour, fiables, cohérentes et précises

• La bonne information, à la bonne personne, au bon moment pour prendre la bonne décision - notion de workflow –

• Plus de productivité et de compétitivité• Le vrai coût d’un système survient au moment

où celui-ci n’est plus en mesure de faire face à l’évolution de l’entreprise


L’avènement des ERP : Définitions (1)

• Qu’est ce q’un ERP ?• Progiciel• Progiciel de gestion intégré• Enterprise Resource Planning - ERP

• Degré d’intégration - DI -• Couverture opérationnelle - CO -



• Le DI - Degré d’intégration : définit la capacité de fournir à l’ensemble des acteurs de l’entreprise une image unique, intègre, cohérente et homogène de l’ensemble de l’information dont ils ont besoin pour remplir leur rôle.

• La CO - Couverture opérationnelle : définit la capacité de fédérer l’ensemble des processus de l’entreprise dans chacun des domaines qui la constituent, et ce, dans une approche transversale qui optimise sa productivité.


• Pour être intégré, un ERP doit principalement• Garantir l’unicité de l’information• Mettre à jour les informations en temps réel• Fournir la traçabilité des opérations de gestion

• Les ERP constituent aujourd’hui l’optimum des progiciels intégrés

• Faiblesses des ERP• CO élevé : difficiles et longs de mise en œuvre• DI important : rigides et délicats à modifier

L’avènement des ERP : Définitions (3)Caractéristiques de l’intégration


• Gestion comptable et financière• Contrôle de gestion• Gestion de production • Gestion des achats, gestion des stocks• Administration des ventes,• Gestion des Ressources humaines• Gestion de la relation clients (CRM)• Gestion de la chaîne logistique (SCM)• ...



L’entreprise

Intégration des applications de

l’entrepriseSupply Chain

Management (SCM)

Internet

Intranet

Extranet

Client

Client

Client

Customer Relationship Managemen

t (CRM)

Internet

Intranet

Extranet

Enterprise Resource Planning

(ERP)La colonne vertébraleApplications

fournisseurOptimiser les relations avec les partenaires afin de diminuer le coût des produits

Applications clientOptimiser les relations

avec les partenaires afin d’augmenter le niveau

de service

Applications internes

Faciliter les processus afin d’accroître la

productivité

La chaîne de la valeur

Fournisseur

Fournisseurs Clients

Modèle d’entreprise et ERP

Fournisseur

Fournisseur



Pour tout projet d’entreprise, il est bon d’avoir une vision globale pour pouvoir comprendre l’environnement et adapter

la meilleure approche.


• Le marché des ERP

• Le futur des ERP

Maîtrise des coûts, plate-forme d’évolution technique, externalisation, concentration sur son métier de base,

cohérence et standardisation


© Forrester Research, Inc. From ERP Applications - Market maturity, consolidation, and the next generation, march 2004

Estimation des revenus globaux ERP monde


Estimation des revenus globaux ERP monde


Estimation des revenus globaux ERP France


• Le marché des ERP

• Le futur des ERP

Maîtrise des coûts, plate-forme d’évolution technique, externalisation, concentration sur son métier de base,

cohérence et standardisation


• ERP métiers • ERP étendu• ERP collaboratif

• ERP ‘best-of-breed’• ASP (Advanced Service Provider)• SaaS (Software as a Service)

• Interface graphique : homogénéité avec les outils de bureautiques

• Interface Web & e-Portails

Les tendances du marché - Evolution

http://www.journaldunet.com/encyclopedie/definition/301/51/20/best_of_breed.shtml

http://www.journaldunet.com/encyclopedie/definition/301/51/20/best_of_breed.shtml

http://www.solutionsinformatiques.fr/cloud-saas-reseaux-sociaux-quelles-evolutions-pour-les-erp/


Les enjeux économiques et organisationnels lors d’un projet ERP

• Problématique de l’Entreprise

• Contexte économique global

• Influence sur l’informatique

• En quoi les ERPs répondent-ils aux attentes des

différents acteurs?

• Le concept de BPR (Business Process Reengineering)

• La gestion du changement (le Changementiel)


Le contexte économique et son influence

• Globalisation de l’économie

• Hautement compétitif

• Assemblage et Production dans un pays où le coût du travail est moindre

• Couverture commerciale et opérationnelle globale

• Comment avoir une visibilité globale des facteurs de performance de l’entreprise et

aussi produire à moindre coût ?

• Comment préserver chacun ?

• Mise en place de processus globaux

• Harmonisation des processus de l’entreprise et mise en place de règles de

fonctionnement communes

• Meilleur contrôle de la société

• Forte réduction des coûts de fonctionnement

• Comment accroître la mise en place de processus globaux qui nous permettront

d’être plus professionnels et de diminuer nos coûts de fonctionnements ?

• Comment mettre en place des processus globaux tout en ayant une certaine

flexibilité pour prendre en compte les spécificités culturelles et légales ?


• Stratégie à court-terme

• Recherche de la croissance du revenue et d’une amélioration du profit

• Programme de réduction de coûts avec résultats immédiats

• Satisfaction immédiate de l’actionnaire

• Influence des ‘Consulting Financial Groups’

• Comment montrer à mon actionnaire que je suis apte à répondre à ses attentes

immédiatement ?

• Comment investir dans le long-terme avec un ‘focus’ aussi « court-termiste » ?

• Environnement compétitif global

• Applications identiques

• Similarité des processus business

• Recentrage sur son métier de base

• Comment être plus compétitif ?

• Comment se distinguer de la compétition sans facteur de différenciation ?

Le contexte économique et son influence


L’influence sur l’informatique

• Globalisation des applicatifs• Réduction des applicatifs• Centralisation et réduction des ressources

informatiques• La part belle aux éditeurs et aux intégrateurs • La réduction des coûts informatiques • Le besoin de ‘tuer’ l’Etat dans l’Etat• L’importance de calquer son informatique sur

ses compétiteurs et de s’aligner sur les attentes des actionnaires et sur les attentes des besoins utilisateurs.


En quoi les ERP répondent-ils aux attentes ?

• L’ERP s’inscrit dans la logique des applications globales qui harmonisent les processus internes et permet d’avoir une meilleure visibilité de l’entreprise.

• L’ERP permet de structurer et mettre en évidence les missions critiques de l’entreprise.

• L’ERP démontre la volonté de l’entreprise à préparer son futur et la volonté d’être perçu comme investissant sur le long terme en ligne avec les attentes du marché.

• L’ERP contribue a positionner l’entreprise en tant qu’acteur de la globalisation.

• L’ERP permet de réduire aussi bien les coûts de fonctionnement de l’informatique mais aussi les coûts des opérations business de part le business ré-engineering et les restructurations qui accompagnent toute démarche ERP.









• La gestion du changement (le Changementiel)Tout projet ERP s’accompagne d’une démarche BPR. Comprendre le concept de BPR permet de

comprendre la logique des applicatifs de type ERP.


Le concept de BPR (Business Process Reengineering)

• LE BPR EST INTEGRE A LA DEMARCHE ERP

• L’ENTREPRISE N’EST PLUS ORIENTEE PAR FONCTIONS MAIS PAR PROCESSUS

• LE BPR PERMET DE REINVENTER L’ENTREPRISE AUTOUR DE SES PROCESSUS OPERATIONNELS

M.Hammer/James Champy – Le Reengineering

http://www.amazon.fr/Le-Reengineering-Michael-Hammer/dp/2100020277







Le concept de BPR (Business Process Reengineering)

• La question-clé: Pourquoi faisons-nous ce que nous faisons ?

• Comment le fait-on aujourd’hui ?

• Comment pourrait-on le faire différemment et de manière plus efficace demain ?

On peut mettre en place une démarche BPR sans forcément mettre en

place un ERP…Mais on ne peut pas mettre en place un ERP sans avoir une

démarche BPR !


BPR - Business Process Reengineering

• Fédérer les îlots d’automatisation constitués au fil du temps

• De la fonctionnalité ponctuelle et verticale au processus transversal et horizontal

• Des besoins internes de l’entreprise vers les besoins externes du client

• Pourquoi faisons-nous ce que nous faisons ?• Pourquoi le faisons-nous comme nous le faisons ?• Remettre le client au cœur des processus• Mesurer l’existant en fonction de la valeur ajoutée pour le

client final


BPR - L’attente des Entreprises

• Réduction des délais• Amélioration des temps de réponse• Amélioration de la réactivité• Réduction des coûts• Amélioration de la qualité• Meilleure satisfaction client• Réduction des niveaux hiérarchiques• Davantage de travail en équipe• Plus de partage d’information• Responsabilités plus forte des employés


BPR - Les 3 Types de Reengineering

• Le Reengineering Radical• Remise à plat de l’ensemble des processus• Décrété au plus haut niveau de l’entreprise• Impact sur les organisations et les individus

• Le Reengineering Pragmatique• Réévalue les anciennes pratiques/processus• Impact localisé et limité

• Le Reengineering Opportuniste• Réorganisation ponctuelle ou downsizing• Légitimer des décisions stratégiques









• La gestion du changement (le Changementiel)L’une des clés essentielles du succès d’un projet ERP est d’associer à ce projet une gestion du changement pour

accompagner ce projet d’entreprise et gérer au mieux les aspects humains, structurels ainsi que la mise en place des

nouveaux processus au sein de l’entreprise.


La gestion du changement changementiel

• Le changement induit au niveau des organisations

• BPR et ERP - Effets et causes

• BPR et ERP - Par quoi commence-t-on?

• ERP et Organisation – Enjeux

• Choisir un ERP structurant ou un ERP structuré?

• ERP - Obstacles au Changement

• ERP – Conditions de succès du Changement

• Le changement induit chez les individus

• Les nouveaux métiers


BPR et ERP : Effets et Causes

• BPR = Big People Reduction ?• Recentrage sur les activités à forte valeur

ajoutée• Suppression d’activités et d’effectifs• Revalorisation des individus• Aplanissement des niveaux de hiérarchie• Besoin accru de solutions systèmes :

intégration, horizontalisation des processus


BPR et ERP – Par quoi commence-t-on?

• Définir les processus clés d’abord• Clarification initiale des objectifs de l’entreprise• Aide au choix final de l’ERP• Réflexion sans limites et sans contraintes• Prise en compte globale des besoins

• Sélectionner l’ERP d’abord• Mise en place rapide de la solution applicative• Diminution des modifications spécifiques• Intégration optimales des processus• Analyse pragmatique des besoins• Niveau d’attente réaliste des utilisateurs


ERP et Organisation

• ERP porteur d’organisation• Contrôles en temps réel• Flux physiques et financiers synchrones

• ERP : outil de convergence opérationnelle• Opportunité unique de fédérer les divergences• Définition des standards, règles et procédures

• Changement des rôles et responsabilités• Automatisation et intégration des tâches• Accès, visibilité, puissance analytique


ERP Structurant

• ERP dit “fermé”, peu flexible• Bien reçu par les directions générales• Convergence des processus de l’entreprise• Consistance et homogénéité des

fonctionnalités• Grand degré d’intégration - coefficient DIp13

• Grande couverture opérationnelle - CO• Approche “top-down” plus directive• Remise en question de la structure

d’entreprise


ERP Structuré

• ERP dit “ouvert”, plus flexible• Flexibilité d’implantation• Faible impact sur les organisations• Rapidité de mise en place• Degré d’intégration réduit - coefficient DI -• Très grande couverture opérationnelle -CO-• Bien reçu par les directions opérationnelles• Approche “bottom-up” plus consensuelle• Facilité de modification ou d’interfaçage


ERP - Obstacles au Changement

• La culture d’entreprise• Perpétuer les schémas de fonctionnement• Comment remplacer en quelques mois ce qui a

pris des années à mettre en place ?

• Les solutions applicatives• Grandement orientées fonctions et non processus

• Le style de management• Ne faut-il pas changer aussi des hommes en

même temps que certains processus ?• Le rôle essentiel du top management


Imp

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à 8

0%

ERPChangementiel

Les 3 piliers essentiels au déploiement d’un ERP


Conditions Essentielles au Changement

• L’entreprise est un système• Au sens systémique du terme• Différentes composantes : clients, fournisseurs,

concurrents, organismes bancaires, etc…• Règles, procédures et flux d’information

maintiennent l’équilibre de l’entreprise

• Le phénomène de rejet d’un élément venant de l’extérieur – ERP

• Le support du management• Indéfectible, permanent et total• Tenir le management informé de façon

régulière


• Clarifier les attentes et l’impact de la solution ERP auprès des unités opérationnelles• Expliquer les raisons et les enjeux• Expliquer le délai de mise en œuvre• Expliquer le syndrome de la “solution à 80%”• Expliquer le possible retour en arrière

• Prise en main du projet par les utilisateurs• Phase de configuration de l’ERP• Disponibilité, responsabilité, participation et

implication

Conditions Essentielles au Changement


La gestion du changement changementiel

• Le changement induit au niveau des organisations










Les 4 stades du changementiel

Incompétent Compétent

Incon

scie

nt C

on

scie

nt

1

2 3

4


Conduite du Changement : les Individus

• ERP: catalyseur du changement

• 4 phases fondamentales du changement• Le refus : “je n’arrive pas à y croire”• La résistance : “ça ne marchera jamais”• La recherche : “que puis-je y gagner ?”• La réaction : “comment puis-je rebondir ?”

• Lorsque le train du changement est parti, rien ne peut l’arrêter !

• Positionner correctement les niveaux d’attente du management, des utilisateurs et des informaticiens : parler vrai


Conduite du Changement : le Management

• Au niveau de la direction générale

• Nécessaire implication en amont, dans le processus de réflexion des solutions externes

• Du budget informatique à la solution externe

• Choix stratégique et investissement financier, humain, opérationnel et technique

• Point d’ancrage essentiel du projet• Mettre en place des relations de partenariat

avec le futur éditeur• Comprendre et saisir l’opportunité : revoir,

définir, globaliser, étendre, généraliser …


• Au niveau des directions opérationnelles

• Fournisseurs des ressources du projet• Fournisseurs de l’expertise sur le métier• Le syndrome de l’expert • La gestion par projet prend ici tout son sens• Les conflits de priorité : projet / opérations• Implication personnelle et sans état d’âme• Suivi et écoute des membres du projet• Comprendre, anticiper et définir les nouveaux

rôles modifiés par les nouveaux processus• Mutation des rôles, responsabilités et métiers



• Au niveau de l’encadrement de l’entreprise

• Implication personnelle• Aplanissement des hiérarchies avec le BPR• L’individu n’existe que par sa valeur ajoutée• De la supervision au leadership• La supervision produit un résultat à travers

l’énergie des individus. Le leadership génère une solution à travers la synergie d’une équipe

• Influence interpersonnelle permettant d’atteindre le but visé

• Management participatif, dynamique de groupe



Conduite du Changement : l’Utilisateur

• Changement complet de référentiel• Il devient le centre de l’univers

informatique• Du statut de spectateur au statut d’acteur• Clarifier les attentes : le syndrome des 80%• L’intégrité de l’approche ERP : killer• Lequel des 2 doit se plier à l’autre entre

l’utilisateur et l’ERP ? Les 2 !• Esprit critique, analytique et synthétique• Pérennité de l’expertise métier• Temps partiel ou plein temps ? Comment

équilibrer les rôles : métier et ERP ?


Spécifique

Générique Aujourd’hui

< 20%

> 80%

Demain

100%

Vers le “tout ERP”

Hier

< 10%

> 90%

Conduite du Changement : l’Utilisateur


La gestion du changement changementiel• Le changement induit au niveau des organisations









• L’importance de la Gestion par Projet

• Le nouveau métier de l’Informaticien


La Gestion par Projet

• Faire travailler ensemble, autour d’un même projet, des acteurs venant d’horizons différents

Management de l’entrepriseExperts fonctionnelsConsultants fonctionnelsInformaticiens internesConsultants techniquesReprésentant de l’éditeurFournisseurs des composants matériels

• Déstructuration organisationnelle


Les Informaticiens: des Nouveaux Acteurs

• Les informaticiens et les systèmes d’information : moteur du changement

• Facilitation de fusions, d’acquisitions ou de cessions d’activités

• Hyper-réactivité au changements multiples, rapides et radicaux

• Capacité d’adaptation sans limite

• Coût de formation des informaticiens• 40 K€ par personne, 6 mois de transition• Retour sur investissement ?


L’informaticien : fini le monopole !

• “L’ état dans l’ état” • Ouverture du marché des solutions informatiques• Concurrence de fournisseurs extérieurs• Utilisateur-acteur, Informaticien-intégrateur• Ménage à 3 : utilisateur-informaticien-consultant

(ou à +, +Éditeurs (ERP, BD), Constructeur) • Maturité des relations utilisateur-informaticien• Tout cela pour le plus grand bénéfice du vrai

client: le client final de l’entreprise

http://fr.wikipedia.org/wiki/%C3%89tat_dans_l'%C3%89tat


Synthèse

• Conséquences des ERP sur l’organisation des entreprises

• BPR - Business Process Reengineering

• De la Fonction au Processus

• Externaliser ou Conserver

• L’ERP n’est pas nécessairement la seule Solution pour l’entreprise ?

• Conduite du Changement : le Management, l’Utilisateur, l’informaticien, le consultant

• Les Informaticiens : des Nouveaux Acteurs et fini le monopole !

généralités et stratégies erp

Education