gerencia del siglo 21 - orlando crissien ok

7/24/2019 Gerencia Del Siglo 21 - Orlando Crissien ok

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Revista EAN58



Revista EAN 59

John Orlando Crissien Castillo1

Gerenciadel Siglo XXI“Liderazgo basado en el desarrollo

de competencias”

esumen

El cambio es más rápido que

nunca, la tecnología genera nue-

vos modelos gerenciales, los mer-

cados se abren, el paradigma de

la competitividad y la producti-

vidad. Los gerentes modernos

estamos expuestos a muchas

presiones generadoras de estrés;

hecho que, según la OMS (Or-

ganización Mundial de la Salud),

está entre las tres enfermedades

que cobran más muertes en el

mundo.

EL campo de juego gerencial

ha cambiado: por ende la ge-

rencia del siglo XXI requiere un

perfil de administrador-geren-

te diferente. Este nuevo geren-

te se debe tornar líder y admi-

nistrador. Las cosas se admi-

nistran, la gente se lidera, se

gerencia. Por esto el gerente

líder del siglo XXI se debe for-mar, capacitar, entrenar en

aquellas habilidades-compe-

tencias requeridas por este

nuevo entorno. Por tal razón

debe generar dos sets de com-

petencias: las de gerente inte-

gral y el desarrollo de la capa-

cidad directiva.

alabras clave

Gerencia, liderazgo, tenden-

cias en administración, ten-

dencias administrativas.

Introducción

Muchos autores, cientos de definiciones, recetas mágicas y, cantidad deestilos de liderazgo han sido definidos mediante la aplicación de instru-mentos que encasillan a unos y otros dentro de los mitos del liderazgo.

Hoy más que nunca se presenta una realidad que no se puede tapar niesconder. Se necesita un tipo de líder diferente. Un líder que direccionasu propia vida y la de las empresas que dirige de una manera distinta.

La investigación de autores orientales, europeos, norteamericanos ylatinoamericanos presentan un acercamiento a las características, tiposy estilos de liderazgo orientados a saber la definición del mismo. Muypocos de estos autores se enfocan en la forma de hacerlo y más aún,en el desarrollo de competencias necesarias para pasar de ser simple-

1 Administrador de Empresas de La EAN, Escuela de Administración de Negocios,Especialización en Administración de E-Empresas, CEPADE, Universidad Politécnica deMadrid, España, MBA Master of Business Administration, USA y MAD Master en Alta

Dirección, México. Experiencia Gerencial como Gerente General International Systempara Colombia, Gerente General KOE Corporation, México, Director del Instituto parael Desarrollo de la Gerencia IDG, Actualmente Director de las Especializaciones enGerencia de Mercadeo y Gerencia de Negocios internacionales en la EAN. Gerente deCri100 Training Co. Conferencista y Docente de la EAN, Bogotá, UIS y UNAB deBucaramanga, Autónoma del Caribe, Barranquilla, Universidad del Meta, Villavicencio,FENALCO, Bogotá, Ibagué, Cali, Huila, Certificado en E-Commerce, E Marketing University of California, Comunicaciones, Finanzas Corporativas y liderazgo, Colegiode Graduados en Alta Dirección México. Trainner en PNL.

R

P

Este artículo fue entregado el 27 de febrero de 2005 y su publicación aprobada por el Comité Editorial el 11 de abril de 2005.

Revista EAN No. 54 mayo - agosto de 2005 p. 59 - 83.



Revista EAN60

mente jefe, a esa persona a quienes los colaboradores toman comomodelo de vida; esa persona, que convierte gente ordinaria en genteextraordinaria, mediante el ejemplo y, por ende, torna empresas sim-plemente buenas en empresas exitosas.

Estas competencias son intrínsecas en el ser humano. Es decir, unapersona puede ejercer liderazgo de una manera diferente a la tradicio-nal, direccionada lograr que las personas no hagan las cosas “porquetoca” y se constituya en un líder que “enamore” y realmente dé indi-vidualidad y potencialice a sus seguidores con el fin de hacer las cosasmediante las herramientas que se les brindan por la vía de la capacita-ción; y, por otra parte, lograr que los seguidores tengan motivos pro-pios para querer hacer las cosas, mediante un proceso científico sepuede enseñar con el propósito de entrenar a otras personas para que

también lo puedan alcanzar (Seymour; O’Connor).

Hoy ya se ha roto el paradigma de saber si el líder nace o se hace. ¡El líderse hace! De otra manera, no existirían las escuelas de líderes ni esteartículo. Lograr ese líder transformador, es decir, una persona a imitar porlas competencias y la fortaleza de conocimiento, así como tener el caris-ma necesario para enamorar: esa es la meta de esta investigación. Elmodelo para tornar un gerente tradicional en un líder innovador, que nosólo se transforme él sino también sus seguidores en seres excelentes,extraordinarios y, por ende, empresas ordinarias en empresas exitosas, selogra mediante el conocimiento primero que todo de las competenciasnecesarias. Como segunda medida, se basa en el conocimiento y análisisdel campo de juego donde se encuentra este nuevo tipo de líder; esdecir, el entorno gerencial y administrativo moderno, los tipos de enfo-que referentes a la gerencia y las características de los mercados en loscuales las empresas compiten hoy en día.

Las competencias personales de estos líderes y su desarrollo se logranmediante la utilización de la tecnología cerebral. Esta tecnología essimplemente una nueva técnica de utilizar el maravilloso órgano delcuerpo humano llamado cerebro.

Los últimos diez años han sido los años del cerebro en términos de inves-tigación científica. Hoy sabemos más de lo que se alcanzó a saber en lospasados doscientos años referente a su funcionamiento y, por ende, cómopotencializarlo para cualquier área de desarrollo y actividad humana. Co-nocimientos acerca de qué hace, cómo funciona, y las técnicas para sumejor uso son la clave del modelo de liderazgo del siglo XXI.

bstract

Change is happening faster

than ever. Techonology has

generated new management

models. Broader Markets,

Competitiveness and produc

tivity as the new paradigm.

All these situations generate

stress among us new

managers or managers of the

new millenium. Stress acco

ding to the (WHO) World

health Organization is one of

the tree main causes of death

in the world.

Now these days, a new kind

of entrepreneurial leaders is

needed. What is needed in

this new context is a manager

but also a leader. Processes

are to be managed. People

are to be lead . For th is

reason leaders are supposed

to develop a new set of

habilities and com petencies.

These are grouped into two

categories: Holistic

leadership and Stra tegic or

directive habilities.

A

Gerencia del Siglo XXI. Liderazgo basado en el desarrollo de competencias



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Bases del liderazgo

Desarrollo de la gerencia

La gerencia, según plantea Carlos Ramírez

en su libro Fundamentos de administra-ción, surge como resultado del arte, cien-cia y técnica administrativa que es inhe-rente al hombre. Desde el inicio de lostiempos, el ser humano ha manejado losrecursos con que cuenta. Asimismo, cuan-do administra, también lo hace con sereshumanos y este arte, lo denominamos ge-rencia: arte de maximizar el desarrollo del

recurso humano, además de los otros re-cursos con que se cuenta.

Steven Covey plantea en sus disertaciones

orales: las cosas se administran, la gente selidera. Esa es la tendencia moderna en ad-ministración. Diferenciar claramente entreadministración de los recursos y la gestiónde la gente. El gerente, entonces, debe com-

prender como primera medida el campo de juego donde se está desarrollando como pro-tagonista. Para esto es importante analizar yconocer de dónde venimos como gerentesy hacia dónde vamos, en el futuro, con lascaracterísticas del entorno moderno. Las ten-dencias históricas y la evolución misma de lagerencia son entonces el punto de partidapara comprender las competencias que sedeben desarrollar para el gerente-líder delsiglo XXI.

La gerencia ha evolucionado como elhombre mismo, con cambios históricos deforma y de fondo, a partir de tres tipos ydiferencias estructurales, dentro de las

cuales están: según el enfoque, la orienta-ción y, finalmente, según los mercados.

Diferencias según el enfoque

Las empresas nacen de ideas de personascon el suficiente espíritu emprendedorpara hacer realidad ese sueño. De acuer-do a las competencias del fundador la mis-ma empresa y el estilo gerencial que de-sarrolla. Empresarios-gerentes de los cua-les nació la empresa por su conocimiento

específico de un arte u oficio o por elmanejo de un producto o servicio haceque esta empresa surja con un enfoqueparcial (Crissien, 2002).

Enfoque parcial desde el punto de vista delgerente y de la importancia que se le da asu fortaleza como gerente hacia el desa-rrollo de la misma idea de negocio. Así pues, si el gerente en sus inicios sabía ple-namente el oficio de hacer pan, la em-presa se desarrolla parcialmente basada enla parte técnico-productiva.

Desde otra percepción, si el gerente esuna persona formada con un énfasis fun-

Las competencias personales

de estos líderes y su desarrollo

se logran mediante la utilización

de la tecnología cerebral. Estatecnología es simplemente

una nueva técnica de utilizar

el maravilloso órgano del cuerpo

humano llamado cerebro.

John Orlando Crissien Castillo



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cional, es decir, con un área específicadentro de la gama de funciones empresa-riales que existen, asimismo se crea y de-sarrolla esta empresa por la vía del geren-

te funcional.

Si el gerente es un hombre de producción,en donde su experticia mayor es de los con-ceptos productivos de la empresa, es unaempresa direccionada y enfocada principal-mente al área funcional de la producción que,deja, muchas veces, las demás áreas comolas finanzas, mercadeo, información o recur-

sos humanos desatendidas o con una aten-ción menor. Este tipo de enfoque se deno-mina funcional. Asimismo, si el gerente esde una formación financiera, nada será más

importante que esta área funcional, aspectoque crea debilidades en las empresas y, porende, en el estilo gerencial. Otro ejemplo,puede ser el gerente que surge como exce-lente vendedor y de manera parcial se con-

centra únicamente en las ventas y deja delado las demás áreas funcionales de la em-presa.

Estos dos tipos de enfoque generan sen-dos tipos de gerente que no potencializaal máximo las empresas ni los recursos quese les han asignado para generar riqueza.Estos tipos de gestión simplemente respon-den a las competencias y recursos perso-nales con que cuentan personalmente di-chos gerentes. En otras palabras, como dijoalgún filosofo de la antigüedad, “nadiepuede dar de lo que no tiene”. Esta frasetiene mucho peso en términos gerencialesy de la tecnología cerebral.

Al decir que nadie puede dar de lo queno tiene, simplemente esta planteando

que en el cerebro de dicha persona noexisten alternativas de decisión y de es-trategia, es decir, que sus acciones y lasdecisiones las toma con los recursos cere-brales con que cuenta. Desde este puntode vista el gerente con un enfoque parcialo funcional no es el más eficaz, aun cuan-do pueda tener éxito hasta cierto momentocomo gerente de empresa.

Finalmente, se presenta el enfoque mo-derno de la gerencia. Un enfoquesistémico en donde todos los actoresinmersos en el proceso empresarial secombinan para generar valor a toda me-dida: los proveedores, la empresa comoente transformador de recursos en bienesy servicios para la satisfacción de los clien-tes finales y la sociedad en general. Todosestos participantes, como un sistema vivo,aporta a la gerencia y en al gerente unenfoque sistémico que lo constituya en elmejor jugador. (El término moderno de los stake holders entonces aparenta una ten-dencia administrativa a tener en cuenta).

Los actores inmersos en el proceso

empresarial se combinan

para generar valor a toda medida:

los proveedores, la empresacomo ente transformador

de recursos en bienes y servicios

para la satisfacción de los clientes

finales y la sociedad en general.




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Es el mejor jugador porque entiende quecada parte de esta cadena de valor inte-gra íntimamente el sistema; además, quela productividad surge de la sensibilidad

de todos estos factores; de la integracióny la interacción de cada uno de los ele-mentos de este ser vivo que es la empre-sa, como motor de la sociedad y de la eco-nomía moderna.

Diferencias según la orientación

De manera complementaria, los gerentesen su evolución y de acuerdo al enfoque

parcial, funcional o sistémico, también tie-nen diferencias según la orientación quele den a las empresas, según su estilo degestión, según su mapa mental, es decir,

según la forma en como es para ellos es larealidad. Estas diferencias incluyen entreotras: orientación a la producción, a lasventas y al mercadeo, definiciones clara-mente difundidas por Phillip Kotler.

La gerencia, orientada a la producción, secentra en la premisa de que su productoes tan bueno y único que los clientes ven-drán a demandarlo de esta empresa. His-tóricamente, este hecho se genero den-tro de un mercado de pocas posibilidadespara el cliente. El modelo T, uno de losprimeros sino el primer automóvilcomercializable, duró toda una generaciónsin cambios, es decir, aproximadamente25, años sin cambios en el diseño ni deforma ni de fondo. La empresa, por ende,se centró totalmente en el área de pro-ducción (inventores de la línea de produc-ción, la banda continua de ensamblaje,

tecnología que hoy es un estándar en ges-tión y administración).

Si los clientes deseaban tener un automó-

vil, tendrían que querer un modelo T, conlas características que la empresa desde elpunto de vista de producción les ofrecía.Hasta el punto de recordar la famosa frasedel Sr. Ford cuando le respondió a unempleado cuando le preguntó que “si po-dían pintar los carros de otro color”; élrespondió que “claro, que podían pintarlos Modelos T de cualquier color desde que

fuera negro”.

Asímismo, como ejemplo de gestión orien-tada a la producción están los televisores. Enla edad temprana de nacimiento de los tele-visores. ¿Cuántos modelos de televisoreshabía? Seguramente sólo uno; la empresase especializó durante mucho tiempo enproducir de la mejor y más económica for-

ma dichos televisores, con mínimas alterna-tivas de decisión y escogencia a los clientes.Si un cliente quería y tenía la capacidad dedemanda de un televisor, compraría simple-mente uno, ofreciendo por las pocas em-presas productoras en ese momento.

De allí que en este momento histórico elperfil gerencial de los líderes empresaria-les se constituía en el de un excelentehombre de producción. Es claro entenderel por qué. Por esta razón, las competen-cias necesarias para la eficaz gestión enesta etapa de la evolución gerencial fue laproducción. El mismo desarrollo y conoci-miento hacen que las cosas cambien.




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Si el factor de competitividad de las em-presas se concentra en hacer más y mejo-res productos con pocas característicasdiferenciadoras de estos entre sí, el nivel

de calidad en la producción llega a un topeen el cual esta deja de ser el factor clavede éxito, tal como prevé Porter. Esto fue loque pasó según la orientación de la ges-tión. Las empresas se tornaron buenas pro-duciendo, de tal manera que sus líneas deproducción se empezaron a saturar en tér-minos de su capacidad, es decir, produ-cían al máximo: el número de carros posi-

bles de en un periodo de tiempo deter-minado, el número de televisores porhora. Visto desde nuestros días, genera unexceso de inventario: productos termina-

dos en los almacenes esperando a ser com-prados por un cliente ya cansado de “másde lo mismo”.

Por esta razón evolutiva se cambia de

orientación en la gerencia y naturalmentesurge la orientación hacía las ventas. Estaorientación parte de la premisa de que losclientes no van a demandar el producto amenos que yo, como empresa, vaya a ellos,los motive y los convenza de que mi pro-ducto o servicio es el mejor y el que másresponde a la satisfacción de su necesidad.

Es así, como empiezan a crearse empre-sas direccionadas a las ventas. Empresascon la capacidad de acceder al mayor nú-mero de clientes potenciales, vía vende-dores, para convencerlos de los beneficiosindividuales del producto de una empre-sa determinada.

Este tipo de orientación conlleva a tenerpoder competitivo, no basado ya en lacalidad y exclusividad de los productoscomo en un mercado casi monopólico,

como el que se describió en la orienta-ción a la producción, sino que cambia elpanorama gerencial a mantener un exce-lente grupo de vendedores, enfocados aconvencer clientes potenciales sin impor-tar que el producto fuera de la mejor cali-dad. Las empresas, con este tipo de orien-tación, “persiguen” los clientes, los presio-nan, los convencen de cualquier forma

para cerrar la venta. De esta forma, los al-macenes de las empresas que estaban lle-nos empiezan a vaciarse.

En esta etapa, existen ya varios ofertantesde los mismos productos o servicios, clien-tes con mayor capacidad para decidir en-tre una u otra empresa. De esta manera,el estilo de gerencia debe enfocarse en

hacer todos los esfuerzos posibles para lle-gar al mayor número de clientes y ven-derles la idea de una u otra empresa y pro-ducto. En este aspecto se empieza a darmayor poder a los clientes de decisión. Lagestión orientada a las ventas no piensaen el largo plazo; lo importante es el cie-rre inmediato de la venta sin importar laplena satisfacción del cliente. Es en estetipo de orientación donde las empresas sevuelven expertas en técnicas de ventas.En este momento histórico, la teoría de lasventas empieza a tener mayor fortalezaque cualquier otra tendencia. La apariciónde Gurús vendedores, como maestros, setorna más y más común.




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En este tipo de orientación es el gerente-vendedor el que tiene el mayor potencialde éxito. El hombre de ventas como ge-rente es la respuesta ganadora para el cam-

po de juego, las competencias ganadorasdel gerente claramente se dejan percibir,en este tipo de orientación. El gerente-lí-der debe ser un excelente vendedor: unapersona que sepa vender y, por esta mis-ma vía, tener la competencia y habilidadcomunicativa y de escucha de los grandesvendedores del mundo.

La misma evolución que obligó a la em-presa a cambiar de un enfoque de pro-ducción a un enfoque de ventas tambiénla está llevando a evolucionar hacia un

enfoque de mercadeo.

Mercadeo, porque parte de la base comoprimera medida, de que este es un procesomediante el cual se identifican necesidades

de un cliente-meta. Una vez conocida estanecesidad y las competencias de la empre-sa, se crean productos y servicios para satis-facerlo al cien por ciento además de dar unvalor agregado extra a dicha transacción quecreen relaciones de largo plazo con dichocliente (Crissien, 2003).

A diferencia de los anteriores enfoques enel moderno del mercadeo, el cliente es larazón de ser de la empresa: las necesida-des de dicho cliente hacen nacer, crecery desarrollar la empresa. La mismacompetitividad y rivalidad creada en elenfoque de ventas impulsa a las empresasa cambiar, a generar un valor agregado

para el cliente. Ya los vendedores nos seconcentran en cerrar la venta por una vez;

también escuchan y conocen a sus clien-tes y la manera de satisfacerlos, con unobjetivo sencillo: generar en el cliente elimpulso automático pensar en nuestracompañía, y únicamente en nuestra com-pañía la próxima vez que necesite satisfa-cer su demanda.

El enfoque de mercadeo logra generar fide-

lidad en el cliente y facilita el proceso de laventa. Imagine al vendedor de libros o deaspiradoras que golpea cientos de puertaspara que una la escuche y, finalmente, logravender una aspiradora. Compare este ven-dedor con un funcionario de Coca-Cola.

La segunda empresa ha realizado un es-fuerzo previo para facilitar a su funciona-rio la venta. De hecho ya no necesita ven-der; solo escucha al cliente, cada vez queeste necesita y lo satisface. Una y otra vez,crea una relación de largo plazo.

El gerente ganador de esta orientaciónmoderna, debe acoger los procesos y

El liderazgo basado

en el desarrollo de competencias

se simplifica en cómo utilizar

el cerebro de una manera máseficaz y por este medio desarrollar

las competencias que son

necesarias para tornarse en líder

transformador.




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gusta lo que les ofrezco vayan a otro lu-gar”. El problema es que no hay más luga-

res; así que si existe la necesidad, el clien-te se someterá a las exigencias del empre-sario. Hay empresas con este tipo de mer-cados que se dan el lujo de definir si sevende o no se vende a un cliente.

Gracias a la competitividad empresarial yla tecnología no quedan muchos de estosmercados. La siguiente diferencia referen-

te a los mercados es el paso lógico cuandoexisten varios competidores. Los merca-dos se tornan heterogéneos de tal maneraque las empresas y, por ende, los gerentesdeben tener competencias más flexiblespara poder satisfacer clientes diferentes envarios tipos de mercado.

Por ejemplo, de continuidad con los auto-móviles y televisores, los mercados moder-nos son muy diferentes. ¿De dónde surgióla idea de crear un televisor con una pul-gada más de ancho en su pantalla? ¿Ca-rros específicamente diseñados para “jó-venes aunque sobradamente preparados” JASPs (Criss ien, 2003)? o ¿Carros para

orientaciones anteriores; es decir, es másintegral y, por esta razón, sus competen-cias como gerente-líder incluyen conocerde su producto y servicio, la producción

del mismo. Además ser un excelente ven-dedor, alguien que conoce la técnica dela venta y directamente por esto, ser unexcelente comunicador y, finalmente enel mercadeo ser un investigador de la es-pecie humana. Alguien que sabe escuchara ese cliente que quiere satisfacer.

Diferencias según los mercados

Para hacer aun más complicado el inven-tario de competencias necesarias para serel líder ganador del siglo XXI, se incluye elcliente que se quiere atender. La evolu-

ción del gerente se enmarca en un mer-cado, es decir, en un lugar de encuentrode este con su potencial cliente. Las ca-racterísticas de ese cliente van cambian-do gracias a la comunicación. Entre ma-

yor poder de comunicación existe, mayores el poder del cliente a tener informa-ción referente a un producto especifico ya los potenciales ofertantes de éste.

En un inicio, cuando las empresas se en-focaban a la producción, no había muchaposibilidad de escoger; es más, aún hoyen algunos mercados monopólicos, losmercados se constituyen en mercadoshomogéneos. Estos mercados no son muyexigentes; dan poder a la empresa y no leexigen muchas competencias al líder.

Sencillamente “se hace lo que yo digo”,como empresa y como gerente. “Si no les

La evolución del gerente se

enmarca en un mercado, es decir,

en un lugar de encuentro de estecon su potencial cliente.

Las características de ese cliente

van cambiando gracias

a la comunicación.




Revista EAN 67

mujeres con dos hijos(as) y divorciadas?,entre otros.

El cliente hoy manda. Por esta razón, las

empresas cambian, así como a los gerenteslíderes del tercer milenio. Aquellos que nose flexibilicen y entiendan las reglas del jue-go modernas, simplemente sucumbirán.

Los mercados heterogéneos cada vez sonmás exigentes. Así pues, las empresas de-ben concentrarse en “nichos especializa-dos de clientes”. Clientes que, aun cuan-

do son diferentes, pueden tener ciertassimilitudes que permiten a las empresasdiseñar productos y servicios más cerca-nos a sus necesidades específicas. Cada vez

gracias a la tecnología y la información losmercados se hacen más individualizados.

El paso lógico de los mercados de nichos,es el individuo. Llegar a una oferta

individualizada para cada cliente, sin de- jar de pensar siempre en la relación delargo plazo es el camino a seguir. El casode Amazon. Como Levi´s empresas quehan entendido que la individualización delos productos y servicios son la clave deléxito empresarial y, por ende, una tenden-cia administrativa y gerencial del nuevomilenio. Para este nuevo mundo individual,se hace necesario ese líder integral, un lí-der transformador con competencias sen-cillas pero lógicas.

Evolución de las teorías empresariales

Así como el gerente ha evolucionado porla vía de los mercados y por el enfoque y

la orientación empresarial es, la maneraen como se compite por un pedazo demercado ha evolucionado. Históricamen-te desde los años 50, los gerentes han dado

importancia cabal a ciertos aspectos que,en su momento, fueron el factor clave parael éxito empresarial y gerencial.

En los años cincuenta, la concentraciónempresarial como factor clave de éxito fuela organización: la empresa en su interiory su funcionamiento; es allí, donde algu-nos de los grandes pensadores de la admi-

nistración empezaron a darse a conocercon sus teorías. (Taylor y Fayol) La maneraen como se organiza el trabajo y la opera-ción cotidiana de la empresa se constitu-ye en el modelo ganador. No es raro en-tender ahora como surge la orientación ala producción. Si la empresa sólo se con-centra en su interior hace, lo mejor y pro-duce cantidad y calidad.

En las décadas de los 60 y 70, la tendenciahistórica da paso a la estrategia: la maneramediante la cual los mercados son conquis-tados. Las empresas a su interior son pro-ductivas en la cadena de transformaciónde los recursos en productos terminados. Ahora el modelo ganador se concentra encómo acceder a los potenciales clientes.El pensamiento a largo plazo y laplaneación estratégica se tornan en lamejor habilidad del gerente ganador. Porende, hasta hoy, esta competencia de pen-samiento conceptual y estratégico se cons-tituye en una necesidad intrínseca del lí-der del siglo XXI.




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Cíclicamente se observa cómo los cambiosempresariales se concentran hacia aden-tro y hacia fuera de la organización. En losaños 80 la concentración gerencial vuel-

ve a cambiar de una manera abrupta. Lacultura organizacional va hacia adentro. Yano son los sistemas productivos, las máqui-nas quienes mandan en la productividad;los Japoneses nos dieron un gran ejemplode cambio.

La clave es la calidad. La calidad en todo sen-tido: en los productos, en los procesos, en la

gente, en la gerencia y el liderazgo. Es aquí cuando empezamos a observar un gerentecon liderazgo basado en lo que sabe hacer yen cómo sirve a sus colaboradores.

La cultura de la calidad se torna en el mo-delo ganador. De esta forma, las compe-tencias del líder se complican aún mas su-mando en él la necesidad de conocer de

procesos de calidad técnica, humanísticay conceptual. El hacer partícipe de las de-cisiones y del futuro empresarial a los co-laboradores da paso entonces, aunado ala calidad y cultura de calidad dentro de laorganización como factor clave de éxito,al empoderamiento y la competitividadempresarial en los años 90.

Los años 90 se concentran entonces enaspectos internos y externos de las empre-sas. La competitividad a nivel externo y elpapel que juega la empresa en mercadosglobales y las armas con que cuenta paraganar la fidelidad del más importante ac-tor en el mundo empresarial: el cliente.

El cómo enfrentar con estrategia, calidady productividad a los competidores mun-

diales. Este es el primer indicio de las ca-racterísticas de los líderes del Siglo XXI.Pensadores mundiales, ciudadanos delmundo.

Por otra parte, en esta década elempoderamiento de los colaboradores dellíder se torna en factor ganador: lo quepuede y quieren hacer los miembros de

una empresa. Con la cultura de la calidad,implantada en las mentes de los emplea-dos, se puede dar capacidad para tomardecisiones. La gente empieza a retomarsu lugar productivo en la empresas y elgerente líder asume como motivador ycapacitador de ellos.

Los noventa nos preparan el camino paralo que estamos viviendo; la competitividady el empoderamiento de la gente, son labase para el tercer milenio.

El nuevo siglo, trae Internet, tecnología,retorno a lo espiritual, tiempo para dar,servicio, calidad, individualidad. Esta rea-

La clave es la calidad.

La calidad en todo sentido:

en los productos, en los procesos,

en la gente, en la gerencia

y el liderazgo.




Revista EAN 69

lidad que se presenta cambia de nuevolas competencias requeridas por el líderdel tercer milenio. La facilidad que daInternet para que todos los habitantes del

globo se comuniquen cambia totalmentela manera como se hacen los negocios y,por ende, de liderar el recurso humanopara alcanzar el objetivo máximo de lasempresas: satisfacer los clientes metas ygenerar relaciones de largo plazo.

Internet da nacimiento al e-commerce, esdecir, comercio en el mercado virtual. Ya

los mercados no necesariamente son unlugar físico. La red de redes da la posibili-dad de que, literalmente, todo ofertantemundial pueda ser analizado por los de-

mandantes mundiales en la red. La tran-sacción se puede hacer virtualmente así que e genera algo que nunca tuvimos losseres humanos: el comercio electrónico.Por esta misma evolución en comunica-

ción y tecnología, los negocios puedenincluir en su cadena de valor a los dife-rentes actores de manera digital; de ma-nera virtual.

Toda empresa que tiene la posibilidad deintegrar a su sistema productivo otro ac-tor, llámese este proveedor o cliente demanera computarizada, empieza a crearun e-business o un negocio electrónico.Éste es el factor clave de éxito del nuevomilenio. Los negocios que generan valoral utilizar la red de redes para ser más com-petitivos, productivos y rentables. Esto sinolvidar al cliente como esencia del mun-do empresarial. Las necesidades y su satis-

facción por el intercambio de valor entreel ofertante y el demandante.

EL papel del gerente líder

Anteriormente se han planteado las dife-rentes instancias y eventos históricos de lagerencia. El cuestionamiento referente aestas tendencias y evolución es ¿quién hagenerado esto?

Bien o mal, los gerentes lideran. Lideran,puesto que tienen el poder circunstancial delmando, es decir, por alguna razón tienen el

cargo de jefe que los inviste de poder parahacer que la gente haga cosas. Puede queestas cosas que ordena hacer este líder nosean las mejores ni tampoco que los segui-dores las hagan por buena voluntad, pero endefinitiva, el gerente que tiene el cargo dehecho posee la obligación de liderar a ungrupo de personas al cumplimiento de unamisión organizacional.

El desarrollo del liderazgo basado en com-petencias busca hacerlo más eficaz. El he-cho de tener el poder circunstancial deser jefe da una ventaja a aquel líder quedesarrolla competencias para llegar a serel “enamorador” de hombres, para el lo-gro de una misión por voluntad y compro-miso individual de cada uno de los miem-bros de una empresa.

El gerente entonces se constituye en elcerebro de la organización; es su cabeza.En sus diferentes niveles, ya sea estratégi-co, táctico u operativo el gerente se tornaen el cerebro. De acuerdo a su nivel je-




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rárquico, este gerente tiene mayor respon-sabilidad, pero siempre tendrá responsa-bilidad total de lo que pase o deje de pa-sar en la organización. (Crissien, 1998).

Por ser el cerebro, si la cabeza está mal,todo el cuerpo también lo estará. Ese es elreto del nuevo milenio: entregar plenaresponsabilidad al gerente líder de la em-presa. Este líder tiene como parámetroinicial de operación tres puntos clave delespíritu empresarial.

Primero que todo el líder organizacionaldebe buscar a toda costa el logro de lamisión y visión de la empresa. De hechopara esto fue contratado. Cualquier líder

empresarial tiene como objetivo funda-mental el alcance de estas premisas, deotra manera no estará siendo congruentecon su propio compromiso de gerente-lí-der. Ya en la operatividad, el objetivo prin-

cipal del líder que se empodera a sí mis-mo y crea compromiso con el logro de lamisión y visión empresarial es específi-camente lograr:

Estrategia. El líder en su pensamiento yactuar debe definir clara y oportunamen-te la estrategia para el logro de los objeti-vos empresariales. La estrategia se definecomo el que hacer en el día a día empre-sarial y en la forma específica para alcanzar los objetivos clave del cumplimientode la Misión.

Organización. El gerente líder define elquien y cuando de la organización.

Específicamente, debe clarificar y asignartareas a cada uno de sus colaboradores paraejecutar de manera eficaz la estrategia quese ha planteado. La eficaz organización de

los recursos garantiza y facilita el logro delos objetivos corporativos.

Finalmente, de hecho lo más importanteque debe generar el líder, es la creaciónde una cultura organizacional.

Cultura. Se entiende como una cierta ma-nera de pensar y actuar de un grupo so-

cial, que en este caso denominamos laempresa. El líder debe hacer todo lo posi-ble para generar una cultura particular enla empresa y para esto, se necesitan ungrupo de competencias claves. La culturase genera entre otros aspectos con el ca-risma y compromiso del líder quien consu ejemplo, contagia a sus seguidores dellogro de la misión. Para esta generación

de cultura organizacional, aunado a la es-trategia y organización, el líder se tornaen el maximizador del recurso humano.

¿Cómo se maximiza el recurso humano?¿Cómo lograr que los colaboradores denel cien por cien? ¿Que se tornen en per-sonas extraordinarias? Para llegar a esto, ellíder crea una cultura de capacitación,pertenencia y participación con el objeti-vo de que la gente pueda hacer las cosas. Además para que tengan las habilidadesnecesarias y así poder ejecutar las tareasespecificadas previamente. Asimismo, lomás importante que debe generar el líderen sus colaboradores es dar motivos a la




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gente para que quiera hacer las cosas, esdecir, que los intereses propios del líderse vuelvan de cada uno de los colabora-dores para realmente tener las “ganas”, la

ilusión de realizar los objetivos para llegara una misión organizacional compartida.

En la actualidad muchas empresas desper-dician cantidades alarmantes de dinero encapacitación del recurso humano. Y sedesperdician, puesto que este tipo de en-trenamientos se concentran en dar herra-mientas para hacer las cosas. El personal

esta perfectamente capacitado, por ejem-plo, en técnicas de servicio al cliente, perono se concentra la empresa y más directa-mente el gerente-líder en analizar y moti-

var a los colaboradores para querer dar unbuen servicio al cliente.

Se pueden tener las mejores estrategias,la mejor organización y riqueza de recur-

sos de toda índole, pero si no se tiene un

talento humano para alcanzar que estas es-trategias sean realidad, la empresa no lo-grara sus objetivos a mediano ni largo plazo.

El gerente como cerebro de la organiza-ción debe ser el alma que motiva a losempleados de la misma a compartir unproyecto de vida congruente. Un proyec-to de vida es un plan estratégico de laspersonas. Los empleados, los gerentes, dehecho todo ser humano debe tener unproyecto de vida, un plan de futuro. Este

proyecto de vida de los empleados debeser congruente con el plan estratégico dela organización.

Es aquí donde el líder juega su rol impor-tante de creador de cultura. ¿Cómo la com-pañía en la que trabajo logra ayudarme ami proyecto de vida? Cada uno de los fun-cionarios de una empresa se constituyen

en células del organismo empresarial. Y si




Revista EAN72

cada una de estas células participa por ini-ciativa propia en su mini-misión, la misióngeneral del cuerpo se efectúa. El gerentelíder, cerebro direcciona todos los esfuer-

zos para canalizar las energías de cada ele-mento del sistema para el bien individualy, por ende, el bien común.

Cuando el cerebro de la organizaciónmediante el uso de la tecnología cerebrallogra generar una cultura, una filosofíaempresarial, un sistema de creencias di-ferente lograra los objetivos base de toda

organización de negocios en la actualidad.

Supervivencia, Rentabilidad y Crecimien-

to.

Competencias del gerente líder

Competencias en la modernidad es untérmino que se puede utilizar para el de-sarrollo de una serie de habilidades: ca-

pacidad de hacer alguna actividad de unamanera fácil y descomplicada, es decir,con la programación mental para realizar-lo de una forma casi automática. Imagineconducir un automóvil. En la actualidadtenemos la habilidad de hacerlo, de unamanera avanzada y se genera entonces lacompetencia en el manejo del automóvil.

De la misma manera, se han investigadolos modelos mentales de líderes empresa-riales para llegar a definir las competen-cias requeridas para ser un líder más efi-caz. Las competencias se pueden desarro-llar de manera consiente para que despuésde la repetición se genere la facilidad de

hacerlo de manera automática. A eso lle-garemos prontamente en este artículo.

Teniendo en cuenta la misión del cerebrode la organización, el líder debe contarcon dos principales competenciasgerenciales: la integralidad y la capacidaddirectiva.

Gerente integral

El requerimiento moderno es un líder conun pensamiento diferente, un líder con

competencias claves para el desarrollo efi-caz de su misión. Un líder que sencilla-mente de manera consiente ejecuta un serde habilidades en tres ámbitos espacialesespecíficos para tornarse en un ser máseficaz que otro en términos no solo degerencia sino también en los diferentesroles. Para el logro de este objetivo, el lí-der del siglo XXI debe desarrollar los si-guientes grupos de competencias:

Competencias conceptuales

Al describir este grupo de competenciasse determina la habilidad del líder para vermas allá de lo que un ser tradicional pue-de percibir. Las competencias conceptua-

El líder debe capacitar...

para que la gente pueda hacerlas cosas...

Y motivar... para que quiera

hacer las cosas...




Revista EAN 73

les tornan al líder en un estratega, unapersona que puede visualizar el futuro dela manera mas clara que los demás. Puedever el bosque y no simplemente el árbol

que tiene enfrente.

El líder con competencias conceptuales vela empresa como un sistema, las áreas fun-cionales se vuelven órganos de ese cuer-po empresarial: cada unidad de negocio,cada área como el mercadeo las finanzasson órganos que deben ser cuidados demanera individual para lograr el buen fun-

cionamiento del cuerpo.

El líder estratega se torna en un visionarioque crea el futuro antes que esperar en-

cararlo. Analiza y maneja todos sus recur-sos como un estratega militar. Todos susrecursos son sus armas para la batalla em-presarial, su objetivo final es la satisfaccióndel cliente y relacionarse con él en el lar-

go plazo. Con esto logra la productividad,la supervivencia, rentabilidad y crecimien-to empresarial.

El líder conceptual se toma el tiempo parapensar en el futuro, para crearlo median-te la anticipación a problemas que aún nohan sucedido. Tiene una programaciónmental diferente, ve en las crisis una opor-tunidad de crecimiento, puesto que losproblemas son su materia prima.

Competencias técnicas

Para ser un líder eficaz, el gerente debeser un administrador de recursos. Recur-sos de toda índole: financieros, físicos,

humanos y tecnológicos, entre otros. To-dos estos insumos los administra ymaximiza mediante el conocimientoprofundo del proceso administrativo. Para es-

tas competencias tiene claro que la adminis-tración tiene de ciencia, de arte y de técni-ca. Las estrategias y tecnologías administrati-vas modernas se vuelven sus herramientastecnológicas de operación. Asimismo desa-rrolla habilidades de negociador, puesto quesabe que el 90% de su tiempo está nego-ciando con quienes lo rodean, sean estosempleados, proveedores, gobierno o poten-

ciales clientes; la negociación se convierteen su forma de vida.

Tiene en su sistema de pensamientodireccionado al cliente como principio yfinal de toda acción. Por ende, posee unavisión mercadológica de la empresa. Uti-liza el hemisferio derecho de su cerebrode tal manera que es más creativo.

El Gerente administrador es un ser con-gruente con lo que hace piensa y dice. Eneste punto, su materia prima principal esconocimiento técnico de la ciencia admi-nistrativa.

Competencias humanísticas

Estas competencias tornan al gerente-jefeen un líder. En un ser que vuelve personasordinarias personas extraordinarias, sim-plemente con direccionarlas a “dar el ex-tra”. Sus colaboradores empiezan a pare-cerse a él en su hablar, vestir y más impor-tante, en su actuar. Es aquí donde se desa-rrolla la cultura por la vía del ejemplo.




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Las competencias humanísticas permitenal gerente volverse líder. Líder querido yseguido por su gente. El líder humanistave en la gente verdaderamente su princi-

pal activo y lo dice lo piensa y lo actúa.Verdaderamente analiza bien a las perso-nas y en ellas ve, siente y escucha la posi-bilidad de crecimiento personal y empre-sarial.

Una vez que el gerente tradicional sabede estas competencias requeridas para elsiglo XXI, ha dado el primer paso para el

desarrollo de estas habilidades. Medianteel uso cerebral y la tecnología que vamosa describir en este libro, el gerente tradi-cional da un paso cuántico, un paso a ser

un gerente integral.

Así como el gerente líder integral ve la vidade una manera diferente, por ende tieneen su forma de pensar una estrategia dife-

rente de enfrentar las cosas. Genera lo queMiguel Angel Cornejo llama “el pensa-miento fundamental del líder”. Este “set”de creencias especiales del líder transfor-mador incluye pensar que las crisis son unaoportunidad, el líder transformador está lla-mado a solucionar problemas de toda ín-dole, por tal razón se a vecina uno lo aco-ge como la materia prima de su liderazgo.Es responsable de lo que pasa y deja depasar en su mundo. Cuando no existe na-die mas para solucionar los problemas unomismo los resuelve, utilizando los recur-sos con que cuenta, sin olvidar siempreque tiene colaboradores y seguidores ca-pacitados para hacer las cosas y motivados

para querer hacerlas, por lo cual la delega-ción responsable es clave en su gestión. Ellíder transformador tiene también como mi-sión satisfacer necesidades, propias, de sus

colaboradores y también de sus clientes queson la esencia misma de la empresa.

El líder transformador es el gerente-líderdel tercer milenio, es lo que estamos lla-mados a ser y lo que el mundo reclama.

Capacidad directiva

No sólo es necesario saber hacer las co-

sas: hay que hacerlas de manera eficaz.La capacidad directiva es un grupo decompetencias clave que en la realidadhacen que la misión del líder se cumplafácil y efectivamente. La capacidad direc-tiva es en lo primero que se debe con-centrar un líder tradicional para ser un lí-der del tercer milenio. Las actividades quedebe tener en cuenta el líder para gene-

rar estas competencias son:

• Crear una visión compartida• Desarrollar una Agudeza Factorial• Dominar el Proceso Administrativo• Desarrollar las competencias básicas,

conceptuales, humanísticas y técnicas• Crear armonía integral

Visión compartida

Mucho se ha escrito sobre el tema, dehecho de esta competencia surge el he-cho de definir una visión empresarial.Crear, entonces, una visión compartida eslo complicado desde el punto de vista tra-dicional. Si se utiliza la tecnología cere-




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bral, podemos concluir que crear visióncompartida se basa en el conocer al serhumano en su ser, el por qué hace lo quehace y como se hace.

Para lograr una visión compartida, lo pri-mero que define el líder es saber paradonde va; definir de manera clara cuál esla meta. De igual manera el sueño que seespera alcanzar. La visión es un sueño; esla realidad que se quiere hacer; es crear,en definitiva, ese futuro desde el presen-te. Una vez que se tiene claridad referen-

te hacia a donde se quiere llegar, es im-portante tener plena seguridad de quetodo el mundo en la organización lo co-noce. En la actualidad, en la mayoría de

las empresas una cosa es la visión en elpapel por cumplir tal vez con un requisitoy otra que cualquier desprevenido cola-borador conozca lo referente a la visiónde la empresa.

En mi experiencia, he corroborado queaun cuando la tienen escrita en las em-presas, la gente no la conoce y si la cono-ce no la sabe y no la repite en sucotidianidad. No sólo por el hecho de re-petirla sino por el hecho de contar conmotivos propios para vivirla.

Vivir la misión es crear una cultura dadoque en donde esta visión genera sencilla-mente una misión de vida empresarial. Dela misma manera, la misión empresarial seha convertido en una frase sin fondo. Lamisión del gerente, líder para desarrollaruna capacidad directiva consiste en hacer

lo necesario para que esta misión sea rea-lidad así lograr su sueño.

De otra parte, también a cerca de la com-petencia directiva, el líder debe definirobjetivos con cabalidad. Este es una falen-cia muy grave en la mayoría de los geren-tes y profesionales actuales: no se definenobjetivos con claridad. Para definirlos, esimportante tener en cuenta que los obje-tivos de calidad deben contar con las si-

guientes características:

Ser realistas. Aun cuando la realidad la creacada persona, los objetivos deben seralcanzables, lógicamente, con un alto gra-do de compromiso y trabajo. Como segun-da medida los objetivos deben tener unafecha límite; es decir, alcanzar en unparámetro de tiempo el objetivo: Un objetivo es un sueño con fecha límite. Ter-cero, los objetivos deben ser y represen-tar un reto. SI estos son fáciles de conse-guir, nuestro cerebro de manera incons-

ciente los tomara como engaño: hay querecordar el refrán que dice “lo que nocuesta hagámoslo fiesta”. Lo que es reta-

Vivir la misión es crear

una cultura dado que en donde

esta visión genera sencillamente

una misión de vida

empresarial.




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dor y difícil de conseguir se aprecia más,de ahí que los objetivos deben represen-tar trabajo y entrega. Finalmente, los objetivos deben ser cuantificables.

La capacidad del líder de definir de ma-nera eficaz la división del trabajo con unaestrategia, unos objetivos cabalmente de-finidos para el logro de la misión y de lavisión empresarial, complementa la capa-cidad directiva. La habilidad para identifi-car las potencialidades de sus colaborado-res, por el sincero conocimiento de los

mismos y de su potencial, genera confian- za en ellos. Esta división de tareas y res-ponsabilidades conlleva una base funda-mental para la creación de equipos de alto

desempeño, una de las competencias adesarrollar en los gerentes-líderes.

Igualmente la posibilidad de hacer equi-po; en esencia esa es la función de la ca-

pacidad directiva. Inspirar a cada indivi-duo de la organización para que quieraejecutar las cosas de manera voluntaria ycomprometida. El carisma lo tenemos to-dos, simplemente hay que desarrollar lahabilidad y sacarla a flote. Cuando se hacelo que se quiere, lo que da gusto, se em-pieza a ver la vida y el trabajo de unamanera diferente, cuando se establece eltrabajo como gusto diario y además se re-munera, se deja de “trabajar” y se empieza a lograr la misión personal de vida. Estecompromiso enamora, este compromisoda ejemplo a los seguidores que rápida-mente empiezan a desarrollar el llamadomimetismo del líder.

Así pues, los seguidores del líder empiezan a parecerse a él: hablan, visten y si-

guen una actitud similar ante el trabajo:de esta manera, se genera el verdaderoliderazgo transformador.

Agudeza factorial

Esta competencia se refiere a lograr unsexto sentido, la capacidad del gerente lí-der de crear un futuro desde el punto devista del método científico; es decir, que

mediante el desarrollo de la capacidadcerebral a un mayor porcentaje, se pue-den desarrollar, en la mente, conexionesneurales que crean intuiciones y asocia-ciones mayores a las que una persona re-gular pueda acceder.

Se dice que las mujeres tienen un sextosentido. De hecho según investigacionesrecientes se sabe que las mujeres desa-rrollan el hemisferio derecho de una ma-nera mayor que los hombres: por esta ra- zón, tienen la facilidad de asociar en elcerebro mayor número de datos, recuer-dos, imágenes, sonidos y emociones, detal manera que les da la capacidad de crear

Para lograr una visión compartida,

lo primero que define el líder

es saber para donde va; definirde manera clara cuál es la meta.

De igual manera el sueño

que se espera alcanzar.




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el futuro. De igual forma, los hombres po-demos desarrollar dicha habilidad median-te la tecnología cerebral.

La clave para desarrollar la agudeza factorialesta en la información y el conocimiento.Si no se tiene información no se puedealimentar nuestro cerebro de nuevos da-tos. Por esta razón, la fórmula para gene-rar esta competencia se centra en mante-ner los ojos y oídos alerta a la informaciónreferente al ambiente externo de la orga-nización. Los aspectos sociales, culturales,

políticos, económicos, ecológicos, tecno-lógicos, entre otros factores externos, asi-mismo generan posibilidades cerebralespara asociar.

Los factores internos como la gente, losprocesos, las habilidades de las personas ylos factores claves de éxito en la organiza-ción, también dan conocimiento y gene-

ran la posibilidad de unir las oportunida-des y amenazas del medio externo con lasfortalezas y debilidades internas de la or-ganización.

Se ha desarrollado toda la teoría de laplaneación estratégica basada en el desa-rrollo de análisis de oportunidades y ame-nazas del medio externo. Así como lasdebilidades y fortalezas de la organizacióninternamente. Esta posibilidad la puede ydebe desarrollar el gerente del tercermilenio para dar la posibilidad de crearfuturo; de pensar en problemas que aúnno han ocurrido. De ver oportunidades demercado en donde otros perciben crisis.

La agudeza factorial es sencilla; como to-das las habilidades y competencias que serequieren, como primera medida, lo quehay que establecer es la conciencia de que

están allí presentes y que de manera con-siente se van a desarrollar día a día hastaque se tornen automáticas. Muchas gen-tes y personas no saben de sus capacida-des para hacer esto; pensar en futuro estener intuición. La intuición no es más quemodelos cerebrales de asociación.

Dominio del proceso administrativo

El proceso administrativo amerita todo unestudio profundo y científico. De allí quesea una competencia clave del gerente delnuevo milenio. Es necesario desarrollar la

técnica administrativa como habilidad.Conocer específicamente los procesos dePlaneación, Organización, Dirección,Control y Evaluación de todas y cada unade las actividades empresariales es el ob-

jetivo de esta habilidad.

El gerente del nuevo milenio es un admi-nistrador integral y para esto hay que co-nocer, manejar y desarrollar los conceptoscientíficos del proceso de administración.

Dentro de este proceso, la competenciamercadológica del líder del tercer milenioes el esquema de pensamiento principal.Como se anotó anteriormente, la visiónmercadológica es la competencia inicialdel perfil ganador del siglo XXI. Si se ob-servan las tendencias gerencialesdireccionadas a la individualización de lasofertas a los clientes, de la generación de




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relaciones de largo plazo y del valor agre-gado hay que entender de primera manoque el mercadeo como ciencia y procesosocial tiene la respuesta ganadora ante el

nuevo juego de los negocios.

El ser humano es en esencia un ser de ne-cesidades, el mercadeo se encarga cientí-ficamente de identificar las de necesida-des de desarrollar productos y servicios quelas satisfagan y crear relaciones de largoplazo. A partir de esta premisa, nace estelibro: las herramientas personales para que

el líder empiece a gerenciar su propia vida,mediante el liderazgo transformador quepotencialice a sus colaboradores y comosegunda medida a conocer de manera

practica las técnicas y estrategias para ha-cer que sus clientes sean fieles y crezcancon la empresa. Este logro se alcanza me-diante el desarrollo del pensamientomercadologico, la visión mercadológica

del gerente líder. Esta competencia se de-sarrolla con el conocimiento del manejodel cerebro.

Finalmente, para alcanzar las competen-cias del proceso administrativo el gerentedebe ser más creativo. Es decir, hacer delos sueños realidades, comparar, mezclar,diferenciar los conceptos del ambiente. Dehecho, esta competencia se logra ejerci-tando de manera regular el hemisferioderecho de nuestro cerebro.

El proceso administrativo

El Proceso administrativo es una herra-mienta que no sólo se debe ejecutar en

la empresa, sino que también debe rea-lizarse en la vida personal. Parece tansencillo y tan obvio que por eso no serealiza. Puede sintetizarse de la siguiente

manera:

• Saber para donde se va.• Definir y tomar acciones en diferentes

aspectos con tiempo determinado.• Asumir los resultados de las acciones.• Evaluar los logros o fracasos de los re-

sultados.• Una vez evaluados los resultados ini-

ciar el ciclo nuevamente y definir otravez para donde se va.

• Ejecutar este ciclo bajo un marco devalores, es decir, fijar las reglas del jue-go.

• Desarrollar las competencias básicas,conceptuales, humanísticas y técnicas.

Se observa en el desarrollo de las compe-

tencias cómo el gerente líder debe hacery querer muchas cosas. Específicamentesu autoconocimiento y ejercicio sedireccionan a ser un líder, un estratega yun administrador de recursos. Estas son lascompetencias gerenciales básicas. Unavez se establecen los conocimientos téc-nicos en el área administrativa, el gerentetiene la posibilidad mediante ejerciciosprácticos, que se describen a continuaciónde empezar a desarrollar las competenciasconceptuales direccionadas a la evolucióndel pensamiento estratégico así como lashabilidades carismáticas de liderazgo, ba-sados en el autoconocimiento y definiciónde proyecto de vida.




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Crear armonía integral

El gerente líder es un director de orques-ta, es el catalizador de los problemas. Seconstituye en el responsable de lo que pasa

o deja de pasar. EL Dr. Edward Demming padre de la calidad total, plantea en sumodelo gerencial que el 85% de los erro-res de un equipo son generados por el lí-der. En esta investigación se propone ha-cer más responsable al líder. Este es res-ponsable del 100% de lo que pasa o dejade pasar en su equipo, en su organización.De ahí que la necesidad de conocer y

direccionar a su gente al “extra”, al éxito,es su responsabilidad. Un ser excelente,diferente, comprometido por el logro delobjetivo común, por hacer lo que se debe

hacer desde la primera vez, un ser que veen las personas la verdadera materia pri-ma del éxito y en su motivación el com-bustible para hacer y querer, es la compe-tencia que convierte al gerente líder del

tercer milenio en un ser irreemplazabledentro de las empresas exitosas de la al-dea global y del mundo digitalizado.

Cuando se habla de esa armonía integral,esta termina con la generación de equi-pos de alto rendimiento, los grupos de tra-bajo productivos y la creación de equipo.¿Qué diferencia hay entre un grupo detrabajo y un equipo, realmente en la prác-tica? La metas; eso genera Visión Com-partida para poder empezar a conformarun equipo, un grupo comprometido quetenga una homogeneidad en términos deobjetivos de su visión empieza a diferen-ciar al grupo del equipo.

Imagine que bajo su mando se encuen-tran dos personas que “no se pueden ver”pero pueden trabajar en equipo, dado queexiste una visión compartida. Otra mane-

ra de crear esa armonía vía una visión com-partida es: primero que todo saber a dón-de vamos, y que le corresponde a cadauno dentro de esa empresa u organiza-ción. Definición de objetivos. Las carac-terísticas básicas de un buen objetivo yase plantearon. Además, los objetivos de-ben ser ecológicos. Pero ¿qué se entien-de por ecología?

Ecología quiere decir que las personasinterrelacionadas en todo ese objetivo ten-gan la posibilidad de “ganar, ganar”, esdecir, que no sean afectadas negativamen-te, porque entonces se va a complicar elcumplimiento.

De otra parte, hay momentos, en que

quien define el objetivo, por ejemplo noesta directamente en el área de ventas.Por no estar directamente en esta área, elobjetivo será difícilmente cumplible paraquien esta en el área de inventarios. Portal razón, los objetivos deben tener un altoporcentaje en el cual la persona influya enel cumplimiento del mismo.

Como elemento adicional, para crear ar-monía total, el gerente debe poseer unaComunicación Eficaz. Es necesario queconozca los canales de percepción decada uno de los miembros del equipo,de la compañía para empezar a identifi-car a cada miembro de una manera di-




Revista EAN80

ferente; hay gente que ve el mundo, quesiente y otra que lo oye. En un capituloposterior, trataremos específicamente eltema.

Como conclusión, se afirma que la capa-cidad directiva del gerente del nuevomilenio lo hace un ser integral y transfor-mador: debe inspirar, enamorar a la gen-te, hacer equipos en lo referente a la vi-sión compartida para hacer la metáfora yque nuestro cerebro entienda más fácil-mente. Imagine a Jesús de Nazareth de

gerente. Aparte de la espiritualidad y res-peto intrínseco del ser católico, simplemen-te concéntrece en la aplicación de lo plan-teado en esta investigación. Jesús hombre,

apartémonos desde el punto de vista espi-ritual o católico y veamos a Jesús de Ge-rente.

Tenía de manera dada el cargo de geren-

te, tenía una visión. Él decía voy a ponerel reino de Dios en la tierra, esa es mimisión, salvar al mundo: colocar una filialde la empresa de mi padre en otra región.Entonces tuvo una misión, definió unamisión clara y objetiva: vamos a cambiara los hombres, diciéndoles que hay queponer la otra mejilla, que hay que amar,“ame a su prójimo como a sí mismo”, nole haga a su vecino lo que no quiera quele hagan a usted y él empezó a tomar unaserie de acciones. Estrategias, dijo, yo ten-go ya un objetivo claro, lo que debo teneres una comunicación eficaz. Entonces sefue a donde los Pastores y les dijo: “Yo soyel Pastor del rebaño, ustedes son las ove-

jas” y predicó el mensaje de su visión y sumisión e inspiró a unos cuantos de esos

Pastores, los atrajo.

Enseguida, fue donde los pescadores y lesdijo: “Yo soy el pescador de hombres y lesvoy a enseñar a partir de ahora, que uste-des pesquen conmigo” (como identifica-ción de canales de percepción, note ellector que este gerente hablaba perfecta-mente hacía su público. A los pastores en

su propio lenguaje, a los pescadores, demanera idéntica, utilizando metáforas y suspropios términos); los captó, los enamoró.

Cuando ya tenía sus doce Gerentes dijo:Señores, la misión es esta, la visión, la es-trategia, “contamos cuentos”, salvamosgente, nos inspiramos, los ponemos a quereflexionen y, sobre todo eso, les vamos aempezar a extender nuestra visión y nues-tra misión. Esa va a ser la tarea de ustedes;ya están capacitados, tienen misión, visión,objetivos, saben como hablarle a la gente,

poseen esta clase de características decomunicación, manejan su cerebro; en-tonces, aquello que para la gente del co-

Específicamente

su autoconocimiento y ejercicio

se direccionan a ser un líder,

un estratega y un administrador

de recursos.

Estas son las competencias

gerenciales básicas.




Revista EAN 81

mún es magia, para ustedes va a conver-tirse en la cotidianidad y podrán curar, sal-var gente.

Yo me retiro, ustedes vayan, abran su filialy hacen exactamente para lo que estáncapacitados. Yo ya los “enamore” de lareligión, así es que emprendan lo que sa-ben. Recuerden todas las enseñanzas;entonces “vengan vamos a hacer la re-unión” (o sea la misa, un rito que generacompromiso y recordación de la culturadel equipo).

¿Qué se hace en la misa?, se lee en la pala-bra las enseñanzas de éste líder y una seriede ritos que nos hacen equipo y dan sentido

de pertenencia, “miren este pan es mi cuer-po, y este vino es mi sangre y cada vez queustedes lo hagan, se acordarán de mí, densela mano, y dense el abrazo (eso es generarCredibilidad), pero recuerden, cada sema-

na de hacer esa reunión.”

La creación de ritos y mitos es muy im-portante como estrategia para el desarro-llo de equipos y de personas comprometi-das; esta es la forma de crear una culturaorganizacional.

Todas y cada una de las religiones tienenritos. Cada departamento de las organiza-ciones tienen ritos, ¿cuántas de las com-pañías de la actualidad cuentan con him-no y cuántas veces lo cantan diario, sema-nal, mensual?, ¿cuántas tienen bandera, oescudo, valores, símbolos, oraciones? Todoese tipo de cosas, son ritos.

En el descubrimiento y generación de es-tos ritos de manera consciente es dondeestá la habilidad, antes lo hacían los Ge-rentes. La velocidad tecnológica nos ha

hecho olvidar todo eso, así que hay queretomarlo. Dentro de la experiencia se haobservado que si funciona en la religión,funciona en las empresas. ¿Cómo puedohacer que eso sea viable en la Empresa?,¿en los Grupos de Trabajo?

Como estrategia, entonces, para generar lacompetencia hay que tener un himno. El

gerente que conoce estas estrategias lo adop-ta. Es común escuchar hablar de “ponerse lacamiseta”, “hay que sudar la camiseta” de lacompañía, “póngase la camiseta”.

¿Cuál es la razón de esto? ¿Por qué esta-mos haciendo la analogía de los equiposde fútbol, grupos de personas comprome-tidas con un objetivo y misión clara den-

tro del campo de juego? Unos colores deluniforme y una bandera. Definitivamentecrear una identidad propia de grupo.

¿Cómo se puede hacer tangible la cami-seta para la gente que se lidera?, ¿el escu-do, el símbolo? El líder tiene que desarro-llar la competencia para hacerlo, median-te sencillas estrategias que funcionan enotros ámbitos.

El gerente que logra crear estos ritos y sím-bolos en la empresa moderna, facilita la crea-ción de un sentido de pertenencia en la gen-te. Un sentido de pertenencia directamen-te enfocado a la generación de una cultura




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organizacional diferente, en donde estos sím-bolos satisfacen la necesidad del ser huma-no de pertenecer a un grupo social.

En las tendencias de gestión del talentohumano, se especifica la necesidad degenerar sentido de pertenencia. Para lle-var a cabo, entonces, esta tangibilidad dela camiseta, de los escudos, los símbolos,se crean estrategias como las siguientes.

En una gran compañía multinacional de ali-mentos de consumo, con operaciones en

90 países del mundo y más de 18.000 pro-ductos, el Presidente de la compañía, paragenerar equipo con sus Vicepresidentesse reúne una vez a la semana a jugar golf

(sólo los miembros de este equipo lo ha-cen; creando así un sentido de exclusivi-dad para el resto y un sentido de perte-nencia para quienes son los elegidos).

Los palos tienen el logotipo que diferen-cia a la empresa en su cabeza. Las bolascon que juegan tienen también impresoel logo de la compañía. Todos los miem-bros de este equipo gerencial cuentan conrelojes de la mejor marca del mundo conel logotipo de la empresa impreso. Estetipo de pequeños detalles generan unavisión compartida con pertenencia.

En las páginas anteriores se han detalladolas competencias claves de cómo ser lídertransformador, de esa receta mágica quedebe cumplir el líder exitoso del tercer

milenio. Las tendencias gerenciales estáncambiando. Tan rápido como la tecnolo-gía que genera requerimientos de aque-llos llamados a gerenciar y administrarempresas. La reflexión que presento essencilla: las empresas nacen por una ne-cesidad de un grupo de personas, se creanproductos-servicios para su satisfacciónpero quien da soporte a esa relación ini-

ciada de manera tangible es la gente, losseres humanos, los tan nombrados talen-tos humanos. Las cosas y recursos se ad-ministran las personas, base de toda em-presa e interrelación, se gerencian; y lagerencia de personas se llama liderazgo.La tendencia gerencial del nuevomilenio es el liderazgo transformador: unser humano digno, integral, con compe-

tencias de ser, más que de tener o ha-cer. De tal manera que motive y capaci-te personas para que quieran y puedanhacer. Asimismo, (y comience por élmismo) que transforme seres humanosordinarios en extraordinarios. Por con-siguiente, si esta es la materia prima, lasempresas ordinarias se convertirán enextraordinarias.




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