gep eq2 l18 planeacion de costos
TRANSCRIPT
PLANEACION Y DESEMPEÑO DEL COSTO
2
Estimacion del costo del Proyecto
Elaboracion del presupuesto del proyecto
Determinacion del costo real
Determinacion del valor de trabajo realizado
Analisis del desempeño del costo
Costo pronosticado
3
Control del costo
Administracion del flujo de efectivo
Programas de computacion para la administracion de proyectos
4
Es necesario desarrollar un presupuesto de línea de base.Una vez que se inicia el proyecto, es importante supervisar los costos reales y el desempeño del trabajo para asegurar que todo se encuentre de acuerdo con el presupuesto.
Se debe supervisar:
Cantidad real y
acumulada
Valor devengado y acumulado del trabajo
Cantidad presupuestad
a y acumulada
5
La clave para el control efectivo del costo es analizar su desempeño sobre una base oportuna y periódica.
La identificación temprana de las variaciones en en costo permite llevar a cabo acciones correctivas antes de que la situación empeore.
6
ESTIMACION DEL COSTO DEL PROYECTO
Los costos se estiman durante el desarrollo de la propuesta por el contratista o equipo del proyecto.
La selección de costos de una propuesta consiste en gastos estimados por el contratista para estos elementos:
Mano de obra
viajes
Alquiler de equipos e instalaciones
Subcontratistas y asesores
materiales
7
En los grandes proyectos, donde intervienen cientos de personas no es practico que cada uno proporcione costos estimados. En estos casos se nombra a expertos para hacer los presupuestos de gastos de los que será responsable esa organización.
Los costos estimados deben ser agresivos pero realistas.
8
El proceso de elaborar un presupuesto incluye 2 pasos:
ELABORACION DEL PRESUPUESTO DEL PROYECTO
9
Costo total presupuestado (CTP). Asignación de costo total del proyecto a los paquetes de trabajo en la estructura de división del trabajo.2 enfoques:
Asignación del costo total presupuestado
En donde los costos reales del proyecto se revisan en relación al alcance del trabajo
Se basa en la estimulación de los
precios para las actividades relacionadas
con cada paquete
10
Proyecto600,000 Dls
100, 000 Dls
100,000 Dls 60,000 Dls
60,000 Dls
140,000 Dls
40,000 Dls
30,000 Dls
50,000 Dls
20,000 Dls
11
Diseñar
Construir
Instalar y probar
1 41 362 2
NUM. DE ACTIVIDAD
DURACIÓN ESTIMADA(SEMANAS)
12
Maquina empacadora 100,000 dls
Diseñar
24,000 dls
Construir
60,000 dls
Instalar y probar
16,000 dls
13
Desarrollo del costo presupuestado acumulado
Semanas
CTP 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Diseñar 24 4 4 8 8
Construir 60 8 8 12 12 10 10
Instalar y probar 16 8 8
Total 100
4 4 8 8 8 8 12 12 10 10 8 8
Acumulado 4 8 16 24 32 40 52 64 74 84 92 100* Los importes son en miles de dólares
14
Cuando el CTP de cada paquete de trabajo se distribuye por periodos, se determina cuanto del presupuesto se ha gastado en cualquier momento. Se calcula sumando Costos presupuestados para cada periodo hasta ese momento, el total es el costo presupuestado acumulado (CPA)
15
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 120
20
40
60
80
100
120
Curva del costo presupuestado y acumulado
CPA
Costo presupuestado y acumulado(miles de dls)
Semanas
Costo Total Presupuestado
16
Determinación del costo realCost
o real
• Es necesario establecer un sistema para recopilar, periódicamente, información sobre los gastos reales.
• incluye procedimientos para recopilar información
Costo
comprometido
• También llamados costos afectado o compromisos.
• Cuando se ordena un articulo (mediante un pedido), aun cuando el pago real se realice posteriormente.
Comparación del costo
real con el presupuest
ado
• Recopilar información sobre el costo real, incluyendo el costo comprometido, para comparar contra el costo presupuestado acumulado.
17
Semanas
1 2 3 4 5 6 7 8 Total gastado
Diseñar 2 5 9 5 1 22
Construir 2 8 10 14 12 46
Instalar y probar 0
Total 2 5 9 7 9 10 14 12 68
Acumulado 2 7 16 23 32 42 56 68 68
* Los importes son en miles de dólares
Semanas
CTP 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Diseñar 24 4 4 8 8
Construir 60 8 8 12 12 10
Instalar y probar 16
Total 100
4 4 8 8 8 8 12 12 10
Acumulado 4 8 16 24 32 40 52 64 74
18
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 120
20
40
60
80
100
120
Curva del costo presupuestado y acumulado
CPACRA
Costo presupuestado y acumulado (miles de dls)
Semanas
Costo Total Presupuestado
Exceso de 4000 Dls
Costo Real Acumulado hasta el informe
19
DETERMINACION DEL VALOR DEL TRABAJO REALIZADO
No va bien, se ha gastado la mitad del presupuesto en solo 3 de las 10 hab.Con ese dinero gastado debería haber pintado 5 de 10 hab.
Seria excelente si fueran 6 de 10 hab.
DIA 1Pintar 10
hab. En 10 días
CP. 2000 dls
(200 x hab)
DIA 5Gastado: 1000 dlsPintadas 3 hab.
20
VALOR DEVENGADO. El valor del trabajo realizado, es un parámetro clave que se tiene que determinar durante el proyecto. Al compararse el costo real acumulado con el presupuesto acumulado, puede conducirse a conclusiones erróneas sobre la situación del proyecto.
Determinar el valor devengado incluye recopilar información sobre el Porcentaje de terminación de cada paquete de trabajo, conventir el porcentaje en un importe al multiplicar el CTP del paquete de trabajo por el porcentaje de terminación.
21
Ocasionara que el porcentaje de terminación comience a alargarse, mientras que el costo real continúe aumentandoPara la semana 20 el porcentaje de terminación quizá sea de 96 %, y el costo real sea excedido del presupuestado
Líder de trabajo
20 semanasInforma
en semana
10 que el trabajo
esta terminado en un
90%
Si el informe NO es
realista creara falta
sensación de
seguridad en
trabajadores, en el desempe
ño laboral
22
Calcular el Valor Devengado, multiplicando el CTP por el porcentaje de terminación.
Ejemplo: 0.30
2,000
6003 habitaciones
de 10 Costo de c/1 hab.
23
Semanas
1 2 3 4 5 6 7 8
Diseñar 10 25 80 90 100
100 100
100
Construir 0 0 0 5 15 25 40 50
Instalar y probar 0 0 0 0 0 0 0 0* Porcentajes de terminación acumulados
24
Semanas
CTP 1 2 3 4 5 6 7 8
Diseñar 24 2.4 6 19.2 21.6 24 24 24 24
Construir 60 3 9 15 24 30
Instalar y probar 16
Acumulado 100 2.4 6 19.2 24.6 33 39 48 54
*importes en miles de dólares
25
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 120
20
40
60
80
100
120
Curva del costo presupuestado y acumulado
CPACRAVDA
Costo presupuestado y acumulado(miles de dls)
Semanas
Costo Total Presupuestado
Exceso de 4000 Dls
Costo Real Acumulado hasta el informe
Valor Devengado Acumulado
26
ANÁLISIS DEL DESEMPEÑO DEL COSTO
Las cuatro mediciones siguientes se usan para analizar el desempeño del costo del proyecto:
CTP (costo total presupuestado)CPA (costo presupuestado acumulado)CRA (costo real acumulado)VDA (valor devengado acumulado)
27
Principalmente se usan para determinar si el proyecto se esta realizando dentro del presupuesto y si el valor del trabajo realizado está de acuerdo al coste real.
28
Semanas
CTP 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Diseñar 24 4 4 8 8
Construir 60 8 8 12 12 10 10
Instalar y probar 16 8 8
Total 100 4 4 8 8 8 8 12 12 10 10 8 8
Acumulado 4 8 16 24 32 40 52 64 74 84 92 100
*Importes son en miles de dólares
Figura 13.4 Costo presupuestado por periodos
Semanas
CTP 1 2 3 4 5 6 7 8 Total gastado
Diseñar 24 2 5 9 5 1 22
Construir 60 2 8 10 14 12 46
Instalar y probar 16 0
Total 100 2 5 9 7 9 10 14 12 68
Acumulado 2 7 16 23 32 42 56 68 68
*Importes son en miles de dólares
Figura 13.6 Costo real por periodos
29
Semanas
CTP 1 2 3 4 5 6 7 8
Diseñar 24 2.4 6 19.2 21.6 24 24 24 24
Construir 60 3 9 15 24 30
Instalar y probar 16
Acumulado 100 2.4 6 19.2 24.6 33 39 48 54
Figura 13.4 porcentaje de terminación acumulado por periodos
30
Es una medición de la eficiencia del costo con que se esta realizando el proyecto. La formula para determinarlo es la siguiente:
ÍNDICE DE DESEMPEÑO DEL COSTO
31
En el proyecto de la maquina empacadora, el IDC a la semana 8 se determina:
El resultado es 0.79, que es menor que 1.0, por lo tanto se necesita llevar a cabo una acción correctiva.
ÍNDICE DE DESEMPEÑO DEL COSTO
32
Es la diferencia entre el valor devengado acumulado y el costo real acumulado. La formula para determinarlo es:
VARIACIÓN DEL COSTO
33
Este indicador muestra la brecha entre el trabajo realizado y el costo real, pero la VC se expresa en importes.
VARIACIÓN DEL COSTO
34.
0
10
20
30
40
50
60
70
123
Porcentaje del trabajo terminado
Situación del proyecto de la maquina empacadora en la semana 8
Porcentaje presupuestado que se debió
haber gastado
Porcentaje realmente gastado
35
Hay tres métodos diferentes para determinar el costo pronosticado para la terminación.
COSTO PRONOSTICADO
36
El primer método supone que el trabajo a realizar en la parte restante del proyecto o paquete de trabajo se hará con la misma tasa de eficiencia que el que se ha venido realizando hasta ahora.
COSTO PRONOSTICADO
37
Para el proyecto de la maquina empacadora, el costo pronosticado a la terminación se determinaría así:
Esto quiere decir que al ritmo que se va, el costo real del proyecto será de 126582 Dls.
COSTO PRONOSTICADO
38
El segundo método para determinar el CPAT supone que, con independencia de la tasa de eficiencia que ha experimentado en el pasado el proyecto, lo que falta por realizarse se hará de acuerdo al presupuesto. La formula es la siguiente:
COSTO PRONOSTICADO
39
Para el proyecto de la maquina empacadora el CPAT se determina mediante:
COSTO PRONOSTICADO
40
Un tercer método es estimar de nuevo los costos para todo el trabajo que queda por realizar y después sumar esto nuevo al costo real acumulado. La formula para determinar el CPAT utilizando este tercer método es:
COSTO PRONOSTICADO
41
Este enfoque puede requerir tiempo, pero quizá sea necesario si el proyecto experimenta desviaciones persistentes del plan o si hay cambios grandes.
Como parte del análisis periódico del desempeño del costo, se debe calcular el CPAT para el proyecto, usando el primer o segundo método. Entonces se puede determinar el exceso o faltante pronosticado.
COSTO PRONOSTICADO
42
La clave para el control efectivo del costo es analizar el desempeño sobre una base periódica y oportuna. El control del costo incluye lo siguiente:
> Analizar el desempeño del costo para determinar que paquetes de trabajo necesitan acción correctiva.
> Decidir que acción correctiva se debe de llevar a cabo.
> Revisar el plan del proyecto –incluyendo los tiempos estimados y costos- para incorporar la acción correctiva planeada.
CONTROL DEL COSTO
43
Se deben de identificar aquellos paquetes de trabajo que tengan una variación negativa o tengan un índice de desempeño inferior a 1.0 en su VC o IDC. La cantidad de VC debe determinar la prioridad del esfuerzo de corrección, en otras palabras el paquete que tenga la VC negativa mayor deberá tener la más alta prioridad.
44
Al evaluar los paquetes de trabajo con variación negativa del costo, se debe centrar la atención en llevar a cabo acciones correctivas para reducir los costos de dos tipos de actividades:
45
> Actividades que se realizan en el corto plazo. No planee reducir los costos de actividades a largo plazo, se recibe mayor retroalimentación si lo hace a corto plazo.
> Actividades que tienen un estimado de costos grande. Poner en práctica acciones correctivas que reduzcan en un 10% el costo de una actividad de 20000 dólares tendrá una repercusión mayor que eliminar por completo una actividad de 300 dólares.
46
Hay varias formas de reducir costos de labores. Una de ellas es sustituir materiales por otros menos caros que cumplan con las especificaciones requeridas. Otro enfoque es asignar a una persona con mayores conocimientos y experiencia para hacer más eficiente una actividad.
47
Otra forma de reducir costos es disminuir el alcance o los requisitos. En muchos casos habrá un compromiso – reducir las variaciones en el costo incluirá una disminución en el alcance del proyecto o una demora en el programa del mismo.
48
La clave para el control efectivo del costo es enfrentar de forma agresiva las variaciones negativas del costo y sus ineficiencias tan pronto como se identifiquen. Incluso cuando los proyectos solo tienen variaciones positivas en el costo, es importante no permitir que se deterioren las variaciones del costo.
49
La clave para administrar el flujo de efectivo es asegurarse de que el dinero entre con mas rapidez de lo que sale.
ADMINISTRACIÓN DEL FLUJO DE EFECTIVO
50
Esto incluye asegurarse de que se reciban los pagos suficientes del cliente a tiempo, a fin de tener el dinero para cubrir los costos de realizar el proyecto – por ejemplo, nominas de empleados, cargos de materiales, facturas de subcontratistas, y gastos de viaje.
51
Desde el punto de vista del contratista es deseable recibir pagos del cliente a principios del proyecto en lugar de mas tarde. El contratista pudiera negociar condiciones de pago que requieran que el cliente realice una o más de las acciones siguientes:
52
> Proporcionar un pago inicial al comienzo del proyecto. Este requisito es razonable cuando el contratista necesita comprar una cantidad importante de materiales y suministros.
> Hacer pagos iguales mensuales. Si se recibe mas dinero del que sale durante la parte inicial del proyecto, el contratista quizá pueda invertir parte del exceso del efectivo y ganar intereses.
> Proporcionar pagos frecuentes, por ejemplo semanales o mensuales en lugar de trimestrales.
53
El peor escenario desde del punto de vista del contratista es que el cliente haga solo un pago al final del proyecto. En ese caso se necesitará hacer del uso de préstamos.