gerenciamento de programas · • “curva de aprendizado“ da organização ... consideradas...
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Programa da Disciplina
AULA Ementa
07/11/2016Conceituação do gerenciamento de programas
Modelos PMI e OGC para gerenciamento de programas
08/11/2016Modelos PMI e OGC para gerenciamento de programas
Program Model Canvas
• Carga Horária: 12 horas• Avaliação:
• 30% Trabalho em grupo (em sala de aula)• 70% Prova Individual
Bibliografia recomendada
THE STATIONERY OFFICE – TSO. Managing Successful Programmes: MSP. TSO: UK, 2011
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE – PMI. The Standard for Program Management. PMI: EUA, 2013.PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI)
Projetos, Programas e Portfolios
Projetos Programas Portfolios
Esforço temporário
empreendido para criar
um produto, serviço ou
resultado exclusivo
Grupos de projetos
inter-relacionados e
gerenciados de forma
coordenada
Grupo de projetos,
programas,
subportfólios, não
necessariamente inter-
relacionados mas
gerenciados em conjunto
Ex: Construção do
Estádio Olímpico de
Desportos Aquáticos
para as Olimpíadas do
Rio 2016
Ex: Conjunto das obras
de Infraestrutura,
Mobilidade, Instalações
Olímpicas para o Rio
2016
Ex: Conjunto de
programas e projetos no
Governo do Estado do
ES, nas áreas de
Educação, Transporte,
Saúde, Segurança e
Mobilidade Urbana
Gerenciamento de Programas
Fator Projetos Programas
Foco Esforço intensivo e focado em prover entregas específicas
Esforço abrangente preocupado em entregar alcançar resultados e objetivos de mudança de negócios, realizando benefícios maior que a soma de benefícios que cada projeto poderia realizar isoladamente.
Benefícios São normalmente realizados ao fim do projeto, após a entrega dos produtos do projeto
São realizados tanto durante quanto após a conclusão do programa, implantando mecanismos para medir melhoria em desempenho de negócios.
Abrangência Ciclo de vida apenas do projeto
Envolve gerenciar a realização de benefícios que vão além da abrangência de cada projeto do programa, bem como a manutenção das operações de dia a dia enquanto as mudanças são realizadas.
Projetos, Programas e Portfolios
Vila dos Atletas, Rio de Janeiro
Fonte: http://www.cidadeolimpica.com.br/galeria/galeria-vila-dos-atletas/
Projetos, Programas e Portfolios
Fonte: http://www.cidadeolimpica.com.br/galeria/galeria-vila-dos-atletas/
Estratégia Corporativa
Ambiente Operacional (business as
usual)
Mecanismos de Entrega de Mudança
O gerenciamento de programas realiza o alinhamento entre três elementos:
Gerenciamento de Programas
Gerenciamento de Programas
Transformações organizacionais relevantesComplexidade e RiscoNecessidade de gerenciar interdependênciasPrioridades conflitantes
Apoio e suporte insuficientesFalta de liderançaExpectativas não realistas a respeito da capacidade de mudançaFalta de foco em benefíciosFalta de um desenho da capacidade futura necessáriaVisão de futuro mal definida e/ou mal comunicadaFalha na mudança de culturaFalta de engajamento das partes interessadas
Maiores causas de insucesso
A abordagem de gerenciamento de programas fornece frameworks que ajudam a endereçar as causas acima
Tipos de Programas
Tipo Descrição
Estratégico (VisionLed)
Definidos e executados como desdobramento de uma visão claramente definida
Emergente Surge a partir de projetos já existentes definidos e executados de forma individual
Mandatório (Compliance)
A organização não tem escolha a não ser implementar o programa, como por exemplo adequação à mudanças de legislação ou condicionantes de órgãos reguladores
Standard for Program Management (PMI)
Domínios de Performance
AlinhamentoEstratégico
Identificar oportunidades de atingir objetivos corporativos por meio da implementação do programa
Ciclo de Vida Gerenciar todas as atividades relacionadas à definição, entrega de benefícios e encerramento do programa
Stakeholders Desenvolver o entendimento das expectativas dos stakeholders, manter o suporte necessário, gerenciar as comunicações e mitigar resistências
Benefícios Definir, criar, maximizar, entregar e manter os benefícios do programa
Governança Estabelecimento de processos e procedimentos para manter a supervisão ao programa e suporte aos processos de tomada de decisão
Princípios: Manter o alinhamento estratégico
• Manter o alinhamento e a relevância em relação à estratégia corporativa• Manter um feedback constante às equipes de planejamento estratégico• Revisar constantemente o business case do programa• O programa deve ao mesmo tempo, ser robusto e flexível para lidar
com mudanças em seus limites
Na prática:- Prever nas normas de governança pontos de realinhamento estratégico do
programa. Esses pontos podem ser periódicos (ex: semestrais) ou disparados por eventos (ex: a cada atualização do mapa estratégico).
- Prever um fluxo de informações que leve aos responsáveis pela elaboração e acompanhamento do plano estratégico as informações relevantes sobre o andamento do programa, a realização de seus benefícios até o momento e riscos pertinentes
- A sistemática de controle de mudanças em um programa deve ter seu foco na realização de seus benefícios. Esteja preparado para lidar com mudanças constantes e por vezes radicais de abrangência do programa. O programa deve acompanhar as mudanças e adaptações na estratégia corporativa, e essas mudanças normalmente trazem impactos significativos nos projetos componentes.
Princípios: Liderar a mudança
• Prover direcionamento claro• Promover confiança e credibilidade por meio de comportamentos
consistentes• Engajamento ativo e constante dos stakeholders• Aciona as pessoas certas no momento certo• Convive com certo grau de incertezas• Soluciona problemas• Provê suporte ao processo de transição até que as novas capacidades
estejam incorporadas pela organização
Exemplo real:Um programa relacionado a aumento de maturidade em planejamento e controle de projetos ligados à implantação de novos negócios em uma empresa com aproximadamente 6.000 funcionários trouxe mudanças significativas em diversos de seus processos internos e na estrutura organizacional de diversas áreas operacionais e de apoio. Este programa é composto por 3 subprogramas e 35 projetos de mudança organizacional. Uma das lideranças envolvidas no processo de mudança (Business Change Manager) demonstrou um elevado grau de resistência à mudanças, o que impacta significativamente os benefícios esperados para um dos subprogramas em particular, e traz repercussões para os demais projetos e subprogramas. Este líder responde diretamente ao CEO da empresa. Como você agiria este caso?
Princípios: Definir e comunicar a visão de futuro
• Descreve uma visão clara do futuro da organização após a realização do programa
• Descreve um estado futuro desejado pela organização, mas não descreve “como” o estado futuro será atingido
• Comunica de forma efetiva ao maior número possível de partes interessadas• “Ao final deste programa, seremos capazes de __________________”
Na prática:- Devido ao grau de complexidade, interdependências e impacto das transformações organizacionais, muitas vezes o planejamento de um programa se dá em ondas sucessivas – não é viável planejar em grandes níveis de detalhe estágios futuros de um programa antes que os estágios iniciais esteja concluídos ou ao menos iniciados. Isso faz com que seja necessário conviver com um determinado grau de incerteza a respeito das próximas etapas e ações de um programa – consegue-se desenhar muito bem apenas as etapas mais próximas. Isso pode trazer um estado de grandes expectativas e ansiedade respeito das mudanças futuras. A comunicação constante da visão do programa e do estado futuro da organização contribui para manter o engajamento das partes interessadas durante o processo de transformação.
Princípios: Focar nos benefícios e ameaças à sua realização
• O sucesso de um programa é medido pela sua capacidade de realizar e manter os benefícios esperados
• O grande esforço requerido para acompanhamento do dia a dia do programa e das questões relacionadas a seus projetos não devem desviar o foco da realização dos benefícios
• O acompanhamento dos benefícios do programa deve ser um item de destaque nas reuniões e relatórios de acompanhamento do programa
• Só é possível ter certeza de que as mudanças organizacionais tiveram efeito se conseguirmos medir a realização dos benefícios esperados
• Medição dos benefícios• Atribuir valores monetários ou• Utilizar escalas normatizadas
Referência:- Managing Benefits, Steve Jenner- http://www.stephenjenner.com/
Princípios: Desenhar e entregar uma capacidade coerente
• Construir novas capacidades alinhadas aos benefícios esperados• Sequenciar o desenvolvimento das novas capacidades organizacionais de forma a
maximizar as realização incremental dos benefícios e minimizar o impacto operacional das mudanças
• O escopo e nível de qualidade dos projetos componentes deve estar alinhados à nova arquitetura organizacional
• Modelos voltados para o desenvolvimento de arquitetura organizacional:• POTI• TOGAF
Na prática:- O desenho da organização futura deve ser elaborado de forma a garantir a
realização e sustentação dos benefícios ao longo prazo- Exemplo real: O planejamento de um programa de aumento de eficiência na
realização de empreendimentos de infra estrutura de logística rodoviária indicou que, além da elaboração e adoção de uma nova metodologia de gestão de projetos, é necessária a criação de uma nova estrutura organizacional e novas funções remuneradas dentro do plano de carreira. Além disso, foram planejados subprogramas de desenvolvimento de fornecedores e a criação de centros de pesquisa e desenvolvimento de novas tecnologias construtivas.
Princípios: Agregar valor e Aprender com a Experiência
• Agregar Valor• Adotar o gerenciamento de programas somente se agregar
valor ao conjunto de seus projetos e atividades• Aproveitar sinergias entre os projetos e atividades
• Aprender com a Experiência• Um programa é uma organização temporária que deve buscar
melhorar seu desempenho ao longo da execução do programa• “Curva de aprendizado“ da organização• Disseminar e preservar o conhecimento organizacional
desenvolvido ao longo da execução do programa
Temas de Governança: Organização do programa
GRUPO DE PATROCINADORES1
COMITÊ DO PROGRAMA2
COMITÊ DE PROJETOS3 COMITÊ DE
PROJETOS
- Autoriza os investimentos- Aprova a definição do programa- Garante o alinhamento com a estratégia corporativa- Nomeia o Executivo Sênior Responsável (SRO)
- Garante a execução do programa- Mantém a consistência do plano de realização de benefícios- Monitora o impacto de mudanças e riscos- Desdobra a estratégia do programa em planos táticos
Realiza a gestão dos projetos do programa
Temas de Governança: Visão
Desenho do futuro• Base para os resultados e entrega de benefícios• Transmite foco e motivação• Ajuda a vender a ideia• Garante o alinhamento das atividades• Sempre deve ser usada para comunicar o estado final do programa
Conteúdo:• Clara declaração do estado final (curto e simples de lembrar)• Evita datas alvo e restrições• Escrita de forma a ser compreendida por um grande número de stakeholders• Deve deixar claro o contexto• A visão habilita o desenvolvimento da arquitetura organizacional• Busca ajudar na justificativa para a mudança
Gerenciamento de Stakeholders
O que é Gerenciamento de Stakeholders?
Gerenciar expectativas
dos Stakeholders
Negociar e influenciar os desejos dos stakeholders
Esclarecer e solucionar questões
Fonte: PMBoK 5th Edition, PMI
Gerenciamento de Stakeholders
Pontos comuns à maioria dos projetos:• Nem todos os stakeholders possuem poder de
decisão no projeto• Nem todos os stakeholders possuem o mesmo grau
de influência no projeto• Critérios de sucesso do projeto são diferentes para
cada stakeholder• Cada stakeholder possui seu próprio conjunto de
objetivos, valores e interesses• Em caso de crise no projeto, cada stakeholder pode
ter uma perspectiva diferente para sua resolução• A tolerância a riscos é diferente para cada
stakeholder
Fonte: Kezner, H. Project Management: A System Approach to Planning, Schedulling and Controlling
Gerenciamento de Stakeholders
Pontos comuns à maioria dos projetos:
• Há requisitos implícitos e explícitos dos stakeholders que devem ser levados em consideração
• Há interdependências entre os stakeholders que devem ser levadas em consideração
• As necessidades de cada stakeholder devem ser consideradas durante todo o ciclo de vida do projeto
Fonte: Wideman, R.M.A. A Management Framework for Projetc, Program and Portfolio Integration
Gerenciamento de Stakeholders
Alguns dos principais desafios:
• Equilíbrio de interesses• Gerenciamento de crises• Integração com stakeholders• Responsabilidade com stakeholders
Fonte: Kezner, H. Project Management: A System Approach to Planning, Schedulling and Controlling
Identificar Stakeholders
Forte rejeição
Pequena rejeição
Indiferença
Pouco apoio
Forte apoio
Níveis de engajamento em relação ao programa
Identificar Stakeholders
Fonte: NOLAN, R; KOLB, D.M. Architecture Leadership and Stakeholders
Identificar Stakeholders
Identificação do universo de stakeholders
Avaliação da importância e
influência
Determinação dos interesses e
motivações dos stakeholders
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Ferramentas e técnicas
Engajamento de Stakeholders
• Comunicação Interativa (troca de informações multidirecional)
• Comunicação ativa (unidirecional: cartas, relatórios, etc..)
• Comunicação passiva (disponibilização de informações para acesso)
Métodos de Comunicação
• Estabelecimento de confiança
• Solução de conflitos
• Escuta ativa• Superação da
resistência à mudança
Habilidades Interpessoais
• Facilitar o consenso
• Influenciar as pessoas
• Negociar acordos• Modificar o
comportamento organizacional
Habilidades de Gerenciamento
Vídeo: comunicação Vídeo: habilidades
Avaliando perfis de engajamento
Stakeholder 1
Stakeholder 2
Stakeholder 3
Stakeholder 4
Stakeholder 5Apoio
ao p
roje
to
Receptividade quanto ao projeto
Perfis de EngajamentoTamanho da bolha: Influência no projeto
Temas de Governança : Gerenciamento de Benefícios
Um benefício é uma melhoria
mensurável percebido como
uma vantagem por um ou mais
stakeholders, e que contribui
para o atingimento de um ou mais
objetivos estratégicos
Temas de Governança: Gerenciamento de Benefícios
1. Alinhar benefícios à estratégia2. Iniciar tendo o fim em mente3. Utilizar métodos de entrega efetivos4. Integrar os benefícios ao
gerenciamento de performance5. Gerenciar os benefícios a partir da
perspectiva do portfolio6. Adotar métodos efetivos de governança7. Desenvolver a cultura
Princípios
Ciclo de Vida
1. Identificar e quantificar2. Valorar e Avaliar3. Planejar4. Realizar5. Revisar
Temas de Governança: Gerenciamento de Benefícios
Produto do Projeto
Capacidade Resultado Benefício
Descrição Entrega do projeto
É o conjunto final de entregas do projeto
Novo estado operacional após a transição da nova capacidade para operação
Melhoria mensurável resultante percebida como uma vantagem por uma ou mais partes interessadas
É a respostaa:
O que precisaser construído?
O que precisa estar pronto para habilitar o novo estado operacional?
Qual o novo estado operacional desejado?
O que justifica esse esforço?
Temas de Governança: Gerenciamento de Benefícios
PMI MSP
Definição
Um benefício é uma melhoria mensurável resultante de um resultado percebido como positivo por um ou mais stakeholders, e que contribui na direção do atingimento de um ou mais objetivos corporativos.
Um benefício é o resultado de ações e comportamentos que gerem utilidade, valor, ou uma mudança positiva a quem o recebe.
Entrega e Realização de Benefícios
Programas e projetos entregam benefícios por meio do aumento das capacidades atuais ou pelo desenvolvimento de novas capacidades que suportam os objetivos e metas estratégicos da organização.
O programa irá beneficiar a corporação com a entrega de novas capacidades previamente inexistentes, como por exemplo novos processos de negócio, novos ativos, novos sistemas, novas funções ou novos serviços. O programa irá então suportar as áreas operacionais na implementação e efetiva utilização destas novas capacidades, e gerenciar os efeitos destas mudanças durante as fases de transição
Manutenção dos Benefícios
É necessário garantir que os benefícios entregues à corporação por meio do programa sejam suportados após a conclusão do mesmo.
Assegurar que a estrutura de suporte ao contínuo proveito dos benefícios esteja disponível
Temas de Governança: Gerenciamento de Benefícios
Fonte: Managing successful programmes. TSO (The Stationary Office, 2011)
Um benefício é uma melhoria mensurável resultante de um resultado percebido como positivo por um ou mais stakeholders, e que contribui na direção do atingimento de um ou mais objetivos corporativos.
Um contra benefício é uma piora mensurável resultante de um resultado percebido como negativo por um ou mais stakeholders, e que atua na direção oposta ao atingimento de um ou mais objetivos corporativos.
O programa irá beneficiar a corporação com a entrega de novas capacidades previamente inexistentes, como por exemplo novos processos de negócio, novos ativos, novos sistemas, novas funções ou novos serviços. O programa irá então suportar as áreas operacionais na implementação e efetiva utilização destas novas capacidades, e gerenciar os efeitos destas mudanças durante as fases de transição.
Temas de Governança: Gerenciamento de Benefícios
Fonte: Managing successful programmes. TSO (The Stationary Office, 2011)
“Benefits management is at the very heart of programme management; programmes are primarily driven by the need to deliver benefits.”
Pontos principais direcionados pela gestão de benefícios:• Alinhamento das iniciativas do programa na direção da entrega dos benefícios
esperados• Definição e acompanhamento do conjunto de benefícios alcançados versus
previstos• Priorização de iniciativas conforme seus respectivos benefícios, de forma a
maximizar a criação de valor• Engajamento de stakeholders com foco nos benefícios• Monitoramento de riscos com foco especial àqueles que impactem a realização
dos benefícios, não apenas os que impactam prazo e custo dos projetos / programa
• Monitoramento dos custos do programa de forma que estes estejam coerentes e balanceados com os benefícios realizados
• Realização de pontos de revisão (end-of-tranches review) com foco nos benefícios realizados x planejados
• Avaliar mudanças no programa e projetos com base em seu impacto na realização dos benefícios
Temas de Governança: Gerenciamento de Benefícios
Contempla Pontos Principais
1) Alinhamento dos benefícios com a estratégia corporativa
• Os benefícios realizados do programa devem contribuir, direta ou indiretamente, para o atingimento de um ou mais objetivos corporativos;
• As mudanças organizacionais causadas pela implementação do programa podem causar efeitos indesejados (contra beneficios), mas também podem gerar benefícios adicionais inedis-benefitssperados. É necessário planejar para ambos os casos.
• A gestão de benefícios se estende para após o término do programa
2) Categorização dos benefícios
Exemplos:• Econômico e Financeiros, Eficiência, Stakeholders impactados,
nível de risco, etc.
3) Ciclo de gestão de benefícios
1) Identificação dos Benefícios2) Planejamento da Realização dos Benefícios3) Realização de Benefícios4) Revisão dos Benefícios
4) Otimização e busca de benefícios adicionais
• Considerar as mudanças no ambiente organizacional e seu impacto na realização dos benefícios
• Revisitar lições aprendidas• Buscar oportunidades de realização de benefícios adicionais não
previstos inicialmente
Temas de Governança: Gerenciamento de Benefícios
Contempla Etapa Foco / Atividades Típicas
5) Gestão de benefícios no contexto do fluxo transformacional
Defining a programme
• Determinação da estratégia de gestão de benefícios• Elaboração da descrição detalhada dos benefícios• Estabelecimento das relações entre entregas de
projeto, novas capacidades disponíveis e realização de benefícios
• Determinação do sequenciamento e timming dos benefícios
Managing the tranches
• Realizar revisões regulares nos benefícios• Monitorar alterações na estratégia corporativa• Avaliar o impacto de eventuais mudanças• Alinhar o programa com as mudanças de estratégia• Revisar as atividades de projeto em comparação ao
plano de realização de benefícios
Delivering Capability
• Manter o alinhamento entre as entregas dos projetose a realização dos benefícios
Temas de Governança: Gerenciamento de Benefícios
Contempla Etapa Foco / Atividades Típicas
5) Gestão de benefícios no contexto do fluxo transformacional
Realizingthe Benefits
• Atentar para a possibilidade de realização de novos benefícios
• Ações corretivas caso não atingimento dos benefícios
Closing a Programme
• Assegurar que a estrutura de suporte ao contínuo proveito dos benefícios esteja operacional
• O encerramento do programa significa que não há mais geração de novas entregas e capacidades, entretanto a realização dos benefícios continua
Temas de Governança: Gerenciamento de Benefícios
Fonte: The standard for program management. Project Management Institute, 2013.
Temas de Governança: Gerenciamento de Benefícios
Fonte: The standard for program management. Project Management Institute, 2013.
Temas de Governança: Gerenciamento de Benefícios
Identificação dos Benefícios
•Desdobramento da Estratégica Corporativa
Análise e Planejamento
•Iniciação e Planejamento dos projetos, programas e demais iniciativas
Realização e Entrega
•Construção e implementação das novas capacidades que garantem os benefícios
•Transformação organizacional
Monitoramento e Revisão
•Verificação da realização dos benefícios
•Suporte à operação
CICLO DE VIDA DE GESTÃO DE BENEFÍCIOS
CICLO DE VIDA DE GESTÃO DE PROJETOS
CICLO DE VIDACiclo de Vida do Programa
Transformational Flow (Fluxo Transformacional)
Fluxo Transformacional e Ciclo de Vida
MSP: Apêndice A
Mapa indicando os documentos mais relevantes criados ao longo do programa, em qual fase são criados e quando são revisados
Referência Definição do Programa
Entrega de Benefícios
Encerramento
Comunicações • Planejamento das Comunicações do Programa
• Distribuição das Informações
• Reporte de desempenho
Finanças • Estimativa de Custos• Arquitetura Financeira• Plano de Gerenciamento
das Finanças
• Estimativa de custos dos componentes
• Orçamento• Monitoramento e
Controle Financeiro
• Encerramento Financeiro do Programa
Integração • Iniciação do Programa• Plano de Gerenciamento
do Programa• Infraestrutura do
Programa
• Gerenciamento da Execução do Programa
• Monitoramento e Controle do desempenho do programa
• Transição e Sustentação dos Benefícios
• Encerramento do Programa
Standard for Program Management
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CICLO DE VIDA x ATIVIDADES DE SUPORTE
CICLO DE VIDA x ATIVIDADES DE SUPORTE
Referência Definição do Programa
Entrega de Benefícios
Encerramento
Aquisições • Plano de Aquisições doPrograma
• Aquisições do programa• Administração das
Aquisições do Programa
• Encerramento das aquisiçõesdo programa
Qualidade • Plano de Qualidade do Programa
• Garantia da qualidade do programa
• Controle da qualidade do programa
Recursos • Plano de Recursos do Programa
• Priorização dos Recursos
• Gerenciamento das Interdependências deRecursos
Standard for Program Management
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CICLO DE VIDA x ATIVIDADES DE SUPORTE
Referência Definição do Programa
Entrega de Benefícios Encerramento
Risco • Plano de Gerenciamento de Riscos do Programa
• Identificação de Riscos do Programa
• Análise de Riscos do Programa
• Plano de Resposta a Riscos do Programa
• Monitoramento e Controle de Riscos do Programa
Tempo • Plano de Gerenciamento de Tempo do Programa
• Controle do Tempo do Programa
Escopo • Plano de Gerenciamento de Escopo do Programa
• Controle de Escopo do Programa
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Standard for Program Management
CICLO DE VIDA
Fase Etapa Atividade Típicas
Definição do Programa
Formulação do Programa
• Identificação do Patrocinador do Programa• Garantir fontes de financiamento para o programa• Iniciar os estudos e estimativas para escopo,
recursos, custos• Avaliação inicial de riscos• Elaborar o Program Charter• Elaborar o Program Roadmap
Preparação do Programa
• Determinação da organização do programa• Elaboração do plano de gerenciamento do
programa• Identificação dos componentes do programa• Estabelecer a estrutura de governança do
programa
Standard for Program Management
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CICLO DE VIDAFase Etapa Atividade Típicas
Entrega de Benefícios
Planejamento e Autorização dos Componentes
• Formalização do escopo de trabalho dos componentes• Identificação das entregas dos componentes visando
atingir os objetivos do programa• Autorização formal conforme governança vigente para
início de cada componente
Supervisão e Integração dosComponentes
• Prover a coordenação integrada entre os componentes do programa
• Monitorar status dos componentes • Gerenciar riscos compartilhados e questões escaladas• Garantir a integração entre os componentes
Transição e Encerramento dos Componentes
• Autorizar o encerramento e transição para operações de cada componente
• Garantir a realização dos benefícios de cada componente e que haja uma estrutura que suporte a manutenção dos benefícios
Encerramento do Programa
Transição do Programa
• A governança deve garantir que todos os benefícios tenham sido entregues
• Garantir que todas as atividades de transição tenham sido realizadas no nível dos componentes do programa
• Garantir que haja uma estrutura funcional de suporte à manutenção dos benefícios entregues pelo programa
Encerramento do Programa
• Encerramento formal / administrativo do programa
Standard for Program Management
Identifying a Programme: Principais Documentos Criados
Documento Responsável pela elaboração
Program Mandate Mandato do Programa
Elaborado na fase de pré-programa. É confirmado pelo grupo de patrocinadores do programa na fase de identificação.
Program Brief Sumário do Programa
Gerente do Programa (PgM)Gerente de Mudança de Negócio (BCM)
Program Preparation Plan
Plano de Preparação do Programa
Gerente do Programa (PgM)Gerente de Mudança de Negócio (BCM)
Managing Successful Programmes
Program Brief
Item Descrição
Declaração de visão preliminar
Uma descrição em alto nível do estado futuro desejado pela organização
Benefícios Uma descrição resumida dos benefícios esperados com a implantação do programa
Riscos Riscos preliminares que impactem a realização da visão e benefícios
Restrições Restrições conhecidas (tempo, custo, legislação)
Estimativas preliminares de custo, esforço e escalas de tempo
Estimativas preliminares, ressaltando que deve-se considerar com o melhor nível de precisão possível para o momento.
Business case preliminar Contexto estratégico e de negócios do programa
Alternativas Avaliadas Alternativas avaliadas para atendimento ao cenário de negócios, incluindo aquelas avaliadas e descartadas e aquela ainda em análise
Lista preliminar de projetos
Uma relação preliminar dos projetos candidatos a compor o programa, contemplando inclusive projetos pré-existentes que serão incorporados ao programa
Impacto nas operaçõesatuais
Uma avaliação inicial do impacto do programa nas operações atuais da organização, incluindo clientes, fornecedores e parceiros.
O Program Brief (sumário do programa) é uma descrição resumida, em nível executivo, do que o programa deve realizar em termos de benefícios, resultados, escopo e objetivos. Este documento serve como base para a elaboração da definição do programa, os perfis de benefícios, business case, e estrutura de governança.
Program Brief
Program Brief
Mapa de Benefícios
Business Case
Registro de Riscos e Problemas
Declaração de Visão
Identificação do Programa Definição do Programa
1. Estabelecer a infraestrutura para definir o programa
2. Estabelecer o time que irá definir o programa
3. Identificar e analisar os stakeholders
1. Refinar a declaração de visão2. Elaborar o blueprint do programa3. Elaborar o perfil dos benefícios4. Elaborar o modelo de benefícios5. Validar os benefícios
1. Elaborar os dossiês dos projetos2. Identificar as etapas do programa
1. Desenhar a organização do programa
2. Elaborar a governança3. Elaborar o plano do programa4. Elaborar e confirmar o business
case do programa5. Consolidar a definição do programa
1. Preparar para a primeira etapa de execução
2. Aprovar o início da fase seguinte
1
2
3
4
5
Defining a Programme (Definindo o Programa)
CICLO DE VIDAFase Atividade Típicas
Defining aprogramme
• Disponibilizar a infraestrutura para a fase de definição
• Disponibilizar o time de trabalho da fase de definição
• Identificar e analisar as partes interessadas
• Refinar a declaração de visão do programa
• Elaborar a arquitetura do programa
• Definir os perfis de benefícios
• Modelar os benefícios e refinar os perfis
• Validar os benefícios
• Elaborar os dossiês de projetos
• Identificar os estágios do programa
• Desenhar a organização do programa
• Desenvolver os arranjos de governança
• Elaborar o plano do programa
• Elaborar e confirmar o business case do programa
• Consolidar a definição do programa
• Preparar a execução do primeiro estágio do programa
• Aprovação para a próxima fase
Managing Successful Programmes
Defining a Programme: Principais Documentos Gerados
Documento Responsável pela elaboração
Benefit ProfilePerfis de Benefícios
Gerente de Mudança de Negócio (BCM)
Benefits Management Strategy
Estratégia de Gerenciamento dos Benefícios
Gerente do Programa
Benefits MapMapa de benefícios
Gerente de Mudança de Negócio (BCM)
Benefits Realization Plan
Plano de Realização dos Benefícios
Gerente do Programa
Blueprint Arquitetura Gerente do Programa
Business Case Business Case Gerente do Programa
Information Management Plan
Plano de Gerenciamento das Informações
Gerente do Programa
Information Management Strategy
Estratégia de Gerenciamento das Informações
Gerente do Programa
Defining a Programme: Principais Documentos Criados
Documento Responsável pela elaboração
Issue Management Strategy
Estratégia de Gerenciamento dequestões
Gerente do Programa
Issue Register Registro de questões Gerente do Programa
Monitoring and Control Strategy
Estratégia de Monitoramento e Controle
Gerente do Programa
Organization Structure
Estrutura da Organização Gerente do Programa
Programme communications plan
Plano de Gerenciamento das Comunicações
Gerente do Programa
Programme definition document
Documento de definição do programa
Gerente do Programa
Program plan Plano do Programa Gerente do Programa
Projects dossier Dossiê dos projetos Gerente do Programa
Defining a Programme: Principais Documentos Criados
Documento Responsável pela elaboração
Quality and assurance planPlano de garantia daqualidade
Gerente do Programa
Quality and assurance strategy
Estratégia de Garantia da Qualidade
Gerente do Programa
Resource management plan
Plano de Gerenciamento dos Recursos
Gerente do Programa
Resource management strategy
Estratégia de Gerenciamento dos Recursos
Gerente do Programa
Risk management strategyEstratégia de Gerenciamento dos Riscos
Gerente do Programa
Risk register Registro dos Riscos Gerente do Programa
Stakeholder engagement strategy
Estratégia de Engajamento dos Stakeholders
Gerente do Programa
Stakeholder profiles Perfil dos Stakeholders Gerente do Programa
Vision statement Declaração de Visão Executivo Sênior Responsável
Benefit Profile (Perfis dos Benefícios)
Item Descrição
Descrição Descrição do benefício
Tipo Tangível / intangível; Quantificável / Não quantificável; Financeiro / Não financeiro
Linha de Base Valores atuais do benefícios caso já esteja sendo monitorado e medido
Início Quando se espera que o benefício começará a ser realizado
Proprietário Pessoa responsável pelo realização benefício, normalmente o próprio BCM ou alguém por ele indicado
Objetivos Estratégicos
Objetivos estratégicos apoiados pela realização deste benefício
Mudanças necessárias pararealização
Mudanças organizacionais necessárias para a realização e sustentação do benefício, como por exemplo mudanças na estrutura organizacional, modelos de negócio, infraestrutura, etc..
Dependências Críticas
De quais outros resultados e benefícios este benefício depende?Quais outros resultados e benefícios dependem deste benefício?
Partes Interessadas
Beneficiários e influenciadores
Medições Unidades de medida / Método de medição / Metas / Tempo / Recursos necessários para medição
O documento de perfis de benefícios descreve cada benefício esperado para o programa em termos de seus atributos e dependências. Este documento é de responsabilidade do Gerente de Mudança de Negócios.
Exemplo Real
Benefício: Aumento do envolvimento das comunidades afetadas pelos empreendimentos
DescriçãoAumento do nível de participação das comunidades e entidades governamentaisafetadas pela realização dos empreendimentos em suas localidades.
Valor atual Não está sendo medido atualmente
Início Dez/2015
Proprietário ---
Objetivos Estratégicos
SO3: Atenuar os impactos socioambientais nas comunidades afetadas pelos empreendimentos
Mudanças necessárias pararealização
Reforço da estrutura organizacional (pessoas e treinamento)Criação de procedimento regimental na forma de Instrução de ServiçoElevação da disponibilidade de equipamentos e sistemas de informação
Dependências Críticas
Aumento do nível de capacitação da equipe (B)
Partes Interessadas
Beneficiários: Comunidades envolvidas nos empreendimentos
Medições
Unidades de medida
Método de medição Metas Tempo
QuantidadeVerificação das atas de realização de audiências públicas
“N” audiências para cada empreendimentoFrequência mínima trimestral (fase de projeto)
6 meses
Mapa de Benefícios
Documento que mostra as relações entre as entregas de projetos, capacidades criadas, resultados de negócio, benefícios e objetivos estratégicos.
Aumento na transparência da Gestão Pública
Aumento na credibilidade das
informações
Redução dos questionamentos
dos órgãos de controle
Novo sistema de informações gerenciais
Novo processo de consolidação de informações
Equipe treinada no uso do novo
sistema
Menor tempo para
consolidação das Informações de investimentos
Menor número de
inconsistências na apuração das
informações
Capacidade Resultado BenefícioObjetivo
EstratégicoProduto de
Projeto
Exemplo Real
Blueprint (Arquitetura)
- Estado Atual(Para cada área de negócios afetada)- Estados Intermediários ao fim de cada estágio- Estado final
Serviços prestados
Níveis atuais de performance e custos operacionais
Processos e funções de negócio
Estrutura organizacional
Cultura, comportamento e estilos de trabalho
Ferramentas, tecnologia, equipamentos, instalações prediais e outros aspectos relevantes
Informações e dados disponíveis
Descreve o modelo de capacidade operacional que deve ser entregue paraatingir e sustentar a visão do programa. Este documento orienta asmudanças organizacionais que deverão ser implementadas pelo programa.
Também chamado de “Modelo Operacional Alvo”
P ProcessesProcessos, modelos de negócios e funções, níveis de performance e de custos operacionais necessários
O Organizational
Estrutura organizacional, dimensionamento de equipes, papéis e responsabilidades, habilidades e capacitações necessárias, cultura organizacional, cadeias de suprimentos
T TechnologyTecnologia, instalações, sistemas de informação, equipamentos, maquinários e acomodações
I InformationInformações necessárias para o modelo de operação futura e sua medição de performance
Blueprint (arquitetura)
Atual Futuro (final)
POs processos existentes atendem à nova modalidade de operação? Quaisníveis de performance são necessários?
O
A estrutura organização e seu dimensionamento são suficientes para a nova operação? Qual a capacitação necessária para atender o novo modelo? Preciso de uma nova cadeia de fornecimento?
TInstalações prediais, maquinário, sistemas de informação atendem ao novo modelo?
IInformações operacionais disponíveis hoje atendem à nova operação?
-+
Blueprint (Arquitetura)
Atual 1º Estágio
POs processos existentes atendem à nova modalidade de operação? Quaisníveis de performance são necessários?
O
A estrutura organização e seu dimensionamento são suficientes para a nova operação? Qual a capacitação necessária para atender o novo modelo? Preciso de uma nova cadeia de fornecimento?
TInstalações prediais, maquinário, sistemas de informação atendem ao novo modelo?
IInformações operacionais disponíveis hoje atendem à nova operação?
-
Blueprint (Arquitetura)
Atual 2º Estágio
POs processos existentes atendem à nova modalidade de operação? Quaisníveis de performance são necessários?
O
A estrutura organização e seu dimensionamento são suficientes para a nova operação? Qual a capacitação necessária para atender o novo modelo? Preciso de uma nova cadeia de fornecimento?
TInstalações prediais, maquinário, sistemas de informação atendem ao novo modelo?
IInformações operacionais disponíveis hoje atendem à nova operação?
-
Blueprint (Arquitetura)
Atual 3º Estágio
POs processos existentes atendem à nova modalidade de operação? Quaisníveis de performance são necessários?
O
A estrutura organização e seu dimensionamento são suficientes para a nova operação? Qual a capacitação necessária para atender o novo modelo? Preciso de uma nova cadeia de fornecimento?
TInstalações prediais, maquinário, sistemas de informação atendem ao novo modelo?
IInformações operacionais disponíveis hoje atendem à nova operação?
-+
Blueprint (Arquitetura)
Business Case
Item Descrição
Objetivos Objetivos estratégicos do programa, que devem refletir a declaração de visão e estar alinhado com o contexto organizacional e estratégia corporativa
Benefícios Os benefícios esperados e a avaliação de capacidade da organização de incorporar as transformações necessárias para realizá-los
Riscos Avaliação geral dos riscos, indicando os riscos mais relevantes identificados até o momento (o detalhamento é realizado posteriormente)
Estimativas Estimativas de custos e tempo (o detalhamento é realizado posteriormente)
Investimento Avaliação inicial do investimento
Desembolsos Previsões de desembolsos e fluxos de caixa para o programa
Alternativas Alternativas avaliadas
Documento utilizado para validar viabilidade da iniciação e continuidade do programa.
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Baixa efetividade e baixo retorno nos
projetos corporativos
Clientes insatisfeitos com os resultados dos projetos
Acionistas Presidente Da empresa
(CEO)
Diretores Corporativos
Gerentes Funcionais
Equipes de Projetos e Programas
Fornecedores
P2
Efetiva gestão do portfólio
Maturidade alta em Gestão de Projetos, Programas e Portfólio
Clientes satisfeitos
Gerentes e equipes capacitadas e motivadas
Clientes
20% de aumento da carteira de clientes
Escritórios de Projetos
Departamental
Carreira de Gerente de Projetos e Programas
Elevar Gestão de Portfólio
Criar Relacionamento
com o Cliente
Criar Cultura Organizacional
Matricial
Criar Escritório de Projetos
Corporativo
Eliminar Escritórios de
Projetos Departamental
Elevar Carreira de Gerente de
Projetos e Programas
Criar instalações para
o PMO
Criar Software para Gestão de
Proj, Prog e Port
Criar CRM
P1 - Projeto Implantação do
PMO
P2 - Projeto Implantação do
PRINCE2 e MSP
P4 - Projeto Relacionamento
com o Cliente
P3 - Projeto Carreira GP
Gestão de Portfólio
S1 – Subprograma
Maturidade em Gestão de Proj,
Prog e Portf
Criar Acompanhamento
dos Clientes
Criar Indicadores
Gerenciais do Portfólio
P1
P3
P4
S1
Os projetos P1, P2 e P3 serão financiados
com recursos da área de Recursos
Humanos
O projeto P4 e subprograma S1 serão financiados
com recursos da área de marketing
Diretor do Programa (Diretor
corporativo)
Patrocinadores (CEO)
Gerente do Programa (Gerente funcional)
Gerente de Mudança do
Negócio (Cliente)
50% de melhoria da maturidade em gerenciamento de Projetos
30% de melhoria nos índices de motivação dos GP e equipes
99% dos projetos e programas com IDP e IDC acima de 1
Escassez de mão de obra qualificada no mercado
Resistência dos envolvidos à mudança de
cultura
Luciano Sales Melhoria da maturidade organizacional em Projetos, Programas e Portfólio
O
Domínios do gerenciamento de programas no program model canvas
DomínioEstratégico:
Por que?
DomínioBenefícios:
O que?
DomínioPessoas: Quem?
DomínioEstrutura:
Como?
DomínioEstimativas:
E se, Quando e Quanto?
As • razoes identificadas refletem os objetivos corporativos da organizacao e
foram atendidas pelo programa?
Os financiadores do programa foram identificados nas • partes interessadas?
Os • beneficios sao mensuraveis e derivados da visao?
A • visao e os beneficios conseguem ser claramente decompostos na
arquitetura?
A • arquitetura e um detalhamento da visao e dos beneficios em termos de
processos, organizacao, tecnologia e informacao?
Os • componentes foram derivados dos ”gaps” identificados na arquitetura e
entregam, no seu conjunto, os beneficios pretendidos?
As • partes interessas foram organizadas em uma estrutura de governanca?
Os • componentes foram distribuidos entre os estagios?
Os • recursos financeiros foram provisionados e alocados entre os
componentes?
Os • riscos do programa relacionados aos beneficios, arquitetura, partes
interessadas, componentes e financiamento foram identificados?
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Questões de integração