gerolamo 2003 dissertacao de mestrado
DESCRIPTION
GEROLAMOTRANSCRIPT
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MMaatteeuuss CCeecclliioo GGeerroollaammoo
PPPPPPPPRRRRRRRROOOOOOOOPPPPPPPPOOOOOOOOSSSSSSSSTTTTTTTTAAAAAAAA DDDDDDDDEEEEEEEE SSSSSSSSIIIIIIIISSSSSSSSTTTTTTTTEEEEEEEEMMMMMMMMAAAAAAAATTTTTTTTIIIIIIIIZZZZZZZZAAAAAAAAOOOOOOOO PPPPPPPPAAAAAAAARRRRRRRRAAAAAAAA OOOOOOOO PPPPPPPPRRRRRRRROOOOOOOOCCCCCCCCEEEEEEEESSSSSSSSSSSSSSSSOOOOOOOO DDDDDDDDEEEEEEEE
GGGGGGGGEEEEEEEESSSSSSSSTTTTTTTTOOOOOOOO DDDDDDDDEEEEEEEE MMMMMMMMEEEEEEEELLLLLLLLHHHHHHHHOOOOOOOORRRRRRRRIIIIIIIIAAAAAAAASSSSSSSS EEEEEEEE MMMMMMMMUUUUUUUUDDDDDDDDAAAAAAAANNNNNNNNAAAAAAAASSSSSSSS DDDDDDDDEEEEEEEE DDDDDDDDEEEEEEEESSSSSSSSEEEEEEEEMMMMMMMMPPPPPPPPEEEEEEEENNNNNNNNHHHHHHHHOOOOOOOO
Dissertao apresentada Escola de
Engenharia de So Carlos da
Universidade de So Paulo, como parte
dos requisitos para obteno do ttulo de
Mestre em Engenharia de Produo.
Orientador: Prof. Associado Luiz Csar Ribeiro Carpinetti
So Carlos
2003
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DDDDDDDDEEEEEEEEDDDDDDDDIIIIIIIICCCCCCCCAAAAAAAATTTTTTTTRRRRRRRRIIIIIIIIAAAAAAAA
Primeiramente, a DEUS,
Simone e ao Gabriel, pelo amor e carinho,
Aos meus pais Lcio e Cida, pelo respeito e por acreditarem nas minhas decises, e...
Aos meus irmos Slvio, Lus, Paulo e Marcelo, pelas conversas, pelo apoio e pela amizade.
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AAAAAAAAGGGGGGGGRRRRRRRRAAAAAAAADDDDDDDDEEEEEEEECCCCCCCCIIIIIIIIMMMMMMMMEEEEEEEENNNNNNNNTTTTTTTTOOOOOOOOSSSSSSSS
Ao Professor Luiz Csar Ribeiro Carpinetti, pela excelente orientao, pelos conselhos e,
principalmente, pela amizade.
Aos professores Edmundo Escrivo Filho da EESC-USP e Roberto Martins do Departamento de
Engenharia de Produo da UFSCar pela contribuio, tanto na banca de qualificao e defesa,
como nas discusses das disciplinas de ps-graduao.
Aos funcionrios da empresa TRW que no mediram esforos para ajudar na realizao deste
trabalho: Ubirat, Ricardo, Matheus, Carlos, Fernanda Jlio e Patrcia.
Aos integrantes e ex-integrantes do Grupo de Pesquisa em Gesto de Melhoria e Mudana
Empresarial (GMME), Manoel, Edwin, Marcelo, Thiago, Emiliane, Simone, Bond, Fbio,
Dorta, Alexandre, e Wendell. Em especial Olvia pela importante participao e contribuio
na realizao da proposta e do estudo de caso.
Ao professores Rentes, Fernando, Bremer e Marcel, do Departamento de Engenharia de
Produo da EESC-USP.
Aos funcionrios Joozinho, Maz, Vladimir, Anglica, Rose, Silvana, Eleninha, Gisele,
Rosana, Elenice, Flvia, Lcia, Marielza, Z Lus, Luiz Fernando, Rubens, Juarez, Ado, da
EESC-USP; Arnaldo, L e lson do Banco do Brasil (agncia da EESC); Patrcia e Ricardo
(xerox do CAASO).
Aos amigos Kleber, Pira, Ricardo, Leandro, Csar e Alessandro.
A todos que contriburam de alguma forma para a realizao deste trabalho.
Fundao de Amparo Pesquisa do Estado de So Paulo (FAPESP) pela bolsa de estudos
concedida.
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No h nada que seja maior
evidncia de insanidade do que
fazer a mesma coisa dia aps dia
e esperar resultados diferentes...
Albert Einstein
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RRRRRRRREEEEEEEESSSSSSSSUUUUUUUUMMMMMMMMOOOOOOOO
GEROLAMO, M. C. (2003). Proposta de sistematizao para o processo de gesto de
melhorias e mudanas de desempenho. Dissertao (Mestrado) - Escola de Engenharia de So
Carlos, Universidade de So Paulo, So Carlos, 2003.
Alm do fato de as organizaes se encontrarem em ambientes turbulentos com rpidas e
radicais mudanas, soma-se a importncia que se tem dado questo da implementao das
aes estratgicas nas empresas. Assim justifica-se uma anlise mais cuidadosa para entender
como as empresas podem buscar a implementao bem sucedida de suas aes de melhoria e
mudana, alinhando-as e integrando-as aos seus objetivos e metas estratgicos. Para tratar essa
questo, esta pesquisa prope uma sistematizao para o processo de gesto de melhoria e
mudana de desempenho. Entretanto, agir no significa simplesmente mudar, mas sim tomar
aes para a melhoria e mudana na direo que a prpria empresa escolheu para seguir, ou
seja, sua estratgia. Porm, para uma efetiva gesto da implementao da estratgia, a
organizao dever ter um sistema para avaliao e medio do seu desempenho. Dessa forma,
este trabalho est estruturado, inicialmente, com uma discusso terica sobre os temas
estratgia, gesto de melhorias e mudanas e medio do desempenho organizacional. Com o
embasamento terico, realizada uma proposta de um modelo para a gesto de melhorias e
mudanas estratgicas, que detalhada em processos e atividades. Com o objetivo de analisar o
carter prtico dessa proposta conceitual, foi desenvolvido um estudo de caso em uma empresa
considerada caso de sucesso em seu processo de gesto de melhoria. Pde-se notar a
importncia de se ter um processo estruturado e sistematizado para gerenciar a melhoria e
mudana, entretanto, o desenvolvimento desse processo deve assumir a realidade e entender as
caractersticas particulares de cada empresa.
Palavras-chave: [Gesto de Melhorias e Mudanas; Melhoria de Desempenho Organizacional;
Avaliao e Medio de Desempenho; Sistemas de Medio de Desempenho]
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AAAAAAAABBBBBBBBSSSSSSSSTTTTTTTTRRRRRRRRAAAAAAAACCCCCCCCTTTTTTTT
GEROLAMO, M. C. (2003). A proposal for systematizing the process of performance
improvement and change management. M.Sc. Dissertation - Escola de Engenharia de So
Carlos, Universidade de So Paulo, So Carlos, 2003.
Besides the fact of organizations finding themselves in a turbulent environment with fast and
radical changes, the importance they have given to the subject of strategic actions
implementation is becoming higher. Then, it has justified a more careful analysis to understand
how companies can reach a successful implementation of their improvement and change
actions, aligning and integrating them into their objectives and strategic goals. To treat that
subject, this research proposes the systematization to the process of performance improvement
and change management. However, acting does not simply means changing, but taking actions
in order to reach improvement and change in the direction chosen by the own company, in other
words, their strategy. However, for an effective management of the strategy implementation, the
organization should have a performance evaluation and measurement system. In that way, this
work is based, initially, on a theoretical discussion about themes like strategy, improvements
and changes management and performance management. After this, a model of improvement
and strategic change management is proposed, which is detailed in process and activities
section. A case study was developed within a company considered success case with the
objective of analyzing the practical character of this conceptual proposal. It was noticed the
importance of having a structured and systematized process to manage improvements and
changes. However, the development of this process should assume the companys reality to
understand its peculiars characteristics.
Key words: [Improvements and Changes Management; Organizational Performance
Improvement; Performance Evaluation and Measurement; Performance
Measurement Systems]
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LLLLLLLLIIIIIIIISSSSSSSSTTTTTTTTAAAAAAAA DDDDDDDDEEEEEEEE FFFFFFFFIIIIIIIIGGGGGGGGUUUUUUUURRRRRRRRAAAAAAAASSSSSSSS
Figura 1.1 - Modelo de um Sistema de Gesto da Qualidade Baseado em Processo
(ASSOCIAO BRASILEIRA DE NORMAS TCNICAS, 2000, p. 2). ......................... 3 Figura 1.2 - Mtodo de Desenvolvimento da Pesquisa. ............................................................. 6 Figura 2.1 - Hierarquia das Estratgias (adaptado de HAYES e WHEELWRIGHT apud SLACK
et al. 1999). .....................................................................................................................12 Figura 2.2 - Estratgias Deliberadas e Emergentes (MINTZBERG et al. 2000, p.19). ..............13 Figura 2.3 - Ambiente Geral e Ambiente Operacional (CHIAVENATO, 2002, p. 375). ...........15 Figura 2.4 - A Cadeia de Valores Genrica (PORTER, 1992, p. 35).........................................16 Figura 2.5 - Trs Estratgias Genricas (PORTER, 1992, p. 10). .............................................17 Figura 3.1 - Uma Viso Integrada do Hoshin Kanri (elaborado a partir dos trabalhos de SHIBA
et al., 1995 e LEE e DALE, 1998). ..................................................................................28 Figura 3.2 - Viso Geral do Modelo de Classificao de Processos (APQC, 1996)...................31 Figura 3.3 - Anlise das Foras Competitivas Modificadas a partir de Porter (RENTES, 2000, p.
90). .................................................................................................................................34 Figura 3.4 - Zonas de Prioridades na Matriz Importncia-Desempenho (SLACK et al. 1999, p.
455).................................................................................................................................35 Figura 3.5 - Espectro das Famlias de Tcnicas de Interveno (GONALVES, 1994, p.26). ..36 Figura 3.6 - Ciclo PDCA (de Deming) Como Base de Melhoramento Contnuo (adaptado de
SHIBA et al., 1997, p. 48). ..............................................................................................37 Figura 4.1 - A Medio de Desempenho Como Parte da Gesto do Desempenho (Adaptado dos
trabalhos de KAYDOS, 1991 e LEBAS, 1995). ...............................................................56 Figura 4.2 - O Ciclo de Desdobramento e Feedback para o Processo de Gesto do Desempenho
(BITITCI et al. 1997a, p. 47). ..........................................................................................56 Figura 4.3 - SMART Performance Pyramid (Adaptado de CROSS e LYNCH, 1990). .............60 Figura 4.4 - Viso Geral do BSC Como um Sistema de Gesto Estratgica (Adaptado de
KAPLAN e NORTON, 1996a, 1996b e 1997). ................................................................62 Figura 4.5 - As Cinco Faces do Performance Prism (NEELY e ADAMS, 2000 e NEELY,
ADAMS e CROWE, 2001)..............................................................................................64 Figura 4.6 - A Medio de Desempenho Como Suporte Para a Implementao de Estratgia e
Aes de Melhoria de Desempenho. ................................................................................66 Figura 5.1 - Viso Geral do Modelo de Gesto de Melhoria e Mudana Como um Ciclo PDCA.
........................................................................................................................................69 Figura 5.2 - Viso dos Comportamentos Estratgicos da Organizao Atual e Futuro. .............70
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Figura 5.3 - Processos Para Analisar, Formular e Revisar a Estratgia. ....................................73 Figura 5.4 - Processos Para Desdobrar Aes de Melhoria e Mudana.....................................75 Figura 5.5 - Processos Para Avaliar e Medir o Desempenho Organizacional. ...........................77 Figura 6.1 - Quadro das Visitas Realizadas na Empresa TRW. ................................................86 Figura 6.2 - Estrutura Organizacional da TRW Automotive Ltda. ............................................88 Figura 6.3 - Estrutura Organizacional da TRW Amrica do Sul. ..............................................88 Figura 6.4 - O Desdobramento da Estratgia para a TRW Amrica do Sul. ..............................90 Figura 6.5 - A Casa da Viso TRW de Excelncia em Operaes (TRW AUTOMOTIVE, 2000,
p. 8).................................................................................................................................94 Figura 6.6 - Road Map de Implementao da Excelncia em Operaes (adaptado de TRW
AUTOMOTIVE, 2000, p. 14)..........................................................................................98 Figura 6.7 - Esboo de um Pipeline para Projetos Seis Sigma. ...............................................104 Figura 6.8 - Indicadores do QOS (Mtricas OE e Mtricas No OE). .....................................106 Figura 6.9 - Funo de Visualizao Geral dos Indicadores e Status em Relao aos Objetivos
(tela do software e-QOS). ..............................................................................................107 Figura 6.10 - Agregao das Medidas de Desempenho e Freqncia de Medio...................108 Figura 6.11 - Avaliao de Desempenho em Busca da Perfeio em Operaes (adaptado de
TRW AUTOMOTIVE, 2000, p. 14). .............................................................................110 Figura 6.12 - Exemplo de Um Balanced Scorecard Utilizado na TRW Limeira. ....................111 Figura 6.13 - Mural 5S para Avaliao de reas e Clulas de Trabalho da TRW. ..................112 Figura 6.14- Estrutura Organizacional da TRW Mundial at a TRW Limeira.........................114 Figura 6.15 - Uma Viso Simplificada dos Processos de Negcio da TRW Limeira. ..............115 Figura 6.16 - Os Elementos que Compem a Gesto de Melhoria e Mudana da TRW. .........116 Figura 6.17 - Caractersticas e Objetivos dos Programas de Melhoria da TRW. .....................117 Figura 6.18 - A Sistemtica de Gesto de Melhoria e Mudana da TRW................................119 Figura 6.19 - rvore da Realidade Atual para Diagnstico dos Pontos Fracos da Gesto da
Melhoria e Mudana da TRW........................................................................................123
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LLLLLLLLIIIIIIIISSSSSSSSTTTTTTTTAAAAAAAA DDDDDDDDEEEEEEEE TTTTTTTTAAAAAAAABBBBBBBBEEEEEEEELLLLLLLLAAAAAAAASSSSSSSS
Tabela 3.1 - Descrio das Principais Tcnicas, Ferramentas e Mtodos de Melhoria...............43 Tabela 4.1 - A Mudana de Prioridades em Funo da Caracterstica da Demanda...................53 Tabela 6.1: Seis Fontes de Evidncias: pontos fortes e pontos fracos (YIN, 2001, p. 108). .......84 Tabela 6.2: Localizao e Nmero de Plantas da TRW Automotive Ltda.................................87
Tabela 6.3 - Papis e Descries dos Responsveis pelo Programa 6. ..................................101 Tabela 6.4 - Habilidades e Responsabilidades Exigidas para um Black Belt. ..........................102 Tabela 6.5 - Comparao Entre Projetos de Black Belt e de Green Belt..................................103 Tabela 6.6 - Itens que Podem ou No Ser Considerados no Clculo de Ganho de Projetos Seis
Sigma............................................................................................................................104 Tabela 6.7 - Priorizao de Projetos Seis Sigma em Funo dos Objetivos da Empresa..........104
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LLLLLLLLIIIIIIIISSSSSSSSTTTTTTTTAAAAAAAA DDDDDDDDEEEEEEEE AAAAAAAABBBBBBBBRRRRRRRREEEEEEEEVVVVVVVVIIIIIIIIAAAAAAAATTTTTTTTUUUUUUUURRRRRRRRAAAAAAAASSSSSSSS EEEEEEEE SSSSSSSSIIIIIIIIGGGGGGGGLLLLLLLLAAAAAAAASSSSSSSS
4CPs: Confirmar Posio; Comunicar Posio; Confirmar Prioridades; Compelir Progresso
5S: Programa de Qualidade (Sensos: utilizao, ordenao, limpeza, sade e autodisciplina)
6: Programa de Melhoria Seis Sigma (Six Sigma)
ACPs: reas-chave de Performance
AMEA: Aes de Melhoria baseadas na Estratgia Atual
AMEF: Aes de Melhoria baseadas na Estratgia Futura
APQC: American Productivity and Quality Center
ARA: rvore da Realidade Atual
ASQC: American Society of Quality Control
BB: Black Belt
BCG: Boston Consulting Group
BCS: Body Control System
BPR: Business Process Reengineering
BSC: Balanced Scorecard
CCQ: Crculos de Controle de Qualidade
CEO: Chief Executive Officer
CLPO: Corporate Lean Promotion Officers
DMAIC: Define-Measure-Analyze-Improve-Control
DMADV: Define-Measure-Analyze-Design-Verify
DFSS: Design for Six Sigma
e-QOS: software para operacionalizar o Quality Operating System
FCS: Fatores Crticos de Sucesso
FST: Functional Steering Teams
GB: Green Belt
ISO: International Organization for Standardization
ISO/TS: International Organization for Standardization/ Technical Specification
JIT: Just in Time
LBB: Lead Black Belt
LPO: Lean Promotion Officers
MTO: Make to Order
OE: Operations Excellence
OSS: Occupant Security System
PDCA: Plan-Do-Check-Act
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PDPC: Process Decision Program Chart
PIMS: Profit Impact of Market Strategy
PNQ: Prmio Nacional da Qualidade
QFD: Quality Function Deployment
QOS: Quality Operating System
QS: Quality System
RBV: Resource Based View
RH: Recursos Humanos
ROI: Return on Investment
RST: Regional Steering Teams
SDCA: Standardize-Do-Check-Act
SETFI: Segurana; Emergncia; Tendncia; Facilidade; Investimento
SMART: Strategic Measurements, Analysis and Reporting Technique
SMD: Sistemas de Medio de Desempenho
SMDt: Sistemas de Medio de Desempenho da transformao
SMDo: Sistemas de Medio de Desempenho da organizao
SWOT: Straightness-Weakness-Opportunities-Threatens
TQC: Total Quality Control
TQM: Total Quality Management
TRW: Empresa do ramo automobilstico
VDA: Verband der Automobilindustrie
YTD: Year to Date
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SSSSSSSSUUUUUUUUMMMMMMMMRRRRRRRRIIIIIIIIOOOOOOOO
RESUMO .......................................................................................................... IV ABSTRACT ....................................................................................................... V LISTA DE FIGURAS ........................................................................................ VI LISTA DE TABELAS...................................................................................... VIII LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS .......................................................... IX CAPTULO 1 - INTRODUO ...........................................................................1
1.1 Contextualizao e Justificativas da Pesquisa..................................................... 1 1.2 Problema de Pesquisa e Objetivo do Trabalho ................................................... 4 1.3 Mtodo de Desenvolvimento da Pesquisa............................................................ 5 1.4 Estrutura do Texto de Dissertao ...................................................................... 6
CAPTULO 2 - ESTRATGIA ............................................................................8 2.1 A Evoluo da Estratgia..................................................................................... 8 2.2 Conceitos Sobre Estratgia .................................................................................10 2.3 Estratgia e Ambiente.........................................................................................14
2.3.1 A Estratgia em Funo da Viso Baseada no Ambiente Externo .................16 2.3.2 A Estratgia em Funo da Viso Baseada nos Recursos..............................18
2.4 Fatores Crticos de Sucesso.................................................................................19 2.5 Consideraes Finais...........................................................................................21
CAPTULO 3 - GESTO DE MELHORIA E MUDANA .................................23 3.1 Gesto Estratgica da Qualidade........................................................................23 3.2 Gesto pela Qualidade Total...............................................................................24 3.3 Gesto pelas Diretrizes........................................................................................27 3.4 Gesto por Processos...........................................................................................29 3.5 Necessidade de Mudanas...................................................................................32 3.6 Abordagens para Melhoria e Mudana..............................................................36
3.6.1 Melhoria Contnua .......................................................................................37 3.6.2 Melhoramento Revolucionrio .....................................................................40 3.6.3 Melhoria Contnua versus Melhoria Revolucionria .....................................41
3.7 Prticas, Mtodos, Tcnicas e Ferramentas para Melhoria...............................42 3.7.1 Seis Sigma...................................................................................................45 3.7.2 Lean Production...........................................................................................46
3.8 Consideraes Finais...........................................................................................48 CAPTULO 4 - MEDIO DE DESEMPENHO ................................................50
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xii
4.1 Introduo...........................................................................................................50 4.2 Definio de Desempenho ...................................................................................51 4.3 Contextualizao Histrica da Medio de Desempenho ..................................51
4.3.1 Medio de Desempenho Tradicional...........................................................52 4.3.2 A Revoluo na Medio de Desempenho....................................................53
4.4 O Processo de Gesto de Desempenho ...............................................................55 4.5 Sistemas de Medio de Desempenho.................................................................57
4.5.1 Definies Importantes sobre Sistemas de Medio de Desempenho ............57 4.5.2 Justificativas e Caractersticas dos Sistemas de Medio de Desempenho.....58 4.5.3 Modelos para a Medio de Desempenho.....................................................59 4.5.4 Performance Pyramid...................................................................................60 4.5.5 Balanced Scorecard .....................................................................................61 4.5.6 Performance Prism.......................................................................................63
4.6 A Medio de Desempenho Como Suporte Para a Implementao de Estratgias e Melhorias de Desempenho ..............................................................................65
4.7 Consideraes Finais...........................................................................................66 CAPTULO 5 - PROPOSTA DE SISTEMATIZAO PARA O PROCESSO DE
GESTO DE MELHORIAS E MUDANAS DE DESEMPENHO ........68 5.1 Introduo...........................................................................................................68 5.2 Passos Para a Gesto de Melhorias e Mudanas Estratgicas...........................71
5.2.1 Passos Para Analisar, Formular e Revisar a Estratgia..................................71 5.2.2 Passos para Desdobrar Aes de Melhoria e Mudana .................................73 5.2.3 Passos Para Avaliar e Medir o Desempenho Organizacional.........................75
5.3 Consideraes Finais...........................................................................................77 CAPTULO 6 - ESTUDO DE CASO: TRW.......................................................79
6.1 Planejamento da Pesquisa ..................................................................................79 6.1.1 Classificaes da Pesquisa ...........................................................................79 6.1.2 Mtodo de Pesquisa .....................................................................................81 6.1.3 Critrios para Seleo da Empresa ...............................................................81 6.1.4 Questes de Pesquisa ...................................................................................82 6.1.5 Tcnica de Coleta de Dados .........................................................................83
6.2 Apresentao da Empresa TRW ........................................................................86 6.2.1 Caracterizao Geral da Empresa .................................................................86 6.2.2 Estrutura Organizacional..............................................................................87 6.2.3 Certificados e Prmios de Qualidade............................................................88
6.3 As Prticas de Melhoria e Mudana na TRW....................................................89 6.3.1 O Direcionamento Estratgico .....................................................................89 6.3.2 O Programa Criao.....................................................................................90
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6.3.3 O Programa Operations Excellence ..............................................................93 6.3.4 O Programa Seis Sigma .............................................................................100 6.3.5 A Avaliao e Medio de Desempenho na TRW ......................................105
6.4 O Processo de Gesto de Melhoria e Mudana da TRW .................................114 6.5 Sntese da Anlise de Pontos Fortes e Pontos Fracos.......................................119 6.6 Consideraes Finais.........................................................................................122
CAPTULO 7 - CONCLUSES E CONSIDERAES FINAIS......................124 7.1 Concluses.........................................................................................................125 7.2 Contribuies ....................................................................................................127 7.3 Limitaes da Pesquisa .....................................................................................128
7.3.1 Limitaes Conceituais ..............................................................................128 7.3.2 Limitaes do Modelo Proposto.................................................................128 7.3.3 Limitaes do Mtodo ...............................................................................129
7.4 Trabalhos Futuros ............................................................................................129 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ..............................................................130 APNDICES...................................................................................................137
Apndice I - Viso Detalhada do Modelo Conceitual ............................................138 Apndice II - Modelo Conceitual versus Estudo de Caso ......................................147
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CAPTULO 1 - INTRODUO 1
CCCCCCCCAAAAAAAAPPPPPPPPTTTTTTTTUUUUUUUULLLLLLLLOOOOOOOO 11111111 -------- IIIIIIIINNNNNNNNTTTTTTTTRRRRRRRROOOOOOOODDDDDDDDUUUUUUUUOOOOOOOO
Este captulo tem o objetivo de apresentar a pesquisa realizada. Inicia com a contextualizao e as justificativas. Explicita o problema de pesquisa e mostra os principais passos a serem seguidos para a elaborao da proposta. Em seguida apresenta o mtodo de desenvolvimento no qual toda a pesquisa foi estruturada. Por fim, descreve como o texto de dissertao est organizado.
11..11 CCoonntteexxttuuaalliizzaaoo ee JJuussttiiffiiccaattiivvaass ddaa PPeessqquuiissaa
Time que est ganhando no se mexe. Quem nunca ouviu essa frase? Com
certeza, o autor dessa mxima, ou vivia em um mundo totalmente isolado, ou usou-a como
desculpa sua comodidade. At em situaes que no se imaginariam mudanas, atualmente
possvel v-las. Talvez o maior exemplo seja a prpria Igreja Catlica, organizao que nos dias
atuais est sendo forada a se adaptar, tanto evoluo cientfica, econmica, social e poltica
como tambm s presses impostas por outras religies que concorrem diretamente por seus
fiis. No ambiente empresarial, no entanto, a presso muito maior e para que a maioria das
organizaes mantenha seu patamar perante seus clientes, so necessrias contnuas adaptaes
e mudanas. Certamente, um bom incio para se manter competitivo no mercado a realizao
de um coerente plano estratgico. Entretanto, no basta formular uma estratgia e segu-la
durante cinco ou dez anos, pois as organizaes encontram-se em ambientes turbulentos com
rpidas e radicais mudanas. Atualmente necessrio estar atento s novas tendncias, aos
concorrentes, ao comportamento e s exigncias dos clientes, dentre outros fatores.
A crescente competio global que muitos setores industriais esto enfrentando,
associada s rpidas mudanas tecnolgicas e proliferao de variedades de produtos, tem
levado a um novo cenrio no qual as indstrias, para permanecerem competitivas, se vem
foradas a, continuamente, implementar novas tecnologias e as melhores prticas de
gerenciamento. Neste sentido, vrios trabalhos tericos tm sido publicados, enfatizando a
importncia do gerenciamento estratgico e do gerenciamento da qualidade com o objetivo de
alcanar vantagem competitiva, adotando estratgias de operaes tais como Total Quality
Management (TQM), Business Process Reengineering (BPR), Just in Time (JIT), Benchmarking
e muitas outras. Ao mesmo tempo, muitas empresas, na nsia de rapidamente adotarem prticas
gerenciais de classe mundial, acabam por devotar pouca ou nenhuma ateno ao impacto dessas
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CAPTULO 1 - INTRODUO 2
prticas sobre os objetivos estratgicos da empresa, s demandas de mercado e ao desempenho
em relao aos competidores. Apesar de raramente mencionado, a falta de alinhamento entre
estratgias operacionais e a estratgia competitiva do negcio pode ser listada como uma das
causas de insucesso de programas da qualidade (TATIKONDA e TATIKONDA, 1996).
Por outro lado, o processo de administrao estratgica atualmente refora a
importncia da implementao. Segundo Bateman e Snell (1998), a formulao de estratgias
apropriadas no suficiente. Os administradores estratgicos tambm devem assegurar que as
novas estratgias sejam implementadas eficaz e eficientemente. Ultimamente, empresas e
consultores de estratgia tm prestado maior ateno implementao, descobrindo que apenas
tcnicas inteligentes e um bom plano no garantem o sucesso. Ainda, para esses autores, as
organizaes esto adotando viso mais abrangente da implementao. A estratgia deve ser
apoiada por decises referentes estrutura, tecnologia, aos recursos humanos, aos sistemas de
recompensa, cultura organizacional e aos estilos de liderana apropriados. Assim como a
estratgia da organizao deve corresponder ao ambiente externo, deve tambm corresponder
aos mltiplos fatores responsveis por sua implementao. Bateman e Snell (1998) tambm
apontam que muitas organizaes esto entendendo os processos de administrao estratgica
mais participativos implementao. Administradores de todos os nveis so envolvidos com a
formulao, a identificao e a execuo dos meios para se implementarem novas estratgias.
Os altos executivos ainda podem orquestrar a implementao geral do processo, mas colocam
responsabilidades e autoridades muito maiores em mos de outras pessoas da organizao.
Como fazer, ento, para que se consiga implementar aes consistentes com os
planos estratgicos? O atual contexto, no qual as organizaes se encontram, composto por
uma infinidade de modelos para a administrao estratgica, para a gesto da melhoria e para a
medio de desempenho. Entretanto, muitos desses modelos assumem uma relativa
simplicidade para adquirir um carter comercial. Com isso, geralmente perde-se a consistncia
do modelo conceitual que deveria servir como uma referncia para que as empresas
visualizassem as possibilidades e adaptassem tais modelos para suas situaes particulares.
Mas, antes de entrar em mtodos e tcnicas especficos, fundamental que as
organizaes tenham uma viso sistmica dos elementos que compem a sua gesto de
desempenho. No basta implementar uma tcnica nova sem entender os possveis impactos que
ele gerar, no somente os diretos, mas tambm os indiretos (tanto positivos como negativos).
preciso saber como as decises estratgicas afetaro a priorizao das aes de melhoria.
preciso, tambm, entender como atualizar os sistemas de avaliao e medio e desempenho
com base nas decises estratgicas e aes implementadas. Geralmente, as pesquisas que
abordam um desses assuntos no se esforam para enxergar os relacionamentos existentes entre
estratgia, melhoria e medio de desempenho.
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CAPTULO 1 - INTRODUO 3
Outro fator motivador do trabalho de mestrado proposto foi a divulgao da
ltima edio das normas da qualidade ISO 9000, que entrou em vigor em Dezembro de 2000.
A partir da leitura da nova verso da norma (ISO-FDIS 9001, 2000) percebe-se, na Seo 8, a
importncia dada prtica de gerenciamento da melhoria e de medio de desempenho para o
sistema de gesto da qualidade. As empresas certificadas tiveram um prazo mximo de trs anos
para adequarem seus sistemas de gesto da qualidade. Entretanto, a maioria das empresas ainda
no atualizou seu sistema da qualidade. A nova norma tambm reala a importncia da
abordagem por processo para o desenvolvimento, implementao e melhoria da eficcia de um
sistema de gesto da qualidade para aumentar a satisfao do cliente por meio do atendimento
de seus requisitos. A Figura 1.1 ilustra o modelo de um sistema de gesto da qualidade baseado
em processo.
Figura 1.1 - Modelo de um Sistema de Gesto da Qualidade Baseado em Processo (ASSOCIAO
BRASILEIRA DE NORMAS TCNICAS, 2000, p. 2).
Tendo em vista essas consideraes, Carpinetti (2000a e 2000b) e Carpinetti,
Gerolamo e Dorta (2000a e 2000b) propuseram um modelo conceitual para o desdobramento e
priorizao de melhorias a partir das estratgias de negcio e de manufatura de uma empresa e,
portanto, entendidas como melhorias estratgicas. Esse modelo tem como eixo condutor um
processo de priorizao no qual:
! dimenses competitivas do negcio so priorizadas para melhoria, com base em
investigao mais detalhada sobre as expectativas dos clientes e o desempenho em relao
aos competidores;
! processos selecionados para melhoria so aqueles cuja melhoria de desempenho mais
podem contribuir para a melhoria do desempenho do negcio nas dimenses competitivas
prioritrias e cujo desempenho se tenha mostrado inadequado a partir de um diagnstico
interno; e
Req
uisi
tos
dos
Clie
ntes
Sat
isfa
o
dos
Clie
ntes
Produo Produto
Medio,Anlise & M elhoria
Liderana & Com prom etim entoda Adm inistrao
Sistem a de Gestoda Q ualidade
Gesto dosRecursos
Melhoria Contnua do S istem a de Gesto da Qualidade
Melhoria Contnua do S istem a de Gesto da Qualidade
-
CAPTULO 1 - INTRODUO 4
! projetos de melhorias so priorizados baseados no potencial de contribuio para
impulsionar o desempenho do processo nas dimenses crticas.
Juntamente com o modelo conceitual, prope-se um conjunto de passos para o
desenvolvimento de um processo de interveno em que se diagnostica os problemas e as aes
de melhoria prioritrias. Entretanto, uma limitao da proposta, o seu carter de interveno e,
portanto, uma ao especial, transitria. Ou seja, da maneira apresentada, a proposta no se
caracteriza como uma prtica de gerenciamento da melhoria a ser incorporada pela empresa
como um processo de negcio de suporte. Ainda, outras duas limitaes da proposta esto
relacionadas ao fato de que ela no desenvolve de forma sistematizada, nem um processo para
analisar, desenvolver e revisar a estratgia, nem um sistema de avaliao e medio de
desempenho a ser usado pela empresa no processo de gerenciamento das melhorias e mudanas.
Entende-se, portanto, como essencial um mtodo para a gesto da melhoria e
mudana de desempenho nas organizaes, mas que possua um carter abrangente o suficiente
para ilustrar as vrias interfaces e interdisciplinaridades existentes entre as vrias reas da
organizao e que seja, tambm, livre de interesses comerciais para possibilitar s organizaes
a busca pelos seus prprios modelos de gesto de melhoria e mudana. Assim, embora este
trabalho proponha uma sistematizao do processo de gesto de melhoria e mudana, no
buscar prescrever um modelo nico, mas embasar as organizaes para que elas desenvolvam
seu prprio modelo de gesto de melhoria e mudana, a partir de uma viso sistmica entre
vrios temas apresentados e discutidos nesta pesquisa. Dessa forma, administradores podero ter
em mos um modelo que realmente os auxiliem a melhorar o desempenho da organizao, sem
perder as suas individualidades e especificidades.
11..22 PPrroobblleemmaa ddee PPeessqquuiissaa ee OObbjjeettiivvoo ddoo TTrraabbaallhhoo
Tendo em vista as consideraes anteriores, esta pesquisa promove a
implementao de processos que visem o gerenciamento da melhoria e avaliao de
desempenho, de forma sistemtica, com o objetivo de responder o seguinte problema de
pesquisa: Como integrar e alinhar aes de melhoria e mudana com os objetivos e metas
estratgicos da organizao?
Para responder essa questo, o objetivo principal desse projeto de mestrado
propor uma sistematizao do processo de gesto de melhorias e mudanas estratgicas de
desempenho, que contemple, de forma integrada e sistemtica, os seguintes pontos:
! anlise dos vrios aspectos que influenciam a estratgia da empresa (como entrada para o
processo de gesto de melhoria e mudana);
! anlise e desenvolvimento da estratgia da empresa (como entrada para o processo de
gesto de melhoria e mudana);
-
CAPTULO 1 - INTRODUO 5
! identificao de fatores crticos ao sucesso organizacional, decorrente da anlise da
estratgia;
! identificao, proposio e priorizao de melhorias e mudanas;
! gesto da implementao das aes de melhoria e mudana;
! desenvolvimento, implementao, atualizao e gesto do sistema de medio de
desempenho; e
! avaliao e medio do desempenho organizacional.
11..33 MMttooddoo ddee DDeesseennvvoollvviimmeennttoo ddaa PPeessqquuiissaa
Para se atingir o objetivo escrito anteriormente, esta pesquisa foi desdobrada em
algumas fases principais, como segue:
a) Reviso da literatura relativa ao tema de pesquisa: Esta pesquisa teve incio com o levantamento terico detalhado abordando os
temas: estratgia; melhoria e mudana; e medio de desempenho. Foram estudados os autores
mais tradicionais em cada rea bem como as novas idias apresentadas por pesquisas mais
recentes. Devido ao grande escopo do tema de pesquisa, optou-se pela ampla abordagem
integrada dos temas em detrimento ao estudo mais especfico de cada assunto. A discusso
terica est apresentada nos Captulos 2, 3 e 4.
b) Desenvolvimento do modelo conceitual a partir da reviso de literatura: O primeiro resultado desta pesquisa a construo de um modelo conceitual
para a gesto de melhorias e mudanas estratgicas no desempenho organizacional tendo como
referncia a teoria estudada na reviso da literatura. Esse modelo conceitual (apresentado no
Captulo 5 e no Apndice I) est embasando o levantamento das questes necessrias para o
estudo de caso que foi realizado na ltima fase desta pesquisa.
c) Desenvolvimento de estudo de caso: Com o objetivo do enriquecimento do desenvolvimento terico, foi realizado
um estudo de caso nico em uma empresa considerada caso de sucesso em gesto de melhoria
e mudana. Duas equipes estiveram envolvidas na realizao deste trabalho: equipe USP
(orientador, mestrando e aluna de iniciao cientfica) e equipe TRW (descrita detalhadamente
no captulo 6).
d) Anlise Integrada entre Modelo Conceitual versus Estudo de Caso e Concluses do Trabalho:
O modelo conceitual foi confrontado com os resultados encontrados na anlise
das informaes obtidas com os estudos de caso (captulo 6 e Apndice II), possibilitando a
identificao de pontos a se explorar em pesquisas futuras. Observa-se que no se pretendia uma
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CAPTULO 1 - INTRODUO 6
generalizao estatstica do modelo, mas sim uma generalizao analtica, conforme explicado
no captulo 6. Dessa forma, foi possvel elaborar as principais concluses e consideraes finais
desta pesquisa.
A Figura 1.2, a seguir, ilustra o mtodo de desenvolvimento desta pesquisa.
Nota-se, tambm, a possibilidade de trabalhos futuros como, por exemplo, a realizao de um
projeto de doutorado para aplicao da proposta em empresas da regio, bem como a reviso e
validao da proposta.
Figura 1.2 - Mtodo de Desenvolvimento da Pesquisa.
11..44 EEssttrruuttuurraa ddoo TTeexxttoo ddee DDiisssseerrttaaoo
Alm deste captulo inicial que apresentou a questo e o problema de pesquisa,
os objetivos e o mtodo de desenvolvimento da pesquisa, este texto de dissertao est
estruturado da seguinte forma:
! Captulo 2 - Estratgia: apresenta a reviso bibliogrfica sobre estratgia, relatando sua
histria, suas definies, sua relao com o ambiente e os fatores crticos para a
organizao, que so derivados da estratgia;
! Captulo 3 - Gesto de Melhoria e Mudana: apresenta uma extensa reviso bibliogrfica
sobre os assuntos relacionados melhoria e mudana, iniciando-se pela qualidade, TQM,
Hoshin Management, e a Gesto por Processos. Apresenta, tambm, a necessidade pela
mudana e descreve os dois tipos de abordagens para melhoria e mudana: melhoria
contnua e revolucionria. Finaliza com tcnicas, ferramentas e mtodos que suportam a
melhoria e a mudana, como por exemplo, Seis Sigma e Lean Production;
Desenvolvimento do Modelo Conceitual
RevisoBibliogrfica
Estudo de Caso
Reviso da Proposta
Validao da Proposta
Aplicaesda Proposta
Anlise e Concluso
do Mestrado
Trabalhos futuros
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CAPTULO 1 - INTRODUO 7
! Captulo 4 - Medio de Desempenho: apresenta a reviso bibliogrfica sobre a medio
de desempenho, contextualizando a medio e ilustrando o processo de gesto de
desempenho. Apresenta ainda algumas das mais conhecidas estruturas de medio de
desempenho: o Performance Pyramid, o Balanced Scorecard e o Performance Prism;
! Captulo 5 - Proposta do Modelo Conceitual: apresenta a proposta conceitual do modelo
dividindo-o em trs macro-processos: analisar, formular e revisar a estratgia; desdobrar
aes de melhoria e mudana; e avaliar e medir desempenho organizacional;
! Captulo 6 - Estudo de Caso: TRW: apresenta o estudo de caso realizado a partir do
planejamento da pesquisa, caracterizao da empresa estudada, anlise da prtica dos
programas de melhoria e mostra uma viso integrada do processo de gesto de melhoria e
mudana da empresa;
! Concluses e Consideraes Finais: apresenta os principais resultados obtidos pela
pesquisa, sua importncia e suas limitaes com sugestes de trabalhos futuros;
! Referncias Bibliogrficas: apresenta a relao de todas as obras estudadas para o texto de
dissertao;
! Apndices: apresentam tabelas com o detalhamento dos processos e sub-processos
propostos no Captulo 5 (e Apndice I) e o relacionamento entre as atividades propostas no
modelo conceitual e as atividades que foram levantadas a partir do estudo de caso (captulo
6 e Apndice II).
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CAPTULO 2 - ESTRATGIA 8
CCCCCCCCAAAAAAAAPPPPPPPPTTTTTTTTUUUUUUUULLLLLLLLOOOOOOOO 22222222 -------- EEEEEEEESSSSSSSSTTTTTTTTRRRRRRRRAAAAAAAATTTTTTTTGGGGGGGGIIIIIIIIAAAAAAAA
Este captulo tem o objetivo de apresentar o tema Estratgia. Antes de apresentar os principais conceitos relativos ao tema, h uma descrio sobre a sua evoluo, desde a metade do Sculo XX at os dias atuais. Estuda a relao entre a estratgia e seu ambiente, tanto externo quanto interno. Por fim, devido importncia de se identificar os processos prioritrios para melhoria, o ltimo assunto tratado discute os fatores crticos de sucesso que servem como direcionadores para a implementao das aes de melhoria e mudana prioritrias.
22..11 AA EEvvoolluuoo ddaa EEssttrraattggiiaa
Kenneth R. Andrews, na dcada de 60, introduziu o ponto bsico de que a
estratgia requer a realizao de encaixe entre a capacidade interna (foras e fraquezas
organizacionais) e a situao externa (oportunidades e ameaas do ambiente), conhecidas
normalmente como anlise SWOT (strengths, weakness, opportunities, threatens). Mintzberg e
Quinn (2001) apontam, no trabalho de Andrews, algumas premissas bsicas: uma distino clara
entre formulao de estratgia e implementao de estratgia (na realidade, entre pensar e agir);
a crena de que a estratgia (ou, pelo menos, a inteno estratgica) deve ser mais explcita; a
idia de que a estrutura deve seguir-se estratgia (ou seja, ser desenvolvida de acordo com ela)
e a pressuposio de que a estratgia emana da liderana formal da organizao. Premissas
similares formam a base para grande parte prescritiva sobre administrao estratgica.
Uma importante ruptura foi introduzida por Michael E. Porter na dcada de 80
quando as empresas passaram a sofrer forte competitividade. A essncia do modelo de Porter
(1992 e 1996) que a estrutura de uma indstria determina seu estado de competio e
estabelece o contexto para a gesto de uma companhia, que a sua estratgia. Mais importante,
as foras estruturais, chamadas de cinco foras competitivas, determinam a rentabilidade da
indstria. Embora o modelo no ignore as caractersticas individuais da companhia, a nfase
claramente nos fenmenos externos.
Com o aparecimento do conceito de competncias essenciais (conjunto de
habilidades), houve uma mudana de foco de fora para dentro da organizao. Essas abordagens
enfatizaram a importncia das habilidades e do aprendizado coletivo. Tal viso assumiu que a
raiz da vantagem competitiva estava dentro da organizao e que a adoo de novas estratgias
estavam restritas pelo nvel atual de recursos da companhia. Preenchendo a viso de Andrews, a
viso baseada em recursos (RBV Resource Based View) reconhece os recursos especficos da
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CAPTULO 2 - ESTRATGIA 9
companhia e suas competncias como o corao para uma posio competitiva, sujeitos
interao de trs foras de mercado fundamentais: demanda (as necessidades dos clientes so
satisfeitas de forma competitiva?); escassez (h facilidade para imitao, substituio? e
durvel?); e apropriao (a quem pertencem os lucros?) (COLLIS e MONTGOMERY, 1995).
Mintzberg et al. (2000) propem dez escolas de pensamento sobre formulao
estratgica: As trs primeiras so de natureza prescritiva, mais preocupadas em como as
estratgias devem ser formuladas do que em como elas so formuladas. A escola do design
(anos 60) focaliza a formulao de estratgia como um processo de desenho informal,
essencialmente de concepo. A escola do planejamento (anos 60 e 70) viu a formulao da
estratgia como um processo de planejamento formal separado e sistemtico. Nos anos 80,
surgiu a terceira escola, do posicionamento, mais preocupada com o contedo real das
estratgias focalizando a seleo de posies estratgicas no mercado.
As seis escolas seguintes preocupam-se menos com a prescrio do
comportamento estratgico ideal do que com a descrio de como as estratgias so, de fato,
formuladas. A escola empreendedora associa estratgia com esprito empreendedor e descreve o
processo em termos da criao da viso pelo lder. A escola cognitiva busca usar as mensagens
da psicologia para entrar na mente do estrategista. Para a escola do aprendizado a estratgia
deve emergir em passos curtos, medida que a organizao se adapta, ou aprende. A escola
do poder trata a formulao da estratgia como um processo de negociao. Considerando a
formulao da estratgia enraizada na cultura organizacional, a escola cultural v o processo
como sendo fundamentalmente coletivo e cooperativo. A escola ambiental trata a questo vendo
como um processo reativo no qual a iniciativa no est dentro da organizao, mas em seu
contexto externo. A escola da configurao agrupa os vrios elementos - o processo de
formulao de estratgias, o contedo das mesmas, estruturas organizacionais e seus contextos -
em estgios ou episdios distintos, por exemplo, de crescimento empreendedor ou maturidade
estvel, s vezes seqenciada ao longo do tempo para descrever os ciclos de vida das
organizaes. Assim, se as organizaes se acomodam em quadros estveis, ento a formulao
de estratgias deve descrever o salto de um quadro para outro em um processo de
transformao.
Segundo Cavalcanti (2001), as verses prescritivas, comuns at a dcada de 80,
deram lugar complexidade descritiva. Essa autora cita alguns exemplos de aes prescritivas
entre as dcadas de 70 e 80. Por exemplo, a classificao de produtos ao longo da participao
de mercado versus a taxa de crescimento de mercado (Matriz BCG - Boston Consulting Group),
o PIMS (Profit Impact of Market Strategy) com banco de dados emprico para determinar reas
de mercados atrativos e Michael E. Porter com suas estratgias competitivas genricas
(liderana em custo ou diferenciao). Por outro lado, essa autora relaciona algumas aes
descritivas como: a cadeia de valor de Porter (com as atividades primrias e de apoio); a
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CAPTULO 2 - ESTRATGIA 10
distino entre planejamento estratgico e pensamento estratgico de Mintzberg; o
desenvolvimento de habilidade e tecnologia que permite oferecer benefcio ao cliente de Hamel
e Prahalad (competncia essencial); trs disciplinas de valor (excelncia operacional versus
liderana de produto versus conhecimento do consumidor) de Michael Treacy e Fred Wiersema;
a formao de alianas estratgicas e como antecipar sua evoluo e resultados da estratgia
corporativa de Pierre Dussage e Bernard Garrete.
Por fim, Cavalcanti (2001) sugere uma agenda do futuro com os seguintes
requisitos:
! transformar empregados de tarefas em profissionais pensantes;
! repensar os papis dos administradores e dos empregados nas empresas estruturadas por
processos;
! reinventar os sistemas de gesto de recursos humanos desde os treinamentos at os
esquemas de reconhecimento dos esforos;
! fazer com que o aprendizado seja parte do dia-a-dia dos negcios da empresa; e
! moldar uma cultura que d suporte nova maneira de trabalhar.
E para isso, a agenda de transformao das pessoas responsveis pelas empresas
do futuro inclui:
! como desenvolver e gerenciar o pessoal para novos papis que iro assumir?
! como utilizar novos modelos de avaliao de desempenho?
! como criar uma organizao em que cada pessoa esteja voltada criao de valores para os
clientes? e
! como saber empregar tcnicas para reformular a cultura, adequando-a ao novo mundo dos
negcios?
22..22 CCoonncceeiittooss SSoobbrree EEssttrraattggiiaa
Uma vez que o estabelecimento da misso e da viso constitui um importante
passo para o processo de administrao estratgica, definem-se primeiramente tais termos, que
tambm so utilizados neste trabalho. Segundo Thompson e Strickland III (2000), misso
significa aquilo que a empresa procura fazer e tornar-se. Assim, uma declarao de misso deve
definir o negcio da empresa sucintamente, fornecendo uma viso clara do que ela est se
propondo a fazer para os seus clientes. Alm disso, esses autores argumentam que os executivos
tambm devem pensar estrategicamente sobre para onde eles esto tentando levar a empresa.
Dessa forma, a viso representada pela pretenso da alta gerncia sobre o tipo de empresa que
se est tentando criar e o tipo de posio no negcio que se est tentando atingir.
No Dicionrio Houaiss da Lngua Portuguesa (2001, p. 1261), estratgia
significa ...1 a arte de coordenar a ao de foras militares, polticas, econmicas e morais
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CAPTULO 2 - ESTRATGIA 11
implicadas na conduo de um conflito ou na preparao da defesa de uma nao ou
comunidade de naes. 2 parte da arte militar que trata das operaes e movimentos de um
exrcito, at chegar, em condies vantajosas, presena do inimigo. 3 a arte de aplicar com
eficcia os recursos de que se dispe ou de explorar as condies favorveis de que por ventura
se desfrute, visando ao alcance de determinados objetivos...
Shank e Govindarajan (1997, p. 117), citando outros autores como Chandler
(1962), Ansoff (1965), Andrews (1971), Hofer e Schendel (1978), Miles e Snow (1978),
definem estratgia como o processo por meio do qual os gerentes, usando uma projeo de trs
a cinco anos, avaliam as oportunidades ambientais externas assim como as capacidades e os
recursos internos a fim de se decidirem sobre metas e sobre um conjunto de planos de ao para
realizar essas metas. Assim, a estratgia de uma unidade de negcios depende de dois aspectos
inter-relacionados: (1) sua misso ou metas, e (2) a forma que a unidade de negcios escolhe
para competir em seu segmento para realizar tais metas - a vantagem competitiva da unidade de
negcios.
Para Quinn (2001, p. 20), estratgia o padro ou plano que integra as
principais metas, polticas e seqncia de aes de uma organizao em um todo coerente. Uma
estratgia bem formulada ajuda a ordenar e alocar os recursos de uma organizao para uma
postura singular e vivel, com base em suas competncias e deficincias internas relativas,
mudanas no ambiente antecipadas e providncias contingentes realizadas por oponentes
inteligentes.
Thompson e Strickland III (2000, p. 1) afirmam que a estratgia da empresa
consiste do conjunto de mudanas competitivas e abordagens comerciais que os gerentes
executam para atingir o melhor desempenho da empresa. A estratgia, em verdade, o
planejamento do jogo de gerncia para reforar a posio da organizao no mercado, promover
a satisfao dos clientes e atingir os objetivos de desempenho.
Kaplan e Norton (1997, p.38) conceituam estratgia como a escolha de
segmentos de mercado que a empresa pretende servir prioritariamente, identificando os
processos internos crticos nos quais a unidade deve atingir excelncia para concretizar suas
propostas de valor aos clientes e segmentos-alvo, e selecionando as capacidades individuais e
organizacionais necessrias para atingir os objetivos internos, dos clientes e financeiros.
Para Hayes e Wheelwright apud Slack et al. (1999), as estratgias podem
assumir nveis diferentes e classificam-nas em estratgias corporativa, de negcios e funcionais.
Esses trs nveis de estratgia formam uma hierarquia na qual a estratgia do negcio uma
parte importante do ambiente no qual as estratgias funcionais operam, e a estratgia
corporativa um elemento importante do ambiente no qual a estratgia do negcio se encaixa.
Ainda h a possibilidade de considerar a existncia de um nvel superior de estratgia que seria
uma estratgia industrial ou governamental, quando a Federao Regional de Industriais ou o
-
CAPTULO 2 - ESTRATGIA 12
prprio Governo estabelecem polticas e planos de ao para o desenvolvimento da indstria.
No citada, mas tambm importante a estratgia de operao da cadeia, quando, por exemplo,
h uma eficiente gesto da cadeia de fornecimento (Figura 2.1).
Figura 2.1 - Hierarquia das Estratgias (adaptado de HAYES e WHEELWRIGHT apud SLACK et al.
1999).
Hamel e Prahalad (1995) realam a necessidade de uma viso de estratgia
diferente da que prevalece em muitas empresas. Para isso citam a importncia de uma
arquitetura estratgica que significa mostrar organizao que competncias ela precisa
comear a desenvolver agora, que novos grupos de clientes ela precisa comear a entender
agora, que novos canais ela precisa estar explorando agora para entender o futuro.
Para Porter (1996), estratgia a criao de uma posio nica e valiosa,
envolvendo um diferente conjunto de atividades. Se existisse apenas uma posio ideal, no
haveria necessidade de estratgia. A essncia do posicionamento estratgico a escolha de
atividades que so diferentes das atividades dos seus concorrentes. Se o mesmo conjunto de
atividades fosse o melhor para produzir todas as variedades, encontrar todas as necessidades, e
acessar todos os clientes, as empresas poderiam facilmente determinar seu desempenho por
meio da eficincia ou eficcia operacional.
Mintzberg et al. (2000) usam cinco classes de definies de estratgia:
! estratgia como um plano - para atingir resultados consistentes com as misses e objetivos
da organizao;
! estratgia como padro - consistncia em comportamento ao longo do tempo;
! estratgia como posio - maneira pela qual a empresa se localiza diante do que se
convencionou chamar de ambiente externo (mercado, competidores, governos,
fornecedores, clientes, etc.);
! estratgia como perspectiva - maneira fundamental de uma organizao fazer as coisas;
! estratgia como truque - manobra especfica para enganar um oponente ou um
concorrente.
Estratgia Industrial ou Governamental
EstratgiaCorporativa
Estratgia dosNegcios A
Estratgia dosNegcios B
Estratgia dosNegcios C
Estratgia deM arketi ng
Estratgia deP & D
Estratgia deM anufatura
Estratgia deFina nas
EstratgiaCorporativa
Estratgia dosNegcios A
Estratgia dosNegcios B
Estratgia dosNegcios C
Estratgia deMarketing
Estratgia deP & D
Estratgia deManufatura
Estratgia deFinanas
EstratgiaCorporativa
Estratgia dosNegcios A
Estratgia dosNegcios B
Estratgia dosNegcios C
Estratgia deMarketing
Estratgia deP & D
Estratgia deManufatura
Estratgia deFinanas
EstratgiaCorporativa
Estrat gia dosNegcios A
Estrat gia dosNegcios B
Estrat gia dosNegcios C
Estrat gia deMa rketing
Estrat gia deP & D
Estrat gia deMa nufatura
Estrat gia deFina nas
EstratgiaCorporativa
Estratgia dosNegcios A
Estratgia dosNegcios B
Estratgia dosNegcios C
Estratgia deM arketi ng
Estratgia deP & D
Estratgia deM anufatura
Estratgia deFina nas
EstratgiaCorporativa
Estratgia dosNegcios A
Estratgia dosNegcios B
Estratgia dosNegcios C
Estratgia deMarketing
Estratgia deP & D
Estratgia deManufatura
Estratgia deFinanas
EstratgiaCorporativa
Estratgia dosNegcios A
Estratgia dosNegcios B
Estratgia dosNegcios C
Estratgia deMarketing
Estratgia deP & D
Estratgia deManufatura
Estratgia deFinanas
EstratgiaCorporativa
Estrat gia dosNegcios A
Estrat gia dosNegcios B
Estrat gia dosNegcios C
Estrat gia deMa rketing
Estrat gia deP & D
Estrat gia deMa nufatura
Estrat gia deFina nas
EstratgiaCorporativa
Estratgia dosNegcios A
Estratgia dosNegcios B
Estratgia dosNegcios C
Estratgia deMarketing
Estratgia deP & D
Estratgia deManufatura
Estratgia deFinanas
Estratgia de Operao da Cadeia
-
CAPTULO 2 - ESTRATGIA 13
Conforme argumentam Mintzberg et al. (2000), a realizao perfeita significa
uma previso brilhante, sem mencionar a falta de disposio para adaptar-se a eventos
inesperados, ao passo que a no realizao significa uma certa dose de negligncia. O mundo
real exige pensar frente e tambm alguma adaptao durante o percurso.
Na Figura 2.2, Mintzberg et al. (2000) ilustram que as intenes plenamente
realizadas so as estratgias deliberadas. J as no realizadas podem ser chamadas de estratgias
irrealizadas. A escola do planejamento reconhece ambas, com bvia preferncia pelas primeiras.
Contudo, h um terceiro caso, que so denominadas de estratgias emergentes, na qual um
padro realizado no era expressamente pretendido.
Figura 2.2 - Estratgias Deliberadas e Emergentes (MINTZBERG et al. 2000, p.19).
Poucas - ou nenhuma - estratgias so puramente deliberadas, assim como
poucas so totalmente emergentes. Uma significa aprendizado zero, a outra significa controle
zero. Todas as estratgias da vida real precisam misturar as duas de alguma forma: exercer
controle fomentando o aprendizado. Assim, as estratgias devem auxiliar para a formao da
organizao bem como ser formuladas em funo da organizao (MINTZBERG et al. 2000).
Para Barbero (2001), a ilustrao da Figura 2.2 trs uma importante
contribuio para quebrar um grande paradigma do campo da estratgia empresarial. A maioria
das pessoas (executivos e planejadores, inclusive) entende que a estratgia algo
necessariamente racional e que passa por uma deciso explcita e pontual no tempo. Deve ficar
claro que a estratgia que tem que servir a empresa e no a empresa servir a estratgia.
Devido ao grande nmero de definies sobre estratgia, Mintzberg et al.
(2000) atentam para o fato de no haver uma definio simples de estratgia, mas afirma que
existem hoje algumas reas gerais de concordncia a respeito da natureza da estratgia:
EstratgiaPretendida
Estratgia DeliberadaEstratgiaNo Realizada
Estra
tgia E
merge
nte
EstratgiaRealizada
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CAPTULO 2 - ESTRATGIA 14
! a estratgia diz respeito tanto organizao quanto ao ambiente - uma premissa bsica
para se pensar sobre a estratgia diz respeito impossibilidade de separar organizao e o
ambiente. A organizao usa a estratgia para lidar com as mudanas nos ambientes;
! a essncia da estratgia complexa - como as mudanas trazem novas combinaes de
circunstncias para a organizao, a essncia da estratgia permanece no-estruturada, no-
programada, no-rotineira e no-repetitiva;
! a estratgia afeta o bem-geral da organizao - decises estratgicas so consideradas
importantes o suficiente para afetar o bem-estar geral da organizao;
! a estratgia envolve questes tanto de contedo como de processos - o estudo da estratgia
inclui as aes decididas, ou o conceito de estratgia, e tambm os processos pelos quais as
aes so decididas e implementadas;
! as estratgias no so puramente deliberadas - os tericos concordam que as estratgias
pretendidas, emergentes e realizadas podem diferir entre si;
! as estratgias existem em nveis diferentes - as empresas tm estratgia corporativa (em
que negcio devemos estar?); estratgia de negcios (como iremos competir em cada
negcio?); e estratgias funcionais (como a manufatura ou o marketing atingiro os
objetivos estabelecidos?); e
! a estratgia envolve vrios processos de pensamento - a estratgia envolve exerccios
conceituais, assim como analticos. Alguns autores enfatizam a dimenso analtica mais que
outras, mas a maioria afirma que o corao da formulao de estratgias o trabalho
conceitual feito pelos lderes da organizao.
22..33 EEssttrraattggiiaa ee AAmmbbiieennttee
Salazar (2001) afirma que para que as atividades de hoje e de amanh resultem
em esforos proveitosos, necessrio situar-se dentro de uma viso estratgica que permita
conceber objetivos e meios que possam ser articulados de modo a tornar sua implementao
bem sucedida. Essa implementao dever ocorrer ao longo de perodos e em funo das metas
formuladas, dos recursos existentes e do ambiente que a organizao enfrenta, no apenas no
presente, mas especialmente no futuro.
O ambiente de uma organizao congrega tanto os aspectos internos que
configuram o seu ambiente interno quanto fatores que esto alm de sua fronteira,
caracterizando seu ambiente externo. Chiavenato (2002) define ambiente externo ou ambiente
geral como sendo tudo aquilo que envolve externamente a organizao. Em seu escopo existe
uma srie de variveis que tem influncia direta ou indiretamente sobre a organizao. Tais
variveis resultam em um campo de foras difceis de prever, pois derivam de um efeito
sistmico. Assim, para esse autor, necessrio que as empresas considerem apenas parte deste
-
CAPTULO 2 - ESTRATGIA 15
cenrio, de modo a trabalhar com a poro que afeta suas atividades de maneira mais imediata,
denominada de ambiente operacional (Figura 2.3).
Figura 2.3 - Ambiente Geral e Ambiente Operacional (CHIAVENATO, 2002, p. 375).
Mintzberg et al. (2000) enfatizam a diferena entre pensamento estratgico e
planejamento estratgico definindo que esse ltimo um processo analtico orientado
programao das estratgias j identificadas, resultando em um plano. Em contrapartida, o
pensamento estratgico um processo de sntese, utilizando a intuio e a criatividade, cujo
resultado uma perspectiva integrada da empresa em um dado ambiente. Por isso, Salazar
(2001) defende que o pensamento estratgico uma base que permitir que o subseqente plano
tenha uma sustentao adequada e condizente com a dinmica inerente ao tempo de sua
execuo. Alm disso, evitar que o planejamento estratgico se torne invivel ou obsoleto por
falta dessa etapa analtica que, alm de envolver uma boa viso do futuro, deve,
necessariamente, anteceder concepo do plano propriamente dito.
Salazar (2001), dessa forma, adaptou da obra de Mintzberg et al. (2000)
algumas premissas bsicas para a formulao da estratgia:
! as organizaes agrupam-se em nichos distintos;
! o ambiente o agente central de gerao da estratgia;
! a estratgia deve mapear o ambiente, corretamente, ou ser fracassada;
! a estratgia busca formar uma tipologia para anlise ambiental; e
! a liderana precisa ler corretamente o ambiente e buscar uma adaptao adequada para a
organizao.
Um ponto interessante observado por Brown (2000) a importncia dos valores
dentro de uma organizao. Valores so como um cdigo de moral ou tica que definem o que
uma companhia tolera, acredita e considera aceitvel ou inaceitvel na sua busca para alcanar
Organizao
Ambiente Operacional
Ambiente Geral
Clientes
Concorrentes
Fornecedores
Grupos Regulamentadores
Variveis Tecnolgicas
Variveis Econmicas
Variveis Locais
Variveis Ecolgicas
Variveis Demogrficas
Variveis Legais
Variveis Polticas
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CAPTULO 2 - ESTRATGIA 16
sua viso. Ainda, valores no deveriam ser focados no negcio, mas sim nos empregados, na
comunidade, nos clientes e outros stakeholders (grupo de pessoas que tenham algum tipo de
envolvimento com um negcio, Cambridge, 1995) como as pessoas que vivem perto da
empresa.
Para facilitar o estudo do ambiente, possvel dividir sua anlise conforme as
vises de duas linhas de pensamento estratgico: uma que prioriza o estudo do ambiente
externo, e outra que valoriza aspectos internos organizao. A seguir sero apresentadas
ambas vises para um maior esclarecimento.
22..33..11 AA EEssttrraattggiiaa eemm FFuunnoo ddaa VViissoo BBaasseeaaddaa nnoo AAmmbbiieennttee EExxtteerrnnoo
Porter (1996), ao traduzir estratgia como posicionamento, reala que a
essncia da estratgia competitiva a execuo de atividades diferentemente do que os
competidores fazem. Para esse autor, o posicionamento estratgico pode ser baseado: (i) nas
necessidades dos clientes; (ii) na acessibilidade aos clientes; e (iii) na variedade de produtos ou
servios da companhia.
Em sua teoria do incio dos anos 80, Porter (1992) explica o sucesso das
empresas em funo da atratividade da indstria a que pertence e em funo do posicionamento
relativo da empresa dentro da mesma. So consideradas cinco foras competitivas que levam
rentabilidade da indstria. Elas so a rivalidade entre as empresas, a ameaa de novos entrantes,
o poder de negociao dos compradores e dos fornecedores, e a ameaa de servios ou produtos
substitutos.
Para Porter (1992), a chave para o sucesso est no alcance da vantagem
competitiva sustentvel, cujas fontes so identificadas utilizando como ferramenta de anlise o
modelo da cadeia de valores (Figura 2.4), pelo qual analisa todas as atividades executadas por
uma empresa e seus relacionamentos internos e externos.
Figura 2.4 - A Cadeia de Valores Genrica (PORTER, 1992, p. 35).
Infra-Estrutura da Empresa
Administrao de Recursos Humanos
Desenvolvimento Tecnolgico
Compras
Logsticade Entrada Operaes
Logsticade Sada
Marketinge Vendas
ServioPs-
Venda
MAR
GEM
Atividades Principais
Vantagem Competitiva e Atividades
Ativ
idad
es d
e Ap
oio
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CAPTULO 2 - ESTRATGIA 17
Essas atividades, denominadas de atividades de valor, so divididas em
primrias (envolvidas com a criao fsica do produto ou servio) e atividades de apoio
(sustentam as atividades primrias e a si mesmas).
Uma posio estratgica sustentvel requer Trade-offs (equilbrio entre duas
situaes ou qualidades conflitantes que so desejadas, Cambridge, 1995). Uma companhia no
pode ser excelente em todos os aspectos de desempenho para todos os clientes. Trade-offs so
essenciais para a estratgia. Eles criam a necessidade de escolha e intencionalmente limitam o
que a companhia pode oferecer.
Porter (1996) afirma que uma companhia pode obter vantagem competitiva
somente se conseguir estabelecer uma diferena que possa preservar. Tal diferena deve
oferecer um altssimo valor para o cliente ou criar um valor a baixo custo, ou ambos. Uma
empresa que pode posicionar-se bem capaz de obter altas taxas de retornos, mesmo que a
estrutura industrial seja desfavorvel e a rentabilidade mdia da indstria seja, portanto,
modesta. A base do desempenho acima da mdia no longo prazo a vantagem competitiva
sustentvel. Existem dois tipos bsicos de vantagem competitiva que uma empresa pode
possuir: baixo custo ou diferenciao. Tais vantagens originam-se da estrutura industrial e
resultam da habilidade de uma empresa em lidar com as cinco foras melhor do que os rivais.
Os dois tipos bsicos de vantagem competitiva combinados com o escopo de atividades para as
quais uma empresa procura obt-los levam a trs estratgias genricas para alcanar o
desempenho acima da mdia: liderana de custo, diferenciao e enfoque. A estratgia do
enfoque tem duas variantes: enfoque no custo e enfoque na diferenciao. As estratgias
genricas esto apresentadas na Figura 2.5.
Figura 2.5 - Trs Estratgias Genricas (PORTER, 1992, p. 10).
Outro ponto interessante observado por Porter (1996) que, na busca pela
vantagem competitiva, a eficincia operacional necessria, mas no suficiente. Eficincia
operacional refere-se a prticas que permitem a uma companhia utilizar suas entradas da melhor
forma, por exemplo, reduzindo defeitos nos seus produtos ou desenvolvendo melhores produtos
rapidamente. Por outro lado, posicionamento estratgico significa realizar diferentes atividades
Enfoque noCusto
Enfoque naDiferenciao
Baixo Custo Produto Diferenciado
Vantagem Competitiva
Alvo
Res
trito
Alvo
Am
plo
Esco
po C
ompe
titiv
o Liderana deCusto Diferenciao
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CAPTULO 2 - ESTRATGIA 18
do que os concorrentes ou realizar atividades similares, porm de maneiras diferentes. A
eficincia operacional e estratgia so essenciais para a boa performance, a qual a principal
meta de qualquer empresa, porm elas possuem abordagens diferentes. A competio pela
eficincia operacional no permitir a companhia ter vantagem competitiva por muito tempo.
Competidores podem rapidamente imitar tcnicas de gerenciamento, novas tecnologias,
melhores entradas, e melhores modos de atingir as necessidades dos clientes. A competio
baseada somente na eficincia operacional pode ser destrutiva para as companhias, resultando
em uma competio exagerada por preos ocasionando cortes de custos acima dos possveis e o
comprometimento de investimentos de longo prazo no negcio. Por isso, mais importante do
que a melhoria do desempenho a melhoria estratgica do desempenho que garantir a
vantagem competitiva sustentvel.
Contrariando o trabalho de Porter, Yamin et al. (1999), em uma pesquisa
emprica, concluram que os resultados no suportam a teoria de Porter porque se verifica que
algumas empresas com estratgias combinadas em determinadas circunstncias so mais bem
sucedidas do que organizaes dedicadas a estratgias singulares. Alm disso, os autores ainda
criticam Porter por no dar qualquer tipo de indicao sobre como operacionalizar a anlise
baseada nas cinco foras.
22..33..22 AA EEssttrraattggiiaa eemm FFuunnoo ddaa VViissoo BBaasseeaaddaa nnooss RReeccuurrssooss
Conforme citado por Oliveira Jr (2001), nos ltimos quinze anos, uma
abordagem para estratgia que combina as anlises interna e externa da organizao tem
emergido e sua premissa bsica que os recursos internos organizao comandem o
desempenho da empresa. Essa abordagem, continua o autor, conhecida como viso da empresa
baseada em recurso (Resource Based View - RBV) que tem como autores Wernerfelt, 1984;
Peteraf, 1993; Hamel e Prahalad, 1995; dentre outros. Essa abordagem prope que os recursos
internos empresa so os principais determinantes de sua competitividade, em oposio
abordagem da anlise da indstria, na qual o principal determinante da competitividade da
empresa a sua posio na indstria.
A RBV concentra esforos em focalizar como os recursos e capacidades da
empresa so gradualmente criados por um processo causal e acumulativo. Os recursos, dentro
dessa abordagem, podem ser classificados como: fsicos (financeiros, tecnolgicos, etc.) e
intangveis (humanos, reputao, capacidades organizacionais), como afirma Collis e
Montgomery (1995).
Segundo os autores Prahalad e Hamel (1990), antigamente uma organizao
podia simplesmente focalizar suas unidades de negcios isoladas em um mercado de um
produto final em particular, e trabalh-lo para esse tornar-se um lder. No entanto, com as
fronteiras dos mercados mudando cada vez mais rapidamente, o alvo alcanado (na melhor
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CAPTULO 2 - ESTRATGIA 19
das hipteses) apenas temporrio. A questo crtica para os gerentes montar uma organizao
capaz de criar produtos com funcionalidades incrveis, ou melhor, criar produtos que os
consumidores precisem, mas nem se quer os imaginaram ainda. Esta uma proposta difcil, e
que em ltima instncia requer mudanas radicais na maioria das companhias. Na viso de
Prahalad e Hamel (1990), no curto prazo, a competitividade de uma companhia deriva dos
atributos de preo/performance dos produtos atuais. Mas, no longo prazo, a competitividade
deriva da sua habilidade em construir, a um custo mais baixo e mais rpido que os concorrentes,
as competncias essenciais (core competences) para antecipar produtos. As razes da
vantagem competitiva esto dentro da prpria organizao e para obter tal vantagem
necessrio focar no desenvolvimento dessas competncias essenciais.
Hamel e Prahalad (1995) definem uma competncia essencial como o conjunto
de habilidades e tecnologias que permite a uma empresa oferecer um determinado benefcio no
apenas aos seus clientes, mas para todos os stakeholders. Ainda, para diferenciar competncias
de competncias essenciais, esses autores propem um teste baseado em trs critrios: (i) o
valor percebido pelo cliente (e stakeholders); (ii) a diferenciao entre concorrentes; e (iii) a
capacidade de expanso.
A viso baseada em recursos fundamenta as duas amplas abordagens anteriores
de estratgia combinando as perspectivas interna e externa. Ela gera sua fora a partir de sua
habilidade para explicar em clara terminologia gerencial o porqu alguns competidores so mais
lucrativos do que os outros, o como colocar a idia de competncias essenciais em prtica, e o
como desenvolver diversificao estratgica de forma sensata. Pode-se dizer que em termos de
importncia, a RBV nos anos 90 est para a anlise da indstria nos 80 (COLLIS e
MONTGOMERY, 1995).
A partir da anlise tanto do ambiente externo como interno, pode-se concluir
que, se por um lado o foco nica e exclusivamente no ambiente externo pode resultar em uma
organizao que no possua recursos capacitados para promover a sua competitividade, por
outro, o foco nica e exclusivamente nos recursos internos, pode resultar em grandes
investimentos que no representam valor para o mercado.
22..44 FFaattoorreess CCrrttiiccooss ddee SSuucceessssoo
Para que o desdobramento da estratgia seja realizado de forma coerente e que
gere potenciais aes de melhoria e mudana, necessrio estabelecer prioridades de
investimentos nas reas que impulsionem essa estratgia pretendida. Para isso, pode-se utilizar o
conceito de fatores crticos de sucesso.
Fatores crticos de sucesso (FCS) podem ser definidos como as poucas reas
gerais nas quais a organizao deve focar com o propsito de alcanar sua viso. Eles devem ser
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CAPTULO 2 - ESTRATGIA 20
detalhados, auxiliar a identificar medidas de desempenho e ajudar a organizao na priorizao
de aes e investimentos (BROWN, 2000). Para Maximiano (2000), os FCS so os atributos ou
propriedades da organizao que contribuem para seu desempenho positivo. So fatores que
merecem a ateno constante da administrao, porque afetam os resultados de curto prazo e a
sobrevivncia no longo prazo.
Thompson e Strickland III (2000) enxergam os FCS (fatores-chave de sucesso
para esses autores) do ponto de vista da indstria, ou seja, como os aspectos do negcio aos
quais todas as empresas da indstria tm de prestar muita ateno os resultados especficos
cruciais para o sucesso (ou fracasso) do mercado e a competncia e capacidades competitivas
mais diretamente relacionadas com a lucratividade da empresa.
Segundo Shank e Govindarajan (1997), medida que a concorrncia na
indstria se intensificou, os gerentes passaram a buscar novas fontes de inovao sobre os
fatores-chave que contribuam para o sucesso e como eles poderiam ser medidos, ou seja, os
fatores crticos de sucesso que, alm de permitirem s empresas sobreviverem e prosperarem em
seus mercados, podem oferecer vantagem competitiva. Tais fatores crticos so fortemente
influenciados pela estratgia adotada pela empresa.
Rentes (2000) usa o termo reas-chave de performance (ACPs) que so os
poucos fatores principais que direcionam o sucesso da organizao na realizao de suas
estratgia e seus objetivos, sendo definidos a partir de uma viso de tais objetivos. Ainda, as
reas-chave de performance podem ser diferentes tipos de objetos como processos operacionais,
funes especficas da organizao, elementos externos (por exemplo, percepo do cliente),
aspectos infra-estruturais (por exemplo, estrutura de treinamento existente). Rentes ainda coloca
que essas reas-chave de performance so especficas para cada organizao e suas mtricas
devem ser capazes de informar tanto o nvel de sucesso da organizao quanto os seus pontos a
serem melhorados.
Do ponto de vista dos clientes, Slack et al. (1999), ao discorrer sobre
prioridades de melhoramento, definem as exigncias dos clientes como fatores competitivos.
Ainda, distingue esses fatores em:
! fatores competitivos ganhadores de pedido: a principal razo pela qual os consumidores
escolhem comprar o produto ou servio;
! fatores competitivos qualificadores: sua melhoria de desempenho no garante que ganhe o
pedido, porm se estiver abaixo do nvel de qualificao, improvvel que ganhe os
pedidos; e
! fatores competitivos menos importantes: so aqueles que os consumidores no consideram
quando tomam decises de aquisio.
Nota-se estreita relao desses fatores competitivos com os fatores crticos de
sucesso, principalmente para os dois primeiros. Fatores ganhadores de pedido podem ser fatores
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CAPTULO 2 - ESTRATGIA 21
crticos de sucesso se a organizao estiver competindo por um diferencial e fatores
qualificadores podem ser fatores crticos se a empresa estiver desempenhando abaixo da mdia
algo que j padro para a indstria em que atua.
Analisando os trabalhos de Shank e Govindarajan (1997), Thompson e
Strickland III, (2000) e Rentes (2000), pode-se exemplificar alguns fatores crticos de sucesso
ou reas-chave de performance: satisfao e reteno dos clientes, excelncia de fabricao,
liderana de mercado, confiabilidade nos prazos, capacidade de resposta ao cliente, liderana
tecnolgica, qualidade, eficcia de distribuidores (canal logstico), gerenciamento de
comunicao, segurana, desenvolvimento de pessoas, crescimento financeiro do negcio,
inovaes e aprendizado, capacidade de inovao do produto, flexibilidade de fabricao,
baixos custos de distribuio, fora de vendas bem treinada, percia em projetos, sistemas
superiores de informao, imagem/reputao, empregados satisfeitos e alegres, etc.
Independente de ser um fator crtico ou chave de sucesso, uma rea-chave de
performance ou um fator competitivo, e mesmo possuindo algumas diferenas entre eles,
percebe-se a importncia de uma lista de fatores que facilitem a visualizao e a priorizao de
aspectos-chave para a competitividade do negcio para que sejam realizados investimentos em
aes eficazes para a melhoria de desempenho da organizao.
22..55 CCoonnssiiddeerraaeess FFiinnaaiiss
Considerar a questo estratgica numa organizao no uma questo simples.
Mintzberg et al. (2000) mostram ser relevante aquilo que os bilogos escrevem a respeito da
adaptao das espcies, pois pode ter importncia para a compreenso da estratgia como
posio (nicho). No menos importante aquilo que os historiadores concluem a respeito de
perodos no desenvolvimento das sociedades, pois pode ajudar a explicar diferentes estgios de
desenvolvimento de estratgias organizacionais. Tais exemplos somados a tantos outros
relevantes na formulao estratgica resultam em uma enorme e dispersa fonte literria capaz de
produzir todos os tipos de idias. No limite, a formulao de estratgias no trata apenas de
valores e da viso, de competncia e de capacidades, mas tambm de militares e religiosos, de
crise e de empenho, de aprendizado organizacional e de equilbrio interrompido, de organizao
industrial e de revoluo social.
Mesmo que a questo estratgica seja complexa e dependa de inmeras reas e
de uma dispersa fonte literria capaz de resultar em todos os tipos de idias, importante que as
organizaes busquem mtodos para auxiliar nos seus processos de anlise, formulao,
desenvolvimento e reviso da estratgia. Assim, o alcance dos objetivos e metas estratgicos
ter maior possibilidade de ser bem sucedido se a estratgia organizacional direcionar tanto as
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CAPTULO 2 - ESTRATGIA 22
aes de melhoria e mudana (Captulo 3) bem como o desenvolvimento de um sistema de
avaliao e medio de desempenho (Captulo 4).
Dessa forma, justifica-se um mtodo sistemtico que possa abranger o mximo
de aspectos e elementos que auxiliem nos processos de entendimento do ambiente e de
formulao/reviso estratgica, porm sem perder a praticidade e o dinamismo necessrio para
uma gesto eficiente e eficaz (Captulo 5).
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CAPTULO 3 - GESTO DE MELHORIA E MUDANA 23
CCCCCCCCAAAAAAAAPPPPPPPPTTTTTTTTUUUUUUUULLLLLLLLOOOOOOOO 33333333 -------- GGGGGGGGEEEEEEEESSSSSSSSTTTTTTTTOOOOOOOO DDDDDDDDEEEEEEEE MMMMMMMMEEEEEEEELLLLLLLLHHHHHHHHOOOOOOOORRRRRRRRIIIIIIIIAAAAAAAA EEEEEEEE MMMMMMMMUUUUUUUUDDDDDDDDAAAAAAAANNNNNNNNAAAAAAAA
Este captulo tem o objetivo de detalhar o tema Gesto de Melhoria e Mudana. Mostra uma evoluo do tema explicada pelo movimento da qualidade. Por isso so apresentados, no incio do captulo, alguns conceitos como a gesto estratgica da qualidade e outras formas de gesto que foram aceitas e utilizadas pelas organizaes como a gesto da qualidade total, a gesto pelas diretrizes e a gesto por processos, explicando os elementos presentes em cada uma delas. A explicao de o porqu mudar tambm est contemplada neste captulo. So apresentados as tendncias atuais e o novo foco que as organizaes precisam ter para continuarem competitivas no mercado. Alm disso, como mudanas implicam em aes de melhoria, torna-se necessria a priorizao para que a organizao concentre seus recursos e se adapte rapidamente. Com isso, so discutidas duas abordagens para mudana, a melhoria contnua que corresponde a uma linha menos radical de mudanas e, no outro extremo, a reengenharia, advinda de uma abordagem de mudana mais radical. No item posterior, so apresentadas vrias formas de execuo de melhoria e mudana, desde simples ferramentas e tcnicas que so pequenos elementos na gesto da melhoria e mudana, at mtodos mais complicados e sofisticados, como por exemplo, o Seis Sigma e o Lean Production.
33..11 GGeessttoo EEssttrraattggiiccaa ddaa QQuuaalliiddaaddee
Sendo a qualidade importante para o desempenho de qualquer organizao, uma
tarefa-chave da funo de operaes deve ser que ela proporcione bens e servios de qualidade
para seus consumidores internos e externos. O potencial da qualidade em oferecer lucros
maiores, adicionado crescente competitividade do mercado atual, justifica uma maior
preocupao com o valor estratgico que o assunto qualidade pode representar. Para isso,
primeiramente foi preciso vincular qualidade com a satisfao dos clientes e no apenas com o
atendimento s especificaes, ou seja, predominando a perspectiva externa, do mercado, em
relao viso interna, da produo. Para Garvin (1992) a produo sem defeitos, objeto tanto
da garantia da qualidade quanto do controle estatstico da qualidade, era muito limitada em seu
escopo. Era preciso uma viso perspectiva mais voltada para fora para se conseguir atingir os
interesses estratgicos e competitivos. Isso tambm justifica a definio de qualidade como
satisfao do cliente. Segundo Garvin (1992), a essncia dessa abordagem estratgica da
qualidade foi bem resumida por um relatrio da Sociedade Americana de Controle da Qualidade
(ASQC - American Society of