gerente por primera vez

Resumen Ejecutivo basado en el libro:

Gerente porprimera vez

Técnicas claras y sencillas para manejar a suequipo como un buen gerente.

Por : Loren B. Belker yGary S. Topchik.

Así que usted va adirigir personal

Aprendiendo susnuevas tareas

Mejorando su propiodesarrollo

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cerca del AutorAGerente por primera vez

Así que usted va a dirigirpersonal

Aprendiendo sus nuevastareas

Trabajando con personaly construyendo relaciones

Descripción de evaluaciones,desarrollo y administración del

salario

Mejorando su desarrollo

La persona completa

Autoevaluación

Loren B. Belker:Fue un Ejecutivo de una compañía de segurosen Estados Unidos por más 30 años y es autorde las cuatro ediciones anteriores de "Gerentepor primera vez".

Gary S. Topchik:Es Gerente de SilverStar Enterprises Inc.,firma especializada en desarrollo de gerencias.Es el autor de "Gerente por accidente" y"Manejando la negatividad en el sito detrabajo". Vive en Los Angeles California.

Así que usted va adirigir personal1.

El comienzo

Su pr imer a sema na en el t rabajo como gerente ser á bas t ant e inusual. Siust ed es un estudioso del comport amiento humano, encont rar á mucha ssorpresa s. P robablemente una s cuantas personas est ar án content as por sunuevo puesto y ot ras no tanto. Algun os pueden est a r celosos de su n uevapromoción. Todos est a rán pendient es de su a ct it ud y es ta no debe ser deninguna ma nera mediocre.

Es un buen momen to par a evaluar su actit ud. Muchos nuevos ger ent est ienen una excelent e comunicación con sus superiores y una muy pobrerela ción con sus subalt ernos. Us t ed será juzgado según el funcionamientode su depar t amento, por eso la gente que t ra baja para ust ed es la má simport ant e en su vida labora l. Créalo o no, ellos son más impor ta nt es que elmismo presidente de su compañ ía. Ellos son los que r ea lmen te cont rola n sufutur o.

Durante los primeros 60 días de sunuevo puesto, usted deberíaconversar con cada una de laspersonas del área de suresponsabilidad. No lo haga durante laprimera semana, deje que el personal seacostumbre a su presencia.

La idea es que usted abra líneas decomunicación con el personal. Nohable más de lo necesario. Escuche,muéstreles interés verdadero y conozcacuáles son sus ambiciones dentro de lacompañía. Si usted puede ayudar a supersonal a alcanzar sus metas, ellosserán más productivos.

Usted descubrirá que durante los primeros meses comogerente, sus habilidades técnicas son menos importantes quesus habilidades humanas. Si usted desarrolla sus habilidadeshumanas, la parte técnica será muy fácil de llevar.

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Cierre

Muchos gerentes no elogian a sus empleados y esto es un grave error. Los elogios hacen que ellos sepan que a ustedle importa lo que están haciendo y que su trabajo es importante.

Decir un elogio solo toma segundos y no cuesta nada! Usted puede hacerlo en persona, por teléfono o vía correoelectrónico. Muchos gerentes pueden no hacer elogios porque nunca han recibido uno.

Usted puede parar ese ciclo. Muestre aprecio. Muchos gerentes creen que los empleados deben hacer bien sustareas porque se les paga para eso, pero esa no es una buena manera de razonar.

Piénselo.

Si se alaba a los empleados, ellos trabajarán aún mejor. Cuando elogie: Sea específico, describa elimpacto de lo logrado y no exagere.

Construyendo la confianza

Construir confianza es un proceso gradual. Una de sus metasprincipales es la de desarrollar confianza en sus empleados.Ellos deben pensar que usted es competente y justo. Dé a susempleados tareas que ellos puedan cumplir. Construya en ellosel hábito del éxito empezando con éxitos pequeños.

Cuando uno de sus empleados realice mal una tarea, no locorrija enfrente de los otros.

Su tarea es la de llevar a la persona areconocer el error y la naturaleza del problema para que eseerror no se cometa de nuevo. Otra manera de construir laconfianza es envolver a su gente en procesos de toma dedecisiones.

Recuerde: "Elogie en público ycritique en privado".

Sin delegar sus responsabilidades, permitaque ellos participen en los asuntos que losafectan. Pida ideas para resolver de la mejormanera las tareas de la rutina diaria. Permitiendoque su personal participe en los procesos que llevana que usted tome una decisión, hace que trabajenpara usted en lugar de imponerles un sistemanuevo.

Muestre su aprecio

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Pasos pequeños


También es importante saber cómo terminar una conversación para queno se extienda más de lo necesario:

Sea un oyente activo

* "Esoes interesante"* "Dígamemás"* ¿Porqué cree que pasóeso?* ¿Cómosesintió usted por eso?

Uno de los secretos mejor guardados de losgerentes exitosos es la habilidad de escucharactivamente. Esto significa dejar saber al que estáhablando que usted está escuchando. Envuélvase en laconversación haciendo afirmaciones, preguntas,aclarando detalles. Ser un oyente activo es importantepor dos razones:

1- No será calificado de "sabelotodo".2- La segunda, escuchando usted podrá saber que está

pasando. Si usted habla todo el tiempo no podráenterarse de lo que sucede. Estas sonalgunas frasesdeun oyente activo:

* "Aprecio mucho que haya venido..."* "Fue un placer hablar con usted"* "Déjeme pensar acerca de esto y le

haré saber...”

Cuando alguien llegue a su oficina usted puede dejarle saber desde elprincipio de la conversación la cantidad de tiempo que dispone yasí no perderá tiempo.

Ventas

El trabajo del nuevo Gerentey las trampas que debe evitar

Muchos expertos están de acuerdo con que los gerentes tienenresponsabilidades principales sin importar dónde trabajan o quientrabaja para ellos.Estas responsabilidadesincluyen:

• Contratar: Encontrar personal con potencial para realizar conéxito un trabajo.

• Comunicarse: Compartir visiones metas y objetivos con susempleados.

• Planear: Decidir qué trabajo debe realizarse para alcanzar lasmetas del departamento y así alcanzar las metas de lacompañía.

• Organizar: Determinar los recursos necesarios para llevar acabo cada trabajo.

• Entrenar: Valorar el nivel de habilidades de los empleados ydeterminar sus debilidades para proveer las oportunidades demejorar.

• Monitorear: Asegurarse de que el trabajo se está llevando acabo y que cada uno de sus empleados estálogrando éxito en susproyectos asignados.

RECUERDE:Como gerente su tarea es la de mantener un balance y poder mirar eltrabajo como un todo y a su vez evaluar detalles que están realizando laspersonas a su cargo.

Algunos gerentes piensan que mostrarinterés por sus empleadospuede ser signode debilidad, pero en realidad interésgenuino, es signo de fortaleza. Una de lastrampas que debe evitar es la deenvolverse en el detalle de cada trabajo.Un gerente debe concentrarse en elproyecto en general. Otro de los peligrosdel nuevo gerente es el de darledemasiada importancia a su trabajoanterior para el cual hay alguienencargado, simplemente porque le resultafácil y cómodo.


Verdades

Si usted acaba de ser ascendido, usted se siente agradecido con su jefe. Está contento de que sehaya reconocido su talento.Pero nuevas responsabilidadesdemandande sulealtad y usted esahora partedeun equipo gerencial. Usted no puede ser unbuen miembro del equipo si no se identifica con el equipo. La vieja filosofía de seguir ciegamente al jefe no aplica en laactualidad, pero hayejecutivos que sidesean lealtad a ciegas.

Si usted quiere tener un gran desempeño como gerente, es bueno que entienda las políticas y las razones con que se tomanlas decisiones en lacompañía. Probablemente encuentre superioresque guardancelosamente la información de laempresa.En ese caso, debe ser más político albuscar las respuestas a sus preguntas, como con personalde otras áreas de la empresaque esténa su mismo nivel.

En cuanto a su superior, si de alguna manera está causando problemas en el desarrollo de su trabajo o de sus personas acargo, usted debe hacer algo,dependiendo del ambiente organizacional. Hay diferentes estrategias:

El trabajo del nuevo Gerentey las trampas que debe evitar

Una es la de hablar directamente y explicar de manera profesional la política oacción que está causando un impacto negativo. Muchas veces los jefes no se dancuenta de que están haciendo algo inapropiado. Usted debe insistir en tener unareuniónpara hablar del asunto.

1.

Si no tiene un jefe directo, busque alguien quesea como sumentor, alguien respetadoy que conozca muy bien el funcionamiento de la compañía y le pueda enseñar acercade la vidaorganizacional.

2.

Si tiene uno de esos jefes con los que no se puede hablar, busque a alguien que esté asu nivel o a un amigo suyo, o si es necesario alguien de Recursos Humanos para quele ayudenhablando con él. Esta acciónque usted está tomando serápara beneficio desuequipo y de toda laorganización.

3.


Acción

Como nuevo gerente debe seleccionar un estilo apropiado de gerencia. Esimportante tener gran cantidad de control y ánimo para cada uno de susempleados. Controles decir a sus empleados quéhacer, mostrarles cómo hacerlo yasegurarse de que se haga. Animo es motivar, escuchar y evitar interferenciaspara quesus empleados haganaquello que usted espera quehagan.

Unas personas necesitan mayores dosis de control que otras e igualsucede con la motivación. Poco a poco irá conociendo que necesita cadauno de ellos para lograr un excelente equipo guiado por una excelentegerencia

Si usted de verdaddesea quesu equipo arroje resultados dealto nivel, debe construir el espíritu deequipo en ellos paraque cada uno tenga la habilidad de realizar su trabajo demanera individual y a su vez tenga de los otros lo quenecesita para lograr las metas en conjunto. Para lograresto esesencial:

La comunicación abierta.La autoridad.Roles y responsabilidades claras.Liderazgo efectivo.Un sistema derecompensas individual y para el grupo.

La siguiente es una lista de sugerencias que como líderdebe seguir:

metas claras individuales y para elgrupo.

direcciones claras a quien las necesite.

ejemplos y experiencias personales deéxitos y errores para guiar al grupo.

1.2.3.4.5.

• Definir

• Dar

• Compartir

• Enfatizar

• Dar

• Practicar

• Desarrollar

• Hacer

• Propiciar

• Lograr que

• Hacer que

en los aspectos positivos y no en losnegativos.

continua retroalimentación.

lo que dice.

relaciones constructivas.

cambios e innovaciones para mejorar.

auto-confianza y auto-desarrollo.

los miembros del equipo se expresendurante los conflictos para resolverlos de la mejormanera.

su equipo vea su importancia dentro de lacompañía.

Escogiendo su propioestilo de Gerencia

Construyendo espíritu deequipo


Decisiones

Aprendiendo sus nuevas tareas2.

No todos losempleados que usted va a manejar van a serexitosos en su trabajo. Alguno va a tener un pobredesarrollo y va a necesitar entrenamiento adicional yotro puede brillar en su desempeño o simplementehabrá quedespedir a alguien.

Cada caso se maneja de manera diferente y muchasveces necesitará ayuda del departamento de RecursosHumanos. Como nuevo gerente encontrará diferentestipos de empleados y como usted estará dirigiendo esegrupo, deberá confrontar sus comportamientos.

Es importante que muestre su interés en lo quesucede, especialmente en casos negativos y así elequipo confiará en usted.

Ellos deben sentir que usted tiene la habilidad demanejar empleados difíciles. La forma más segura esla de hacerles ver lo que no está bien y cuál esexactamente la mejora que se desea. Escuche y hagaque sea escuchado y monitoree los resultados.También es importante que reconozca los cambiospositivos.

Manejando los problemasde sus empleados

Entrevistando y contratando

Existen muchas formas de entrevistar y contratar y ustedtendrá en muchos casos que tomar la última decisión cuando setrata del área de su responsabilidad. La forma que más seusa esla de evaluaciones donde se puede examinar si realmente loscandidatos tienen las habilidades que dicen tener. Cuando sepregunta a los gerentes qué es lo que buscan en un nuevoempleado, ellos dicen: Experiencia, Calidad, Educación, etc.Rara vez piensan en algo muy importante: Este es unode los elementos que debe buscar en un nuevo miembro de suequipo.

Estas son algunas de las preguntas que debe evitar durante unaentrevista porque pueden ser bastante incómodas para elcandidato:

Actitud.

1- ¿Por qué desea trabajar aquí?

2- ¿Por qué cree que está calificado paraeste trabajo?

3- ¿Está interesado en este puesto por elsalario?

1- ¿Qué fue lo que más le gustó de sutrabajo anterior?

2- ¿Qué fue lo que menos le gustó de sutrabajo anterior?

3- ¿Cómo se sintió con su jefe anterior?

Lo que debe hacer es tener una conversaciónagradable que le proporcione una buena idea desu entrevistado con preguntas como estas:

También debe estar muy atento a las preguntas queellos formulen.Si por ejemplo quieren saber sobre lacantidad de días festivos, vacaciones y edad para elretiro, seguramente no desea pasar mucho tiempotrabajando, mientras que si sus preguntas serelacionan con premios o ascensos por desempeño yentrenamientos adicionales, usted podrá saber quetipo detrabajadortiene enfrente.


Maximizar

Algunos trabajos requieren mayor entrenamiento que otros y esteentrenamiento debe hacerse tan pronto como lleguen a su nuevo puesto.

También es importante que sepan cuál es su lugar y su importanciadentro de la organización. Uno de los errores que se comentenfrecuentemente es el de mantener a la persona que deja el puesto para queentrene al nuevo empleado.Si la persona que seretira o que seva a despedirno mostró un buendesempeño, no será el mejor maestro. Loque puede haceresproporcionar entrenamiento con otra persona del departamento o alguiencon un cargomás alto que conozca esasfunciones.

Después de cierto tiempo de entrenamiento se debe chequear si la personaestá entendiendo sus funciones y cuando pase el tiempo en que ya deberíaestar trabajando sin asistencia se debe tener una charla con el nuevoempleado para dar nuevas indicaciones sobre cómo espera que sea sudesempeño.

Uno de losaspectos más importantes deltrabajo deun gerente esmanejar los cambios quesedendentro de la organización efectivamente. Esto implica aceptación, soporte, entendimiento de laresistencia deuno de losmiembros y encontrar lamanera dereducir laresistencia a los cambios.

Las personas tienden a rechazar lo desconocido por temor. Muchospueden pensar que no tienenlas habilidades para cumplir con sus nuevas responsabilidades.

La mejor estrategia a seguir es lade envolver a los empleados dentro del cambio. Para empezar,explique porqué se va a hacer el cambio y los beneficios de ello. Si los cambios que se van arealizar definitivamente no benefician a sus empleados, sea honesto y diga frases como: "Detodos modos continuaremos en el negocio" o "De todos modos seguiremos teniendo trabajo".Cuanto más sean partede los cambios,más aceptación habrá.

Entrenando losmiembros del equipo

Manejando el cambio:como tratar la resistencia


Mejoras


Disciplina para los empleados

Una de las reglas más antiguas de la gerencia es la de disciplinar al empleado en privado.Nunca humille a un empleado, ni aún en el caso en que va a despedirlo. El empleadosiempre debe entender que se trata del desempeño en su trabajo y no de él como persona.Una discusión de trabajo no debe convertirse en un ataque personal. Cuando se sienteatacado, lareacción es lade defenderse.Se debe tener unaconversación, no un monólogo. Siusted no deja queel empleado explique su parte, será más difícil resolver el asunto. Una delas formas de lograr que el empleado haya entendido la dimensión del asunto y lo que seespera de él en el futuro, esmediante un memorando que va para su archivo de empleado.

“Dios mio yo no puedo despedir a nadie”

Tener conocimiento legal

Hay un momento en la vida de todo gerente que nunca olvidará: Es la primera vez que tuvoque despedir a alguien. No es algo placentero. Si usted lo disfruta, hay algo verdaderamenteerróneo en su habilidad de manejar personal. Despedir a alguien puede ser traumático paraambas partes pero si usted hace las cosas correctamente, no va a ser una sorpresa para lapersona que será despedida. Un despido sorpresivo debe ser usado únicamente en casos enque un empleado ha sido deshonesto o violento.No despida a un empleado en un momento de enojo. Muestre autoridad. Cuando se tiene unempleado problema, es importante guardar registro escrito en caso de ser demandado, asítendrá la justificación del despido. En caso de reducción de personal, hágalo de la maneramás humana posible. Este despido no tiene nada que ver con el desempeño, así que use susinfluencias dentro de la compañía para lograr la mayor ayuda posible para aquellos quenecesariamente hayque despedir.Es importante tener reglas claras y escritasacerca del absentismo. Hay empresas quetienenprogramas dedías por enfermedad, otras autorizanun día por mes que puede ser acumulado,etc. Todo esto debe ser claro para evitar excesivo absentismo y consecuentementeel despido.

Es muy importante en su primera vez como gerente que conozca las leyes de empleo,prácticas y regulaciones del gobierno para evitar problemas legales. No necesita serexperto, esto es trabajo deRecursos Humanos.

Lo que necesita es conocer asuntos básicos como: acoso sexual, impedimentos, uso dedrogas, privacidad, violencia en el lugar de trabajo y ausencia por condición médica ofamiliar. Su obligación es la de establecer y mantener un lugar de trabajo respetable. Siusted no sabe cómo manejar alguno de estos casos, busque ayuda en otras áreas de sucompañía.

Fechas

Trabajando con personaly construyendo relaciones

Algunos gerentes sienten especial placer sabiendo lo que otros nosaben. El problema es que cuando los empleados no saben que estásucediendo, asumen. Y pueden asumir lo que no es y actuar bajoincorrectas creencias. Por eso es muy importante compartir lainformación con los empleados. El poder no se consigue guardandoinformación sino dando a sus empleados la confianza.Muy pocas cosas dentro de una organización deben ser secretas.

El departamento de Recursos Humanos

El departamento de Recursos Humanos puede ser uno de sus grandesaliados en su nueva carrera como gerente, por eso esbueno que construyaexcelentes relaciones con este departamento. Si usted no ha dirigidopersonal anteriormente, este puede ser un gran recurso para usted. Allí ledarán apoyo y consejo y además puede conseguir libros sobre manejo depersonal.

No secretos

Para muchos gerentes motivación es "hacer que hagan lo que tienen que hacer conla mínima cantidad de problemas posible para usted". Esto es pura y simpleautoridad. Motivación es hacer que las personas quieran hacer lo que tienen quehacer, no hacerlo por la fuerza. Hay muchas formas de motivar a los empleados.Para empezar hay que hacer que ellos se sientan importantes como persona, nocomo unapieza más dentrode laproducción.

Su interés genuino por su personal brillará en resultados. Muchos empleadosnecesitan seguridad, salario, condiciones de trabajo, posición, recompensas. Siusted después de conocer a sus empleados puede satisfacer sus necesidades,tendrá un personal altamente auto-motivado y la producción será igualmentealta.

¿Hay algo llamado motivación?

3.


3.

Preguntas


La brecha generacional

Nuevos gerentes pueden ser de todas las edades. Algunos pueden estar sólo en sus veintes yotros en sus sesentas osetentas. Existen tres situacionesrelacionadas con laedad:

1. Un gerentemaduro supervisandogente joven.2. Ungerente joven supervisando gentemayor.3. Un gerente joven o maduro liderando un grupo compuesto por gente joven y

gentemayor.

El mayor conflicto se presenta cuando un joven supervisa personal mayor, ya que los mayoresestán acostumbrados a la línea de autoridad por edad y puede molestarles el ímpetu de lajuventud. En este caso lo que se debe hacer es una aproximación gradual logrando que elpersonal lo considere más maduro de lo que parece.

Si lo que usted hace genera esa impresión, logrará quese conviertaen una verdaden la mentedetodos ellos. Tómese tiempo para hacer cambios, dando a su vez el tiempo para que ellos seacostumbrena supresencia. No construya barreras que luego no podrá tumbar.

4.Descripción de trabajos,desarrollo, evaluacionesy administración del salario

La descripción de un puesto de trabajo, evaluación dedesarrollo y administración del salario son funcionesvaliosas que llevan a cabo las compañías, ya sea demanera formal o informal. Pero si el personal no estábien instruido en elpropósito deestas funciones,puedeser seriamente mal manejado. Ya sea de manerainformal, alguien a cargo dice cuál es el trabajo másimportante (evaluación de trabajo), juzga lo que elpersonal está haciendo (evaluación de desempeño) ydecide cuánto se va a ganar cada uno (administracióndel salario).

Descripción del trabajo

Típicamente dice que se debe hacer, el grado deeducación requerido, experiencia necesaria, gradoderesponsabilidad.

Quizás


80 a 100puntos: Sobresaliente

60 a 80puntos: Recomendable

50 a 60puntos: Satisfactorio

40 a 50puntos: Necesitamejorar

Menos de 40puntos: Insatisfactorio

Administración del salario

Otros sistemas de evaluación incluyeniniciativa, relación con los otros, etc. Esimportante que se evalúe el alcance de lasmetas individuales. Cuanto más objetivo seael sistema, más justo lo sentirá el empleado.

Como gerente, debe ser equitativo. Usted debe revisar el salario detodosaquellos quevan a trabajar para usted.

Después deconocer sobre el desarrollo de cada puesto, ¿lucen razonableslossalarios para usted?,¿alguno de ellosestá fuera de línea? Usted puedeclasificar los puestos de trabajo de su área en orden de importancia. Siusted ve que hay diferencias de salario inaceptables, repórtelas con susuperior para verque sepuede hacer.

Cuando tenga que hacer aumentos de salario tenga cuidado de no crearun problema con un aumento excesivamente alto y deno insultar con unaumento excesivamente bajo. En caso de un aumento grande, debeexplicar al empleado el porqué, de modo que no espere excesivosaumentos demanera constante.

Evaluación de desempeño

Puede ser tan informal como decir: "Estás realizando unexcelente trabajo" o elaborar un reporte a escala conseguimiento a largo plazo.En compañías grandesse lleva unregistro anual o bi-anual como documento legal. Usted puedetener un esquema depuntos como éste:

Mejora real

Mejorando su propiodesarrollo5.

Auto-imagen positiva

El manejo de su propiotiempo

Uno de los problemas más serios observados en nuevosgerentes es la impresión de ser arrogantes. Tengacuidado de manejar correctamente sus sentimientos ysu éxito y no se vuelva arrogante. La impresión que ungerente debe arrojar es la de confianza. Existen tresmétodos para mejorar la auto-imagen:

La primera es laImagínese realizando algo importante para usted. Loque se convierte en un hábito para su mente lo lograráen acciones.

La segunda esEstohace que usted sesienta mejor acerca deltrabajo desus empleados y del suyo como gerente.

El tercero esEstimadamente nos envia mos mil mensa jesdiariamente. Si estos mensajes son positivos, su menteseacostumbra a ellos y losconvierte en realidad.

Para preparar una próxima promoción, considereextender sus conocimientos sobre el negocio en el queestá. No essuficiente con ser experto en suárea, conozcala operación completa de la empresa. Además, si ofrecenprogramas educativos, acéptelos aunque no vea elbeneficio inmediato.

visualización:.

retroalimentación:

.

hablarse positivamente:.

Aquí hay algunas ideas recomendadas para el manejo desutiempo como gerente:

metas específicas para cada día por escrito yténgalas en un lugar visible, así no usará su tiempo encosas insignificantes.

límites detiempopara sus proyectos.Estoayuda especialmente a evitar laprocrastinación.

la diferenciaentre lo urgente y lo importante.Todos tenemos cosas urgentes que hacer, peropregúntese que tan importantes son. Enfóquese en loimportante.

de tener un registro de la semana en cómo usó sutiempo. Si lo analiza,podrá manejarlo mejor.

su día. Lomejor eshacerlo en lanoche, así sabráenque enfocarse el día siguiente.

70/30: Solo planee usar 70% desu tiempoydejeel 30% para atender imprevistos.

por tareas logradas a tiempo. Salga aalmorzarcon calma o váyase a casa temprano.

el hábito de llegar a tiempo. Sea modelopara losdemás.

• Defina

• Defina

• Recuerde

• Trate

• Planee

• La regla

• Recompénsese

• Desarrolle


Consultoría


Muchos gerentes desean manejar su vida profesional sinestrés, pero esto puede ser imposible. Lo importante essaber reaccionar. Si usted no puede controlar lo quesucede, si puede controlar su reacción. Aquí hay algunassugerencias:

• Trate de no entrar en pánico para evitar impulsosnegativos.

• Respire profundo y trate de relajarse. Habledespacio aunque no lo desee. Esto inspira calmaenlos queestán a su alrededor.

6. La Persona completa

Su mejor amigo:delegar

El manejo de lasreuniones

Cuando usted delega puede dejar de trabajar en pequeñastareas y se puede enfocar en asuntos gerenciales.Delegando proporcionaa sus empleados la oportunidad dedesarrollar sus propias habilidades. Algo quenunca puededelegar un gerente es sus responsabilidades personales.Siempre realice las evaluaciones, la revisión de salarios,disciplina, etc. Delegue todo lo que pueda, menos losasuntos gerenciales.

Estos son algunos puntos que debe tener en cuenta parasacarel máximo provecho a las reuniones:

reglas en el comienzo de la reunión,demanera que haya un comportamientoa seguir.

cinco o diezminutos al final de lareunión paradiscutir como estuvo y como hacer más productiva lapróximareunión.

en su agenda el propósito de la reunión y lo quedeseaconseguir de ella.

solamente a los quedeben estar en la reunión.

de que sea lo más corta posible. Si es unareunión larga, debe haber descansos para evitar quesevaya la concentración en el asunto.

• Establezca

• Dedique

• Tenga

• Invite

• Trate

• Reduzca lasituación a doso tres puntos quese puedan solucionar en el momento demanera urgente y deje los otros puntos pararesolverlos con más calma.

• Pidasugerencias eideas.

• Piense en el problema y no ensu reacción aél.

• Véase a usted como un actor con el papel desabio y líder, esto hará que baje el estrés dela situación.

Curso corto


La primera vez como ger ente implica granresponsabilidad y la dedicación de un gerente esadmirable porque indica quedesea realizar un excelentetrabajo y tener éxito como miembro del equipo gerencial.Pero en la vida debe haber un balance. Mientras sucarreraes importante, noes suvidaentera.

Realmente usted será mejor gerente si es mejor persona.No puede separar lo uno de lo otro. Usted debe tener lahabilidadde separar el trabajo del resto deldía. Si dedicatiempoa usted como persona tendrá balance en suvida.

Un toque de clase

Un toque declase y elegancia en elcomportamiento del gerente:

• Clase es tratara lagente con la dignidad que unser humano merece.

• Clase no tieneque ver con condiciónsocial.Tiene que vercon comportamiento.

• Clase es no usar lenguaje inapropiado cuandoestá irritado.

• Clase es no ser el centrode atención.Es permitir que otros reciban la apreciaciónque se merecen.

• Clase es no hacerchistesraciales.

• Clase es separar cualquier deseo sexual del áreade trabajo.

• Clase es no referirsede manera negativa de laempresa.

• Clase es utilizar más lapalabra nosotros que la palabra yo.

• Clase es lealtad.

• Clase es dar ejemplo.

• Clase es trabajar duro yhacerconsistentes las palabras y lasacciones.

• Clase es reconocer laimportancia de una sonrisacálida.

Gerencia


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1. ¿Cómo puedo construir confianza en mis empleados?

2. ¿Por qué es importante para el gerente ser un buen oyente?

3. ¿Cómo puedo construir espíritu de equipo en mis empleados?

4. ¿Qué aspectos debo tener en cuenta durante una entrevista para conseguir une nuevo empleado?

5. ¿Qué reglas debo tener en cuenta cuando se debe disciplinar a un empleado?

6. ¿Porqué es importante delegar?

7. ¿Qué funciones nunca debe delagar un gerente?

8. ¿Cómo puedo trabajar en mi imagen positiva?

9. ¿Cuáles son algunos toques de “clase” que medeben identificar como gerente?

10. ¿Cuáles son algunas formas de manejar el estrés como gerente?

Autoevaluación

gerente por primera vez

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