gerenciamento de projetos apostila completa
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ATENÇÃO: Este arquivo não está atualizado com a quinta edição do PMBoK Guide, mas sim com a quarta edição de 2008.TRANSCRIPT
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Paulo Alves Jr.
www.pejota.net
Fundamentos da Gestão de Projetos
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APRESENTAÇÃO Mestrando em Engenharia de Produção e Sistemas – PUC-GO
Especialista em Gerenciamento de Projetos – FGV
Bacharel em Ciência da Computação – UCG
Consultor em Gerenciamento de Projetos
Professor e coordenador do MBA em Gestão de Projetos -ALFA
Vice-presidente do PMI-GO
Instrutor de cursos de curta duração em Gerenciamento de Projetos e Microsoft Project
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INTRODUÇÃO AO GERENCIAMENTO DE
PROJETOS
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Antes de começar...
• Defina projeto em uma imagem
• Defina projeto em uma frase
• Dê um exemplo de projeto
• Quem faz projetos?
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Antes de começar...
• O que é Gerenciamento de Projetos?
• Por que é preciso gerenciar projetos?
• Você trabalha com projetos? De que tipo?
• Você tem ouvido falar de projetos acontecendo no mundo? No Brasil? Em Goiânia?
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O MUNDO
13 Trilhões
de Dólares
gastos em
projetos
Aproximada
mente 20%
do PIB
Mundial
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O BRASIL
Copa 2014
Olimpíadas 2016
PAC / PAC 2
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Tema Investimento (Em milhões)
Aeroportos R$ 7.054,94
Estádios R$ 6.694,70
Hotelaria R$ 350,10
Mobilidade Urbana R$ 12.364,70
Portos R$ 898,90
Segurança Pública R$ 32,94
Outros investimentos R$ 87,56
TOTAL R$ 27.483,84
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Tema Investimento (Em milhões)
Acomodações R$ 2.590,49
Instalações Esportivas R$ 1.518,36
Segurança R$ 471,90
Tecnologia R$ 477,49
Transportes R$ 7.460,00
TOTAL R$ 12.518,24
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Conceitos Fundamentais
INTRODUÇÃO AO GERENCIAMENTO DE
PROJETOS
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“Um projeto é um esforço
temporário empreendido para criar
um produto, serviço ou resultado
exclusivo”PMBoK
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SE É NOVO, É
PROJETO!
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Como surgem os
projetos?
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Como surgem os projetos?
PENSAMENTO ESTRATÉGICO
ESTRATÉGIASPORTFÓLIO DE
PROJETOSPROJETOS
GESTÃO ESTRATÉGICA GESTÃO POR PROJETOS
DEFININDO A EMPRESA DO
FUTUROTRANSFORMANDO IDÉIAS
EM REALIDADE
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Como surgem os projetos?
PROJETOS
Demanda de Mercado
Oportunidade/
Necessidade
Solicitação de Cliente
Avanço Tecnológico
Requisito Legal
???
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Programa
“Um grupo de projetos gerenciados de modocoordenado para a obtenção de benefícios e controleque não estariam disponíveis se eles fossemgerenciados individualmente.”
PMBoK
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Portfólio de Projetos
“Conjunto de projetos ou programas e outrostrabalhos, agrupados para facilitar o gerenciamentoeficaz desse trabalho a fim de atingir os objetivos denegócios estratégicos.”
PMBoK
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GERENCIAMENTO
DE PROJETOS
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GERENCIAMENTO DE
PROJETOS Por que é preciso gerenciar os projetos?
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Gerenciamento de Projetos
Por que é preciso gerenciar os projetos?
"A disciplina de gerência de projetos articulada em nívelorganizacional é competência fundamental para a realização dasestratégias corporativas, através da contínua entrega de projetosbem-sucedidos."
Albert Schlichter (2001)
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Gerenciamento de Projetos
“O gerenciamento de projetos é a aplicação deconhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas àsatividades do projeto a fim de cumprir seus requisitos.”
PMBOK
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PARTES
INTERESSADAS
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Partes Interessadas
“São pessoas ou organizações (por exemplo, clientes,patrocinadores, organização executora ou o público)ativamente envolvidas no projeto ou cujos interessespodem ser positiva ou negativamente afetados pelaexecução ou término do projeto.”
PMBOK
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PARTES INTERESSADAS
Elas podem exercer influência sobre o projeto, suasentregas e sobre os membros da equipe do projeto.
A equipe de gerenciamento do projeto precisaidentificar as partes interessadas, tanto internas quantoexternas, a fim de determinar os requisitos e asexpectativas de todas as partes envolvidas em relaçãoao projeto.
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PARTES INTERESSADAS
O gerente do projeto precisa gerenciar a influência dasvárias partes interessadas em relação aos requisitos doprojeto para garantir um resultado bem-sucedido.
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PARTES INTERESSADAS
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A ORGANIZAÇÃO
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O CLIENTE
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O PATROCINADOR DO PROJETO
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A EQUIPE DO PROJETO
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O GERENTEDO PROJETO
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O GERENTE DE PROJETOS
O gerente de projetos é a pessoa designada pelaorganização executora para atingir os objetivos doprojeto.
O papel de um gerente de projeto é diferente de umgerente funcional ou gerente de operações.
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O GERENTE DE PROJETOS
Compreender e aplicar o conhecimento, as ferramentase técnicas de gerenciamento de projetos reconhecidascomo boas práticas não é suficiente para umgerenciamento eficaz.
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O GERENTE DE PROJETOS
Além de todas as habilidades da área específica e dasproficiências ou competências de gerenciamento geralexigidas, o gerenciamento de projetos eficaz requerque o gerente tenha as seguintes características:
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O GERENTE DE PROJETOS
Conhecimento
Desempenho
Pessoal
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O GERENTE DE PROJETOS
Conhecimento: refere-se ao que o gerente de projetossabe sobre gerenciamento de projetos.
Desempenho: refere-se ao que o gerente de projetos écapaz de realizar enquanto aplica seu conhecimentoem gerenciamento de projetos.
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O GERENTE DE PROJETOS
Pessoal: refere-se ao comportamento do gerente deprojetos na execução do projeto ou de algumaatividade relacionada. A efetividade pessoal abrangeatitudes, principais características de personalidade eliderança; a capacidade de orientar a equipe do projetoao mesmo tempo em que atinge objetivos e equilibraas restrições do mesmo.
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O GERENTE DE PROJETOS
Área de aplicação
Conjunto de conhecimento em técnicas de Gerenciamento de Projetos
GP
Ambiente cultural e
social
Entendimento do ambiente do
projeto
Ambiente físico e político
Habilidades Interpessoais
Conhecimento e habilidades de gerenciamento geral
Planejamento e organização
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O GERENTE DE PROJETOS
Características do Gerente de Projetos:
• Liderança sobre a equipe
• Capacidade de negociação
• Habilidade de comunicação
• Raciocínio lógico e analítico
• Capacidade de administrar conflitos
• Capacidade de solução de problemas
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O GERENTE DE PROJETOS
Características do Gerente de Projetos:
• Capacidade de adaptação
• Orientação a processos
• Organização
• Capacidade de administrar o tempo
• Comprometimento e responsabilidade
• Capacidade de relacionamento interpessoal
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O GERENTE DE PROJETOS
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O GERENTE DE PROJETOS
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O GERENTE DE PROJETOS
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ESTRUTURAS
ORGANIZACIONAIS
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Estruturas Organizacionais
Funcional
Matricial
fraca
Matricial
balanceada
Matricial
forte
Projetizada
Departamentos
Projetos
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Estruturas Organizacionais
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Estruturas Organizacionais
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Estruturas Organizacionais
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Estruturas Organizacionais
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Estruturas Organizacionais
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Estruturas Organizacionais
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O ESCRITÓRIO
DE PROJETOS
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ESCRITÓRIO DE PROJETOS
“Um escritório de projetos ou PMO (ProjectManagement Office) é um corpo ou entidadeorganizacional à qual são atribuídas váriasresponsabilidades relacionadas ao gerenciamentocentralizado e coordenado dos projetos sob seudomínio.”
PMBOK
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ESCRITÓRIO DE PROJETOS
“As responsabilidades de um PMO podem variar desdefornecer funções de suporte ao gerenciamento deprojetos até ser responsável pelo gerenciamento diretode um projeto.”
PMBOK
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ESCRITÓRIO DE PROJETOS
Classificações (tipos): Amplitude:
Corporativo
Departamental
Projeto/Programa
Abordagem: Estratégico
Tático
Operacional
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ESCRITÓRIO DE PROJETOS
Funções:
• Suporte Administrativo:– Produção e distribuição de relatórios
– Controle da documentação dos projetos
– Operação de ferramentas computacionais
• Métodos e Padrões– Desenvolvimento de formulários e procedimentos a serem
seguidos no desenvolvimento dos projetos
– Avaliação de riscos
– Alocação de recursos
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ESCRITÓRIO DE PROJETOS
Funções:
• Consultoria e Aconselhamento:– Assistência no início e/ou retomada de projetos
– Condução de avaliações de riscos
– Aconselhamento com a alta administração
• Treinamento– Das equipes quanto aos procedimentos a serem seguidos
– Em Gerência de Projetos
– Apoio à área de treinamento da empresa na identificação econtratação de cursos.
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ESCRITÓRIO DE PROJETOS
Funções:
• Acompanhamento dos profissionais emGerenciamento de Projetos:
– Apoio na contratação de profissionais necessários aosprojetos
– Avaliação das capacidades dos gerentes de projetos
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ESCRITÓRIO DE PROJETOS
![Page 66: Gerenciamento de projetos apostila completa](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022081717/5485ca73b47959ec0c8b4f60/html5/thumbnails/66.jpg)
O CICLO DE VIDA
DOS PROJETOS
![Page 67: Gerenciamento de projetos apostila completa](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022081717/5485ca73b47959ec0c8b4f60/html5/thumbnails/67.jpg)
CICLO DE VIDA DO PROJETO
![Page 68: Gerenciamento de projetos apostila completa](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022081717/5485ca73b47959ec0c8b4f60/html5/thumbnails/68.jpg)
CICLO DE VIDA DO PROJETO
![Page 69: Gerenciamento de projetos apostila completa](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022081717/5485ca73b47959ec0c8b4f60/html5/thumbnails/69.jpg)
Ciclo de Vida do Produto
CICLO DE VIDA DO PROJETO
Concepção Operação Descarte
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CICLO DE VIDA DO PROJETOProjetos
Temporários
Únicos/Exclusivos
Construído progressivamente
Feito por pessoas
Envolve incertezas
Operações
Contínuos
Repetitivos
Resultados conhecidos e específicos
Mensurável
Ambos são realizados através de processos!
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Um processo é um conjunto de
atividades que utilizam recursos e
habilidades para transformar
insumos em produtos.
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Ciclo de Vida do Projeto
CICLO DE VIDA DO PROJETO
Fase InicialFases
IntermediáriasFase Final
Concepção
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Ciclo de Vida do Projeto
CICLO DE VIDA DO PROJETO
Fase Inicial
Concepção
Processo de GP 1
Processo de GP 2
Processo de GP n
![Page 74: Gerenciamento de projetos apostila completa](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022081717/5485ca73b47959ec0c8b4f60/html5/thumbnails/74.jpg)
AS 9 ÁREAS DE
CONHECIMENTO
![Page 75: Gerenciamento de projetos apostila completa](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022081717/5485ca73b47959ec0c8b4f60/html5/thumbnails/75.jpg)
AS 9 ÁREAS DO CONHECIMENTO
![Page 76: Gerenciamento de projetos apostila completa](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022081717/5485ca73b47959ec0c8b4f60/html5/thumbnails/76.jpg)
OS 5 GRUPOS
DE PROCESSOS
![Page 77: Gerenciamento de projetos apostila completa](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022081717/5485ca73b47959ec0c8b4f60/html5/thumbnails/77.jpg)
OS 5 GRUPOS DE PROCESSOS
![Page 78: Gerenciamento de projetos apostila completa](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022081717/5485ca73b47959ec0c8b4f60/html5/thumbnails/78.jpg)
GERENCIAMENTO DE
PROJETOS
![Page 79: Gerenciamento de projetos apostila completa](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022081717/5485ca73b47959ec0c8b4f60/html5/thumbnails/79.jpg)
INICIAÇÃO
É constituído pelos processos que
facilitam a autorização formal para
iniciar um novo projeto ou uma
fase do projeto.
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ESTUDO DE CASO
ROSALINA E O PIANO
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PREÂMBULO
1. Como caracterizar o perfil profissional de Rosalina?
2. Qual a carga de trabalho de Rosalina naquela semana?
3. Rosalina entendeu o encontro fortuito com o presidente da empresa no elevador como uma oportunidade ou como uma ameaça?
4. Quanto tempo ela teve para aproveitar o momento de contato pessoal com o presidente da empresa?
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INICIAÇÃO
1. Ficou claro para Rosalina o que estava sendo solicitado?
2. O que estava em jogo caso o piano não chegasse a tempo ao auditório? Rosalina conhecia previamente essas conseqüências?
3. Rosalina tinha experiência prévia em transporte e carregamento de pianos?
4. Rosalina sabia como fazer para levar o piano do subsolo para o 18º andar?
![Page 83: Gerenciamento de projetos apostila completa](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022081717/5485ca73b47959ec0c8b4f60/html5/thumbnails/83.jpg)
INICIAÇÃO
5. Quais foram as primeiras providências de Rosalina depois de aceitar a incumbência?
6. Você pode imaginar qual o grau de autoridade formal (funcional) de Rosalinasobre o Gerente de Instalações? E sobre o Zelador? E sobre os especialistas em “carregamento de pianos”? Por que será que todos estavam lhe ajudando?
![Page 84: Gerenciamento de projetos apostila completa](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022081717/5485ca73b47959ec0c8b4f60/html5/thumbnails/84.jpg)
PLANEJAMENTO
Desenvolvem o Plano
de Gerenciamento do
Projeto: Identificam,
definem e
amadurecem o
escopo do projeto, o
custo do projeto e
agendam as
atividades do projeto
que ocorrem dentro
dele.
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ESTUDO DE CASO
ROSALINA E O PIANO
![Page 86: Gerenciamento de projetos apostila completa](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022081717/5485ca73b47959ec0c8b4f60/html5/thumbnails/86.jpg)
PLANEJAMENTO
1. Tomadas as primeiras providências, quais profissionais estavam presentes na reunião? Algum deles tinha a capacidade de cumprir a missão do projeto sozinho? Você saberia identificar as especialidades e o trabalho que seria requerido de cada um deles?
2. Qual o critério usado por Rosalina para identificar os recursos humanos requeridos para carregar o piano dentro do prédio? Quem a apoiou nesse momento?
![Page 87: Gerenciamento de projetos apostila completa](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022081717/5485ca73b47959ec0c8b4f60/html5/thumbnails/87.jpg)
PLANEJAMENTO
3. Como Rosalina conduziu o trabalho de planejamento do projeto? Afinal, nenhum dos participantes sabia, individualmente, fazer o trabalho completo.
4. Quem foi que elaborou o plano do projeto? Qual o papel e qual o mérito de Rosalina na elaboração desse plano?
![Page 88: Gerenciamento de projetos apostila completa](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022081717/5485ca73b47959ec0c8b4f60/html5/thumbnails/88.jpg)
PLANEJAMENTO
5. Qual o conteúdo do plano de projeto?
6. O plano de projeto elaborado pela equipe representa a ÚNICA forma viável de se conduzir a missão do projeto? Trata-se da MELHOR forma de se conduzir a missão do projeto? O que representa esse plano, afinal de contas?
![Page 89: Gerenciamento de projetos apostila completa](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022081717/5485ca73b47959ec0c8b4f60/html5/thumbnails/89.jpg)
EXECUÇÃOÉ constituído pelos processos usados para terminar o trabalho definido no plano de gerenciamentodo projeto a fimde cumprir os requisitos doprojeto.
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MONITORAMENTO E CONTROLE
É constituído pelos processos realizados para observar a execução do projeto, de forma que possíveis problemas possam ser identificados no momento adequado e que possamser tomadas açõescorretivas, quando necessário, para controlar a execução do projeto.
![Page 91: Gerenciamento de projetos apostila completa](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022081717/5485ca73b47959ec0c8b4f60/html5/thumbnails/91.jpg)
ESTUDO DE CASO
ROSALINA E O PIANO
![Page 92: Gerenciamento de projetos apostila completa](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022081717/5485ca73b47959ec0c8b4f60/html5/thumbnails/92.jpg)
EXECUÇÃO E
CONTROLE
1. Quais os interesses de Rosalina ao promover a reunião inicial com todos os envolvidos –funcionários e fornecedores? Qual foi a pauta dessa reunião? Qual foi a ênfase de Rosalinanessa reunião?
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EXECUÇÃO E
CONTROLE
2. Como Rosalina conseguia coordenar atividades que estavam acontecendo em paralelo, em locais diferentes e por profissionais diferentes? Como Rosalinaadministrava a integração dos trabalhos do projeto?
![Page 94: Gerenciamento de projetos apostila completa](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022081717/5485ca73b47959ec0c8b4f60/html5/thumbnails/94.jpg)
EXECUÇÃO E
CONTROLE
3. Rosalina Alguma vez perdeu o controle da situação? Deixou de saber qual a real situação de desempenho do projeto?
4. Ocorreram mudanças nos planos durante a execução? Como foram administradas essas mudanças?
![Page 95: Gerenciamento de projetos apostila completa](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022081717/5485ca73b47959ec0c8b4f60/html5/thumbnails/95.jpg)
EXECUÇÃO E
CONTROLE
5. Entregue o piano no auditório, limpo e afinado, Rosalina ainda precisou garantir a desmobilização dos fornecedores. O projeto já não tinha acabado? Qual era o evento de término do projeto afinal de contas?
![Page 96: Gerenciamento de projetos apostila completa](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022081717/5485ca73b47959ec0c8b4f60/html5/thumbnails/96.jpg)
ENCERRAMENTO
Verifica se os processos definidos estão terminados,
para então encerrar o projeto ou uma fase do projeto,
conforme adequado, e estabelece formalmente que o
projeto ou a fase do projeto está concluída.
![Page 97: Gerenciamento de projetos apostila completa](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022081717/5485ca73b47959ec0c8b4f60/html5/thumbnails/97.jpg)
ESTUDO DE CASO
ROSALINA E O PIANO
![Page 98: Gerenciamento de projetos apostila completa](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022081717/5485ca73b47959ec0c8b4f60/html5/thumbnails/98.jpg)
ENCERRAMENTO
1. Qual o evento que marcou o término do projeto?
2. Quais atividades administrativas adicionais Rosalina teve que conduzir após a entrega do ‘produto’ do projeto? Essas atividades são partes integrantes do gerenciamento de projetos?
![Page 99: Gerenciamento de projetos apostila completa](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022081717/5485ca73b47959ec0c8b4f60/html5/thumbnails/99.jpg)
ENCERRAMENTO
3. Você consideraria o projeto de Rosalina um sucesso?
4. E se Rosalina não tivesse conseguido levar o piano no horário combinado? A quem atribuir a responsabilidade? A Rosalina? A seus colaboradores? O que a empresa JJ&J S/A perderia nesse caso?
![Page 100: Gerenciamento de projetos apostila completa](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022081717/5485ca73b47959ec0c8b4f60/html5/thumbnails/100.jpg)
![Page 101: Gerenciamento de projetos apostila completa](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022081717/5485ca73b47959ec0c8b4f60/html5/thumbnails/101.jpg)
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE
• PMI - Instituto de Gerenciamento de Projetos
• Fundado em 1969
• Maior organização mundial dedicada ao Gerenciamento de Projetos
![Page 102: Gerenciamento de projetos apostila completa](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022081717/5485ca73b47959ec0c8b4f60/html5/thumbnails/102.jpg)
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE
Filiados Certificados
• Mais de 700.000 pessoas envolvidas em mais de 160 países
![Page 103: Gerenciamento de projetos apostila completa](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022081717/5485ca73b47959ec0c8b4f60/html5/thumbnails/103.jpg)
INSTITUTO DE GERENCIAMENTO DE
PROJETOS
Standards (Padrões)
![Page 104: Gerenciamento de projetos apostila completa](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022081717/5485ca73b47959ec0c8b4f60/html5/thumbnails/104.jpg)
INSTITUTO DE GERENCIAMENTO DE
PROJETOS
Certificações:
PMP – Project Management Professional
CAPM – Certified Associate Project Management
PgMP – Program Management Professional
PMI-SP – PMI Schedulling Professional
PMI-RMP – PMI Risk Management Professional
PMI-ACP – PMI Agile Certifified Practitioner
![Page 105: Gerenciamento de projetos apostila completa](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022081717/5485ca73b47959ec0c8b4f60/html5/thumbnails/105.jpg)
PMI - CHAPTERS
www.pmi.org
www.pmigo.org.br
www.pmidf.org
www.pmiam.org.br
www.pmiba.org.br
www.pmice.org.br
www.pmipe.org.br
www.pmise.org.br
www.pmi.org.br
www.pmipr.org.br
www.pmirs.org.br
www.pmisc.org.br
www.pmies.org.br
www.pmimg.org.br
www.pmirio.org.br
www.pmisp.org.br
![Page 106: Gerenciamento de projetos apostila completa](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022081717/5485ca73b47959ec0c8b4f60/html5/thumbnails/106.jpg)
CERTIFICAÇÕES - PMI
Certificação PMI Número de profissionais no
mundo
Número de profissionais no
Brasil
Número de profissionais em
Goiás
CAPM 18.227 362 (11º) 1
PMP 474.948 11.801 (6º) 24
PgMP 787 14 (6º) -
PMI-RMP 1.472 79 (5º) -
PMI-SP 672 33 (4º) -
PMI-ACP 999 18 (5º) -
![Page 107: Gerenciamento de projetos apostila completa](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022081717/5485ca73b47959ec0c8b4f60/html5/thumbnails/107.jpg)
GRUPOS DE PROCESSOS
![Page 108: Gerenciamento de projetos apostila completa](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022081717/5485ca73b47959ec0c8b4f60/html5/thumbnails/108.jpg)
GRUPOS DE PROCESSOS
![Page 109: Gerenciamento de projetos apostila completa](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022081717/5485ca73b47959ec0c8b4f60/html5/thumbnails/109.jpg)
GRUPOS DE PROCESSOS
![Page 110: Gerenciamento de projetos apostila completa](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022081717/5485ca73b47959ec0c8b4f60/html5/thumbnails/110.jpg)
GRUPOS DE PROCESSOS
![Page 111: Gerenciamento de projetos apostila completa](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022081717/5485ca73b47959ec0c8b4f60/html5/thumbnails/111.jpg)
4.1 - DESENVOLVER O TERMO DE ABERTURA DO PROJETO
GERENCIAMENTO DA
INTEGRAÇÃO DO
PROJETO
![Page 112: Gerenciamento de projetos apostila completa](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022081717/5485ca73b47959ec0c8b4f60/html5/thumbnails/112.jpg)
4.1 - DESENVOLVER O TERMO
DE ABERTURA DO PROJETOÉ o processo de desenvolvimento de um documentoque formalmente autoriza um projeto ou uma fase e adocumentação dos requisitos iniciais que satisfaçam asnecessidades e expectativas das partes interessadas.
![Page 113: Gerenciamento de projetos apostila completa](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022081717/5485ca73b47959ec0c8b4f60/html5/thumbnails/113.jpg)
4.1 - DESENVOLVER O TERMO
DE ABERTURA DO PROJETO
![Page 114: Gerenciamento de projetos apostila completa](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022081717/5485ca73b47959ec0c8b4f60/html5/thumbnails/114.jpg)
EXERCÍCIO 1
![Page 115: Gerenciamento de projetos apostila completa](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022081717/5485ca73b47959ec0c8b4f60/html5/thumbnails/115.jpg)
EXERCÍCIO 1Termo de Abertura do Projeto
• RESULTADO ESPERADO: A partir do filme, obter asinformações pertinentes para elaborar o Termo deAbertura do Projeto Aeroporto de Hong Kong com omaior nível de detalhamento possível e obter aaprovação do patrocinador.
• MATERIAL DE APOIO: Template de Project Charter(TAP).
• TEMPO: 45 minutos.
![Page 116: Gerenciamento de projetos apostila completa](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022081717/5485ca73b47959ec0c8b4f60/html5/thumbnails/116.jpg)
ESCOPO
GRUPO DE PROCESSOS:PLANEJAMENTO
![Page 117: Gerenciamento de projetos apostila completa](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022081717/5485ca73b47959ec0c8b4f60/html5/thumbnails/117.jpg)
GERENCIAMENTO DO ESCOPO
DO PROJETO“O Gerenciamento doEscopo do Projeto inclui osprocessos necessários paraassegurar que o projetoinclui todo o trabalhonecessário, e apenas onecessário, para terminaro projeto com sucesso.”
![Page 118: Gerenciamento de projetos apostila completa](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022081717/5485ca73b47959ec0c8b4f60/html5/thumbnails/118.jpg)
GERENCIAMENTO DO ESCOPO
DO PROJETO
Escopo do produto: as características e funções quedescrevem um produto, serviço ou resultado.
Escopo do projeto: o trabalho que precisa serrealizado para entregar um produto, serviço ouresultado com as características e funçõesespecificadas.
![Page 119: Gerenciamento de projetos apostila completa](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022081717/5485ca73b47959ec0c8b4f60/html5/thumbnails/119.jpg)
5.2 – DEFINIR O ESCOPO
GERENCIAMENTO DO
ESCOPO DO PROJETO
![Page 120: Gerenciamento de projetos apostila completa](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022081717/5485ca73b47959ec0c8b4f60/html5/thumbnails/120.jpg)
5.2 – DEFINIR O ESCOPO
É o processo de desenvolvimento de uma descriçãodetalhada do projeto e do produto.
A preparação detalhada da declaração do escopo écrítica para o sucesso e baseia-se nas entregasprincipais, premissas e restrições que sãodocumentadas durante a iniciação do projeto.
![Page 121: Gerenciamento de projetos apostila completa](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022081717/5485ca73b47959ec0c8b4f60/html5/thumbnails/121.jpg)
5.2 – DEFINIR O ESCOPO
Durante o planejamento, o escopo é definido edescrito com maior especificidade conforme asinformações a respeito do projeto são conhecidas.
Os riscos existentes, premissas e restrições sãoanalisados para verificar sua integridade; riscosadicionais, premissas e restrições são adicionadosconforme necessário.
![Page 122: Gerenciamento de projetos apostila completa](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022081717/5485ca73b47959ec0c8b4f60/html5/thumbnails/122.jpg)
5.2 – DEFINIR O ESCOPO
![Page 123: Gerenciamento de projetos apostila completa](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022081717/5485ca73b47959ec0c8b4f60/html5/thumbnails/123.jpg)
5.3 – CRIAR A EAP
GERENCIAMENTO DO
ESCOPO DO PROJETO
![Page 124: Gerenciamento de projetos apostila completa](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022081717/5485ca73b47959ec0c8b4f60/html5/thumbnails/124.jpg)
5.3 – CRIAR A EAP
É o processo de subdivisão das entregas e dotrabalho do projeto em componentes menores e degerenciamento mais fácil.
A Estrutura Analítica do Projeto (EAP) é umdecomposição hierárquica orientada às entregas dotrabalho a ser executado pela equipe para atingir osobjetivos do projeto e criar as entregas requisitadas,sendo que cada nível descendente da EAP representauma definição gradualmente mais detalhada dadefinição do trabalho do projeto.
![Page 125: Gerenciamento de projetos apostila completa](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022081717/5485ca73b47959ec0c8b4f60/html5/thumbnails/125.jpg)
5.3 – CRIAR A EAP
A EAP organiza e define o escopo total e representa otrabalho especificado na atual declaração do escopodo projeto aprovada.
O trabalho planejado é contido dentro doscomponentes de nível mais baixo da EAP, que sãochamados de pacotes de trabalho.
![Page 126: Gerenciamento de projetos apostila completa](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022081717/5485ca73b47959ec0c8b4f60/html5/thumbnails/126.jpg)
5.3 – CRIAR A EAP
![Page 127: Gerenciamento de projetos apostila completa](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022081717/5485ca73b47959ec0c8b4f60/html5/thumbnails/127.jpg)
5.3 – CRIAR A EAP
![Page 128: Gerenciamento de projetos apostila completa](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022081717/5485ca73b47959ec0c8b4f60/html5/thumbnails/128.jpg)
5.3 – CRIAR A EAP
![Page 129: Gerenciamento de projetos apostila completa](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022081717/5485ca73b47959ec0c8b4f60/html5/thumbnails/129.jpg)
5.3 – CRIAR A EAP
![Page 130: Gerenciamento de projetos apostila completa](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022081717/5485ca73b47959ec0c8b4f60/html5/thumbnails/130.jpg)
5.3 – CRIAR A EAP
10 MANDAMENTOS DA EAP
Cobiçarás a EAP do próximo.
Explicitarás todas as entregas, inclusive as necessárias aogerenciamento do projeto.
Não usarás os nomes em vão.
Guardarás a descrição dos pacotes de trabalho no dicionário da EAP.
Decomporás até o nível de detalhe (pacote de trabalho) quepermita o planejamento e controle necessário para a entrega dosubproduto.
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5.3 – CRIAR A EAP
10 MANDAMENTOS DA EAP
Não decomporás em demasia, de forma que o custo/tempo deplanejamento e controle não traga o benefício correspondente.
Honrarás o pai.
Decomporás de forma que a soma das entregas dos elementoscomponentes (filho) corresponda à entrega do elemento pai (mandamentodos 100%).
Não decomporás em somente uma entrega.
Não repetirás o mesmo elemento como componente de mais de umaentrega.
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EXERCÍCIO 2
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EXERCÍCIO 2Estrutura Analítica do Projeto
• RESULTADO ESPERADO: A partir do termo deabertura do projeto elaborar a EstruturaAnalítica do Projeto Aeroporto de Hong Kongtendo sempre em mente os 10 mandamentosda EAP. As entregas tratam-se sempre deverbos no particípio (ações já acabadas).
• TEMPO: 1 hora.
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TEMPO
GRUPO DE PROCESSOS:PLANEJAMENTO
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GERENCIAMENTO DE TEMPO
EM PROJETOS
“O Gerenciamento doTempo do Projeto incluios processos necessáriospara gerenciar o términopontual do projeto.”
PMBoK pág. 129
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GERENCIAMENTO DE TEMPO
EM PROJETOS
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6.1 – DEFINIR AS ATIVIDADES
GERENCIAMENTO DE
TEMPO EM PROJETOS
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6.1 – DEFINIR AS ATIVIDADES
É o processo de identificação das ações específicas aserem realizadas para produzir as entregas doprojeto.
Os pacotes de trabalho (do processo Criar a EAP) sãotipicamente decompostos em componentes menoreschamados atividades que representam o trabalhonecessário para completar o pacote de trabalho.
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6.1 – DEFINIR AS ATIVIDADES
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EXERCÍCIO 3
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EXERCÍCIO 3Lista de Atividades
• RESULTADO ESPERADO: Montar a lista detodas as atividades necessárias para efetuar aentrega dos produtos previstos na EAP doprojeto Rosalina e o Piano. As atividadestratam-se sempre de verbos no infinitivo(ações).
• TEMPO: 1 hora.
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6.2 – SEQUENCIAR AS ATIVIDADES
GERENCIAMENTO DE
TEMPO EM PROJETOS
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6.2 – SEQUENCIAR AS ATIVIDADES
É o processo de identificação e documentação dosrelacionamentos entre as atividades do projeto.
Essas atividades são sequenciadas usando relaçõeslógicas.
Cada atividade e marco, com exceção do primeiro e doúltimo, são conectados a pelo menos um predecessor eum sucessor.
O uso de tempo de antecipação ou de espera pode sernecessário entre as atividades para dar suporte a umcronograma de projeto realista e executável.
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6.2 – SEQUENCIAR AS ATIVIDADES
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6.2 – SEQUENCIAR AS ATIVIDADES
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EXERCÍCIO 4
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EXERCÍCIO 4Rede Lógica
• RESULTADO ESPERADO: Montar a rede lógicado projeto Rosalina e o Piano a partir dasatividades identificadas para o projetoinformando as relações de precedência.
• TEMPO: 30 minutos.
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6.3 – ESTIMAR OS RECURSOS DAS ATIVIDADES
GERENCIAMENTO DE
TEMPO EM PROJETOS
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6.3 – ESTIMAR OS RECURSOS DAS
ATIVIDADES
É o processo de estimativa dos tipos e quantidadesde material, pessoas, equipamentos ou suprimentosque serão necessários para realizar cada atividade.
É estreitamente coordenado junto com o processoEstimar os custos (7.1).
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6.3 – ESTIMAR OS RECURSOS DAS
ATIVIDADES
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6.4 – ESTIMAR AS DURAÇÕES DAS ATIVIDADES
GERENCIAMENTO DE
TEMPO EM PROJETOS
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6.4 – ESTIMAR AS DURAÇÕES DAS
ATIVIDADES
É o processo de estimativa do número de períodosde trabalho que serão necessários para terminar asatividades específicas com os recursos estimados.
A estimativa das durações das atividades utilizainformações sobre as atividades do escopo doprojeto, tipos de recursos necessários, quantidadesestimadas de recursos e calendários de recursos.
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6.4 – ESTIMAR AS DURAÇÕES DAS
ATIVIDADES
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6.5 – DESENVOLVER O CRONOGRAMA
GERENCIAMENTO DE
TEMPO EM PROJETOS
![Page 155: Gerenciamento de projetos apostila completa](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022081717/5485ca73b47959ec0c8b4f60/html5/thumbnails/155.jpg)
6.5 – DESENVOLVER O
CRONOGRAMA
É o processo de análise de sequências das atividades,suas durações, recursos necessários e restrições docronograma visando criar o cronograma do projeto.
A entrada das atividades, durações e recursos naferramenta de elaboração de cronograma gera umcronograma com datas planejadas para completar asatividades do projeto.
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6.5 – DESENVOLVER O
CRONOGRAMA
O desenvolvimento de um cronograma de projetoaceitável é frequentemente um processo iterativo.
Determina as datas planejadas de início e términopara as atividades e marcos do projeto.
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6.5 – DESENVOLVER O
CRONOGRAMA
![Page 158: Gerenciamento de projetos apostila completa](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022081717/5485ca73b47959ec0c8b4f60/html5/thumbnails/158.jpg)
CUSTOS
GRUPO DE PROCESSOS:PLANEJAMENTO
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GERENCIAMENTO DE CUSTOS
EM PROJETOS“O gerenciamento doscustos do projeto inclui osprocessos envolvidos emestimativas, orçamentos econtrole dos custos, demodo que o projeto possaser terminado dentro doorçamento aprovado.”
PMBoK pág. 165
![Page 160: Gerenciamento de projetos apostila completa](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022081717/5485ca73b47959ec0c8b4f60/html5/thumbnails/160.jpg)
GERENCIAMENTO DE CUSTOS
EM PROJETOS
O gerenciamento dos custos do projeto deveconsiderar os requisitos das partes interessadas paracaptura de custos.
As diferentes partes interessadas medirão os custos doprojeto de maneiras diferentes em tempos diferentes.
![Page 161: Gerenciamento de projetos apostila completa](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022081717/5485ca73b47959ec0c8b4f60/html5/thumbnails/161.jpg)
GERENCIAMENTO DE CUSTOS
EM PROJETOS
O gerenciamento dos custos do projetopreocupa-se principalmente com o custodos recursos necessários para completar asatividades do projeto.
![Page 162: Gerenciamento de projetos apostila completa](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022081717/5485ca73b47959ec0c8b4f60/html5/thumbnails/162.jpg)
7.1 - ESTIMAR OS CUSTOS
GERENCIAMENTO DE
CUSTOS EM PROJETOS
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7.1 - ESTIMAR OS CUSTOS
É o processo de desenvolvimento de uma estimativa dosrecursos monetários necessários para executar asatividades do projeto.
As estimativas de custo são um prognóstico baseado nainformação conhecida num determinado momento.
Incluem a identificação e a consideração das alternativasde custo para iniciar e terminar o projeto.
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7.1 - ESTIMAR OS CUSTOS
Compensações de custos e riscos devem serconsideradas, como fazer versus comprar, comprarversus alugar e o compartilhamento de recursos paraalcançar custos otimizados para o projeto.
As estimativas de custos devem ser refinadas durante ocurso do projeto para refletir detalhes adicionais que setornarem disponíveis.
A precisão da estimativa de um projeto aumentaraconforme o mesmo progride no seu ciclo de vida.
![Page 165: Gerenciamento de projetos apostila completa](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022081717/5485ca73b47959ec0c8b4f60/html5/thumbnails/165.jpg)
7.1 - ESTIMAR OS CUSTOS
Os custos são estimados para todos os recursos queserão cobrados do projeto.
Isso inclui, mas não se limita a mão de obra, materiais,equipamentos, serviços e instalações, assim comocategorias especiais como provisão para inflação oucustos de contingências.
Uma estimativa de custo é uma avaliação quantitativados custos prováveis dos recursos necessários paracompletar a atividade.
![Page 166: Gerenciamento de projetos apostila completa](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022081717/5485ca73b47959ec0c8b4f60/html5/thumbnails/166.jpg)
7.1 - ESTIMAR OS CUSTOS
![Page 167: Gerenciamento de projetos apostila completa](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022081717/5485ca73b47959ec0c8b4f60/html5/thumbnails/167.jpg)
EXERCÍCIO 6
![Page 168: Gerenciamento de projetos apostila completa](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022081717/5485ca73b47959ec0c8b4f60/html5/thumbnails/168.jpg)
EXERCÍCIO 6Estimativa de Custos do Projeto
• RESULTADO ESPERADO: Utilize a técnica de estimativabottom-up para elaborar a Estimativa de Custos dasatividades do Projeto Novas Fronteiras
• MATERIAL DE APOIO: 7 - Alocação dos Recursos Projeto Novas Fronteiras e8 - Listagem dos Recursos Projeto Novas Fronteiras.
• TEMPO: 1 hora.
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7.2 - DETERMINAR O ORÇAMENTO
GERENCIAMENTO DE
CUSTOS EM PROJETOS
![Page 170: Gerenciamento de projetos apostila completa](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022081717/5485ca73b47959ec0c8b4f60/html5/thumbnails/170.jpg)
7.2 - DETERMINAR O ORÇAMENTO
É o processo de agregação dos custos estimados deatividades individuais ou pacotes de trabalho paraestabelecer uma linha de base dos custos autorizada.
Essa linha de base inclui todos os orçamentosautorizados, mas exclui as reservas degerenciamento.
![Page 171: Gerenciamento de projetos apostila completa](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022081717/5485ca73b47959ec0c8b4f60/html5/thumbnails/171.jpg)
7.2 - DETERMINAR O ORÇAMENTO
Os orçamentos do projeto compõem os recursosfinanceiros autorizados para executar o projeto.
O desempenho dos custos do projeto será medidoem relação ao orçamento autorizado.
![Page 172: Gerenciamento de projetos apostila completa](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022081717/5485ca73b47959ec0c8b4f60/html5/thumbnails/172.jpg)
7.2 - DETERMINAR O ORÇAMENTO
![Page 173: Gerenciamento de projetos apostila completa](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022081717/5485ca73b47959ec0c8b4f60/html5/thumbnails/173.jpg)
EXERCÍCIO 7
![Page 174: Gerenciamento de projetos apostila completa](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022081717/5485ca73b47959ec0c8b4f60/html5/thumbnails/174.jpg)
EXERCÍCIO 7Decomposição dos Custos do Projeto
• RESULTADO ESPERADO: Utilize a técnica de agregaçãode custos para elaborar a Decomposição dos Custos doProjeto Novas Fronteiras.
• MATERIAL DE APOIO: a Estimativa de Custos doProjeto elaborada no exercício 6 e o documento 4 - EAPHierárquica Projeto Novas Fronteiras.
• TEMPO: 30 minutos.
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EXERCÍCIO 8
![Page 176: Gerenciamento de projetos apostila completa](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022081717/5485ca73b47959ec0c8b4f60/html5/thumbnails/176.jpg)
EXERCÍCIO 3Linha de base do desempenho de custos
• RESULTADO ESPERADO: Utilize a técnica de agregaçãode custos para elaborar a linha de base dodesempenho de custos do Projeto Novas Fronteiras.
• MATERIAL DE APOIO: a Estimativa de Custos doProjeto elaborada no exercício 6 e o documento 9 -Grafico de Gantt Projeto Novas Fronteiras.
• TEMPO: 30 minutos.
![Page 177: Gerenciamento de projetos apostila completa](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022081717/5485ca73b47959ec0c8b4f60/html5/thumbnails/177.jpg)
RISCOS
GRUPO DE PROCESSOS:PLANEJAMENTO
![Page 178: Gerenciamento de projetos apostila completa](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022081717/5485ca73b47959ec0c8b4f60/html5/thumbnails/178.jpg)
GERENCIAMENTO DE RISCOS
EM PROJETOS
O risco é um evento ou uma condiçãoincerta que, se ocorrer, tem um efeitoem pelo menos um objetivo do projeto.
O risco do projeto sempre é futuro.
Um risco pode ter uma ou mais causase, se ocorrer, pode ter um ou maisimpactos.
O risco do projeto tem origem naincerteza existente em todos osprojetos.
![Page 179: Gerenciamento de projetos apostila completa](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022081717/5485ca73b47959ec0c8b4f60/html5/thumbnails/179.jpg)
GERENCIAMENTO DE RISCOS
EM PROJETOSOs objetivos do gerenciamento dos riscos são aumentar aprobabilidade e o impacto dos eventos positivos e reduzir aprobabilidade e o impacto dos eventos negativos no projeto.
O risco existe a partir do momento em que o projeto éconcebido.
Avançar no projeto sem um foco proativo no gerenciamentodos riscos aumenta o impacto que um risco realizado podeter sobre o projeto e pode levar ao fracasso do projeto.
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11. 1 – PLANEJAR O GERENCIAMENTO DE RISCOS
GERENCIAMENTO DE
RISCOS EM PROJETOS
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11. 1 – PLANEJAR O GERENCIAMENTO DE RISCOS
É o processo de definição de como conduzir as atividadesde gerenciamento de riscos de um projeto.
Deve começar na concepção do projeto e ser concluídonas fases iniciais do planejamento do projeto.
É importante para garantir que o grau, o tipo e avisibilidade do gerenciamento dos riscos sejamproporcionais tanto aos riscos como à importância doprojeto para a organização.
![Page 182: Gerenciamento de projetos apostila completa](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022081717/5485ca73b47959ec0c8b4f60/html5/thumbnails/182.jpg)
11. 1 – PLANEJAR O GERENCIAMENTO DE RISCOS
![Page 183: Gerenciamento de projetos apostila completa](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022081717/5485ca73b47959ec0c8b4f60/html5/thumbnails/183.jpg)
11. 1 – PLANEJAR O GERENCIAMENTO DE RISCOS
![Page 184: Gerenciamento de projetos apostila completa](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022081717/5485ca73b47959ec0c8b4f60/html5/thumbnails/184.jpg)
11. 1 – PLANEJAR O GERENCIAMENTO DE RISCOS
![Page 185: Gerenciamento de projetos apostila completa](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022081717/5485ca73b47959ec0c8b4f60/html5/thumbnails/185.jpg)
11. 1 – PLANEJAR O GERENCIAMENTO DE RISCOS
![Page 186: Gerenciamento de projetos apostila completa](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022081717/5485ca73b47959ec0c8b4f60/html5/thumbnails/186.jpg)
EXERCÍCIO 9
![Page 187: Gerenciamento de projetos apostila completa](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022081717/5485ca73b47959ec0c8b4f60/html5/thumbnails/187.jpg)
EXERCÍCIO 9Plano de Gerenciamento de Riscos
RESULTADO ESPERADO: Elaborar um Plano deGerenciamento de Riscos para o projeto Aeroporto de HongKong, contendo:
Categorias de riscos Definições de probabilidade e impacto Matriz de probabilidade e impacto
MATERIAL DE APOIO: template da planilha de Gerenciamentode Riscos.
TEMPO: 30 minutos.
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11.2 - IDENTIFICAR OS RISCOS
GERENCIAMENTO DE
RISCOS EM PROJETOS
![Page 189: Gerenciamento de projetos apostila completa](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022081717/5485ca73b47959ec0c8b4f60/html5/thumbnails/189.jpg)
11.2 - IDENTIFICAR OS RISCOS
É o processo de determinação dos riscos que podem afetar oprojeto e de documentação de suas características.
Identificar os riscos é um processo iterativo porque novosriscos podem surgir ou se tornar conhecidos durante o ciclode vida do projeto.
O processo deve envolver a equipe do projeto de modo quepossa desenvolver e manter um sentido de propriedade eresponsabilidade pelos riscos e pelas ações associadas deresposta a riscos.
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11.2 - IDENTIFICAR OS RISCOS
![Page 191: Gerenciamento de projetos apostila completa](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022081717/5485ca73b47959ec0c8b4f60/html5/thumbnails/191.jpg)
EXERCÍCIO 10
![Page 192: Gerenciamento de projetos apostila completa](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022081717/5485ca73b47959ec0c8b4f60/html5/thumbnails/192.jpg)
EXERCÍCIO 10Registro de riscos
RESULTADO ESPERADO: Identificar pelomenos 20 riscos do projeto Aeroporto de HongKong, sendo 5 positivos.
MATERIAL DE APOIO: template da planilha deGerenciamento de Riscos.
TEMPO: 30 minutos.
![Page 193: Gerenciamento de projetos apostila completa](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022081717/5485ca73b47959ec0c8b4f60/html5/thumbnails/193.jpg)
11.3 - REALIZAR A ANÁLISE QUALITATIVA DOS RISCOS
GERENCIAMENTO DE
RISCOS EM PROJETOS
![Page 194: Gerenciamento de projetos apostila completa](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022081717/5485ca73b47959ec0c8b4f60/html5/thumbnails/194.jpg)
11.3 - REALIZAR A ANÁLISE QUALITATIVA DOS RISCOS
É o processo de priorização de riscos para análise ouação adicional através da avaliação e combinação de suaprobabilidade de ocorrência e impacto.
Avalia a prioridade dos riscos identificados usando a suarelativa probabilidade ou plausibilidade de ocorrência, oimpacto correspondente nos objetivos do projeto se osriscos ocorrerem, bem como outros fatores, como ointervalo de tempo para resposta e a tolerância a riscosda organização associada com as restrições de custo,cronograma, escopo e qualidade do projeto.
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11.3 - REALIZAR A ANÁLISE QUALITATIVA DOS RISCOS
É um meio rápido e econômico de estabelecer asprioridades do processo de Planejar as respostas aosriscos e define a base para a realização da análisequantitativa dos riscos, se necessária.
Deve ser revisto durante o ciclo de vida do projeto paraficar em dia com as mudanças nos riscos do projeto.
Esse processo pode resultar na realização da análisequantitativa dos riscos ou diretamente no planejamentode respostas aos riscos.
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11.3 - REALIZAR A ANÁLISE QUALITATIVA DOS RISCOS
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EXERCÍCIO 11
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EXERCÍCIO 11Análise Qualitativa de Riscos
RESULTADO ESPERADO: Fazer a Avaliação deprobabilidade e impacto dos riscos identificadospara o projeto Aeroporto de Hong Kong.
MATERIAL DE APOIO: template da planilha deGerenciamento de Riscos.
TEMPO: 30 minutos.
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11.4 - REALIZAR A ANÁLISE QUANTITATIVA DOS RISCOS
GERENCIAMENTO DE
RISCOS EM PROJETOS
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11.4 - REALIZAR A ANÁLISE QUANTITATIVA DOS RISCOS
É o processo de analisar numericamente o efeito dosriscos identificados nos objetivos gerais do projeto.
É realizada nos riscos que foram priorizados pela análisequalitativa dos riscos tendo impacto potencial esubstancial nas demandas concorrentes do projeto.
Geralmente segue o processo de análise qualitativa dosriscos.
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11.4 - REALIZAR A ANÁLISE QUANTITATIVA DOS RISCOS
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11.5 - PLANEJAR AS RESPOSTAS AOS RISCOS
GERENCIAMENTO DE
RISCOS EM PROJETOS
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11.5 - PLANEJAR AS RESPOSTAS AOS RISCOS
É o processo de desenvolvimento de opções e ações para
aumentar as oportunidades e reduzir as ameaças aos
objetivos do projeto.
Aborda os riscos pela prioridade, inserindo recursos e
atividades no orçamento, no cronograma e no plano de
gerenciamento do projeto, conforme necessário.
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11.5 - PLANEJAR AS RESPOSTAS AOS RISCOS
As respostas planejadas devem ser adequadas à
relevância do risco, ter eficácia de custos para atender ao
desafio, ser realistas dentro do contexto do projeto,
acordadas por todas as partes envolvidas e ter um
responsável designado.
![Page 205: Gerenciamento de projetos apostila completa](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022081717/5485ca73b47959ec0c8b4f60/html5/thumbnails/205.jpg)
11.5 - PLANEJAR AS RESPOSTAS AOS RISCOS
![Page 206: Gerenciamento de projetos apostila completa](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022081717/5485ca73b47959ec0c8b4f60/html5/thumbnails/206.jpg)
EXERCÍCIO 12
![Page 207: Gerenciamento de projetos apostila completa](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022081717/5485ca73b47959ec0c8b4f60/html5/thumbnails/207.jpg)
EXERCÍCIO 12PLANEJAR AS RESPOSTAS AOS RISCOS
RESULTADOS ESPERADOS:• Definir as estratégias a serem utilizadas nos riscos.
• Descrever as ações a serem tomadas para realizar a estratégia dos riscos de grau alto.
MATERIAL DE APOIO: template da planilha deGerenciamento de Riscos.
TEMPO: 30 minutos.
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6.6 – CONTROLAR O CRONOGRAMA
GERENCIAMENTO DE
TEMPO EM PROJETOS
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6.6 – CONTROLAR O
CRONOGRAMA É o processo de monitoramento do andamento do
projeto para atualização do seu progresso egerenciamento das mudanças feitas na linha de basedo cronograma.
Está relacionado a:
Determinação da situação atual do cronograma do projeto;
Influência nos fatores que criam mudanças nocronograma;
Determinação de que o cronograma do projeto mudou; e
Gerenciamento das mudanças reais conforme ocorrem.
![Page 210: Gerenciamento de projetos apostila completa](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022081717/5485ca73b47959ec0c8b4f60/html5/thumbnails/210.jpg)
6.6 – CONTROLAR O
CRONOGRAMA
![Page 211: Gerenciamento de projetos apostila completa](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022081717/5485ca73b47959ec0c8b4f60/html5/thumbnails/211.jpg)
7.3 - CONTROLAR OS CUSTOS
GERENCIAMENTO DE
CUSTOS EM PROJETOS
![Page 212: Gerenciamento de projetos apostila completa](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022081717/5485ca73b47959ec0c8b4f60/html5/thumbnails/212.jpg)
7.3 - CONTROLAR OS CUSTOS
É o processo de monitoramento do progresso doprojeto para atualização do seu orçamento egerenciamento das mudanças feitas na linha de basedos custos.
A atualização do orçamento envolve o registro doscustos reais gastos até a data.
Qualquer aumento do orçamento autorizadosomente pode ser aprovado através do processo deControle integrado de mudanças (4.5).
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7.3 - CONTROLAR OS CUSTOS
Muito do esforço desprendido no controle de custosenvolve a análise da relação entre o consumo dosfundos do projeto e o trabalho físico sendo realizadopara tais gastos.
A chave para o controle eficaz de custos é ogerenciamento da linha de base do desempenho decustos aprovada e as mudanças na mesma.
![Page 214: Gerenciamento de projetos apostila completa](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022081717/5485ca73b47959ec0c8b4f60/html5/thumbnails/214.jpg)
7.3 - CONTROLAR OS CUSTOS
O controle de custos do projeto inclui:
Influenciar os fatores que criam mudanças na linha de base decustos autorizada;
Assegurar que todas as solicitações de mudança sejam feitas demaneira oportuna;
Gerenciar as mudanças reais conforme ocorrem;
Assegurar que os gastos de custos não excedam os recursosfinanceiros autorizados, por período e total do projeto;
Monitorar o desempenho de custos para isolar e entender asvariações a partir da linha de base de custos;
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7.3 - CONTROLAR OS CUSTOS
O controle de custos do projeto inclui:
Monitorar o desempenho do trabalho em relação aosrecursos financeiros gastos;
Prevenir que mudanças não aprovadas sejam incluídas norelato do custo ou do uso de recursos;
Informar as partes interessadas apropriadas a respeito demudanças aprovadas e custos associados e
Agir para manter os excessos de custos não previstosdentro de limites aceitáveis.
![Page 216: Gerenciamento de projetos apostila completa](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022081717/5485ca73b47959ec0c8b4f60/html5/thumbnails/216.jpg)
7.3 - CONTROLAR OS CUSTOS
![Page 217: Gerenciamento de projetos apostila completa](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022081717/5485ca73b47959ec0c8b4f60/html5/thumbnails/217.jpg)
GERENCIAMENTO DE
VALOR AGREGADO
EM PROJETOS
![Page 218: Gerenciamento de projetos apostila completa](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022081717/5485ca73b47959ec0c8b4f60/html5/thumbnails/218.jpg)
GERENCIAMENTO DE VALOR
AGREGADO Suponha que um projeto para construção de uma
ferrovia tenha previsto gastar no seu primeiro mêsR$ 10 milhões, relativos a um trecho a serconstruído.
No entanto, no final do primeiro mês, o gerente doprojeto constatou que foi gasto no projeto,efetivamente, R$ 12 milhões.
O que podemos afirmar sobre essa situação?
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GERENCIAMENTO DE VALOR
AGREGADO Os sistemas que controlam as variações as variações
de tempo e de custos separadamente apresentamfalhas em função de:
Os que controlam custos considerando somente oorçamento, não comparam o trabalho planejado com orealizado;
Os que controlam tempo, considerando somente ocronograma, comparam o trabalho planeado com orealizado, mas não analisam o custo que estava planejadoe o quanto foi realmente gasto.
![Page 220: Gerenciamento de projetos apostila completa](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022081717/5485ca73b47959ec0c8b4f60/html5/thumbnails/220.jpg)
GERENCIAMENTO DE VALOR
AGREGADO O gerenciamento do valor agregado (GVA – EVM em
Inglês), em suas várias formas, é um métodocomumente usado para medição do desempenho.
Integra as medidas de escopo, custos e cronogramapara auxiliar a equipe de gerenciamento a avaliar emedir o desempenho e progresso do projeto.
É uma técnica de gerenciamento de projetos querequer as informações de uma linha de baseintegrada contra a qual o desempenho pode sermedido na duração do projeto.
![Page 221: Gerenciamento de projetos apostila completa](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022081717/5485ca73b47959ec0c8b4f60/html5/thumbnails/221.jpg)
GERENCIAMENTO DE VALOR
AGREGADO Valor Planejado (VP): é o orçamento autorizado
designado para o trabalho a ser executado para umaatividade ou componente da estrutura analítica doprojeto.
Valor agregado (VA): é o valor do trabalho terminadoexpresso em termos do orçamento aprovadoatribuído a esse trabalho para uma atividade oucomponente da EAP. É frequentemente usado paradescrever a porcentagem completa de um projeto.
![Page 222: Gerenciamento de projetos apostila completa](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022081717/5485ca73b47959ec0c8b4f60/html5/thumbnails/222.jpg)
GERENCIAMENTO DE VALOR
AGREGADO• Custo real (CR): é o custo total incorrido e registrado
na execução do trabalho para uma atividade ou para um componente da estrutura analítica do projeto. É o custo total incorrido na execução do trabalho que o VA mediu.
![Page 223: Gerenciamento de projetos apostila completa](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022081717/5485ca73b47959ec0c8b4f60/html5/thumbnails/223.jpg)
GERENCIAMENTO DE VALOR
AGREGADO
![Page 224: Gerenciamento de projetos apostila completa](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022081717/5485ca73b47959ec0c8b4f60/html5/thumbnails/224.jpg)
GERENCIAMENTO DE VALOR
AGREGADO Variação de prazos (VPR): é uma medida do
desempenho do cronograma num projeto.
VPR = VA - VP
Índice de desempenho de prazos (IDP): é umamedida do progresso alcançado comparado aoprogresso planejado num projeto.
IDP = VA / VP
![Page 225: Gerenciamento de projetos apostila completa](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022081717/5485ca73b47959ec0c8b4f60/html5/thumbnails/225.jpg)
GERENCIAMENTO DE VALOR
AGREGADO Variação de custos (VC): é a medida do desempenho
dos custos num projeto.
VC = VA - CR
Índice de desempenho de custos (IDC): é umamedida do valor do trabalho executado comparadoao custo real ou progresso feito no projeto.
IDC = VA / CR
![Page 226: Gerenciamento de projetos apostila completa](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022081717/5485ca73b47959ec0c8b4f60/html5/thumbnails/226.jpg)
GERENCIAMENTO DE VALOR
AGREGADO Previsão
As ENTs são tipicamente baseadas nos custos reaisincorridos para o trabalho executado, mais umaestimativa para terminar (EPT) o trabalho restante.
ENT = CR + EPT
![Page 227: Gerenciamento de projetos apostila completa](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022081717/5485ca73b47959ec0c8b4f60/html5/thumbnails/227.jpg)
GERENCIAMENTO DE VALOR
AGREGADO Previsão
Conforme o projeto progride, a equipe do projeto podeelaborar uma previsão para a estimativa no término(ENT) que pode ser diferente do orçamento no término(ONT) baseado no desempenho do projeto.
Previsão da ENT para o trabalho EPT executado no ritmoorçado
Previsão da ENT para o trabalho EPT executado ao IDCpresente
Previsão da ENT para o trabalho EPT considerando osfatores IDP e IDC
![Page 228: Gerenciamento de projetos apostila completa](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022081717/5485ca73b47959ec0c8b4f60/html5/thumbnails/228.jpg)
GERENCIAMENTO DE VALOR
AGREGADO Previsão da ENT para o trabalho EPT executado no
ritmo orçado
Aceita o desempenho do projeto real até a data comorepresentado pelos custos reais e prevê que todo otrabalho EPT futuro será executado no ritmo orçado.
ENT = CR + ONT - VA
![Page 229: Gerenciamento de projetos apostila completa](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022081717/5485ca73b47959ec0c8b4f60/html5/thumbnails/229.jpg)
GERENCIAMENTO DE VALOR
AGREGADO Previsão da ENT para o trabalho EPT executado ao
IDC presente
Assume que o que tem acontecido até agora no projetotende a continuar no futuro. Assume-se que o trabalhoEPT a ser executado terá o mesmo índice dedesempenho de custo cumulativo (IDC) incorrido peloprojeto até a data
ENT = ONT / IDC cumulativo
![Page 230: Gerenciamento de projetos apostila completa](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022081717/5485ca73b47959ec0c8b4f60/html5/thumbnails/230.jpg)
GERENCIAMENTO DE VALOR
AGREGADO Previsão da ENT para o trabalho EPT considerando
os fatores IDP e IDC
O trabalho EPT será executado numa taxa de eficiênciaque considera os índices de desempenho de prazo e decustos.
ENT = CR + [(ONT – VA) / (IDC cumulativo * IDP cumulativo)]
![Page 231: Gerenciamento de projetos apostila completa](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022081717/5485ca73b47959ec0c8b4f60/html5/thumbnails/231.jpg)
GERENCIAMENTO DE VALOR
AGREGADO Índice de desempenho para término
É a projeção calculada do desempenho de custos quedeve ser atingido no trabalho restante para alcançarum objetivo de gerenciamento especificado, como oONT ou a ENT.
Se for óbvio que o ONT não é mais viável, o gerente doprojeto elabora uma estimativa no término (ENT)prevista.
Uma vez aprovada, a ENT efetivamente substitui a ONTcomo o objetivo de desempenho de custos.
![Page 232: Gerenciamento de projetos apostila completa](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022081717/5485ca73b47959ec0c8b4f60/html5/thumbnails/232.jpg)
GERENCIAMENTO DE VALOR
AGREGADO Índice de desempenho para término
IDPT (para ONT): (ONT – VA) / (ONT – CR)
IDPT (para ENT): (ONT – VA) / (ENT – CR)
![Page 233: Gerenciamento de projetos apostila completa](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022081717/5485ca73b47959ec0c8b4f60/html5/thumbnails/233.jpg)
EXERCÍCIO 13
![Page 234: Gerenciamento de projetos apostila completa](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022081717/5485ca73b47959ec0c8b4f60/html5/thumbnails/234.jpg)
EXERCÍCIO 13
• Utilize as informações a seguir para responderas questões A a D:
– VP = R$ 2.200
– VA = R$ 2.000
– CR = R$ 2.500
– ONT = R$ 10.000
![Page 235: Gerenciamento de projetos apostila completa](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022081717/5485ca73b47959ec0c8b4f60/html5/thumbnails/235.jpg)
EXERCÍCIO 13
A. De acordo com o método do valor agregado,a VPR do projeto é?
B. Qual é o IDC para este projeto e o que elenos diz sobre a performance do custo até omomento?
C. A VC é?
D. Qual a ENT para este projeto e o que elerepresenta?
![Page 236: Gerenciamento de projetos apostila completa](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022081717/5485ca73b47959ec0c8b4f60/html5/thumbnails/236.jpg)
EXERCÍCIO 14
![Page 237: Gerenciamento de projetos apostila completa](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022081717/5485ca73b47959ec0c8b4f60/html5/thumbnails/237.jpg)
EXERCÍCIO 14
• O custo real é de R$ 50.000. O valor planejadoé de R$ 60.000. O valor agregado é de R$55.000.
A. Qual é a variação do cronograma?
B. O que o índice de desempenho de custoindica?
![Page 238: Gerenciamento de projetos apostila completa](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022081717/5485ca73b47959ec0c8b4f60/html5/thumbnails/238.jpg)
EXERCÍCIO 15
![Page 239: Gerenciamento de projetos apostila completa](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022081717/5485ca73b47959ec0c8b4f60/html5/thumbnails/239.jpg)
EXERCÍCIO 15
• A empresa XZ está trabalhando em umprojeto.
• O orçamento do projeto é de R$1.000,00.
• O valor previsto para hoje é de R$ 400,00.
• O projeto está 30% concluído e 60% doorçamento já foi gasto.
![Page 240: Gerenciamento de projetos apostila completa](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022081717/5485ca73b47959ec0c8b4f60/html5/thumbnails/240.jpg)
EXERCÍCIO 15
A. O valor agregado para este projeto é:
B. O custo real do projeto é:
C. De acordo com o cronograma, o projeto está:
D. De acordo com o orçamento, a variação doscustos é:
![Page 241: Gerenciamento de projetos apostila completa](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022081717/5485ca73b47959ec0c8b4f60/html5/thumbnails/241.jpg)
EXERCÍCIO 15
E. Se a Empresa XZ continuar a gastar no mesmoritmo, o projeto irá Custar:
F. Qual é a estimativa para terminar (EPT)?G. Supondo que o Orçamento no Término (ONT)
ainda é viável, qual é o Índice de Desempenho para Término (IDPT)?
H. Supondo que o Orçamento no Término (ONT) não é viável, qual é o Índice de Desempenho para Término (IDPT)?
![Page 242: Gerenciamento de projetos apostila completa](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022081717/5485ca73b47959ec0c8b4f60/html5/thumbnails/242.jpg)
4.6 - ENCERRAR O PROJETO OU FASE
GERENCIAMENTO DA
INTEGRAÇÃO DO
PROJETO
![Page 243: Gerenciamento de projetos apostila completa](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022081717/5485ca73b47959ec0c8b4f60/html5/thumbnails/243.jpg)
4.6 - ENCERRAR O PROJETO OU FASE
• É processo de finalização de todas as atividades, de todos os grupos de processos de gerenciamento do projeto, para encerrar formalmente o projeto ou a fase.
• Durante o encerramento do projeto, o gerente revisará todas as informações prévias dos encerramentos de fases anteriores, assegurando que todo o trabalho do projeto está completo e que o mesmo alcançou seus objetivos.
• Determina os procedimentos para investigar ou documentar os motivos de ações realizadas se o mesmo é encerrado antes da sua conclusão.
![Page 244: Gerenciamento de projetos apostila completa](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022081717/5485ca73b47959ec0c8b4f60/html5/thumbnails/244.jpg)
4.6 - ENCERRAR O PROJETO OU FASE
![Page 245: Gerenciamento de projetos apostila completa](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022081717/5485ca73b47959ec0c8b4f60/html5/thumbnails/245.jpg)
EXERCÍCIO 16
![Page 246: Gerenciamento de projetos apostila completa](https://reader035.vdocuments.pub/reader035/viewer/2022081717/5485ca73b47959ec0c8b4f60/html5/thumbnails/246.jpg)
EXERCÍCIO 1Termo de Encerramento do Projeto
• RESULTADO ESPERADO: A partir do filme, obteras informações pertinentes para elaborar oTermo de Encerramento do Projeto Rosalina e oPiano e obter a aprovação do patrocinador.
• MATERIAL DE APOIO: Template de Termo deEncerramento do Projeto (TEP).
• TEMPO: 30 minutos.