gerenciamiento estrategico de costos
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GERENCIAMIENTO ESTRATEGICO DE COSTOS. GERENCIA ESTRATEGICA DE COSTOS. Consiste en la utilización que la gerencia o dirección de la empresa hace de la información de costos en las distintas etapas de la toma de decisiones de la misma. OBJETIVOS. - PowerPoint PPT PresentationTRANSCRIPT
Consiste en la utilización que la gerencia o dirección de la empresa hace de la información de costos en las distintas
etapas de la toma de decisiones de la misma.
GERENCIAESTRATEGICA
DECOSTOS
OBJETIVOS
Analizar e investigar la empresa como parte de contexto mundial
Evaluar la empresa en función a los objetivos planteados por la dirección
Interpretar las distintas etapas en la toma de decisiones
Examinar el sistema de información para la toma de decisiones
IDEAS
RECTORAS
ANALISIS DE LA CADENA DE VALOR
ANALISIS DE POSICIONAMIENTO
ESTRATÉGICO
ANALISIS DE CAUSALES DE COSTOS
ENFOQUE GLOBAL EXTERNO A LA EMPRESA
CADENA DE VALORES
Cada organización debe entenderse en el contexto de toda la cadena de actividades creadoras de valores de las cuales ella es solo una
parte
Conjunto interrelacionado de actividades creadoras de valor, que se extiende durante todos los procesos, que van desde la consecución de las materias primas para proveedores de componentes hasta que
el producto terminado se entrega finalmente en las manos del consumidor
CONCEPTUALMENTE
Conjunto interrelacionado de actividades creadoras de valor
Una administración eficiente de costos requiere un enfoque global de la empresa
ENFOQUE DE LA CADENA DE VALORES
Consecución de fuentes de materia primaPROVEEDORES
Entrega en manos del CONSUMIDOR
HASTA
DESDE
VINCULO DE PROCESO DENTRO DE LA CADENA DE VALORES DE UNA
UNIDAD DE NEGOCIOS
VINCULO A TRAVÉS DE LA CADENA DE
VALORES DE LAS UNIDADES DEL
NEGOCIO DENTRO DE LA FIRMA
DESDE UNA PERSPECTIVA ESTRATÉGICA
VINCULO CON PROVEEDORES
VINCULO CON CLIENTES
CUATRO ÁREAS DE
MEJORAMIENTO DE LA UTILIDAD
Cultivo de la vid
Consumidor
Distribución
fraccionamiento
Elaboración Vinos
CO
MP
ET
IDO
RCO
MP
ET
IDO
R
CO
MP
ET
IDO
R
CO
MP
ET
IDO
R
CO
MP
ET
IDO
R
LA CADENA DE VALOR Y LA VENTAJA COMPETITIVA
La ventaja competitiva no puede comprenderse viendo solamente a una
empresa como un todo
La ventaja competitiva radica en el análisis de las muchas actividades
discretas que desempeña una empresa
CADA ACTIVIDAD
Contribuye a la posición de costo relativo
Crea una base para la diferenciación
FUENTES PARA LA VENTAJA EN
COSTOS
FACTORES PARA LA
DIFERENCIACIÓN
• Sistema de distribución físico
• Proceso de gestión administrativa
• Uso de la fuerza de ventas superior
• Abastecimiento de materias primas
• Sistema responsable de atención a clientes • Diseño de un producto superior
LA CADENA DE VALOR
Es una forma sistemática de examinar todas las actividades que una empresa desempeña
y como interactúa
Disgrega a la empresa en sus actividades estratégicas relevantes
para comprender :
• el comportamiento de los costos
• las fuentes de diferenciación existentes y potenciales
LA CADENA DE VALOR DENTRO DEL SISTEMA DE VALOR EN UN SECTOR INDUSTRIAL
Comprender no solo la cadena de valor de la empresa sino como encaja en el sistema de
valor general
Proveedoresprimarios
Cadena de valor
Proveedores
Cadena de Valor
de la Empresa
Cadena de Valor
del Canal
Cadena de Valor
del Cliente
APLICACIONES DE LA CADENA DE VALOR
A) Identificar que actividades contribuyen a crear valor
B) Gestionar relaciones entre actividades
De la cadena de valor propia• Una actividad bien desarrollada puede reducir los costos de otras o mejorar su desempeño
• Ventajas derivadas de la coordinación de actividades
Con proveedores y clientes
C) Identificar que actividades se hacen y cuales se compran
D) Determinar que actividades se comparten entre varias lineas de negocios
E) Distribuir las actividades en un espacio geográfico
LA CADENA DE VALOR
INTERNA DE LA EMPRESA
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
ADMINISTRACIÓN DE RR.HH.
DESARROLLO TECNOLÓGICO
ABASTECIMIENTO
LOGISTICAINTERNA
OPERACIONES
LOGISTICA EXTERNA
MARKETING Y VENTAS
SERVICIO AL CLIENTE
MARGEN
Activ. Apoyo
Actividades primarias
Estudio de la relación existente entre los objetivos planteados y la ubicación de la
empresa en función a esos objetivos
Se puede competir en dos aspectos
• LIDERAZGO EN COSTOS• DIFERENCIACIÓN DEL
PRODUCTO
POSICIONAMIENTO ESTRATÉGICO
ESTRATEGIA
Desarrollo e implementación de estrategias en función a los
objetivos
Información de costos en función a las estrategias
Análisis del POSICIONAMIENTO
ESTRATÉGICO
• MISIÓN O METAS• FORMA DE COMPETIR PARA
ALCANZAR LAS METAS
VENTAJA COMPETITIVA
Dos formas para lograr una ventaja competitiva en el
tiempo
DIFERENCIACIÓN
BAJO COSTO
Lograr un bajo costo con relación a sus competidores
Diferenciar el producto que ofrece.Creando algo que los clientes perciban como exclusivo
OBJETIVOS
ANALIZAR LA POSICIÓN ESTRATEGICA DE LA EMPRESA
ANALIZAR LAS ESTRATEGIAS Y SUS EFECTOS SOBRE LOS COSTOS
ANÁLISIS DEL POSICIONAMIENTO ESTRATÉGICO
Multiples papeles de la estrategia Como soporte para la toma de decisiones:
- Es un modelo o motivo que da coherencia a las decisiones de un individuo u organización
Como medio de coordinación y comunicación:
- Coherencia en las decisiones a lo largo del tiempo, - Coherencia en las decisiones entre los individuos de los diferentes departamentos.
Como meta:
- Define dónde desea la empresa estar en el futuro
- El escenario objetivo sirve para establecer una dirección y la formulación de la estrategia.
ANÁLISIS DEL POSICIONAMIENTO ESTRATÉGICO
ANÁLISIS EXTERNO DE LA EMPRESA
ANÁLISIS ESTRUCTURAL DE LOS SECTORES
ANÁLISIS INTERNO DE LA EMPRESA
ANÁLISIS DE LA CARTERA DE PRODUCTOS (MATRIZ B.C.G)
La elección de la estrategia competitiva se sostiene por dos cuestiones importantes
El atractivo de los sectores
Los factores que lo determinan
ANÁLISIS ESTRUCTURAL DE LOS SECTORES INDUSTRIALES
Modelo de las cinco fuerza competitivas de la Industria
de Michael Porter
Considera que:
“La rentabilidad del sector está determinada por cinco fuentes de presión competitiva.”
“Establece la rentabilidad media del sector”
Modelo de las cinco fuerza competitivas de la Industria
Cinco Fuerzas competitivas:
• Cantidad de competidores en el sector •Competidores potenciales amenaza de nuevos competidores• Sustitutos potenciales amenaza de nuevos productos• Cantidad de Proveedores (poder de negociación)• Cantidad de Compradores (poder de negociación)
Cantidad de competidores en el sector industrial(Rivalidad entre los competidores establecidos)
Factores que determinan la rivalidad:
Ej.Telefonía celular vs Telefonía doméstica.
1) Concentración del nº de competidores y tamaño del mercado2) Diversidad de competidores (similitudes, orígen, objetivos,
costos, estrategias)3) Diferenciación del producto (solo se diferencian por precios?)4) Exceso de capacidad y barreras de salidaGrandes estructuras - Exceso de capacidad - Baja rentabilidadDemanda > Oferta – Alta utilidadBarreras a la salida – prolongan el exceso de capacidad5) Condiciones de costos a los que se enfrentan (la agresividad con
la que luchan por su cuota)
Competidores potenciales amenaza de nuevos competidores
Si el rendimiento del capital invertido es alto actua como un imánExcepto si hay obstáculos a la entrada o amenazas
Las barreras a la entrada:
1) Inversión necesaria : cual es el costo del capital inicial ?2) Elección de la escala de ingreso (pequeña o gran escala)3) Ventaja absoluta en costos por mas tiempo en el sector (bajo Costo materias primas y economias de aprendizaje)4) Diferenciación del producto (reconocimiento de marca y fidelidadde los consumidores)5) Acceso limitado a los canales de distribución6) Barreras administrativas y legales
Sustitutos potenciales amenaza de nuevos productos
Los potenciales beneficios están determinados por los precios que se pueden cobrar
La intensidad de la amenaza depende de:
1) La propensión de los compradores hacia sustitutos2) Características de la relación precio-prestaciones de sustitutos
- complejidad de las necesidades que satisfacen - dificultad de distinguir las diferencias entre prestaciones- predisposición para sustituir por precios
Cantidad de compradores (poder de negociación)
Hay dos factores:
1) Sensibilidad al precio- Importancia del costo respecto al costo total- MENOR diferenciación de productos MAYOR sustitución por precio- Intencidad de competencia entre compradores- MAYOR importancia del comprador a la calidad MENOR sensibilidad al precio
2) Poder relativo de negociación - Tamaño y concentración de compradores- Información de los compradores- Costo de sustitución del comprador- Posibilidad de integración
Cantidad de proveedores (poder de negociación)
Hay dos factores:
1) Sensibilidad al precio
2) Poder relativo de negociación
ANÁLISIS INTERNO DE LA EMPRESAAnálisis de CarteraLógica de la estrategia del Boston Consulting Group
Alta tasa de crecimiento del mercado
La empresa busca ganar participación
Se acumula experiencia
Menores costos que los competidores
Aumentan los beneficios
Lógica de la estrategia del Boston Consulting Group
DOS HIPOTESIS:
Presencia del efecto experiencia
Manifestación del ciclo de vida del producto
La curva de la experiencia:Mayor cuota de mercado respecto de los
competidores implicará una ventaja competitiva en terminos de costos y mayor rentabilidad.
Lógica de La Estrategia del Boston Consulting Group
• Disminución de costos unitarios a medida que la producción se acumula.
• Poder de mercado para negociar y administrar
• Mayor rentabilidad con mayor flujo de caja
Lógica de La Estrategia Del Boston Consulting Group
Modelo del ciclo de vida del producto:Como resulta mas fácil y económico aumentar la
participación en un mercado cuando este está en crecimiento.
Un mercado en crecimiento favorece las intenciones de expansión de la cuota de mercado y necesitará una elevada liquidez para financiar la expansión.
La inversión en un negocio depende de la tasa de crecimiento del mercado donde esté inmerso.
LA MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING GROUP
Participación Relativa de Mercado
Alto
Cre
cim
ien
to
Bajo
Alto
Bajo
PERROSVACAS
ESTRELLA INCOGNITA
LA MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING GROUP
A BC
Cuota de mercado respecto a la competencia
Cre
cim
ient
o
1 2
3
4
INCOGNITAS: Actúa en un mercado con elevado crecimiento,
pero con una débil participación.Necesidades financieras elevadas, baja
generación de flujos de caja.Grandes cantidades monetarias para I+D y
publicidad. No siempre evolucionan favorablemente en el
crecimiento.
LA MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING GROUP
Diagnóstico estratégico de la cartera de productos
Productos incognitas: “ampliar la participación del mercado”
Fuerte inversión en investigación de mercado Promoción y publicidad Estrategia de benchmarking o estrategia de
nichos
ESTRELLAS:Mercado con alto crecimiento y elevada
participación en su mercado.Importantes cantidades de flujos monetarios
para mantener su posición.La elevada cuota de mercado permite efecto
experiencia con importantes cantidades de flujos monetarios.
Balance equilibrado de caja.Oportunidades de inversión disponibles para la
empresa.
LA MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING GROUP
Diagnóstico estratégico de la cartera de productos
Productos estrellas: “proteger la posesión de la cuota de mercado”
Disminución de costos = reducción de precios
Mejoras de la calidad del producto Cobertura de mercado por canales de
distribución Mejorar la política de comunicación Atención a la captación de nuevos usuarios
PRODUCTOS VACA O GENERADORES DE CAJA:
Mercado con bajo crecimiento y una alta cuota de participación en su mercado.
Necesidades de inversión relativamente bajas.
De estos negocios se sacan recursos para otros con flujos netos negativos.
Son los productos mas importantes de la empresa.
LA MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING GROUP
Diagnóstico estratégico de la cartera de productos
Productos Vacas o generadores de caja: “principal soporte de las inversiones y mantener dominio del mercado”
Inversiones en I+D Innovaciones en el proceso productivo No expandir nuevos productos en el mercado
estancado (peligro de canibalización)
LOS PRODUCTOS PERROS:Mercado con bajo crecimiento y una escasa
participación en su mercado.Malos rendimientos y costos de oportunidad que
generan la propia inmovilización de recursos.Dinero requerido que excede el generado por
ellos.Solución drástica respecto de ellos.Minimizar la proporción de productos
pertenecientes a esta categoría.
LA MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING GROUP
Diagnóstico estratégico de la cartera de productos
Productos Perros: “Análisis de conveniencia” Centrarse en un segmento concreto del
mercado para ser dominado y protegido de más competencia.
Estrategia de minimizar costos y maximizar flujos de caja mientras dura la vida del producto.
Desinvertir o vender el negocio Abandonar o eliminar la línea de productos
Limitaciones y críticas
Análisis solo en industrias donde hay efecto experiencia
Solo observa ventajas competitivas internas y no tiene en cuenta las externas (sinergias, productos complementarios, estrategia de especialización)
Dificultad para determinar producto-mercado Recomendaciones teóricas que se deben
revisar Marcado carácter financiero de la técnica Dar preferencia exclusiva a los mercados de
alto crecimiento es una perspectiva miope.
Ventajas competitivas
Según Shank
Según Michael Porter
Gestión Estrategica
de Costos
Estrategias Competitivas
Dos tipos básicos de ventaja competitiva
Liderazgo en COSTOS
DIFERENCIACION
Estrategias competitivasa) Reducción de Costos: Concepto:Ser el producto de menor costo en su sector industrialSe debe realizar un análisis de los elementos estratégicos que
permiten la reducción de costos
Fuentes de la ventaja en costos Son Variadas
Dependen de la estructura del sector industrial
Riesgos del liderazgo en costos Los competidores imitan
La tecnología cambia
Cambian las bases para el liderazgo en costos
Posición de costo bajo Precios equivalentes
Precios menores
Mayores Retornosque la competencia
Estrategias competitivasb) Diferenciación de los productos: Concepto:Ser el producto único en el sector con características ampliamente
valoradas por los compradoresSelecciona atributos que muchos compradores perciben como
importantes y se pone en exclusivo a satisfacer esas necesidades.
Diferenciación Se recompensa con un PRECIO SUPERIOR
Bases para la diferenciación ProductoServicioPrecioDistribución
Los mayores costos de la diferenciación deben ser inferior al mayor precio obtenido
Los mayores costos de la diferenciación se deben cubrir con mayor volumen si el precio es igual
LOS COSTOS SON CAUSADOS O IMPULSADOS POR DIVERSOS FACTORES, QUE SON INTERRELACIONADOS EN FORMA COMPLEJA
CAUSALES DE COSTO
Entender el comportamiento de los costos significa comprender las compleja reciprocidad del conjunto de causales de costo
El sistema de información debe reflejar los objetivos estratégicos planteados por la dirección•Los elementos de la gerencia estratégica de costos, requieren para su aplicación cambios sustanciales en la forma de generar información sobre costos•Los objetivos básicos de una empresa en cuanto a su ubicación en el mercado pueden ser de liderazgo en costos o diferenciación del producto. En función a la posición establecida deberá realizarse el análisis de la información de costos•En el análisis de la información de costos del GEC se acepta que los costos son causados por muchos factores. Cada causal de costos implica la elección de opciones que impulsan el costo del producto•El costo es una función de las selecciones estratégicas en función del
Examinar el sistema de información para la toma de decisiones
ANÁLISIS DE LASCAUSALES DE COSTOS
CAUSALES
DE
COSTOS
DE EJECUCIÓN:DE EJECUCIÓN:
Son decisivos para establecer la posición
de costos de una empresa. Dependen de la habilidad en el manejo de los costos para alcanzar el éxito
ESTRUCTURALES: ESTRUCTURALES:
Relacionadas con la estructura económica,
causan posición de costos para un grupo
determinado
EXTENSIÓN
ESCALA
EXPERIENCIA
TECNOLOGÍA
COMPLEJIDAD
COMPROMISO DEL GRUPO DE TRABAJO
GERENCIA DE CALIDAD TOTAL
UTILIZACIÓN DE LA CAPACIDAD
EFICIENCIA EN LA DISTRIBUCIÓN DE LA PLANTA
CONFIGURACIÓN DEL PRODUCTO
APROVECHAMIENTO DE LAZOS, A TRVÉS DE LA CADENA DE VALOR
CAUSALES DE COSTO
• El volumen no es el mejor medio para explicar el comportamiento de los costos• Es mejor explicar la posición del costo en función de las opciones estratégicas
y de las habilidades de ejecución• No todas las causales tienen la misma importancia en forma permanente• Para cada causal de costo existe un marco individual de análisis de costo• El análisis de costo de Calidad es bastante cuestionado. El tiempo consumido
en calcular el costo de hacer mal las cosas sería mejor gastado en hacer las cosas bien desde el principio. Una estrategia eficaz de gerencia de calidad significa escoger un nivel de calidad y de combinación de gastos que minimicen el costo de calidad total.
IDEAS CLAVES
Ventaja competitiva
Metodología
Cuatro áreas de mejoramiento de la utilidad
Proveedoresclientesunidades de negocioproceso en la c. De valores
Consiste en la utilización que la gerencia o dirección de la empresa hace de la información de costos en las distintas
etapas de la toma de decisionesMAPA MAPA
CONCEPTUALCONCEPTUAL
CONCEPTOde G.E.C.
ENFOQUE DE LA CADENA DE VALORES
Bajo costo
ANALISIS DEL POSICIONAMIENTO
ESTRATÉGICO
ANÁLISIS DE LAS CAUSALES DE
COSTO
Analizar e investigar la empresa como parte de contexto
OBJET IVOS
Paradigma de la Contabilidad Gerencial
Paradigma de la Contabilidad Gerencial
• Misión o metaEvaluar la empresa en función a los objetivos
Interpretar las etapas en la toma de decisiones
Examinar el sistema de información
Estructurales
Factores
Bajo costo
De ejecución
Paradigma de la G.E.C.Paradigma de la G.E.C.COMPARACIÓN
BIBLIOGRAFÍA
¨Gerencia Estratégica de Costos¨- John Shank y Vijay Govindarajan - Editorial Norma
“Ventaja Competitiva” – Michael E. Porter- Editorial rei Argentina
“Administración de costos, Contabilidad y gestión”- Hansen y Mowen - International Thomson Editores - Capítulo 9, pag. 306 a 310
“Control de Gestión y control presupuestario”- Carlos Mallo y José Merlo - Editorial Mc Graw Hill - Capítulo 11, pag. 383 a 406