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Produktionsmanagement

UdZUnternehmen der Zukunft

1/2010

Zeitschrift für Betriebsorganisation und Unternehmensentwicklung

www.fir.rwth-aachen.de

ISSN 1439-2585

Schwerpunkt

2 Unternehmen der Zukunft 1/2010

UdZ

Impressum

UdZ – Unternehmen der ZukunftFIR-Zeitschrift für Betriebsorganisation und Unternehmensentwicklung, 11. Jg., Heft 1/2010, ISSN 1439-2585„UdZ – Unternehmen der Zukunft“ informiert mit Unterstützung des Landes Nordrhein-Westfalen vierteljährlich über die wissenschaftlichen Aktivitäten des FIR.

HerausgeberForschungsinstitut für Rationalisierung e. V. an der RWTH Aachen, Pontdriesch 14/16, 52062 AachenTel.: +49 241 47705-0 Fax: +49 241 47705-199E-Mail: [email protected]: www.fir.rwth-aachen.deBankverbindung: Sparkasse AachenBLZ 390 500 00, Konto-Nr. 3001 500

DirektorProf. Dr.-Ing. Dipl.-Wirt. Ing. Günther Schuh

Geschäftsführer Dr.-Ing. Volker Stich

Leiter Geschäftsbereich ForschungDr.-Ing. Gerhard Gudergan

Leiter Geschäftsbereich IndustrieDr.-Ing. Carsten Schmidt

BereichsleiterProduktionsmanagement: Dipl.-Wi.-Ing. Tobias Brosze (inhaltlich verantwortlich für dieses Heft)Dienstleistungsmanagement:Dr.-Ing. Gerhard Gudergan Informationsmana ge ment: Dipl.-Ing. Dipl.-Wirt. Ing. Peter LaingKommunikationsmanagement: Astrid Giernalczyk M.A., MSc.

Redaktionelle VerantwortungAstrid Giernalczyk M.A., MSc., FIR

Redaktionelle Mitarbeit und LektoratSimone Suchan M.A., FIR

Gestalterische Verantwortung, Design und LayoutBirgit Kreitz, FIR

Bildbearbeitung und Satz Birgit Kreitz, FIR Julia Quack, FIR

BildnachweisSoweit nicht anders angegeben: FIR-Archiv; Fotos Titelseite: David Wilms, Aachen,www.007-0815-styler.de

AnzeigenpreislisteEs gilt Tarif Nr. 6 vom 01.01.2008

DruckKuper-Druck GmbH Eduard-Mörike-Straße 36, 52249 Eschweiler

CopyrightKein Teil dieser Publikation darf ohne ausdrückliche schriftliche Genehmigung des Herausgebers in irgend einer Form reproduziert oder unter Verwendung elektronischer Systeme verarbeitet, ver-vielfältigt oder verbreitet werden.

Weitere Literatur des FIRwww.fir.rwth-aachen.de/publikationen

3Unternehmen der Zukunft 1/2010

UdZ

Editorial

Dr.-Ing. Volker StichGeschäftsführer des FIR e. V.

Univ.-Prof. Dr.-Ing. Dipl.-Wirt. Ing. Günther SchuhDirektor des FIR e. V.

Liebe Leserin, lieber Leser,

die Produktion als physische Wertschöpfung erlebt vor dem Hintergrund der letzten Jahre und den erkannten Gefahren von imma-teriellen Scheinwelten eine Renaissance in der gesellschaftlichen Aufmerksamkeit. Die Frage nach Technologien, Qualifikationen und Managementkonzepten zur Bewahrung von Produktionstätigkeiten am Hochlohnstandort Deutschland ist relevanter und aktueller denn je. Das Produktionsmanagement hat dabei die Aufgabe, das Produktionssystem als Teil eines Wertschöpfungsnetzwerks kurz-, mittel- und langfristig auf sich teilweise stark verändernde Kundenanforderungen auszurichten. Dabei spielen die Internationalisierung der Wert-schöpfung, der Einsatz intelligenter Objekte und performanter Softwaresysteme, die informato-rische Vernetzung der beteiligten Partner, die adäquate Gestaltung der Wandlungsfähigkeit der Prozesse und Strukturen sowie die Anforde-rungen an die ökologische Verträglichkeit von Produkten und Prozessen eine dominante Rolle.

Der Bereich Produktionsmanagement des FIR unterstützt Unternehmen in der Gestaltung ihrer Netzwerkstruktur (siehe u.a. S. 17, 30, 36, 40 und 78), der prozessorientierten Optimierung der Auftragsabwicklung (siehe u.a. S. 19, 24, 44, und 70) und der Synchronisation der logistischen Planungsprozesse (siehe u.a. S. 19, 27 und 71 bis 82). Wir entwickeln praxisorientierte Modelle, Methoden und Werkzeuge, die wir zusammen mit unseren Partnern aus der Industrie umsetzen.

Die erfolgreiche Unterstützung unserer Partner gewährleisten wir mit erprobten Werkzeugen zur Potenzialanalyse und strukturierten Vorgehens-modellen zur Erschließung der identifizierten Potenziale.

Die vorliegende Ausgabe der UdZ vermittelt Ihnen Ansätze und Lösungen, wie Sie in Ihrem Unternehmen Potenziale erkennen, Effizienz steigern und Liquidität sichern können. Wir wün-schen Ihnen eine anregende Lektüre!


UdZ

Inhaltsverzeichnis

Projekte und Berichte

Produktionsmanagement im Unternehmen der Zukunft Effiziente Auftragsabwicklung in Produktions- und Logistiknetzwerken

RWTH Aachen CampusForschen, lernen, entwickeln, leben – das FIR und seine Partner freuen sich auf die Arbeit auf dem Campus

Konnektivität und Standards im ERPInnovationLabDen Nutzen von Informationstransparenz in Logistiknetzwerken erleben

Seit November 2009 macht das FIR im ERPInnovationLab

ko m p l e xe l o g i s t i s ch e

Zusammenhänge in einer

realen IT-Umgebung erleb-

bar und öffnet damit einen

Weg zu effizienter Wert-

schöpfung in Produktions-

und Logistiknetzwerken.

Integrative Produktionstechnik für Hochlohnländer Wissenschaftler der RWTH Aachen stärken den Wettbewerbsstandort Deutschland

Flexible Konfigurationslogistik für inte-grierte ProduktionssystemeKundenindividuelle Produkte zu Kosten der Massenproduktion durch eine komplexitätsopti-male Konfiguration des Produktionssystems

"High Resolution Supply Chain Management"Mit Informationstransparenz und Entscheidungs-unterstützung zur wandlungsfähigen Produktion

IMS2020: FIR leads the way towards a desirable future Supporting Global Research for 2020 Manufac-turing Vision (Artikel in englischer Sprache)

MSCO: "Maintenance Supply Chain Optimisation" Reduzierung der Durchlaufzeit in Lieferketten der Ersatzteilwirtschaft durch Plattformkooperation

InTime – Optimierung der Liefertermin-treue bei mittelständischen Maschinen- und Anlagenbauern Ein Projekt im Rahmen des 7. EU-Forschungs-rahmenprogramms

NetAssess Gestaltung und simulative Bewertung von Supply- Chains

Graduiertenkolleg Anlaufmanagement: Ent-scheidungsmodelle im Produktionsanlauf Verbesserung der Entscheidungsqualität im Produktionsanlauf

HybridChain: Überwindung divergierender Zielsysteme in Unternehmensnetzwerken der Konsumgüterindustrie Entscheidungshilfe zur differenzierten Betrachtung unterschiedlicher Kundenanforderungen

SupplyTex: Erfolgreiches Supply-Management Entscheidungsunterstützung für kleine und mittlere Unternehmen der Textil- und Bekleidungs-industrie

CBS-Net: Cost-Benefit-Sharing in Netzwerken Aufwand und Nutzen der Umsetzung von SCM- Konzepten erkennen und verteilen

Standortstrategie NRWBenchmarking erfolgreicher Automobilwerke

Assess und Assist

FIR-Produkte: Passgenaue Lösungen für Ihr Unternehmen

Prozessoptimierung Initialstart für wettbewerbsfähige Unternehmens- prozesse

Das FIR hat eine branchenneutrale Methodik zur Prozessoptimierung entwickelt, die sich auf alle Berei-

che eines Unternehmens anwenden lässt.

Mit dem FIR das "Farbspektrum" erweitert Reorganisation der Kundenauftragsabwicklung bei der Peter-Lacke GmbH

Mehrwert für den Kunden Potenzial-, Kunden- und Prozessanalysen zur Steigerung der Kundenorientierung bei einem Nachtexpress-Dienstleister

Auswahl und Einführung von betrieblichen IT-SystemenAnpassung der Auswahlmethodik an den Bedarf zur Einführungsunterstützung

Die systematische Vorgehensweise des FIR erleichtert Unternehmen die Auswahl des passenden IT-Systems. Das FIR begleitet Unternehmen nun auch bei der Einführung dieser Systeme, was erfolgreiche Projekte eindrucksvoll belegen.

ERP-Auswahl bei der ROEMHELD-GruppeKonzernweite Integration und Standardisierung durch neues ERP-System

Harmonisierung und Internationalisierung der Prozesse und IT im MittelstandERP-Anbieter- und Systemauswahl bei einem mittel-ständischen Hersteller von Fahrzeugkompotenten

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Foto: David Wilms, Aachen

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Mit einer modernen Standardsoftware Effizienz und Kostenvorteile realisieren Auswahl eines Speditionsverwaltungssystems für den Logistikdienstleister Offergeld-Logistik

ERP-Audit ERP-Systemeinsatz bewerten und optimieren

Erst die Arbeit, dann das Vergnügen: Mit konsistenten Daten schlanke Prozesse er-möglichenDie Bedeutung harmonisierter Datenlandschaften für ein präzises Produktionsmanagement

Transparenz und Zeitgewinn Prozesskosteneinsparungen bei der Otto Junker GmbH

Studie: Beschaffungslogistik im Maschinen- und Anlagenbau Stand – Potenziale – Trends

Elektronischer Datenaustausch vereinfacht erheblich die Interaktion zwischen Auftragnehmer und Auftraggeber. Diese Erkenntnis hat die myOpenFactory im Ma- schinen- und Anlagenbau angewendet und für viele Unternehmen Entwick- lungspotenzial entdeckt.

Die Zukunft im Blick Zukunftstrends und Optimierungsansätze im Logistik- und Supply-Chain-Management

Liquiditätserhöhung durch Bestandssenkung Bestandsoptimierung mit dem FIR bei einem deutschen Premiumparketthersteller

Transparente Planungsprozesse im Fertigungsnetzwerk Analyse der Projektplanungs- und -steuerungs-prozesse bei der Uhde GmbH

Dynamisches Bestandsmanagement im Ersatzteilwesen Inhouse-Training bei der WINERGY AG

Forecasting in der Materialwirtschaft Auswahl von Prognoseverfahren bei MAN DIESEL SE

Bestandsmanagement und -optimierung Liquidität freisetzen, Kosten senken

FIR-Solution-Group

FIR-Solution-Group – Kompetenznetzwerk aus Forschung und Praxis

Shareholder-Relationship-ManagementDie code4business Software GmbH stellt sich vor

Qualifikation und Weiterbildung, Veranstaltungen

Potenziale erkennen – Effizienz steigern – Liquidität sichern17. Aachener ERP-Tage im Aachener Tivoli

Mitte Juni veranstaltet das FIR die 17. Aachener ERP-Tage. Die gesamte Fachwelt und interessierte Anwender sind herzlich eingeladen, sich bei dieser thematisch einmalig konzentrierten Gelegenheit untereinander und mit den Experten vom FIR auszutauschen.

EPC-/RFID-Business-Case-WorkshopPotenziale erkennen, Potenziale bewerten, Chancen ergreifen – In sechs Modulen zur richtigen Investi-

tionsentscheidung

13. Aachener DienstleistungsforumDienstleistungsproduktivität steigern – Liquidität sichern und neue Leistungssysteme gestalten

Fünf Tage geballtes "Logistik-Know-how"RWTH-Zertifikatkurs "Logistikmanagement" erfolgreich bei der Heidelberger Druckmaschinen AG durchgeführt

Executive MBA für TechnologiemanagerManagementwissen für Ihren Erfolg

Workshop BestandsmanagementBestandssenkungspotenziale identifizieren

Industrie-Workshop "Prozessmanagement"Prozesse verstehen, effizient gestalten und umsetzen

"Services for Renewable Energies" (Senergy)Rückblick auf ein erfolgreiches erstes Jahr für den Arbeitskreis im Bereich der erneuerbaren Energien

Future Dialogue: Business, science and politics in a changing worldMitglieder des FIR besuchten das Diskussionsforum in Berlin

Ehre, wem Ehre gebührt Walter Eversheim erhält den Ehrenring der Stadt Aachen

Studien, Standards und Publikationen

Literatur aus dem FIR

Kontakt- und Autorenverzeichnis

Veranstaltungskalender

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UdZ Produktionsmanagement

T. Brosze

Produktionsmanagement im Unternehmen der Zukunft

Effiziente Auftragsabwicklung in Produktions- und Logistiknetzwerken

Produktionsmanagement in Logistiknetzwerken

Die konsequente Kundenorientierung, die hohe Logistikleistung und Kooperationseffizienz wer-den auch zukünftig das Alleinstellungsmerkmal innovativer Unternehmen ausmachen. Hierbei wird sich der Standort Deutschland wei-terhin durch seine qualitativ hochwertigen, individualisierten Premiumprodukte behaup-ten. Gleichzeitig rückt die überbetriebliche Zusammenarbeit bzw. Koordination der Auftragsabwicklung entlang einer mehrstufigen Lieferkette oder innerhalb eines polyzentrischen Unternehmensnetzwerks zunehmend in den Mittelpunkt betrieblicher Anstrengungen. So gilt es heute, in Netzwerkstrukturen zu denken, diese ganzheitlich zu gestalten und effizient zu organisieren [1; 2].

Diese Erweiterung des Handlungsspielraums rückt die Gestaltungsfelder der vormals inner-betrieblich ausgerichteten Produktionsplanung und -steuerung (PPS) zunehmend in den Kontext der überbetrieblichen Planung komplexer Wertschöpfungsnetzwerke. Der „moderne“ PPS-Begriff wurde Anfang der 1980er Jahre geprägt, um Material- und Zeitwirtschaft in der produzierenden Industrie unter einem übergreifen-den Konzept zusammenzufassen. Seither hat sich dieser Begriff sowohl in der unternehmerischen Praxis, als auch in der akademischen Forschung sukzessive etabliert und ist heute als verbindendes Element zwischen beiden nicht mehr wegzu-denken [1; 3]. Erstmalig hatte Hackstein für den Begriff der Produktionsplanung und -steuerung in seinem gleichnamigen Buch eine breit akzeptierte Definition geliefert. Zielobjekt der PPS war danach die gesamte Produktion inklusive der indirekt

Seit nunmehr 20 Jahren liegt der Schwerpunkt des Bereichs Produktionsmanagement auf der Gestaltung und informationstechnischen Unterstützung betrieblicher Geschäftsprozesse. Der Bereich adressiert damit das Rückgrat eines jeden Unternehmens und entwickelt um-setzungsorientierte Lösungen für die aktuellen und zukünftigen Herausforderungen in der produzierenden Industrie. Die zahlreichen Industrie- und Forschungsprojekte bieten eine herausfordernde Plattform, innovative Lösungen für die betriebliche Praxis in Unternehmen einzusetzen. Unsere Angebote für die Industrie gründen sich auf langjährige Erfahrung sowie vielfach bewährte Methoden und Werkzeuge. Mit diesem Hintergrund bieten wir professionelle und gleichzeitig individuelle Lösungen für die Praxis, um Potenziale zu er-kennen, die Effizienz zu steigern und damit die Liquidität und Handlungsfähigkeit eines Unternehmens nachhaltig zu sichern.

Bild 1Entwicklungsstufen des Produktionsmanagements

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UdZProjekte und Berichte

beteiligten Bereiche wie etwa der Konstruktion. In der Folge wurde der PPS-Begriff ständig er-weitert. PPS wurde derart definiert, dass sie die gesamte technische Auftragsabwicklung von der Angebotsbearbeitung bis hin zum Versand des fertigen Erzeugnisses umfasste. Ihre Planungs- und Steuerungsaufgaben berührten dabei die Bereiche des Vertriebs, der Konstruktion, des Einkaufs, der Fertigung und Montage sowie des Versands (Bild 1).

Auch wenn heute vielfach der Begriff Enterprise-Resource-Planning (ERP) verwendet wird, behält das Kürzel PPS seine prägende Bedeutung. Dabei ist ERP ebenso wie das Supply-Chain-Management (SCM) eher ein logischer Schritt auf dem Evolutionspfad von der Mengen- und Kapazitätsplanung in der Fertigung über die Einbeziehung der vor- und nachgelagerten Bereiche bis hin zur Darstellung und Unterstützung der kompletten Auftragsabwicklung entlang der gesamten Lieferkette. Damit hat sich auch das Anforderungsprofil für ein zeitgemäßes Management der industriellen Produktion weiter-entwickelt. Es gilt, dem Aspekt der wachsenden Vernetzung industrieller Strukturen Rechnung zu tragen. Planungsobjekt ist demnach nicht mehr ausschließlich der innerbetriebliche Produktions- und Auftragsabwicklungsvorgang, sondern der gesamte Leistungserstellungsprozess entlang des Wertstroms vom Lieferanten des Lieferanten bis zum Kunden des Kunden [2; 3; 4; 5].

Produktionsmanagement entlang des Wertstroms – „Alles ist im Fluss“

Im Grunde genommen ist diese Orientierung am Wertstrom jedoch keine revolutionäre Idee der jüngsten Vergangenheit. Bereits zu Anfang des 20. Jahrhunderts spricht Henry Ford in seinen wichtigsten Werken von einem flussorientierten Produktionssystem, von der konsequenten Wertorientierung und sogar vom verschwen-dungsfreien Produktionsprozess. Henry Ford und ebenso Winston Frederic Taylor mit seinem Ansatz der Arbeitsteiligkeit haben mit ihrem Verständnis vom konsequent am Wertstrom orientierten Produktionsablauf die nach wie vor geltende Produktionstheorie manifestiert.

Gleichwohl zeigt sich heute die Begriffswelt zur Benennung produktionsorientierter Manage-mentansätze deutlich vielfältiger. So offenbaren die Definitionen zum Produktions-, Supply-Chain- oder Logistikmanagement je nach Quelle im Extremfall gerade noch vokabula-rische Unterschiede [5; 6; 7; 8]. Auch auf der strukturellen Beschreibungsebene werden die Begriffe Wertschöpfungs-, Logistik- und Produktionsnetzwerk oder Lieferkette (Supply-Chain) sehr häufig synonym verwendet. Einigkeit herrscht in Wissenschaft und Praxis jedoch insbe-

sondere darüber, dass ein Logistiknetzwerk ganz-heitlich zu gestalten, zu planen, zu steuern und zu kontrollieren ist (Bild 2). Dabei steht ebenso außer Frage, dass die logistikorientierte Gestaltung bzw. die unternehmensübergreifende Planung und Koordination von Kundenaufträgen innerhalb dieser Wertschöpfungsnetzwerke eine überaus komplexe und anspruchsvolle Gesamtaufgabe darstellt [1; 2; 7; 8].

Drei Perspektiven im Produktionsmanagement

Vor dem Hintergrund dieser Komplexität ad-ressieren die drei Themenschwerpunkte des Bereichs Produktionsmanagement die wesent-lichen Aspekte des Supply-Chain-Managements von der strategiekonformen Gestaltung eines Produktionsnetwerks bis hin zur operativen Logistikoptimierung und Auftragsabwicklung (Bild 3, S. 8). In den Fachgruppen des Bereichs erfolgt die differenzierte Betrachtung der ge-nannten Themenfelder aus den drei Perspektiven.

Supply-Chain-DesignIn international verteilten Produktionsnetz-werken verändern sich die Randbedingungen aus Beschaffungs- und Absatzmärkten, Wert-schöpfungstiefen oder Vertriebskanälen per-manent. Zur Beherrschung dieser strukturellen Dynamik entwickelt die Fachgruppe Supply-Chain-Design innovative Konzepte zur wand-lungsfähigen und nachhaltigen Auslegung von Wertschöpfungsnetzwerken und -ketten. Dieses Themenfeld adressiert einerseits die Bewertung der Kooperationseffizienz mit externen Lieferanten im Sinne einer Netzwerk-konfiguration und unterstützt andererseits die strukturelle Gestaltung der Lieferbeziehungen

Bild 2Horizontale und verti-kale Synchronisierung des Material- und Informationsflusses



zwischen unternehmenseigenen Produktions- und Distributionsstandorten [2; 7; 9]. Bewährte SCM-Konzepte wie das Vendor-Managed-Inventory (VMI) oder die produktionssyn-chrone Versorgung (JIT-, JIS-Konzepte) von Fertigungs- /Montagelinien spielen in die-sem Zusammenhang eine besondere Rolle. Grundlage für die Beherrschung von Netzwerk-strukturen bildet das Verständnis der Aufgaben, Funktionen und Strukturen sowie des Verhaltens von Wertschöpfungsnetzwerken. Das Ergebnis sind praxisorientierte Methoden und Gestaltungs- modelle für die systematische (Neu-) Gestaltung oder strategische (Re-) Positionierung von Wertschöpfungsnetzwerken.

LogistikmanagementDer klassische Zielkonflikt der Logistik besteht darin, die vom Markt geforderte hohe Lieferbereitschaft bei gleichzeitig minimalen Beständen und kostenoptimalen Losgrößen zu gewährleisten [5; 6; 7]. Die logistische Leistungsfähigkeit von Unternehmen ist somit ein wesentlicher Baustein zur Steigerung der Kundenzufriedenheit und damit gleichzeitig zur Erhöhung des Wertempfindens des Kunden. Heute gelten Lager- oder Pufferbestände als gängiges Rezept, um die logistische Flexibilität in Richtung Kunden zu sichern, kurze Lieferzeiten zu realisieren und Schwankungen in der Beschaffung und Produktion zu nivellieren. Allerdings verursachen Bestände Kapitalbindungs- und Lagerkosten. In einem wert- und flussorientiert ausgelegten Produktions- bzw. Logistiksystem ist der Lagerbestand somit weniger ein Gestaltungsparameter als ein Symptom man-gelhafter Systemgestaltung und Planung. Ziel der Fachgruppe Logistikmanagement ist es daher, die Bedarfs-, Bestands- und Beschaffungsplanung derart zu synchronisieren, dass der klassische Zielkonflikt aus Lieferfähigkeit, Logistikkosten und Produktionskosten minimiert wird. Hierzu werden insbesondere Methoden der Klassifizierung, alter-native Prognoseverfahren sowie die toolgestützte Bestandsoptimierung eingesetzt [10].

AuftragsmanagementDas Themenfeld der Fachgruppe Auftragsmana- gement ist die prozessorientierte Gestaltung der unternehmensübergreifenden Auftrags-abwicklungsprozesse sowie die Optimierung der innerbetrieblichen Produktionsplanung und -steuerung. Ziel ist die Entwicklung umsetzungs-orientierter Konzepte zur inner- und überbetrieb-lichen Koordination der Leistungserbringung in Wertschöpfungsnetzwerken. Hierbei wird der Koordinationsaufwand im Netzwerk wesentlich durch die durchgängige Verfügbarkeit planungs-relevanter Informationen bestimmt. Voraus-setzung für eine effiziente Koordination der Auftragsabwicklung ist dabei die Gewährleistung einer anforderungsgerechten Informations-transparenz im Produktionsnetzwerk. Hierbei müssen sowohl inner- als auch überbetrieblich alle notwendigen Informationen zur richtigen Zeit in der richtigen Genauigkeit zur Verfügung stehen. Daher gilt es, geeignete Kommunika- tionsschnittstellen und Standards zu schaffen, die einen hinsichtlich Genauigkeit und Häufigkeit synchronisierten Informationsaustausch sicher-stellen. Hiermit werden sowohl die unterschied-lichen Planungsebenen eines Unternehmens als auch die der Partnerunternehmen infor-mationstechnisch miteinander verbunden, was die Grundlage für die Implementierung von dezentralen Planungs- und Auftrags-abwicklungsmechanismen bildet [11; 12] . Dadurch ließen sich überbetrieblich verteilte Ressourcen in Zukunft auf einem völlig neuen Niveau synchronisieren.

Innovative Lösungen für die Praxis

Unsere Leistungsangebote für Industrieunter-nehmen liefern ausgereifte und gleichzeitig individuelle Lösungen für die Praxis. Dabei werden dem Unternehmen keine Konzepte „aufgezwun-gen“, sondern vielmehr gemeinsam in Workshops entwickelt. Dieser partizipative Ansatz sichert von Anfang an die größtmögliche Akzeptanz der erarbeiteten Ergebnisse im Unternehmen. Eine besondere Kernkompetenz des Bereichs Produktionsmanagement liegt in der Gestaltung der Auftragsabwicklung unter Berücksichtigung logistischer Aspekte. Aufgrund der hohen Bedeu- tung der IT-Systeme für eine effiziente Auftragsab-wicklung stellt die Bewertung, Auswahl und Optimierung der unterstützenden ERP-/PPS- und SCM-Systeme seit nunmehr drei Jahrzehnten einen traditionellen Schwerpunkt dar. Für eine in-dividuelle Beratung der Unternehmen wurde das 3PhasenKonzept entwickelt, das die folgenden Leistungen in Form bewährter Methoden und Werkzeuge zusammenführt:• Reorganisation der Auftragsabwicklung• Bewertung und Auswahl von Standard-ERP- /

PPS-Systemen

Bild 3Perspektiven im Produktionsmanagement


UdZProjekte und Berichte

• Synchronisation der Produktionsplanung und -steuerung

• Harmonisierung von Produkt- und Auftragsdaten.

Dabei werden die Elemente des 3PhasenKonzepts auch modular eingesetzt, sodass die Vorgehens-weise an die individuelle Fragestellung des Unter-nehmens angepasst werden kann. Im Kontext der betrieblichen Anwendungssysteme fördert der Bereich Produktionsmanagement seit Jahrzehnten eine höhere Transparenz im Softwaremarkt. So bieten die zusammen mit der Trovarit AG jährlich aktualisierte Marktspiegelreihe „Business-Software ERP/PPS“ sowie die ERP-Zufriedenheitsstudie eine neutrale und umfangreiche Informationsgrundlage für eine erste Orientierung am ERP-Markt.

Darüber hinaus helfen wir Unternehmen bei der Verbesserung ihrer logistischen Performance. Durch eine effektive Konfiguration des physischen Netzwerks, der kooperativen Anbindung von Lieferanten und Kunden sowie optimierte logi-stische Planungs- und Materialversorgungsprozesse werden deutliche Verbesserungen erreicht. Auf diesem Weg unterstützen wir Unternehmen unter Rückgriff auf vielfach bewährte Methoden und unterstützende IT-Werkzeuge (Bild 4):• Szenariobasierte Lieferkettenoptimierung• Potenzialanalyse Supply-Chain-Management • Optimierung logistischer Planungsprozesse• Planungsorientierte Klassifizierung des

Artikelspektrums• Reduzierung unnötiger Mindest- und Sicher-

heitsbestände• Potenzialanalyse Bestandsmanagement• Ersatzteilmanagement

Die einzelnen Leis tungen rund um das 3PhasenKonzept haben sich seit nunmehr 25 Jahren in über 300 Projekten bei Unternehmen unterschiedlicher Branchen bewährt.

Aktiver Transfer in die Praxis

Mit seinen zahlreichen Arbeitskreisen und Fach- tagungen spricht der Bereich Produktions- management die aktuellen und zukünftigen Herausforderungen der Unternehmen an. So bieten beispielsweise die Aachener ERP-Tage als mittlerweile größte ERP-Fachveranstaltung in Deutschland eine etablierte Plattform zum Erfahrungsaustausch für Praktiker. Im Executive MBA für Technologiemanager der RWTH Aachen und der Fraunhofer Technology Academy sowie im ACIAS Entrepreneurship MBA der Fachhochschule Aachen beteiligt sich der Bereich an zwei hochwertigen Angeboten zur professionellen Weiterbildung im Logistik- und IT-Management. Darüber hinaus bieten wir Unternehmen einwöchige Zertifikatkurse zum Logistikmanager an, die durch die Weiterbildungsoffensive des Bundes finanziert werden können.

Literatur

[1] Schuh, G.; Gierth, A.: Einführung. In: Produktions-planung und -steuerung. Grundlagen, Gestaltung und Konzepte. Hrsg.: G. Schuh. 3., völlig neu bearbeitete Auflage, Springer, Berlin [u. a.] 2006, S. 3-7.

[2] Chopra, S.; Meindl, P.: Supply-Chain-Management. Pearson, Upper Saddle River 2007.

[3] Wiendahl, H.-P. : Betriebsorganisation für Inge-nieure. 5., aktualisierte Auflage. Hanser Verlag, München [u. a.] 2005.

[4] Corsten, H., Gabriel, C.: Supply-Chain-Management erfolgreich umsetzen: Grundlagen, Realisierung und Fallstudien. Springer, Berlin [u. a.] 2002.

[5] Luczak, H.; Stich, V.: Industrielle Logistik. 8., über-arbeitete Auflage. Wissenschaftsverlag Mainz, Aachen 2004.

[6] Jahns, C.; Langenhahn, F.; Walter, S.: Logistik-Tacho 2010 – Driving Logistics to Excellence. Deutscher Verkehrs-Verlag, Hamburg 2005.

[7] Straube, F., Pfohl, H.-C.: Trends und Strategien in der Logistik. Globale Netzwerke im Wandel. Deutscher Verkehrs-Verlag, Hamburg 2008.

[8] Bretzke, W.-R.: SCM – Sieben Thesen zur zu-künftigen Entwicklung logistischer Netzwerke. In: Supply-Chain-Management III/2006, S. 7-15.

[9] Stich, V.; Wienholdt, H.: Flexible Configuration Logic for a complexity oriented design of pro-duction systems. In: Procceedings of the Annual Conference of the Production and Operations Management Society. Orlando, Florida 2009.

[10] Brunner, A.; Novoszel, T.: Höhere Logistikleistung durch Standardisierung und Komplexitätsreduzie- rung. In Industrial Engineering (2008)2, S. 28-33.

[11] Schmidt, C.; Roesgen, R.: Reorganisation der PPS. In: Produktionsplanung und -steuerung. Grundlagen, Gestaltung und Konzepte. Hrsg.: G. Schuh. 3., völlig neu bearbeitete Auflage. Springer, Berlin [u. a.] 2006, S. 304-329.

[12] Brosze, T.; Schmidt, C.: High-Resolution-Supply-Chain-Management - Informationstransparenz und organisatorische Vernetzung zur Erhöhung der Flexibilität und Robustheit. In: IT-Mittelstand (2009) -2, S. 8.

Bild 4Bewährte Werkzeuge, Methoden und Vorgehensmodelle


UdZ

V. Stich, C. Crott

RWTH Aachen Campus

Forschen, lernen, entwickeln, leben – das FIR und seine Partner freuen sich auf die Arbeit auf dem Campus

Das Campus-Projekt bietet Perspektive und motiviert die RWTH Aachen, zu einer der weltweit führenden technischen Universitäten zu werden. Bereits acht Wochen nach dem Satzungsbeschluss durch die Stadt Aachen haben sich 92 Unternehmen, darunter 18 internationale Key-Player, gemeinsam mit 31 Lehrstühlen der RWTH und einem Lehr- und Forschungsgebiet der FH Aachen zur langfristigen Kooperation und Ansiedlung auf dem RWTH Aachen Campus entschieden. Heute sei es entscheidend zu wissen, wo das Wissen entsteht, erklärte der Pro-Rektor der RWTH und FIR-Direktor Professor Günther Schuh auf der Veranstaltung. Der Campus bietet durch die Vernetzung von Forschung und Industrie die geeignete Plattform, um das Entstehen von Wissen zu fördern.

Aachens Oberbürgermeister Marcel Philipp lobte die Zusammenarbeit zwischen den Hochschulen und der Stadt, sie sei der Garant für den Erfolg des Campus-Projekts. Ministerpräsident Jürgen Rüttgers rühmte die RWTH als Vorbild für ganz Deutschland und bezeichnete das Campus-Vorhaben als Jahrhundertprojekt.

Auf einer Fläche von 800.000 m² entstehen auf dem RWTH Campus bis zu 19 Forschungscluster. Sechs dieser Cluster wurden bereits definiert. Darunter das Cluster Logistik, das durch den Geschäftsführer des FIR, Dr.-Ing. Volker Stich, geleitet wird. Durch die völlig neue Form der Zusammenarbeit zwischen Forschung und Industrie sollen im Cluster Logistik komplexe Zusammenhänge in der Logistik in realen Produktions- und IT-Umgebungen erlebbar gemacht werden. Es werden drei Forschungsschwerpunkte gesetzt, die gemeinsam mit verschiedenen Partnern aus der Industrie in den Innovationslaboren ServiceInnovationLab, SmartObjectsInnovationLab und ERPInnovationLab untersucht werden.

ServiceInnovationLab

Im ServiceInnovationLab wird beleuchtet, wie das kreative Potenzial der Unternehmer und

Forscher genutzt werden kann, um gemeinsam neue und innovative Dienstleistungen zu ent-wickeln. Zudem wird untersucht, mit welchen Methoden und Werkzeugen der Prozess von der Idee bis zur marktreifen Dienstleistung erfolgreich beschleunigt werden kann. Des Weiteren wird betrachtet, wie eine Dienstleistung mithilfe neuer Medien greifbar und erlebbar gemacht werden kann und wie sich zukünftige Szenarien für die Dienstleistungsgesellschaft entwickeln und be-werten lassen.

SmartObjectsInnovationLab

Im SmartObjectsInnovationLab untersuchen die Forscher sogenannte intelligente Objekte. Diese Smart Objects erfassen und bewerten Informationen über den Ort und Zustand von Produkten, Maschinen oder Ladungsträgern in Echtzeit und schließen so die Lücke zwischen IT-Systemen und Waren- und Objektströmen in der Realität. Es wird erforscht, welche Zukunfts- und Schlüsseltechnologien die Nutzung intelli-genter Objekte erst ermöglichen und wie sich diese Technologien kurz- und mittelfristig entwickeln. Zudem werden die Anwendungs-szenarien auf ihre Machbarkeit hin überprüft und betrachtet, wie und in welchem Umfang intelligente Objekte zur Lösung logistischer Herausforderungen beitragen. Ein weiteres Thema ist das steigende Datenaufkommen und die damit verbundene Informationsgewinnung und Datenverarbeitung.

ERPInnovationLab

Das ERPInnovationLab wurde bereits am 18. November 2009 initial in den Instituts-räumen des FIR am Pontdriesch in Aachen eröf fnet. Die Abkürzung ERP s teht für Enterprise-Resource-Planning.

In dem Innovationslabor beleuchten das FIR und namhafte IT-Unternehmen, wie verschie-dene IT-Systeme technisch und logisch vernetzt werden und welchen Beitrag bestehende


Am 18. Februar 2010 wurde auf dem Hochschulgebiet Melaten der erste Spatenstich zum Bau des RWTH Aachen Campus durch den Rektor der Hochschule Professor Ernst Schmachtenberg gesetzt. Der RWTH-Rektor erhielt tatkräftige Unterstützung durch prominente Gäste, wie den Ministerpräsidenten von Nordrhein-Westfalen Jürgen Rüttgers, den Oberbürgermeister der Stadt Aachen Marcel Philipp und den Staatssekretär Michael Stückradt. Über 300 geladene Besucher von Bund, Land und Region sowie Vertreter der Industrie nahmen an diesem feierlichen Ereignis teil.




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Standards für den elektro-nischen Datenaustausch dazu l i e fe rn. ERP -Sy s teme sor-gen dafür, dass die richtige Information zur richtigen Zeit am richtigen Ort ankommt. Im ERP Innovat ionLab wird beleuchtet, welche Techno-logien und Systeme erforder-lich sind, um einen optimalen Informationsaustausch in Logis-tiknetzwerken zu realisieren. Zudem wird demonstriert, wie logistische Planungsprozesse durch Echtzeit-Informationen aus der realen Produktions-umgebung verbessert werden.

Bis zum Jahre 2017 sol len sich mit dem FIR am Campus bis zu 250 Unternehmen und Forschungseinrichtungen an-gesiedelt haben. Das FIR wird voraussichtlich im Jahr 2012 an den RWTH Aachen Campus ziehen. Bis dahin freut sich das Institut mit seinen Partnern aus der Industrie auf die neue Form der Zusammenarbeit auf dem RWTH-Gelände.

SICK AG„.... Wir sehen das Cluster Logistik als ideale Forschungs- und Entwicklungsumgebung, um die Anforderungen an Sensorsysteme von morgen im Zusammenspiel mit zukünftigen Prozessen und Geschäftsmodellen zu bestimmen. Eine ressour-censchonende und effiziente Automatisierung der sogenannten Supply-Chain, das ist die Herausforderung der Zukunft“.Gerhard Mutter, Leiter Corporate Solution Center Logistics Automation der SICK AG

TNT Innight GmbH & Co. KG „... Besonders die räumliche Verzahnung verschiedener Forschungsinstitute mit Unter-nehmen unterschiedlicher Branchen und die Möglichkeit bei den Lehr-, Fort- und Weiter-bildungsveranstaltungen mitzuwirken, haben uns von der Idee des Campus überzeugt. Uns ermöglicht dieses Projekt, frühzeitig mit High-Potentials in Kontakt zu treten und uns durch die Synergieeffekte, die sich durch die Zusammenarbeit mit dem Campus ergeben, nachhaltige Wettbewerbsvorteile zu sichern. Gemeinsam mit den Forschungsinstituten wer-den wir so unsere Produkte und Services weiter optimieren und unsere Position als innovatives Unternehmen stärken.“Michael Röttcher, Geschäftsführer Sales, Marketing & Customer-Service der TNT InnightGmbH & Co. KG

AP AG„Das geplante Innovation-Lab des FIR wird einen wichtigen Beitrag für die Zusammenarbeit von Forschung und Praxis leisten, indem Forschung für jedermann greifbar gemacht wird.“Holger Nawratil, Vorstand der AP Automation + Productivity AG

itelligence AG„Für mich ist das ERPInnovationLab ein wei-terer Beweis exzellenter Forschung in NRW. Ich wünsche mir von der RWTH Aachen, dass mit dem ERPInnovationLab der Austausch zwischen Wissenschaft und Praxis gestärkt wird, um die gewonnenen Kenntnisse und Innovationen in un-sere tägliche Beratungsarbeit zu übersetzen. ...“Herbert Vogel, Vorstandsvorsitzender der itelligence AG

PSI AG„Der Berliner PSI-Konzern wird zukünftig auf dem neuen RWTH Aachen Campus vertreten sein, für den jetzt der erste Spatentisch erfolgt. Als führender Industriepartner des Kompetenz- clusters Logistik wird PSI dort mit Produktions-management-Lösungen im ERPInnovationLab, der Initiative myOpenFactory und im Logistiktheater vertreten sein, in dem die Wirkung unterschied-licher Produktionsprinzipien und innovativer Technologien anhand ihrer Auswirkungen auf die Produktionslinie eines realen Wertschöpfungs-prozesses gezeigt und erlebt werden.“Dr. Harald Schrimpf, Vorstand der PSI AG

Bild 1Der erste Spatenstich(v. l. n. r.): Helmut Lange (BLB Aachen), Günther Schuh (Direktor des FIR), Jürgen Rüttgers (Minister-präsident des Landes NRW), Marcel Philipp (Oberbürger- meister der Stadt Aachen), Michael Stückradt (Staatssekretär MIWFT NRW), Ernst Schmachtenberg (Rektor der RWTH Aachen), Ferdinand Tiggemann (BLB NRW)


Foto: Caroline Crott


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Enterprise-Resource-Planning- oder kurz ERP-Systeme bilden nicht nur das Rückgrat eines jeden Unternehmens. Sie sind als Kernelement der Auftragsabwicklung maßgeblich für die Gestaltung der Schnittstellen zwischen den Unternehmen eines Produktionsnetzwerks oder einer Lieferkette. Die positiven Effekte einer reibungs- und medienbruchfreien Auftragsab-wicklung auf die Effizienz der zugrundelie-genden Logistikprozesse sind derart weitrei-chend, dass Interoperabilität und Konnektivität als maßgebliche Erfolgsfaktoren global agieren- der Unternehmen verstanden werden müssen. Für die Qualität der unternehmensübergreifen- den Steuerung der logistischen Material- und Informationsflüsse im Gesamtprozess ist struktur-bedingt eine Vielzahl von Informationssystemen relevant. Hier sind vor allem SCM-, ERP-, MES- und BDE-Systeme zu nennen.

Doch während sich die globale Gesellschaft immer stärker vernetzt, das Internet eine Selbst- verständlichkeit geworden ist und Computer-spiele in weltweiten Teams kein Problem mehr darstellen, so befindet sich doch die überbetriebliche Auftragsabwicklung noch

immer in der Steinzeit des elektronischen Datenaustauschs (EDI). Das Fax ist nach wie vor der übliche Weg, um Informationen zwischen Unternehmen auszutauschen. Dabei könnten bei-spielsweise zeitraubende Routinetätigkeiten im Einkauf durch den Einsatz einer entsprechenden EDI-Lösung um bis zu 38 % reduziert werden. Hierzu existieren heutzutage auch branchen-bezogen viele unterschiedliche Ansätze, die für eine konsistente Durchdringung der Märkte jedoch dringend einer Konsolidierung bedürfen. Beispiele für Transaktionsstandards im Bereich der ERP-Systeme sind EANCOM, EDIFACT, ANSI X12, ODETTE oder VDA.

Heute setzen nur etwa 10 % der Unternehmen überhaupt Transaktionsstandards ein. Dies liegt überwiegend darin begründet, dass klassische EDI-Standards noch immer eine wesentliche Schwäche aufweisen – nach einem hohen , projektbezogenen Implementierungsaufwand bilden diese im Ergebnis immer nur 1-zu-1-Beziehungen ab, und lohnen sich somit nur für transaktionsintensive Partnerschaften. Daraus ergeben sich die Kernfragen, denen sich die Untersuchungen im ERPInnovationLab widmen:

D. Oedekoven, A. Schoth, C. Schmidt

Konnektivität und Standards im ERPInnovationLab

Den Nutzen von Informationstransparenz in Logistiknetzwerken erleben

Seit Jahrzehnten stehen produzierende Unternehmen vor der Herausforderung, Informationen schnell und präzise durch ihr Produktions- bzw. Logistiknetzwerk zu steu-ern. Als Antwort auf diese Herausforderung präsentiert die Wissensgesellschaft von heute eine kaum überschaubare Vielfalt von IT-Systemen – jedes mit dem Anspruch, die richtige Information der richtigen Person zur richtigen Zeit zur Verfügung zu stellen. Dennoch be-steht nach wie vor ein eklatanter Mangel an Standardisierung und Konnektivität. Dies ist letztendlich als Ursache dafür zu sehen, dass der Weg zu einer effizienten Wertschöpfung in Produktions- und Logistiknetzwerken noch immer weit ist. Seit November 2009 macht das FIR im eigens dafür eröffneten ERPInnovationLab komplexe logistische Zusammenhänge in einer realen IT-Umgebung erlebbar.

Bild 1Thematische Schwerpunkte im ERPInnovationLab


Foto: David Wilms

Ihr Kontakt am FIRDipl.-Ing. Axel Schoth und Dipl.-Wirtsch. Ing. Dirk Oedekoven







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• Welchen Beitrag leisten bestehende Standards für den elektronischen Datenaustausch?

• Welche Technologien und Systeme sind erforderlich, um einen optimalen Informations-austausch in Logistiknetzwerken zu realisieren?

• Wie können logistische Planungsprozesse durch Echtzeit-Informationen verbessert werden?

• Welchen Beitrag leisten IT-Systeme zur „Wertschöpfung“ im Unternehmen?

Im ERPInnovationLab wird erforscht, wie ver-schiedene ERP-Systeme und unterschiedliche Organisationsformen vernetzt werden kön-nen und welche Technologien und Standards erforderlich sind, um einen optimalen Infor-mationsaustausch zu realisieren (siehe Bild 1, S. 12). Detaillierte Markt- und Leistungsübersichten über alle relevanten ERP-Systeme bilden die Basis für fundierte Analysen. Ziel ist es dabei nicht, die proprietären Systeme weiterzuent- wickeln, sondern die Möglichkeiten zur Schaffung von Informationstransparenz in Produktionsnetz-werken und Lieferketten auszuloten. Somit soll die Wirkung von Informationstransparenz auf den Wertbeitrag der IT bewertet und für den Kreis potenzieller Anwenderunternehmen verschiedener Branchen erlebbar gemacht werden. Erst durch diese einzigartige Möglichkeit, mit echten ERP-Systemen unterschiedliche Szenarien in Echtzeit zu analysieren, lassen sich neue und relevante Erkenntnisse für die überbetriebliche Praxis gewinnen.

Schon heute kann im ERPInnovationLab eine vier-stufige Lieferkette abgebildet werden (siehe Bild 2). In dieser einmaligen Testumgebung können verschiedene, marktgängige ERP-Systeme von unterschiedlichen Anbietern innerhalb kürzester Zeit per EDI-Schnittstelle verbunden werden.

Externe (Test-) Systeme von Industriepartnern können über das Internet aufgeschaltet werden. Dies ermöglicht nicht nur Flexibilität bei der Konfiguration unterschiedlicher Supply-Chain-Modelle, sondern erlaubt darüber hinaus fun-dierte Analysen hinsichtlich des Mehrwerts echter Informationstransparenz. Möglich wird dies durch den gezielten Einsatz der myOpenFactory-Konnektivität: Diese unterscheidet sich insofern von anderen Transaktionsstandards, als dass bereits die einmalige Anbindung an eine zentrale Plattform ausreicht, um mit allen anderen ange-schlossenen Unternehmen zu kommunizieren. Schlüssel für die 1-zu-n-Kommunikation via myOpenFactory ist das integrierte Mapping des Standards mit den Austauschformaten aller füh-renden ERP-Systemanbieter wie SAP, PSIPENTA, AP, Microsoft etc. Im ERPInnovationLab wird also über eine Universal-Sprache kommuniziert, die als Standard gemäß DIN PAS 1074 die kurzfristige Ad-hoc-Kommunikation zwischen den unter-schiedlichen ERP-Systemen ermöglicht.

Darüber hinaus kann mittels einer derartigen Vernetzung verschiedener IT-Systeme die Wirkung der Informationstransparenz auf den Bullwhip-Effekt – d.h. auf das „Aufschaukeln“ der Bestände entlang einer mehrstufigen Lieferkette – erlebbar gemacht werden. So lässt sich der Bullwhip-Effekt insbesondere auf die mangel-hafte Integration der horizontalen – also über-betrieblichen – und vertikalen – also über die Planungsebenen innerhalb eines Unternehmens hinwegreichenden – Informationsflüsse zurück-führen. Dieses fast schon systemimmanente Defizit wird zusätzlich dadurch verstärkt, dass die logi-stische Struktur eines Auftrags bei der Einlastung über die verschiedenen Systemebenen (SCM, ERP, MES) bis in die Ausführung und Losbildung

Bild 2Ad-hoc-Kopplung verschie-dener ERP-Systeme in einer vierstufigen Lieferkette


MS Excel ®


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sukzessive aufgegeben werden muss. Dadurch ist spätestens auf der Ausführungsebene kei-ne Optimierung der Steuerung im Sinne des Gesamtauftragsnetzes mehr möglich.

Ziel des ERPInnovationLabs ist es daher, mehrere realitätsgetreue Szenarien informationsver-arbeitender Systeme – wie SCM-, ERP-, PPS-, MES-Lösungen usw. – aufzubauen und zu ver-knüpfen, mit deren Hilfe eine hoch aufgelöste und echtzeitfähige Erfassung der relevanten Informationen für die inner- und überbetriebliche Auftragsabwicklung ermöglicht wird. Ein Bewe-gungsdatenstandard erlaubt darauf aufbauend die ebenenübergreifende Austauschbarkeit lo-gisch vollständiger Auftragsinformationen über heterogene IT-Lösungen und Logiken hinweg. Damit kann eine völlig neue Planungsphilosophie zur intelligenten Verarbeitung von Echtzeit-Planungsinformationen einer horizontal sowie vertikal integrierten Auftragsabwicklung aufge-baut werden.

Das ERPInnovationLab ist vorerst in den Instituts-räumen des FIR angesiedelt und wird als Teil des Clusters Logistik in den geplanten RWTH Aachen Campus integriert. Die Vision des RWTH Aachen Campus ist es, Forschung und

Industrie örtlich miteinander zu verzahnen und somit deren Austausch auf neuartige Weise zu fördern. Mit dem ERPInnovationLab ist einer der ersten Schritte auf diesem Weg getan. Die Erkenntnisse aus der ersten Ausbaustufe des ERPInnovationLabs sind dabei wichtige Grundlage für die spätere Arbeit am Campus. Um den Kern einer realen Produktionslinie wird eine komplette Supply-Chain mit Zulieferern, Logistikdienstleistern und Kunden aufgebaut und informationstechnisch vernetzt. So stellt sich dann nicht nur die Herausforderung, verschiedene Systeme miteinander zu verbinden, sondern vor allem die Flut von verfügbaren Daten sinnvoll zu strukturieren und zu aggregieren. Dies ist nur möglich in einer Testumgebung, die echte Bewegungsdaten erzeugt. Dementsprechend werden marktfähige Produkte hergestellt, um letztendlich praxisrelevante Konzepte zu ent-wickeln. So entsteht am FIR in Aachen nicht nur eine einzigartige Testumgebung, sondern auch ein Kompetenzzentrum rund um die Themen Standardisierung und Konnektivität. Davon überzeugt sind auch die bereits jetzt im ERPInnovationLab engagierten Partner (siehe Bild 3), die ihr Wissen und ihre langjährige Erfahrung in dieser Gemeinschaftsinitiative aus Wirtschaft und Forschung bündeln.

Bild 3Partner im ERPInnovationLab



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F. Bauhoff, N. Hering, C. Schmidt

Integrative Produktionstechnik für Hochlohnländer

Wissenschaftler der RWTH Aachen stärken den Wettbewerbsstandort Deutschland

Das Forschungsinstitut für Rationalisierung (FIR) an der RWTH Aachen entwickelt gemeinsam mit weiteren Partnern des „Aachen House of Production“ Lösungen für eine zukunftsfähige und nachhaltige Produktionstechnik in Hochlohnländern. Im Rahmen des von der Deutschen Forschungsgemeinschaft (DFG) geförderten Exzellenzclusters „Integrative Produktionstechnik für Hochlohnländer“ wird gemeinsam das Ziel verfolgt, die Wettbewerbsposition von Produktionsstandorten in Hochlohnländern wie Deutschland zu stärken.

Seit dem Jahr 2007 fördert die Deutsche Forschungsgemeinschaft (DFG) mit dem Aachener Exze l lenzclus ter „Integrat ive Produktionstechnik für Hochlohnländer“ das mit einem Volumen von ca. 40 Mio. Euro wohl größte Forschungsprojekt Europas zur Stärkung des Produktionsstandortes. Aachener Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler for-schen in unterschiedlichsten Themenfeldern rund um die Produktionstechnik an neuen Ansätzen und Lösungen für die Produktion von morgen. Eine wettbewerbsfähige Produktionstechnik spielt für produzierende Unternehmen in Hochlohnländern wie Deutschland eine beson-dere Rolle. Das Cluster ermöglicht Unternehmen aus diesen Ländern, zu erkennen, wo und wie sie Kompetenzen aufbauen müssen, um an einem Hochlohnstandort Erfolg zu haben. Gerade Mittelständler sollen dadurch wesentlich effek-tiver agieren können und Ressourcen einsparen.

Als übergeordnete Zielstellung des gesamten Exzellenzclusters steht somit die Sicherstellung der Wettbewerbsfähigkeit der deutschen Industrie. Um diese Zielstellung zu erreichen, wurde das sogenannte Polylemma der Produktionstechnik [1] als Problemhypothese konstituiert (vgl. Bild 1).

Demnach spielt sich der Wettbewerb in Zeiten globalisierter Märkte in folgenden zwei Dimensionen ab: Einerseits in der Wahl der Wettbewerbsstrategie zwischen Preisführerschaft und Differenzierung (Scale und Scope), an-dererseits in der Unternehmensorganisation zwischen Plan- und Wertorientierung. Die Überwindung dieser Dilemmata bildet die zentrale Herausforderung produzierender Unternehmen in Hochlohnländern. Eine einfache Positionierung in diesem Spannungsfeld reicht in der heutigen Wettbewerbssituation nicht mehr aus. Vielmehr ist eine sukzessive Zusammenführung der Pole nur durch Fortschritt in technologischer und organisa-torischer Hinsicht zu erreichen.

Die vier Lösungsbausteine dazu finden sich in den Teilclustern (ICDs) „Individualisierte Produktion“, „Virtuelle Produktion“, „Hybride Produktion“ und „Selbstoptimierende Produktion“ wieder. Innerhalb dieser wird in verschiedenen Projekten daran ge-forscht, die Vorteile eines Pols zu maximieren, ohne dabei die Nachteile des anderen zu erkaufen (Bild 2, siehe S. 16). Die zentrale Lösungshypothese des Exzellenzclusters besteht dabei in der Integrativität, d. h. einer ganzheitlichen Sichtweise auf die Problemstellung bzw. die Herausforderungen.

Bild 1Das produktionstechnische Polylemma

ProjekttitelExzellenzcluster „Integrative Produk-tionstechnik für Hochlohnländer“

Laufzeit2006 – 2011

Projekt-/ ForschungsträgerDeutsche Forschungs-gemeinschaft (DFG)

ProjektpartnerAachen House of Production (ACCESS e.V., FIR, Fraunhofer ILT, Fraunhofer IPT, GI, IAW, IBF, IEHK, IfU, IKV, IOT, ISF, ITA, LLT, NLD, SC, TOS, WZL, WZLforum, ZLW-IMA)

Ihr Kontakt am FIRDipl.-Wi.-Ing. Tobias Brosze

Projektwebsite www. production-research.de







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Die Teilcluster A und C „Individualisierte Produktion“ bzw. „Hybride Produktion“ be-schäftigen sich mit der Fragestellung, wie kundenspezifische Produkte mit geringen Produktionskosten hergestellt werden können. Vor diesem Hintergrund werden insbesondere die folgenden Aspekte untersucht:• Optimaler Abgleich von Produktarchitektur

und Produktionssystemstruktur,• Weiterentwicklung generativer Fertigungs-

verfahren oder modularisierter Werkzeuge der Massenfertigungsverfahren,

• ganzheitliche, disziplinübergreifende Entwick-lung komplexer mechatronischer Systeme,

• Identifikation und Entwicklung hybrider Fertigungstechnologien,

• Entwicklung eines hybriden Prozesses für die Kleinserienproduktion von Blechbauteilen,

• Prozessintegration bei der Metallbearbeitung.

Demgegenüber leisten die Teilcluster B und D „Virtuelle Produktion“ bzw. „Selbstoptimierende Produktion“ einen Beitrag zur Lösung der Fragestellung, wie eine gute Zielsynchronisation jeglicher unternehmerischer Aktivitäten bei gleichzeitiger Sicherstellung einer hohen Systemdynamik erreicht werden kann. Im Fokus der Forschung stehen diesbezüglich die fol-genden Aspekte:• Frei konfigurierbare Planungsprozesse mit

kontextabhängiger Skalierung des Detail-lierungsgrades,

• Werkzeuge zur flexiblen Kopplung und Visualisierung von Simulationen,

• die skalen- und prozessschrittübergreifende Kopplung von Werkstoff- und Prozess-modellen,

• die durchgehende Vernetzung von Maschinen- und Prozessmodellen,

• eine gesteigerte Transparenz und Verfügbarkeit von Produktionsdaten,

• eine Erhöhung der Flexibilität von automati-sierten Fertigungs- bzw. Montagesystemen,

• eine gesteigerte Wahrnehmungs- und Aus- wertungsfähigkeit beteiligter Anlagenkompo- nenten,

• die verbesserte Datenerhebung, Modellierung, Analyse und Regelung einzelner Fertigungs-technologien.

Das FIR ist seit Beginn des Clusters an zwei Teilprojekten beteiligt, in denen es im Wesentlichen um die flexible Gestaltung von Produktionssystemen bzw. -prozessen in heu-tigen Produktionsnetzwerken geht. Um trotz des Grundlagenforschungscharakters des Exzellenz-clusters die Praxistauglichkeit zu gewährleisten und die angestrebte Zielsetzung zu erreichen, engagieren sich viele namhafte Unternehmen in den verschiedenen Teilprojekten. Erste Ergebnisse sind bereits in Form von Demonstratoren erlebbar.

Weitere Informationen zum Exzellenzcluster erhalten Sie im Internet unter www.production-research.de.

Literatur

[1] Schuh, G.; Orilski, S.; Kreysa, J.: Integrierte Produktionstechnik. In: Excellence in Production. Hrsg.: Günther Schuh, Fritz Klocke, Christian Brecher, Robert Schmitt. Apprimus Verlag, Aachen 2007, S. 31-53.

Bild 2Reduktion des produktions-technischen Polylemmas durch die gleichzeitige Adressierung der Pole



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H. Wienholdt, J. Quick

Flexible Konfigurationslogik für integrierte Produktionssysteme

Kundenindividuelle Produkte zu Kosten der Massenproduktion durch eine komplexitätsoptimale Konfiguration des Produktionssystems

Zur Sicherung von Produktionsstandorten in Hochlohnländern wie Deutschland fokussieren sich Unternehmen zunehmend auf die Herstellung von komplexen und kundenindividu-ellen Produkten. Dies führt zu der Notwendigkeit von flexiblen und gleichzeitig effizienten Produktionssystemen. Im Rahmen des Exzellenzclusters „Integrative Produktionstechnik für Hochlohnländer“ an der RWTH Aachen wird dazu eine Konfigurationslogik entwickelt, die es Unternehmen ermöglicht, das Produktionssystem derart optimal auszulegen, dass kundenin-dividuelle Produkte zu Kosten einer Massenproduktion hergestellt werden können.

Kundenindividuelle Produkte zu Kosten der Massenproduktion

Die zunehmende Globalisierung hat in den vergangenen Jahren dazu geführt, dass sich der Wettbewerbsdruck auf produzierende Unternehmen in Deutschland drastisch erhöht hat [1]. Um im Wettbewerb bestehen zu kön-nen, setzen Unternehmen in Hochlohnländern oft auf eine Kombination aus individuellen und gleichzeitig qualitativ hochwertigen Produkten. Um sich dabei schnell auf die individuellen Kundenwünsche einstellen zu können, ist eine sehr hohe Flexibilität in der Produktionsplanung und der Produktion erforderlich [2]. Gleichzeitig müssen die Kosten niedrig gehalten werden, um die Kluft zu den Preisen der in Massen produ-zierten Produkte beispielsweise aus Fernost nicht zu groß werden zu lassen. Daher bedarf es eines Produktionssystems, welches das gegenwärtige Polylemma der Produktionstechnik (siehe Beitrag S. 15f.) zwischen positiven Skaleneffekten auf der einen Seite und individueller, flexibler Produktion auf der anderen Seite sowie den Gegensätzen von Planungs- und Wertorientierung aufzuheben vermag [1]. Eine der Teillösungen ist dabei die Entwicklung einer Konfigurationslogik zur effek-tiven Ausgestaltung von Produktionssystemen, mit denen kundenindividuelle Produkte zu Kosten der Massenproduktion hergestellt werden können.

Erfolgsfaktoren von Produktionssystemen

Der Betrachtungsbereich des zu konfigurierenden Produktionssystems umfasst dabei die gesamte Werkschöpfungskette vom Zulieferer über die eigene Produktion bis zum Endkunden. Für die Teilmodelle innerhalb dieses Betrachtungsbereichs wurden auf Basis bestehender Modelle und „Best Practices“ aus der Praxis bereits systema-tisch Beschreibungsmerkmale identifiziert und Gestaltungsparameter erarbeitet.

Berücksichtigung finden hierbei alle Methoden, Konzepte und Technologien, die erfolgreiche Produktionssysteme in der Praxis charak-terisieren. Diese lassen sich grundlegend in drei Ansätze unterteilen: Taylorismus, teilautonome Gruppenarbeit und Toyota-Produkt ionssys tem ( TPS ) . Während im Taylorismus die Arbeitsteilung nach dem Scientific Management [3] zur Erzielung von positiven Skaleneffekten durch taktgebundene Massenproduktion im Vordergrund stand, vertraut der Ansatz der teilautonomen Gruppenarbeit auf Produktivitätssteigerung durch Flexibilisierung [4]. Besonders hervorzuheben ist jedoch das TPS, das der japanische Automobilkonzern Toyota seit etwa Mitte des vergangenen Jahrhunderts kontinuier-lich weiterentwickelt hat [5, 6]. Ausgelegt auf die Vermeidung von Verschwendung finden sich in der Methodensammlung inzwischen weltweit bekann-te und erfolgreich angewandte Methoden wie Kanban oder Kaizen. Aufgrund der Vielfältigkeit und Unterschiedlichkeit dieser Ansätze, werden im Projekt Best Practices aus der erfolgreichen Anwendung aller Ansätze berücksichtigt und in das Beschreibungsmodell integriert.

In einem nächsten Schritt wurden dazu Interde- pendenzen zwischen den Beschreibungsmerk-malen analysiert und die Wirkbeziehungen definiert, sodass die Basis für die Erarbeitung einer Konfigurationslogik gelegt werden konnte. Bild 1 (siehe S. 18) zeigt dabei das Zusammenspiel der Beschreibungsmerkmale in den im Projekt betrachteten Kategorien ( Par t ialmodellen) . Das F IR erarbeitet in d iesem Zusammenhang im Pro jek t das Beschreibungsmodell für die Supply-Chain (bestehend aus den Beschreibungsmodellen „Beschaffung“ und „Distribution“). Des We i te ren we rden da s dazugehö r ige Restriktions- und Regelwerk sowie das logi-stische Zielmodell entwickelt.




ProjektpartnerAachen House of Production (ACCESS e.V., FIR, Fraunhofer ILT, Fraunhofer IPT, GI, IAW, IBF, IEHK, IfU, IKV, IOT, ISF, ITA, LLT, NLD, SC, TOS, WZL, WZLforum, ZLW-IMA)

Ihr Kontakt am FIRDipl.-Wi.-Ing. Henrik Wienholdt

Projektwebsite www.production-research.de






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Konfigurationsprozess zur Auslegung der Supply-Chain

Basierend auf dem Beschreibungsmodell erfolgt in einem mehrstufigen, sequenziellen Prozess die Konfiguration des Produktionssystems (Bild 2). Ausgehend von einem Konfigurationsauslöser, im Kontext der Supply-Chain-Konfiguration beispielsweise die Erschließung eines neuen Marktes, muss ein Unternehmen seine Ziele bei der Konfiguration definieren. Hierbei hilft das ent-wickelte Zielmodell. Auch im logistischen Kontext handelt es sich dabei meist um die Frage der Abwägung zwischen Logistikleistung (z. B. hohe Verfügbarkeit durch hohe Sicherheitsbestände) und -kosten (z. B. durch möglichst minimale Bestände und wenige Lagerstandorte).

Entsprechend der Definition der Ziele ergeben sich somit zu präferierende Gestaltungsparameter für das Produktionssystem. Diese sind zu priori-sieren und hinsichtlich möglicher Freiheitsgrade (z. B. verschiedener Konzepte zur Gestaltung der Kooperation zu den Zulieferern) zu unter-

suchen. Der wesentliche Erfolgsfaktor für eine, entsprechend den Zielen, optimierte Konfigurat ion is t dann das Verständnis de r Wechse lw i rkungen de r e inze lnen Gestaltungsparameter untereinander. So beeinflusst beispielsweise die Wahl des Zentralisierungsgrades und der Stufigkeit des D is t r ibut ionsnetzwerks of fens icht-lich die Bestandskosten, die sich aus den Fertigwarenbeständen ergeben, die notwen-dig sind, um ein gewünschtes Servicelevel gegenüber dem Kunden aufrecht zu erhalten. Gleichzeitig ergeben sich jedoch auch Einflüsse auf die Transportzeiten. Insgesamt ergibt sich ein komplexes Geflecht an Wechselwirkungen zwischen den Gestaltungsparametern, welches Unternehmensvertretern durch die Konfigura-tionslogik aufgezeigt wird. Die vorgestellten Arbeiten werden von der Deutschen Forschungsgemeinschaft DFG im Rahmen des Exzellenzclusters "Integrative Produktionstechnik für Hochlohnländer" gefördert.

Bild 1Konfigurationslogik für Produktionssysteme

Bild 2Angewandter Konfigurationsprozess



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Literatur

[1] Schuh, G.; Kreysa, J.; Orilski, S.: Integrierte Pro- duktionstechnik. In: Excellence in Production. Hrsg.: G. Schuh; F. Klocke; C. Brecher; R. Schmitt. Apprimus-Verlag, Aachen 2007, S. 29-53.

[2] Fleischer, J.; Ender, T.; Wienholdt, H.: Ein si-mulationsgestütztes Optimierungskonzept für Produktionssysteme. In: Zeitschrift für wirtschaft-lichen Fabrikbetrieb (ZWF), 101(2006)9, S. 480-485.

[3] Taylor, F.: Die Grundsätze der wissenschaftlichen Betriebsführung. Oldenbourg, München 1913.

[4] Bullinger, H.-J.; Korge, A.; Lentes, H.-P.: Produktion und Arbeitspolitik - Heraus-forderungen und Perspektiven im Rahmen der Globalisierung. In: Forum Automobilindustrie, 1999, S. 339-358.

[5] Ohno, T.: Das Toyota-Produktionssystem. Campus, Frankfurt/Main 1993.

F. Bauhoff, N. Hering, J.C. Meyer; T. Novoszel, T. Brosze

"High Resolution Supply Chain Management"

Mit Informationstransparenz und Entscheidungsunterstützung zur wandlungsfähigen Produktion

"High Resolution Supply Chain Management" (HRSCM) verfolgt das Ziel, Unternehmen in die Lage zu versetzen, sich an ständig verändernde Rahmenbedingungen anzupassen. Idee ist es, diese sogenannte Wandlungsfähigkeit, entgegen dem aktuellen Trend zu immer komplexer werdenden zentralen Planungssystemen, durch die Implementierung dezentraler Regelungsmechanismen des Produktionsmanagements zu erreichen. Die Vernetzung dieser selbstoptimierenden Regelkreise basiert auf der Wahrnehmung eines Unternehmens als lebensfähiges, soziotechnisches System [1]. Neben dieser organisatorischen Struktur bil-den Informationstransparenz, Entscheidungsunterstützungssysteme und synchronisierte Zielsysteme die Grundsteine dieses neuen Produktionsmanagements.

Unternehmen verfolgen heutzutage meist eine immer weitergehende Optimierung der Prozesse mit anspruchsvollen, kapitalintensiven Planungsinstrumenten und Produktionssystemen [2]. Die Fähigkeit, sich flexibel auf dynamische Rahmenbedingungen einzustellen, wird jedoch durch starre und zentralisierte Planungsinstrumente zunehmend eingeschränkt, sodass sich Unter-nehmen ihre Handlungsfähigkeit im dyna-mischen Umfeld teuer mit hohen Beständen oder Überkapazitäten erkaufen müssen. Gerade in Zeiten einer globalen Wirtschaftskrise erscheint es nötig, dieses Problem nicht symptomatisch, sondern von der Wurzel her anzugehen.

Der Ansatz von HRSCM ist, über kaskadiert vernetzte Produktionsregelungsmechanismen e ine F l e x ib i l i s i e rung und g e s te ig e r te Wertorientierung zu erreichen [3; 4] und Unternehmen schließlich wandlungsfähig zu gestalten. Die dezentrale Regelung er-möglicht e ine höhere Systemrobustheit durch verteilte Bewältigung von Dynamik und erlaubt aufgrund der Teilautonomie e inze lner Rege lungsmechanismen e ine aktive Anpassung an veränderte Rahmen-bedingungen (Wandlungsfähigkeit) [5] , die in einem zentralen Planungsapparat so nicht gegeben ist.

Technische Voraussetzungen

Je besser die Kenntnis über die Faktenlage, de-sto besser die getroffene Entscheidung. Somit ist eine erhöhte Informationstransparenz, also die Ver-fügbarkeit der relevanten Informationen in richtiger Granularität an der richtigen Stelle, eine entscheidende Voraussetzung d e z e n t r a l e r R e g e l u n g s m e c h a n i s m e n und deren Anpassung an veränderl iche Rahmenbedingungen. Wesentlich ist es daher, nicht nur die aktuell für die Regelung nöti-gen Informationen bereitzustellen, sondern auch jene Informationen, anhand derer über eine Anpassung des Regelungsmechanismus entschieden wird. Charakterist ikum des HRSCM ist es ferner, die Durchgängigkeit überbetrieblicher Informationen des Supply-Chain-Managements bis in die Ebenen der Werkstattsteuerung zu gewährleisten und so betriebliche Prozesse und Entscheidungen zu optimieren. Das Ziel besteht hierbei im Aufbau einer Informationstransparenz in-nerhalb (horizontal) und zwischen (vertikal) den Planungsebenen. Die Bereitstellung der Informationen soll über Visualisierung inner-halb von dezentralen Informationsleitständen, die je nach Regelkreis individuell konfiguriert werden, erfolgen (vgl. Bild 1, S. 20).




ProjektpartnerAachen House of Production (ACCESS e.V., FIR, Fraun-hofer ILT, Fraunhofer IPT, GI, IAW, IBF, IEHK, IfU, IKV, IOT, ISF, ITA, LLT, NLD, SC, TOS, WZL, WZLforum, ZLW-IMA)

Ihr Kontakt am FIRDipl.-Wirt.-Ing.Fabian Bauhoff

Projektwebsite www.production-research.de








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Organisatorische Voraussetzungen

Neben den technischen Voraussetzungen, die durch Fortschritte in der Sensor- und Kommu-nikationstechnik realisierbar werden [6], spielen insbesondere die organisatorischen Aspekte eine zentrale Rolle bei der Gestaltung eines wand-lungsfähigen Produktionsmanagementsystems. Demzufolge betrachtet HRSCM die Struktur des Produktionsmanagements als zentralen Wand- lungsbefähiger. Zusätzlich ist die Wandlungs-fähigkeit innerhalb der Prozesse, der Regelungs-mechanismen und der Zielsysteme zu unterstützen. Unternehmen sind diesbezüglich durch geeignete Entscheidungsunterstützungssysteme in die Lage zu versetzen, den Anpassungsbedarf sowohl reaktiv als auch proaktiv aus den bereitgestellten Informationen abzuleiten.

Organisationsstruktur

Produzierende Unternehmen sind überaus an-spruchsvolle Organisationsformen. Sie bestehen aus komplizierten, technischen Subsystemen, bilden ein soziales Gefüge aus Individuen mit eigenen Werten und Zielsystemen, interagieren mit ihrer dynamischen Umwelt, verändern sich oder werden verändert. Um dieser Komplexität Rechnung zu tragen, wurde auf die Methoden der Managementkybernetik zurückgegriffen [7]. Konkret wurde innerhalb des Projekts auf Basis des Viable-System-Models nach Stafford Beer [1] ein Strukturmodell des Produktionsmanagements aufgebaut, das die notwendigen und hinrei-chenden Anforderungen der Wandlungsfähigkeit komplexer Organisationen definiert. Aus diesem Modell (vgl. Bild 2, S. 21) lassen sich zum einen

Handlungsempfehlungen zur organisatorischen Strukturierung des Produktionsmanagements im Sinne eines wandlungsfähigen Unternehmens ableiten, zum anderen dient das Modell als Ordnungsrahmen für die nachfolgenden Lösungsaspekte.

Prozesse und Prozessregelung

Neben der organisatorischen Struktur spie-len insbesondere die Prozesse und deren Lenkung eine bedeutende Rolle in Bezug auf die Wandlungsfähigkeit. Die Prozesse selbst sind unter den heutigen dynamischen Rahmenbedingungen so zu gestalten, dass sie in der Lage sind, ein ge-wisses Maß dieser Dynamik selbst auszugleichen. Sie sollten in einem möglichst breiten Bereich stabil und optimal funktionieren. Innerhalb des Projekts werden auf Basis von anwendungso-rientierten Use-Cases und identifizierten Best Practices sukzessive Empfehlungen für das op-timale Prozessdesign abgeleitet. Des Weiteren werden Entscheidungsunterstützungsmodelle erarbeitet, anhand derer auf Basis der verfüg-baren Informationen ein Anpassungsbedarf identifiziert werden kann. Diese Anpassung kann situationsabhängig in einer Reparametrierung des Prozesses oder einem kompletten Prozesswechsel bestehen.

Zielsysteme

In Bezug auf die Zusammenarbeit teilautono-mer Einheiten spielt die geeignete Gestaltung der Zielsysteme eine wesentliche Rolle für die Gesamteffizienz der Organisation. Das Agieren der einzelnen Einheiten ist durch das Zielsystem zu

Bild 1Leitstände visualisieren die relevanten Informationen



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synchronisieren und auf das Unternehmensziel auszurichten. Das entgegengerichtete Agieren verschiedener Einheiten ist soweit möglich zu verhindern, um wenig Blindleistung zu erzeugen.Die Herausforderung besteht folglich im Aufbau synchronisierter Zielsysteme, die sich top-down widerspruchsfrei konkretisieren und dekompo-nieren lassen. Klassische Zielgrößenkonflikte zwischen verschiedenen Funktionen sind durch geeignete Maßnahmen, beispielsweise der Definition einer gemeinsamen übergeordneten Zielgröße, aufzulösen.

Ein weiterer Aspekt liegt in der Anpassung der Z ie ls ys teme an die veränder l ichen Rahmenbedingungen. So kann beispielwei-se eine Veränderung der gesamtwirtschaft-lichen Lage eine andere Ausrichtung des Zielsystems erfordern. Voraussetzung für eine derartige Anpassung ist das Verständnis der Wirkungsbeziehungen innerhalb des Zielsystems, damit die Synchronität beibehalten werden kann.

HRSCM zielt darauf ab, die genannten Aspekte in einem gesamtlogischen Modell auf Basis des entwickelten Ordnungsrahmens zu integrieren. Damit soll schließlich ein Framework geschaffen werden, dass die wandlungsfähige Gestaltung von Unternehmen unterstützt.

Die vorgestellten Arbeiten werden von der Deutschen Forschungsgemeinschaft DFG im Rahmen des Aachener Exzellenzclusters „Integrative Produktionstechnik für Hoch-lohnländer“ gefördert.

Literatur

[1] Beer, S.: Kybernetische Führungslehre. Verlag Herder & Herder, Frankfurt [u. a.] 1973.

[2] Meyer, J.C., Wienholdt, H: Wirtschaftliche Produktion in Hochlohnländern durch High-Resolution-Supply-Chain-Management. In: Supply-Chain-Management 7(2007) III, S. 23-27.

[3] Fleisch, E. [et al.]: Wettbewerbsfaktor Pro-duktionstechnik. Aachener Perspektiven. Apprimus Verlag, Aachen 2008, S. 451-467.

[4] Scholz-Reiter, B.; Höhns, H.: Selbststeuerung logistischer Prozesse mit Agentensystemen. In: Produktionsplanung und -steuerung – Grundlagen, Gestaltung und Konzepte. Hrsg.: G. Schuh. 3., völlig neu bearbeitete Auflage. Springer, Berlin [u. a.] 2006, S. 745-780.

[5] Westkämper, E.; Zahn, E.: Wandlungsfähige Produktionsunternehmen – Das Stuttgarter Unternehmensmodell. Springer, Berlin [u. a.] 2009.

[6] Fleisch, E.: High-Resolution-Management. Konsequenz der 3. IT-Revolution auf die Unternehmensführung. Schaeffer-Poeschel, Stuttgart 2008.

[7] Malik, F.: Strategie des Managements komple-xer Systeme. Haupt Verlag, Bern [u. a.] 2002.

Bild 2Prozessorientierte Modellie-rung der Auftragsabwicklung eines produzierenden Unter- nehmens als lebensfähiges System



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F. Bauhoff, T. Hirsch, D. Oedekoven, J. Trebels

IMS2020: FIR leads the way towards a desirable future

Supporting Global Research for 2020 Manufacturing Vision

IMS2020 is a project conducted by an international consortium of 15 core partners and a large group of supportive members from Europe, Japan, Korea, Switzerland and the USA. The main objective of IMS2020 is the creation of roadmaps towards Intelligent Manufacturing Systems (IMS) in the year 2020. In this context the five Key Area Topics (KATs) are focussed: Sustainable Manufacturing (KAT 1), Energy Efficient Manufacturing (KAT 2), Key Technologies (KAT 3) as well as Standardization activities (KAT 4) and Education of qualified employees (KAT 5). The roadmaps highlight the main milestones of innovation activities (research and develop-ment, management and policy actions) needed to achieve the desired vision. The project will identify relevant research topics and supporting actions to shape the future of intelligent manufacturing through international cooperation. Since the FIR has many years of experience with standardization activities it accepted the responsibility for the standardization roadmap.

In order to compete against low wage coun-tries the European Union needs an innovative strategy for the development of sustainable manufacturing systems. Hence, the IMS2020 project works on the conversion of a vision that reflects a realistic and desirable future for manufacturing. By following a multi step approach the project consortium of IMS2020 works on the development of a roadmap (cp. Figure 1).

In a first step the generating of various research topics reflecting important trends for future manufacturing systems was mandatory. In fact, 20 world wide existing roadmaps and 13 ongoing research projects have been mapped, identifying a total of 754 Research Issues. The development of the Roadmaps has been sup-ported by collaborative tools shared with all the Roadmapping Support Group, a growing community that, at the moment, counts 254 participants from 108 mainly industrial organi-zations. The project is embedded in the global activities of the Intelligent Manufacturing Systems (IMS) initiative. This initiative is a plat-form for industrial research to share experience and best practices.

The first steps, after the mapping, have been an open online survey, with 261 participants, two brainstorming workshops and 106 interviews. The first workshop was held in Brussels on April 23, 2009 and the second in Zurich on May 26, 2009. The scope of the first workshop was to identify future research topics or actions in each of the five KATs. The second workshop was dedicated to KAT 5 where research topics with an educational back-ground were presented and afterwards discussed. All these activities involved experts not only from Europe, but from all over the world, with special focus on the IMS regions (Europe, Japan, Korea, Switzerland and the USA). They were used as an input for the roadmapping process. Based on infor-mation taken from the online survey and from the expert interviews, the IMS2020 team developed a vision for the 2020 manufacturing with a initial set of 62 Research Topics to be implemented in order to achieve it. These topics have been shared and fine-tuned with the input of the community through an online wiki (http://ims2020net.wik.is/) that had more than 2500 visits up to now.

Making use of the aggregated ideas for future research work collected with the various tools mentioned above, the IMS team finally consoli-dated approx. 90 research topics for KAT 1-3. In order to have these proposed ideas assessed by a maximum number of experts from industry and research organizations a second online survey was set up (n=359). The main objective of this survey was to get an indication for the relevance of the topics and the willingness to participate in global, cooperative research on the topics. Additionally the interest of the different IMS regions to par-ticipate in corresponding collaborative research projects has been taken into account.

Another important step of the roadmapping process has its main focus on the Key Area Topics (KATs) “Sustainable Manufacturing, Products and

Figure 1Approach for developing the IMS2020 standard roadmap

ProjekttitelIMS2020

Laufzeit01.01.2009 – 31.12.2010

Projekt-/ ForschungsträgerEuropäische Union

FörderkennzeichenCSA-CA 233469

ProjektpartnerPolitecnico Di Milano, FIR e. V., BWI – Eigengenössische Technische Hochschule Zürich, cen – Europeen Committee for Standardization; COMAU, Clemson University, Ecole Polytechnique Fédérale de Lausanne, Fatronik, ipts – Institute for Prospective Technological Studies, Keio University, KAIST, ITIA-CNR – Instituto di Tecnoloie, Holcim, Norwegian University of Science and Technology, Rockwell Collins

Ihr Kontakt am FIRDipl.-Wirtsch. Ing. Dirk Oedekoven

Projektwebsite www.ims2020.net








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Services”, “Energy Efficient Manufacturing” and “Key Technologies”. In this context the so called research actions were put into place. They do not only cluster the research topics but also consolidate and describe the thematic framework on an aggre-gated level as well. In the IMS2020 roadmapping process, for each KAT, the research topics have been elaborated and afterwards prioritised.

The KAT 1-3 roadmaps developed in the IMS2020 project focus upon the identification of relevant manufacturing research topics and supporting actions which need to be fostered through international cooperation between 2011 and 2013. These are critical research topics and ac-tions which, when implemented, will allow the achievement of the defined IMS2020 Vision and thus the shaping of Manufacturing systems by the year 2020 and beyond. The finalised roadmaps of KAT 1-3 are available on the IMS2020 homepage (http://www.ims2020.net/).

The IMS2020 KAT 4 Standards roadmap, for which FIR is responsible, aims to support the achievement of the proposed research topics and thereby the achievement of the whole vision. Therefore it’s necessary that the innovations in terms of new products or optimized processes arising from the proposed research topics quickly spread into practice. While the research topics mainly stimulate the innovations, they have to be supported by a suitable tool ensuring the efficient diffusion of these innovations into the market. Standardization is able to serve as such a tool.

Because of the strong relationship between inno-vation and diffusion into practice, early standar-dization activities should be already implemented in the innovation process. This approach would as well reduce the time lag between innovations and their macroeconomic impact. Furthermore, stan-

dardization can optimally fulfil its duty to enhance this diffusion if technology leaders in research and industry support the standardization process. In order to design a standard roadmap fulfilling this supporting function to a maximum extent, the synchronization of the standard roadmap and the already existing KAT 1, 2 and 3 road-maps needed to be ensured. Therefore a special approach – subdivided in four steps – to define the standard roadmap was applied:

1. The various standards supporting intelligent manufacturing have been segmented into dif-ferent clusters. Based on an analysis regarding existing standards as well as on standardisation requirements arising from the research topics the following standard clusters were defined:• Interface standards: This category comprises

standards for electronic information & data, communication & semantic standards as well as physical interface standards.

• Measurement standards: This includes stan-dards for the measurement of process, production and manufacturing efficiency. Furthermore standards for the measurement of waste and emission detection are integrated.

• Process standards: This category comprises standards for the design process as well as for manufacturing and business processes. Furthermore standards for closed loop ma-nagement are added.

• Safety standards• Product and component standards• Material standards

2. The standard clusters were matched with the research topics of KAT 1, 2 and 3 resulting in a spreadsheet, which describes the relevance of the standard cluster for the specific research topics (cp. Figure 2). A “X” indicates that a standard category is relevant for the corresponding research topic.

Figure 2Excel Sheet visualizing Standard Cluster – Research Topic relation



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3. The research topic orientated relevance of stan-dards was aggregated to research action level. This allows the definition of the standard clusters which are mainly driving the specific research topics.

4. Based on the derived main driving standard clusters the standard vision, which describes areas of future necessary standard developments, was defined. This vision is also synchronized with the research topics of the respective research action.

The use of existing standards respectively the development of new standards accelerates the diffusion process of new products and services. Hence standardization activities have to be seen as a critical success factor for future manufactu-ring systems. Working on a roadmap for standar-dization activities the FIR has a great share in the conversion of the IMS2020 Vision as well. Against this background the FIR leads the way towards a desirable future.

C. Meier, G. Klimek

MSCO: "Maintenance Supply Chain Optimisation"

Reduzierung der Durchlaufzeit in Lieferketten der Ersatzteilwirtschaft durch Plattformkooperation

Die Maintenance-Supply-Chain (MSC)

Einer der wichtigsten unterstützenden Bereiche industrieller Herstellprozesse ist die betriebliche Instandhaltung. Mit einem volkswirtschaft-lichen Umsatz von rund 250 Mrd. Euro liegt die Instandhaltung zudem deutlich vor anderen industriellen Bereichen in Deutschland [1]. Die Initiierung, Planung und Durchführung logistischer Abläufe innerhalb der Instandhaltungslieferkette unterscheidet sich dabei signifikant von vergleich-baren Abläufen in Supply-Chains produzierender Unternehmen. Einerseits unterliegt der Bedarf der Instandhaltung an benötigten Ersatzteilen häufig sporadischen Ereignisverläufen (Maschinenausfälle und -stillstände oder Qualitätsmängel), an-dererseits sind Einzelanfertigungen, geringe Bestelllosgrößen und hoher Termindruck auf-grund umfangreicher drohender Folgekosten in der Produktion kritische Faktoren, welche eine effiziente Erbringung logistischer Leistungen erschweren. Geringe Fahrzeugauslastungen, Einzel- und Notfalltransporte sind infolgedessen oft unvermeidbar.

Vor allem in zeitkritischen Supply-Chains wie denen des Ersatzteilwesens stellt ein durchgän-giger Informationsfluss, vom Ort des Auftretens der Störung bis zum Hersteller des benötigten Ersatzteils, eine Notwendigkeit für die Erreichung der logistischen Ziele (hohe Lieferfähigkeit, Termintreue, Auftragsdurchlaufzeit usw.) dar. Die Realität gestaltet sich jedoch weitaus diffe-renzierter (vgl. Bild 1, S. 25).

Informationen und Belege wie Anfragen, Angebote, Bestellungen, Aufträge, Lieferavise usw. werden bei ihrem Fluss durch die Lieferkette

oftmals durch Medienbrüche behindert und verzögern somit die schnelle Weiterverarbeitung [2]. Dabei unterscheiden sich die verwendeten Formate zur Informationsweitergabe zudem erheblich. Ersatzteilanfragen werden aufgrund der Zeitkritizität zumeist per Telefon durchge-führt, während Angebote häufig per E-Mail versandt werden. Bei konkreten Bestellungen dominiert aufgrund der Nachweisbarkeit nach wie vor die Versendung per Fax, wobei eine eventuelle Bestätigung des Auftrags auch wieder per E-Mail erfolgt und die Rechnung schließlich in den meisten Fällen per Post den Empfänger erreicht. Weiterhin wird deutlich, dass sich die Kommunikationsmittel und -wege zwischen den Akteuren innerhalb der MSC teilweise deutlich unterscheiden. Während traditionelle Instandhaltungsunternehmen eher konventionell kommunizieren (per Telefon oder Fax), nutzen die größeren Handelsunternehmen bzw. Logistikdienstleister bereits in erwei-tertem Umfang elektronische Medien wie E-Mail oder speziell bei Speditionen eine DFÜ-Verbindung (Daten-Fern-Übertragung) zur schnellen Datenübertragung.

Die innerhalb einer Lieferkette unterschiedlichen Medien, Formate und Kommunikationsmittel sowie -wege führen nicht zuletzt zu einer verzögerten Bearbeitung von Aufträgen und resultieren somit in lan-gen Auftragsdurchlaufzeiten. Die Reaktionsfähigkeit der Ersatzteillieferkette ist stark eingeschränkt und die Unsicherheiten bei der Auftragsplanung hoch. Dies hat zur Folge, dass ein hoher Lieferservicegrad oftmals über ein hohes Bestandsniveau sichergestellt werden muss, was wiederum Kapital und Liquidität bindet und die Unternehmen der MSC in ihrer Flexibilität einschränkt.

ProjekttitelMSCO

Laufzeit01.09.2007 – 31.08.2010

Projekt-/ ForschungsträgerBMWi – Bundesminis-terium für Wirtschaft und Technologie

Förderkennzeichen19 G 7018-A

ProjektpartnerCAS Software AG, Mainsite GmbH & Co.KG, PTV AG, TOP Mehrwert-Logistik GmbH& Co. KG , ZITEC Industrietechnik GmbH

Ihr Kontakt am FIRDipl.-Wi.-Ing Gregor Klimek

Projektwebsite www.msco-projekt.de






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Das Projekt "Maintenance Supply Chain Optimisation" (MSCO)

Das Projekt MSCO hat sich zum Ziel gesetzt, die Durchlaufzeit innerhalb der Ersatzteillieferkette zu reduzieren, um folglich Notfall- bzw. Eiltransporte mit geringer Fahrzeugauslastung auf ein Mindestmaß zu begrenzen. Dabei wird der Ansatz verfolgt, dass eine weitestge-hend medienbruchfreie Kommunikation der beteiligten Akteure ebendiese Durchlaufzeit reduzieren helfen soll. Dabei sollen zudem der innerhalb der Instandhaltung geforderte hohe Lieferservicegrad unbeeinträchtigt bleiben und weiterhin kostenreduzierende Wirkungen erzielt werden. Dazu müssen alle am Prozess beteiligten Unternehmen in die Instandhaltungslieferkette optimal integriert werden, um anschließend un-ternehmensübergreifend die gesamte Lieferkette, von der Bedarfsmeldung bis hin zur Endmontage

der Ersatzteile, zu synchronisieren. Hierzu wird eine IT-basierte Dienstleistungsplattform entwi-ckelt, über die sämtliche Transaktionen bei der Abwicklung von Ersatzteilaufträgen durchgeführt werden. Die Plattform wird dabei offen gestaltet, sodass die Integration weiterer Unternehmen mit geringem Aufwand möglich sein wird (vgl. Bild 2).

Simulation als Methode zur Durchlaufzeitermittlung

Zur Ermittlung der zeitlichen Effekte einer inte-grierten IT-Plattform auf die Ersatzteillieferkette ist zunächst die Ist-Durchlaufzeit durch die betrachte-te MSC zu bestimmen. Aufgrund der Komplexität einer solchen Lieferkette ist eine reale Zeitermittlung über mehrere Unternehmen wirtschaftlich nicht sinnvoll; vielmehr bietet sich die Übertragung der Problemstellung in ein Modell an. Anschließend können mithilfe des Modells unterschiedliche

Bild 1Ist-Situation in der Maintenance-Supply-Chain

Bild 2Integration sämtlicher Akteure der MSC mittels IT-Plattform



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Berechnungsexperimente (Simulationen) durchge-führt werden [3]. Die Ergebnisse der Simulationen lassen sich dann wieder auf das reale System (Ersatzteillieferkette) übertragen sowie eventu-elle Gestaltungsempfehlungen daraus ableiten. Für das Simulationsmodell der MSC stellen die innerhalb einer früheren Projektphase model-lierten Ist-Prozesse der einzelnen Akteure der MSC den Ausgangspunkt dar. Da die Akteure in der Realität keine reale Kette abbilden, müs-sen hinsichtlich der Schnittstellen zwischen den Unternehmen Annahmen getroffen werden, um eine Konnektivität zu ermöglichen. Weiterhin ist die sogenannte Grundlast an Aufträgen, d. h. das tagtägliche Auftragsmengengerüst, in den einzel-nen Akteuren der MSC zu hinterlegen. Dabei ist zu beachten, dass nicht sämtliche Aufträge eines Tages zur selben Zeit eintreffen, sondern einer zeitlichen Verteilung unterliegen, was innerhalb des Modells Berücksichtigung finden muss. Nur so lassen sich später valide Aussagen hinsichtlich der Zeit für einen Durchlauf eines Ersatzteilauftrags durch die betrachtete MSC treffen. Eine weitere wichtige Inputgröße für das Simulationsmodell ist die jeweilige Bearbeitungszeit eines Prozesses. Da diese Zeiten in der Realität differieren, muss dies im Modell ebenso, z. B. mittels Durchschnittswerten oder Verteilungsfunktionen (Normal-, Gleich- oder Exponentialverteilung), hinterlegt werden. Prozesse verlaufen nicht stringent, sondern be-sitzen oftmals verschiedene Outputalternativen. Die Prüfung einer Kundenanfrage kann beispiels-weise zu einer Angebotserstellung, in einzelnen Fällen jedoch auch zu einer Ablehnung der Anfrage führen. Diese Verzweigungen sind im Modell mit realitätsnahen Wahrscheinlichkeiten zu versehen. Nicht zuletzt können lange Durchlaufzeiten neben Medienbrüchen und Schnittstellenproblemen auch aus einer falschen Dimensionierung der Aufbauorganisation resul-tieren. Zu wenige Mitarbeiter innerhalb einer Abteilung werden somit zum Engpass und die Auftragsbearbeitung verzögert sich. Aus diesem Grund sind die am Auftragsdurchlauf beteiligten Organisationseinheiten mit ihren Kapazitäten ebenso im Modell zu hinterlegen wie den je-weiligen Prozessen, an denen sie beteiligt sind, zuzuweisen.

Sind sämtliche Parameter im Simulationsmodell hinterlegt, können verschiedene Simulations-durchläufe durchgeführt werden. Da die mei-sten Prozessmodellierungswerkzeuge mit Simulationsmöglichkeit mit Zufallszahlen arbeiten, können sich auch die erzielten Ergebnisse von Durchlauf zu Durchlauf unterscheiden. Im Mittel wurde für die Durchlaufzeit durch die innerhalb des Projekts betrachtete MSC ein Wert von 3,5

Tagen ermittelt, wobei die Streuung von 1,5 Tagen bis zu 6 Tagen reicht. Aufgrund der Tatsache, dass die Lieferkette in der Realität nicht existent ist, mussten eine Reihe von Annahmen getroffen werden. Dennoch macht der ermittelte Wert deut-lich, dass die Reaktionszeit im Ersatzteilbereich, bedingt durch diverse Hemmnisse (Schwachstellen in Aufbau- und Ablauforganisation, Medienbrüche usw.), ein hohes Maß an Verbesserungspotenzial besitzt.

Durchlaufzeitreduzierung durch Plattformkonzept

Der Kerngedanke zur Reduzierung der Auftrags-durchlaufzeit durch die Ersatzteillieferkette beruht auf der Konzeption einer IT-gestützten Plattform. Dabei soll die IT-Plattform den gesam-ten Informationsfluss zentralisieren, indem sie die komplette Auftragsabwicklung übernimmt und so sämtliche Prozessschritte synchronisiert. Eine nahtlose IT-vernetzte Informationskette soll somit entstehen, welche nicht nur die Prozessqualität, sondern ebenso die Prozesseffizienz erhöht und dadurch eine Verkürzung der Durchlaufzeit be-wirkt [4]. Zeitaufwendige manuelle Tätigkeiten zur Übertragung postalischer oder elektronischer Auftragsdokumente anderer Datenformate kön-nen reduziert bzw. eliminiert werden. Durch eine Verkürzung der Auftragsdurchlaufzeit vergrößert sich im Gegenzug der Zeitrahmen, welcher für die Auftragsplanung zur Verfügung steht. Die einzelnen Akteure der Lieferkette erhalten die not-wendigen Informationen früher und können diese folglich in der Planung anders berücksichtigen. Im Bereich des Ersatzteils werden aus verbrauchso-rientierten bestandsorientierte Artikel und auch der Transportdienstleister hat nun die Möglichkeit, mehrere Aufträge zu Touren zusammenzufassen, anstatt auf Einzelfahrten zurückgreifen zu müs-sen. Dies führt nicht zuletzt zu einer verbesserten Kapazitätsauslastung und hilft, Bestände innerhalb der Ersatzteillieferkette zu reduzieren.

Literatur

[1] Lorenz, B.: Herausforderungen beim Out-sourcing von Instandhaltungsaufgaben. Konferenzbeitrag Maintenance 2010, Berlin, Folie 24-32.

[2] Polster, R., Goerke, S.: Strategischer Nutzen des Supply-Chain-Managements. In: Beschaffung aktuell (2002)1, S. 30f.

[3] Gaddatsch, A. (2009): Grundkurs Geschäfts-prozess-Management. 6., aktual. Auflage. Vieweg + Teubner, Wiesbaden 2010

[4] Neuhaus, H.: Forum Vision Instandhaltung. www.fvi-ev.de. Aktualisierung 2006.



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A. Kleinert, S. Cuber

InTime – Optimierung der Liefertermintreue bei mittelständischen Maschinen- und Anlagenbauern

Ein Projekt im Rahmen des 7. EU-Forschungsrahmenprogramms

Status quo der Liefertermintreue im Maschinen- und Anlagenbau

Die Beschaffung und Bereitstellung von Fremd-material erfüllt eine wichtige Dienstleistung für die innerbetriebliche Wertschöpfung. Die Ausweitung der Unternehmenstätigkeiten auf die zunehmend turbulenter werdenden glo-balen Kunden- und Lieferantenmärkte hat die Anforderungen an die Beschaffungslogistik in den letzten Jahren stark erhöht [1]. So wurde laut einer Studie zur Beschaffungslogistik im Maschinen- und Anlagenbau, die das Werkzeugmaschinenlabor (WZL) an der RWTH Aachen in Zusammenarbeit mit dem Forschungsins t i tut für Rat ional is ierung (FIR), der myOpenFactory Software GmbH und 110 teilnehmenden Unternehmen des Maschinen- und Anlagenbaus durchführte, im Jahr 2008 durchschnittlich ein Sechstel des Beschaffungsvolumens (15,9 Prozent) ver-spätet angeliefert [2]. Die somit entstandene Notwendigkeit zur Neuausrichtung von Einkauf und Materialwirtschaft wird forschungsseitig durch nationale wie internationale Projekte unterstützt.

Ein äußerst erfolgreiches national mit Mitteln des BMBF gefördertes Projekt, dessen Ergebnisse mittlerweile weit verbreitet sind und von vielen Unternehmen des Maschinen- und Anlagenbaus zur Beschaffungsprozessoptimierung genutzt werden, ist myOpenFactory. Innerhalb dieses Verbundprojekts wurde ein Standard für den überbetrieblichen Datenaustausch über das Internet entwickelt. Die dabei entstandene webbasierte Integrationsplattform ist spezi-ell für die Auftrags- und Projektabwicklung kleiner und mittelständischer Unternehmen des Maschinen- und Anlagenbaus geeignet.

Um diese Ergebnisse auch international zu verbreiten und in der konzeptionellen Tiefe auszubauen, wurde mit „InTime“ ein EU-Forschungsprojekt beantragt. Aufsetzend auf der ef fizienten und automatisier ten Kommunikation durch die softwaretechnische Infrastruktur von myOpenFactory geht InTime der Frage nach, wie man die Liefertermintreue zu einer bewert- und verhandelbaren Größe der Kunden-Lieferanten-Beziehung entwickeln und in das Beschaffungsmanagement integrieren kann.

In einem Konsortium aus zwölf europäischen Partnern adressiert das Projekt die Problematik der mangelnden Liefertermintreue mit dem Fokus auf die typischerweise heterarchischen und von kurzfristiger Zusammenarbeit ge-prägten Netzwerke des Maschinen- und Anlagenbaus. Vor allem aufgrund der enor-men Komplexität werden heute nur die teuer-sten und kritischsten Teile einem manuellen Monitoring hinsichtlich des Produktionsstatus beim Zulieferer unterzogen. Und selbst bei die-sen Teilen werden Vertragsstrafen meist völlig unabhängig von der tatsächlichen Höhe poten-zieller Kosten eines Lieferverzugs festgesetzt.

Grund hierfür ist in erster Linie die mangeln-de Kenntnis über die direkten und indirekten Kosten einer verspäteten Lieferung, die sich beispielsweise in vorgehaltenen Sicher-heitsbeständen, notwendigen Umplanungen in der Produktion des Kunden, Produk-tionsstillstand oder Überstunden oder auch im schlechtesten Fall darin niederschlagen, dass der Kunde selbst seinen Liefertermin nicht hal-ten kann. Diese Kosten erhalten dabei jedoch gerade vor dem Hintergrund der immensen Bedeutung des Maschinen- und Anlagen-baus im europäischen Wirtschaftsraum mit einem Umsatz von 178 Milliarden Euro und 3,5 Millionen Beschäftigten in 2008 besondere Relevanz. [3][4]

Die heterarchische Struktur der Unternehmens-netzwerke dieses Sektors, in der durch Macht legitimierte Steuerungsorgane fehlen und man-gelnde Transparenz in der Kunden-Lieferanten-Schnittstelle besteht, fördert zusätzlich ein opportunistisches Verhalten auf Seiten der Zulieferer. Ohne die Vorgabe von weiteren Bezugsgrößen verfolgen die Lieferanten die Maximierung ihrer eigenen Outputleistung. Die L iefer treue f indet dabei gerade vor dem Hintergrund der oft projektbezogenen Zusammenarbeit eher geringe Berücksichtigung (vgl. Bild 1, Seite 28).

Liefertermintreue im Regelkreis des Beschaffungsmanagements

Zur Erhöhung der Liefertreue ist somit der Einsatz von Werkzeugen des aktiven Lieferantenmanage-ments unverzichtbar. Ihre gezielte Anwendung im Rahmen der Beschaffungslogistik stellt eine

ProjekttitelInTime – delivery in non-hierarchical manu-facturing networks for the machinery and equipment industry

Laufzeit01.09.2009 – 31.08.2012

Projekt-/ ForschungsträgerEuropäische Kommission

FörderkennzeichenNMP2-SL-2009-229132

ProjektpartnerWZL der RWTH Aachen, FIR e. V. an der RWTH Aachen, DIN e.V.; ESTARTA S. Coop., FIDIA S.p.A., Fujitsu Technology Solutions GmbH, IDEKO S. Coop., Otto Junker GmbH, Politecnico di Milano, SAP AG, UCIMU, AFM

Ihr Kontakt am FIRDipl.-Ing. Alexander Kleinert,Dipl.-Kfm. Stefan Cuber

Projektwebsite www.fp7-intime.eu







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klassische Regelaufgabe dar. Mit der Kunden-Lieferanten-Beziehung als Regelstrecke gibt die Lieferperformance die relevante Regelgröße der Beschaffungslogistik vor. Durch einen Vergleich mit den vertraglichen Rahmenbedingungen, die mit den Zulieferern vereinbart wurden, dient sie als Eingangsgröße für das Regelglied. Dieses be-steht aus der Lieferantenbewertung [5] und dem Anreizsystem. Die Lieferantenklassifizierung zeigt als Ergebnis der Bewertung die Hand-lungsschwerpunkte für die weitere Steuerung der Lieferantenbasis auf. Mithilfe von An-reizsystemen kann darauf aufbauend aktiv auf die Leistung der Zulieferer Einfluss genommen werden, wodurch sich ein geschlossener Regelkreis ergibt (vgl. Bild 2).

Innerhalb der Lieferantenbewertung ist es dabei eine zentrale Aufgabe, Transparenz über die tatsächlichen Kosten einer verspäteten Lieferung zu schaffen. Alle direkt und indirekt anfallenden Kosten einer verspäteten Lieferung beim Kunden müssen dabei im Rahmen einer standardisierten Bewertungsmethodik zusam-mengeführt werden. Auf dieser Basis können

dann alternative Anreizsysteme aufgebaut und Verhandlungsmethoden entwickelt werden, die die Liefertermintreue explizit als Kriterium beinhalten und mit der nötigen Bedeutung gewichten.

Die praktische Anwendung und Validierung in-nerhalb des Projekts InTime erfolgt dabei durch drei Piloten, die räumlich in Italien, Spanien und Deutschland verortet sind und sich jeweils aus einem Unternehmen des Maschinen- und Anlagenbaus, einem Verband und einem Institut zusammensetzen. Innerhalb des Projektverlaufs können durch diese Konstellation potenzielle länderspezifische Besonderheiten abgeglichen, angepasst und international übertragbare Ergebnisse erzielt werden, die gleichzeitig die Verbreitung der Methodik im Nachgang des Projekts gewährleisten sollen.

Die InTime-Projektstruktur

Bild 3 (Seite 29) zeigt die Struktur der Arbeits-pakete des Projekts. InTime ist in sieben soge-nannte „Workpackages“ (WP’s) unterteilt. Dabei

Bild 2Regelkreis des Lieferantenmanagements


Bild 1Notwendigkeit neuer Supply-Chain-Management-Konzepte in den nicht-hierarchischen Netzwerken des Maschinen- und Anlagenbaus


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Bild 3InTime – Projektstruktur

fokussieren sich die inhaltlichen Arbeitspakete 2-5 auf die Analyse der Ausgangssituation, das Design der Methodik bzw. des Konzepts, deren softwaretechnische Umsetzung und die Pilotimplementierungen. Die vier Stränge „Communication, Transparency, Coordination, Allocation“ ziehen sich durch alle vier inhaltlichen Arbeitspakete. Sie spiegeln die Aufgabenstruktur innerhalb der Arbeitspakete wider, die nach diesen Aspekten unterteilt ist. Während „Communication“ die Frage nach sicherer und effizienter Informationsübertragung stellt, meint „Transparency“ die Ermittlung der Kosten einer verspäteten bzw. im Umkehrschluss den Wert einer pünktlichen Lieferung. „Coordination“ beschreibt den Mechanismus, diesen Wert entsprechend in die Verhandlungen einzube-ziehen, um daraufhin letztlich eine verbesserte Ressourcenallokation und höhere Effizienz errei-chen. In jedem der vier inhaltlichen Arbeitspakete werden diese Stränge in Form zugeordneter Aufgabenpakete einmal durchlaufen.

Die Arbeitspakete 6 und 7 beschäftigen sich mit der Verbreitung der Projektergebnisse in Form von Trainingskonzepten zur Vermittlung der erzielten

Ergebnisse an die letztlichen Anwender, wie auch in Form von Standardisierungsbestrebungen und Öffentlichkeitsarbeit. Koordiniert werden diese Arbeitspakete im Rahmen des Projektmanagements (WP1), das in erster Linie die administrativen Aspekte des Projekts zum Inhalt hat und das Konsortium dahingehend führt.

Literatur

[1] Schuh, G.; Friedli, T.; Kurr, M. A.: Kooperations-management – Systematische Vorbereitung, Gezielter Auf- und Ausbau, Entscheidende Erfolgsfaktoren. Hanser, München 2005.

[2] Schuh, G. [et al.] : Beschaffungslogistik im Maschinen- und Anlagenbau, Stand – Potenziale – Trends. Apprimus Verlag, Aachen 2009.

[3] Schuh, G.: MyOpenFactory. In: International Journal of Computer Integrated Manufacturing 21(2006)2, S. 215.

[4] EUROSTAT 2008.[5] Erdmann, M.K.: Supply Chain Performance

Measurement: Operative und strategische Management- und Controllingansätze, Josef Eul Verlag, Lohmar 2003.



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A. Brunner, P. Fronia, H. Pollmann

NetAssess

Gestaltung und simulative Bewertung von Supply-Chains

ProjekttitelNetAssess

Laufzeit01.10.2007 – 28.02.2010


FörderkennzeichenSCHU 1495/22-1

ProjektpartnerInstitut für Fabrikan-lagen und Logistik (IFA), Hannover

Ihr Kontakt am FIRDipl.-Wi.-Ing. André Brunner, Dipl.-Wi.-Ing. Philip Fronia

Unternehmen organisieren sich wegen der voranschreitenden Globalisierung zunehmend in komplexen Netzwerken, wodurch die Anforderungen an eine unternehmensübergreifende Kooperation und Koordination steigen [1]. Die überbetrieblichen Produktionsprozesse der Lieferkette treten nun in den Fokus der Wertschöpfung [2]. Somit ist es erforderlich, die ge-samte Supply-Chain entsprechend zu organisieren, zu führen und zu optimieren. Ihre optimale Ausgestaltung ist von strategischer Bedeutung [3]. Die Ausgangsfrage des Forschungsprojekts lautete daher: Welche Auswirkungen hat die Wahl der verschiedenen logistischen Konzepte auf den Gesamtnutzen und die Nutzenverteilung der Supply-Chain?

Ziel und Gegenstand von NetAssess

Ziel des Vorhabens war die Entwicklung von Modellen und Methoden zur simula-tiven Bewertung von Referenzprozessen in Lieferketten. Mithilfe der Modelle und Methoden ist ein umfassendes Verständnis des logi-stischen Verhaltens von Lieferketten und der Wechselwirkungen von unternehmensinternen und -externen Prozessen gewonnen worden. Des Weiteren ist ein Entscheidungsmodell für die Gestaltung von Lieferketten auf Basis der mo-netären Bewertung von Prozesskonstellationen generiert worden. Im Gegensatz zu den be-kannten Forschungsarbeiten im Bereich der Supply-Chain-Simulation, die den Fokus z. B. auf zentrale Planungselemente und daraus resultierende Bestandsveränderungen in der Supply-Chain legen, sind in diesem Vorhaben Geschäftsprozesse, Logistikprozesse, Ressourcen und der Wertefluss berücksichtigt worden. Dadurch konnte herausgearbeitet werden, wel-che Vorteile die konsequente Umsetzung von Referenzprozessmodellen für ein Unternehmen und die Supply-Chain hat und unter welchen Bedingungen die Umsetzung möglich ist.

Vorgehen und Ergebnisse des Projekts

Innerhalb des Forschungsprojekts NetAssess sind Modelle und Methoden zur Bewertung von Referenzprozessen in Lieferketten erarbeitet worden. Hierzu wurde zunächst die grundlegende Struktur eines Lieferkettenmodells definiert. Um später die logistischen Wirkzusammenhänge ganzer Lieferketten betrachten und bewerten zu können, wurde nicht nur die Schnittstelle zwischen zwei Unternehmen, sondern eine Supply-Chain im Unternehmensverbund un-tersucht. Die abschließende Bewertung zeigt, welchen Einfluss die Kombination verschiedener Prozessmodelle und der ihnen zugrunde liegen-den Referenzprozesse auf die Nutzenverteilung des einzelnen Unternehmens bzw. der gesamten Supply-Chain hat.

Zur Darstellung von Lieferketten und der enthaltenen Geschäftsprozesse wird in der Praxis häufig das „Supply-Chain-Operations-Reference-Modell“ (SCOR-Modell) herange-zogen [4]. Es definiert in drei unterschied-lichen Detaillierungsebenen die Supply-Chain-Management-Prozesse „Source“ (Beschaffen), „Make“ (Produzieren), „Deliver“ (Distribuieren),.„Plan“ (Planen) und „Return“ (Zurückführen) und vergleicht sie mit Best Practices, Bench- markingdaten und Softwarefunktionalitäten.

In Anlehnung an das SCOR-Modell sind bei NetAssess logistische Konzepte für die Prozesse Source, Make und Deliver entwi-ckelt worden, wobei man sich auf diese dre i P rozesse beschränk t hat , um d ie Komplexität des Untersuchungsgegenstands zu reduzieren. So wurden beispielsweise für den Deliver-Prozess sechs übergeordnete Konzepte definiert: Abwicklung bei kun-denneutralem Lager, Standardteilemanagement, Konsignationskonzept, Vertragslagerkonzept, synchronisierte Produk-tionsprozesse und Einzelabwicklung.

Die den unterschiedlichen Konzepten zu-grunde liegenden Referenzprozesse wurden in einem nächsten Schritt definiert und mo-delliert. Dabei orientierte man sich sowohl an der gängigen Praxis als auch an neuesten Forschungsergebnissen [5]. Es hat sich gezeigt, dass sich die logistischen Konzepte hinsicht-lich der Notwendigkeit der durchzuführenden Referenzprozesse unterscheiden. Bei einigen Konzepten sind einzelne Prozesse, beispielsweise auf der Seite des Beschaffers, gar nicht durch-zuführen, da diese auf die Seite des Lieferanten verlagert werden. Bei der Modellierung voll-ständiger Lieferketten ist dies zu berücksich-tigen, etwa bei konsequenter Umsetzung des Konsignationskonzepts, bei dem die Prozesse der Disposition auf den Lieferanten verlagert werden. Durch den Wechsel von logistischen Konzepten (etwa von der Vorratsbeschaffung








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zum Konsignationskonzept) ändern sich also auch die zugrunde liegenden Prozesse der be-teiligten Unternehmen. Bei dieser Veränderung kann es sich um eine Umgestaltung, aber auch um die Eliminierung von Prozessen handeln (siehe Bild 1).

Der Referenzprozesskatalog gewährleistet eine flexible Ausgestaltung der Lieferkette, da unter logistischen und betriebswirtschaft-lichen Gesichtspunkten valide Kombinationen gebildet werden können, die in der betrieb-lichen Praxis vorzufinden sind. Variierende Kombinationen der logistischen Konzepte er-möglichen die Identifikation idealer Lieferketten in Abhängigkeit gegebener Randbedingungen.

Um ein umfassendes Verständnis der Lieferkette zu erlangen, wurden die Wechselwirkungen zwischen den Prozessen Beschaffung, Produk-tion und Distribution und damit auch die Auswirkungen eines Wechsels von logistischen Konzepten abgebildet. Zu untersuchen waren in diesem Zusammenhang die drei Schnittstellen Beschaffung-Produktion (Source-Make) , Produktion-Distribution (Make-Deliver) und Distribution-Beschaffung (Deliver-Source).

Jedes Konzept der drei Prozesse wurde in Morphologien abgebildet. Die Interdependenzen zwischen den Merkmalen der Morphologien

wurden generisch in einer Matching-Tabelle erfasst, um den Untersuchungsbereich auf re-levante Zusammenhänge zu beschränken und notwendigerweise einzugrenzen. Mithilfe die-ser allgemeinen Wirkzusammenhänge wurden Archetypen für die Source-Make-, Make-Deliver- und Deliver-Source-Schnittstellen erstellt.

Die für alle drei Schnittstellen zuvor bestimmten Morphologien wurden entsprechend der ge-nerischen Wirkzusammenhänge gematcht und bewertet (siehe Bild 2, S. 32). Die Kombination der logistischen Konzepte konnte dann anhand der bewerteten Merkmalsausprägungen als po-sitiv, neutral oder negativ identifiziert werden. Die Ergebnisse des Matchings sind in Bild 3 (siehe S. 32) dargestellt.

Durch die Überführung der Ergebnisse des Matchings in ein Simulationsmodell wurden die Wechselwirkungen zwischen den erarbeiteten Referenzprozessen und den Auswirkungen von Referenzprozessmodellwechseln (z. B. die Umstellung von Vorratsbeschaffung auf Konsig-nationskonzept) innerhalb der Supply-Chain deut-lich. Somit wurde eine Untersuchung von grund-sätzlichen logistischen Wirkzusammenhängen und deren monetären Auswirkungen ermög-licht. Mithilfe der Simulation lassen sich die effektivsten Maßnahmen bzgl. der logistischen Leistung und/oder der Kosten für ein bestimmtes

Bild 1Standarddistributions- konzepte und durchzufüh-rende Referenzprozesse



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Bild 3 (unten)Ergebnisse des Matchings


Bild 2Beispielhafte morpholo-gische Ausprägungen bei der Einzelbeschaffung


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Szenario bestimmen. Dies gilt sowohl für einzel-ne als auch für gekoppelte Maßnahmen.

Für die Bewertung und Quantifizierung der Prozess- und Logistikkosten wurden die defi-nierten Referenzprozesse in Anlehnung an die Prozesskostenrechnung mit Prozesskosten hin-terlegt. Zusammen mit den Prozesskosten flie-ßen die Logistikkosten in ein Bewertungsmodell ein, das wirtschaftliche Aussagen sowohl über jedes Einzelunternehmen der Lieferkette als auch über die gesamte Supply-Chain zulässt. Für die wirtschaftliche Bewertung der mo-dellierten Lieferkette ist über die Betrachtung der Prozess- und Logistikkosten hinaus die logistische Leistungsfähigkeit von entschei-dender Bedeutung. Für die Bewertung der lo-gistischen Leistungsfähigkeit wurden geeignete Messpunkte im Lieferkettenmodell eingerichtet und logistisch relevante Zeit- und Mengengrößen erfasst (siehe Bild 4). Somit werden Vergleiche der simulierten Supply-Chains ermöglicht.

Literatur

[1] Corsten, H.; Gabriel, C.: Supply-Chain-Management erfolgreich umsetzen. Springer, Berlin [u. a.] 2002.

[2] Schuh, G.: Produktionsplanung und -steue-rung. Springer, Berlin [u. a.] 2006.

[3] Schönsleben, P.; Luczak, H.; Supply-Chain-Management – Monitoring-Lösung auf dem Vormarsch. In: IT-Management. o. Jg. (2003) 5, S. 10-17.

[4] Supply Chain Council: Supply Chain Operations Reference Model Version 8.0 2007.

[5] Fronia, P.; Wriggers, F. S.; Nyhuis, P.: A Framework for Supply Chain Design. Konferenzbeitrag EngOpt 2008 - International Conference on Engineering Optimization Rio de Janeiro, Brazil, 01 - 05 June 2008.

Bild 4Simulationsmodell zur Bewertung und Quantifizierung von Prozess- und Logistikkosten am Beispiel des Konsignationskonzepts



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J. Quick

Graduiertenkolleg Anlaufmanagement: Entscheidungsmodelle im Produktionsanlauf

Verbesserung der Entscheidungsqualität im Produktionsanlauf

Entscheidungsprobleme im Produktionsanlauf

Der Produktionsanlauf (auch Produkt- oder Serienanlauf genannt) wird in der Literatur allge-mein als Übergangsphase (Bild 1) zwischen der abgeschlossenen Produktentwicklungsphase und der Phase der Produktion mit Planstückzahl auf der sogenannten Kammlinie bezeichnet [1; 2]. Als primäre Aufgabe im Produktionsanlauf gilt es hierbei, ein Produkt aus den Laborbedingungen der Entwicklungsphase sukzessive in ein stabil produzierbares Serienprodukt zu überführen [3].

Aufgrund der immer kürzer werdenden Produkt-lebenszyklen und der zunehmenden Nachfrage nach kundenindividuellen Produkten, ist die Anzahl und Frequenz von Produktionsanläufen und somit die Dynamik in den Unternehmen in den letzten Jahren kontinuierlich gestiegen [4; 5]. Zur zentra-len Herausforderung im Produktionsanlauf hat sich folglich für Unternehmen des produzierenden Gewerbes die Notwendigkeit entwickelt, Produk-tionsanläufe schneller sowie in kürzeren Intervallen zu planen, zu organisieren und durchzuführen [6; 7]. Diese Entwicklung führt in den am Produktions-anlauf beteiligten Funktionen zu einem hohen Zeitdruck, unter dem eine Vielzahl von interdepen-denten Entscheidungen zu treffen ist. Verstärkt durch die hohe Komplexität des Zusammenwirkens der Funktionen sowie durch die noch un-scharfen Kenntnisse über das Produkt und den Produktionsprozess ergeben sich in der Phase des Produktionsanlaufs häufig Fehlentscheidungen [7]. Diese führen zu einer verminderten Effizienz sowie zu Instabilität im Produktionsanlauf.

Dieser geschilderten Problemstellung widmet sich seit September 2008 das von der Deutschen Forschungsgemeinschaft (DFG) im Rahmen der Exzellenzinitiative geförderte Graduiertenkolleg „Anlaufmanagement“ der RWTH Aachen. Nach einem interdisziplinären Forschungsansatz erfor- schen insgesamt zwölf wissenschaftliche Mitarbeiter von sechs verschiedenen Instituten der RWTH Aachen, wie zukünftig die Entscheidungsqualität im Produktionsanlauf durch Berücksichtigung der Interdependenzen zwischen den beteiligten Funktionsbereichen verbessert werden kann.

Interdisziplinärer Forschungsansatz im Graduiertenkolleg

In diesem Zusammenhang verfolgt das Gra-duiertenkolleg den Lösungsansatz, das auf-gezeigte entscheidungstheoretische Defizit in Bezug auf Entscheidungen im Produktionsanlauf mittels eines funktionsumfassenden und interdis-ziplinären Entscheidungsmodells zu beseitigen. Dieses Entscheidungsmodell soll sowohl Struktur- und Organisationsentscheidungen als auch Sachentscheidungen im Produktionsanlauf adres-sieren. Während unter Strukturentscheidungen hauptsächlich Entscheidungen zu verstehen sind, die nicht einer einzelnen Funktion alleine zugeordnet werden können (z. B. die Allokation von Produktionsanläufen zu Standorten), um-fassen Organisationsentscheidungen solche Entscheidungen, welche die organisatorische Zusammensetzung der Funktionen betreffen (z. B. die Zusammensetzung des Anlaufteams). Entscheidungen, welche ausschließlich innerhalb einer Funktion zu treffen sind, bilden abschlie-

Bild 1 Phasenmodell des Produktionsanlaufs


ProjekttitelGraduiertenkolleg Anlaufmanagement: „Entwicklung eines Entscheidungsmodells zur Gestaltung von Produktionsanläufen“

Laufzeit01.07.2008 - 31.12.2012


FörderkennzeichenGRK 1491-1

ProjektpartnerRWTH Aachen, Deutsche Post Lehrstuhl für Opti-mierung von Distributions-netzwerken, ZLW/IMA der RWTH Aachen, Lehr-stuhl für Unternehmens-theorie - Nachhaltige Produktion und Indus-trielles Controlling, Lehr-stuhl für Betriebswirtchafts-lehre mit Schwerpunkt Technologie- und Innovationsmanagement, Forschungsinstitut für Rationalisierung (FIR) an der RWTH Aachen, Werkzeugmaschinenlabor WZLder RWTH Aachen

Ihr Kontakt am FIRDipl.-Ing. oec. Jerome Quick




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ßend die letzte Entscheidungsdimension, die Sachentscheidungen.

Zusammen sollen diese Entscheidungsdimensionen sowohl die Entscheidungsgrundlage ver-bessern als auch die Entscheidungsfähigkeit in den beim Anlauf beteiligten Funktionen (Lieferanten-, Logistik-, Produktions-, Qualitäts- und Kostenmanagement, Produktentwicklung so-wie Marketing und Vertrieb) erhöhen. Unterstützt wird der Entscheidungsprozess zusätzlich durch ein zwischen den Funktionen abgeglichenes Zielsystem für den Produktionsanlauf. Der Abgleich der Zielsetzungen in den einzelnen Funktionen zur Gestaltung eines einheitlichen Zielsystems ist zudem Forschungsthema der vom Graduiertenkolleg initiierten Studie „CoRUS – Coordination for Ramp-Up Success“.

Herausforderungen bei der Gestaltung der Supply-Chain zur Unterstützung des Produktionsanlaufs

Aus der Perspektive des FIR wird im Graduier-tenkolleg speziell die Fragestellung bearbeitet, wie die Supply-Chain so zu gestalten ist, dass hochfrequente und im Netzwerk verteilte Produktionsanläufe effizient und effektiv un-terstützt werden. Bedingt durch die kürzer werdenden Produktlebenszyklen insbesondere für innovative Produkte kann eine Neu- oder Rekonfiguration der Supply-Chain aufgrund der langen Planungs- und Umsetzungszeiträume mit-telbar keinen Einfluss auf einen bevorstehenden Produktionsanlauf nehmen. Jedoch kann eine optimierte Struktur- und Ressourcenkonfiguration der Supply-Chain sowohl Effektivität als auch Stabilität zukünftiger Produktionsanläufe im Netzwerk unterstützen. Hierzu bietet sich beson-ders für Produkte mit kurzen Produktlebenszyklen der Ansatz des „Responsive-Supply-Chain-Designs“ [8] an. Für die Gestaltung einer reaktionsfähigen Supply-Chain ist zu Beginn die Identifikation der Gestaltungsobjekte einer Supply-Chain (Kooperationsansätze, Bestands- und Kapazitätsallokation, Standorte etc.) sowie deren Wirkungen auf die Reaktionsfähigkeit erforderlich. Da heutige Entscheidungen be-züglich der Supply-Chain-Konfiguration erst mit Verzögerung in der Zukunft realisiert und wirksam werden, ist darüber hinaus noch eine Abschätzung der zukünftigen Entwicklung er-forderlich. Diese Abschätzung, beispielsweise unterstützt durch die Szenariotechnik, betrifft sowohl die Gestaltungsobjekte als auch exogene Umweltfaktoren. Diese Unsicherheiten bezüglich der Umweltzustände werden zusammen mit möglichen Konfigurationsalternativen und einem Modell zur Bewertung der Reaktionsfähigkeit einer Supply-Chain in dem zu entwickelnden Entscheidungsmodell abgebildet.

Bild 2 Entscheidungsdimensionen im Produktionsanlauf

Literatur

[1] Wiesinger, G.; Housein, G.: Schneller Produk-tionsanlauf von Serienprodukten. Wett-bewerbsvorteile durch ein anforderungs- gerechtes Anlaufmanagement, In: Werk-stattstechnik online 92(2002)10, S. 505-508.

[2] Lanza, G.: Simulationsbasierte Anlaufunter-stützung auf Basis der Qualitätsfähigkeiten von Produktionsprozessen. Forschungsberichte aus dem wbk - Institut für Produktionstechnik; 127. Hrsg.: J. Fleischer; H. Weule. WBK - Institut für Produktionstechnik Universität Karlsruhe, 2005. Zugl.: Karlsruhe, Univ., Diss., 2005.

[3] Clark, K.; Fujimoto, T.: Product development performance: Strategy, organization, and ma-nagement in the world auto industry, Harvard Business School Press, Boston, 1991.

[4] Schuh, G.; Riedel, H.; Abels, I.; Desoi, J.: Serien-anlauf in branchenübergreifenden Netzwerken - Eine komplexe Planungs- und Kontrollaufgabe, In: Werkstattstechnik online 92(2002)11/12, S. 656-661.

[5] Wangenheim, S.: Integrationsbedarf im Serien-anlauf dargestellt am Beispiel der Automobil-industrie, In: Integrationsmanagement für neue Produkte. Hrsg.: P. Horvath; G. Fleig. Schaeffer-Poeschel, Stuttgart 1998, S. 57-86.

[6] Schuh, G.; Stölzle, W.; Straube, F.: Grundlagen des Anlaufmanagements: Entwicklungen und Trends, Definitionen und Begriffe, Integrier-tes Anlaufmanagementmodell. In: Anlaufmanage-ment in der Automobilindustrie erfolgreich umsetzen. Ein Leitfaden für die Praxis. Hrsg.: G. Schuh; W. Stölzle; F. Straube. Springer, Berlin 2008, S. 1-8.

[7] Terwiesch, C.; Bohn, R.; Chea, K.: International Product Transfer and Production Ramp-Up: A Case Study from the Data Storage Industry, In: R&D Management 31(2001)4, S. 435-451.

[8] Chopra, S. ; Meindl, P: Supply Chain Management – Strategy, P lanning & Operations. 3. Aufl. Prentice Hall, London [u. a.] 2007.



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J.C. Meyer, N. Hering, J. Hattenbach

HybridChain: Überwindung divergierender Zielsysteme in Unternehmensnetzwerken der Konsumgüterindustrie

Entscheidungshilfe zur differenzierten Betrachtung unterschiedlicher Kundenanforderungen

Während sich herstellungsorientierte Entitäten der Supply-Chain der Konsumgüterindustrie auf die Bereiche der Versorgung und Produktion konzentrieren (Supply-Side) und die Reduzierung der Kosten zum Ziel haben, fokussiert die Demand-Side die markt- bzw. kundenorientierte Seite der Lieferkette mit dem Hauptziel der schnellen und zuverlässigen Erfüllung der Kundenwünsche [1]. Diese unterschiedliche strategische Ausrichtung der beiden Teilbereiche innerhalb der Supply-Chain führt zu einem zentralen Zielkonflikt zwischen dem Wunsch nach der Erhöhung der Logistikeffizienz auf der einen und der Steigerung der Logistikleistung auf der anderen Seite. Es

ist dieser Zielkonflikt, der für die mangelhafte Verfügbarkeit der Produkte am Point-of-Sale oder in den verschiedenen Bevorratungsstufen der Supply-Chain verantwortlich ist (vgl. Bild 1) [2]. Denn viele Unternehmen setzen trotz hochgradig verschiedener Kundenanforderungen hinsichtlich Effizienz und Agilität nach wie vor auf eine „One-Size-Fits-All“-Supply-Chain. Erschwerend kommt hinzu, dass auch das Verhalten der Kunden stark unterschiedlich ausfallen kann. Von Kunden mit einem gut planbaren Bestellverhalten bis hin zu solchen, deren Verhalten völlig überraschend ist, haben viele Unternehmen eine Vielzahl von Verhaltenstypen in ihrem Kundenportfolio.

ProjekttitelHybridChain

Laufzeit01.04.2009 – 30.09.2010

Projekt-/ ForschungsträgerAiF, BVL

Förderkennzeichen16026 N

ProjektpartnerDALLI-WERKE GmbH & Co. KG, ZITEC Industrietechnik GmbH, BMK professional electronics GmbH, LEHMANN Vertriebs-gesellschaft mbH & Co. KG, SCHWARZ PHARMA Deutschland GmbH, GNT International B.V., ELECTRONIC ARTS GmbH

Ihr Kontakt am FIRDipl.-Wirt.-Ing. Niklas Hering

Die Konsumgüterindustrie ist stark durch Fehlmengen im Handel und in der Supply-Chain (sogenannte Out-of-Stock-Situationen) betroffen. Out-of-Stocks sind häufig gleichbedeu-tend mit einem direkten Umsatzverlust, insbesondere für kleine und mittlere Unternehmen, da diese selten Substitutprodukte in ihrem eigenen Produktportfolio führen. Eine der we-sentlichen Ursachen für die fehlende Lieferfähigkeit liegt in dem andauernden Zielkonflikt zwischen markt- und herstellungsorientierten Einheiten der Supply-Chain begründet. Das Forschungsprojekt HybridChain widmet sich diesem Problem und erprobt eine Auflösung des Zielkonflikts durch die Gestaltung einer hybriden Supply-Chain. Durch die parallele Anwendung mehrerer Supply-Chain-Pipelines in einer hybriden Supply-Chain können die verschiedenen Kundenanforderungen und Kundenverhaltensweisen diversifiziert angesprochen und befrie-digt werden – ohne auf hohe Sicherheitsbestände zurückgreifen zu müssen.

Bild 1Der zentrale Zielkonflikt zwischen der Demand- und Supply-Side in der Supply- Chain der Konsumgüter-industrie kann durch den Einsatz verschiedener Supply-Chain-Pipelines gelöst werden






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Bisherige Ansätze zur Gestaltung der Supply-Chain adressieren diesen Zielkonflikt meist zu einseitig – entweder ausschließlich im Hinblick auf die Vertriebsaktivitäten, oder aber unter alleiniger Berücksichtigung der Ziele von Beschaffung und Produktion [3]. Der Bruch der Lieferkette und damit Fehlmengen und einhergehende Umsatzeinbußen durch Versorgungsschwierigkeiten können so häufig nicht verhindert werden. Eine Auflösung dieses Dilemmas ermöglicht die hybride Systemtheorie [4]: So wie sich ein Hybridmotor die Vorteile der verschiedenen Antriebstechniken von Elektro- und Verbrennungsmotor zueigen macht, kann auch eine Supply-Chain ihren Zweck auf ver-schiedene Weise erfüllen. Die unterschiedlichen Antriebsarten des Hybridmotors finden im Falle der Supply-Chain ihre Entsprechung in mehre-ren parallelen „Supply-Chain-Pipelines“, deren Konfigurationen auf die jeweiligen Anforderungen und Verhaltensweisen der Kunden zugeschnitten sind und die je nach Bedarf alternativ eingesetzt werden. Auch wenn jede Supply-Chain-Pipeline andere Mittel und Konzepte einsetzt – das Endziel ist allen Pipelines gemeinsam: Die best-mögliche Zufriedenstellung des Kunden und damit die Steigerung des Unternehmenserfolgs. Die Unternehmen stehen daher heute vor ei-ner doppelten Herausforderung. Sie müssen nicht nur entscheiden, welche Supply-Chain-Konfiguration die richtige und zielkonforme ist, sondern auch, wie viele Supply-Chain-Pipelines innerhalb eines Geschäftszweigs notwendig, gleichzeitig aber auch wirtschaftlich einzuset-zen sind. Eine auf der hybriden Systemtheorie basierende Gestaltungslogik für die Supply-Chain der Konsumgüterindustrie mit dem Ziel der Überwindung des Zielkonflikts zwischen Demand- und Supply-Side fehlt bisher jedoch.

Diese Lücke schließt das Forschungsprojekt HybridChain. Ziel des Projekts ist die Ableitung von Ges ta l tungsempfehlungen für d ie Schaffung einer hybriden Supply-Chain in der Konsumgüterindustrie, basierend auf den unterschiedlichen Kundenanforderungs- und Verhaltenstypen. Durch diese kundenzen-trierte und mehrstufige Betrachtungsweise der L ieferket te er folgt in einem ersten Schritt eine zielkonforme Segmentierung der Supply-Chain. Unter Berücksichtung der ty-pischen Ursache-Wirkungs-Beziehungen in Unternehmensnetzwerken werden im zweiten Schritt die gängigen Konfigurationskomponenten und Supply-Chain-Konzepte den unterschied-lichen Segmenten der Supply-Chain zuge-ordnet. Damit ergeben sich die referenzartig konfigurierten Supply-Chain-Pipelines, die „Antriebsaggregate“ der Supply-Chain, die in Analogie zum Hybridmotor in Synthese eine hybride Supply-Chain bilden und somit die Basis

für die Ableitung von Gestaltungsempfehlungen im Anwendungskontext sind.

Die konkrete Durchführung des Projekts und die Entwicklung der hybriden Supply-Chain erfolgte in einem mehrstufigen Prozess. Um eine praxiso-rientierte Gestaltung einer hybriden Supply-Chain zu ermöglichen, wurde zunächst ein die Demand- und Supply-Side umfassendes Zielsystem für alle Bereiche der Supply-Chain entwickelt. Das Zielsystem beinhaltet dabei sowohl Effizienzziele, wie Beschaffungskosten, Lagerhaltungskosten, Herstellungskosten und Distributionskosten so-wie die Kapitalbindung, als auch Agilitätsziele, wie Reaktionszeit, Lieferservice oder Flexibilität. Zur konkreten Ausgestaltung der Supply-Chain-Pipelines wurde anschließend eine Strukturierung vorhandener SCM- und Produktionskonzepte an-hand des anerkannten Referenzmodells SCOR [5] vorgenommen. Diese Konzepte sind von zentraler Bedeutung für die Gestaltungsempfehlungen, da sie die modularen Konfigurationskomponenten für die hybride Supply-Chain darstellen. Anhand der Methode der Wertstrommodellierung wurden die ausgewählten SCM- und Produktionskonzepte systematisch beschrieben und modelliert.

Als Segmentierungsdimensionen wurden die Kundenanforderungen und das Kundenverhalten gewählt. Durch Gegenüberstellung der Dimen-sionen Kundenanforderungen (Effizienz oder Agilität) und Kundenverhalten (planbar oder überraschend) konnten vier Supply-Chain-Segmente identifiziert werden: Accurate, Agile, Cost-Efficient und Responsive (vgl. Bild 2). Für eine kundenanforderungs- und kundenverhaltensge-rechte Gestaltung der hybriden Supply-Chain ist zudem ein Verständnis der Wirkzusammenhänge innerhalb der Supply-Chain essenziell. Dazu wur-de zunächst ein Strukturmodell definiert, welches wiederum auf dem Referenzmodell SCOR, beste-hend aus den Partialmodellen SOURCE, MAKE, DELIVER, PLAN und CUSTOMER, basiert. Die Wirkzusammenhänge innerhalb der einzelnen Partialmodelle sowie deren Wechselwirkungen zueinander wurden anschließend erklärt und

Bild 2Die vier Kundensegmente der Supply-Chain



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zu einem Wirkmodell der Supply-Chain zusam-mengeführt. Auf Basis des Wirkmodells konnte in einem weiteren Schritt durch eine verkettete Analyse die Wirkung des Kundenverhaltens auf die Konfigurationskomponenten sowie die der Konfigurationskomponenten auf die wesentlichen Elemente des Wirkmodells fest-gestellt, und somit die kundenanforderungs- und kundenverhaltensgerechte Zuordnung der Konfigurationskomponenten zu den Segmenten der Supply-Chain vorgenommen werden. Schließlich erfolgte die Synthese zu einer hybriden Supply-Chain. Dazu konnte auf die modular strukturierten und anhand der Wertstrommodellierung systematisch beschrie-benen Konfigurationskomponenten zurückge-griffen und für jedes Supply-Chain-Segment referenzartig eine Supply-Chain-Pipeline entwor-fen werden. Das zuvor entwickelte Verfahren zur Segmentierung der Supply-Chain ermöglicht den situativen und anforderungsgerechten Einsatz dieser Supply-Chain-Pipelines.

Das Forschungsprojekt HybridChain wurde im Zeitraum April 2009 bis September 2010 durch das Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie (BMWi) im Rahmen der industriel-len Gemeinschaftsforschung und -entwicklung (IGF) über die Arbeitsgemeinschaft industrieller Forschungsvereinigungen „Otto von Guericke“ e.V. (AiF) unter der Forschungsvorhaben-Nummer 16026 N gefördert. Die Durchführung des Projekts erfolgte am Forschungsinstitut für Rationalisierung e. V. (FIR) an der RWTH Aachen. Begleitet und unterstützt wurde das Projekt HybridChain im projektbegleitenden Ausschuss durch mehrere mittelständische Unternehmen der Konsumgüterindustrie. Im Rahmen mehrerer bei den beteiligten Unternehmen durchgeführter Workshops wurden die Projektergebnisse erar-beitet und erste Anwendungsversuche in der

Bild 3Ergebnis der Kunden-segmentierung bei der Firma BMK Group, Augsburg

Industrie unternommen. Mitte Januar 2010 fand das Reviewmeeting des projektbegleiten-den Ausschusses statt, auf dem die bisherigen Projektergebnisse präsentiert wurden. Die Anwendbarkeit des Verfahrens wird gegen-wärtig in einer Fallstudie bei einem mittelstän-dischen Technologiedienstleister für Electronic Engineering and Manufacturing Services, der BMK-Group in Augsburg, überprüft. Hierzu wurde zunächst ein Softwareprototyp entwor-fen, der das Verfahren zur Segmentierung der Supply-Chain im Anwendungszusammenhang ermöglicht. Die sich daraus ergebende, reale Kundensegmentierung des Unternehmens zeigt eine Verteilung des Kundenportfolios über alle vier Quadranten der Segmentierungsmatrix, (vgl. Bild 3). Deutlich zeigen sich die diversifi-zierten Anforderungen und Verhaltensweise der Kunden, die anonymisiert in Form von unter-schiedlich großen Kreisen (entsprechend ihres Umsatzanteils) dargestellt sind. Im konkreten Fall könnte also die Gestaltung einer hybriden Supply-Chain sinnvoll sein. Im weiteren Verlauf des Projekts werden auf Basis der entwickelten referenzartigen Supply-Chain-Pipelines der Supply-Chain-Segmente vor dem Hintergrund der aufgenommenen Ist-Situation unternehmens-spezifische Gestaltungsempfehlungen abgeleitet. Daraus soll letztendlich Verbesserungspotenzial durch den Einsatz einer hybriden Supply-Chain abgeschätzt werden.

Literatur

[1] Stratton, R., Warburton, R. D. H.: The strate-gic integration of agile and lean supply. In: International Journal of Production Economics (2003)85, S. 185-198.

[2] Schuh, G., Meyer, J. C.: Kundenorientierte Gestaltung von Lieferketten. Supply-Chain- Segmentation. In: wt Werkstattstechnik online 99(2009)4, S. 244-249.

[3] Goldsby, T. J., Griffis, S. E., Roath, A. S.: Modeling Lean, Agile, and Leagile Supply Chain Strate- gies. In: Journal of Business Logistics 27(2006)1, S. 57-80.

[4] vom Brocke, J.: Hybride Systeme. Begriffs-bestimmung und Forschungsperspektiven für die Wirtschaftsinformatik. Arbeitsbericht Nr. 2 des Kompetenzzentrums Internetökonomie und Hybridität Münster, 2002.

[5] Supply Chain Council (2008): Supply-Chain Operations Reference-model. SCOR Overview 9.0. Abrufbar unter: https://www.supply-chain.org/filemanager/active?fid=454



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J. Quick, C. Schmidt, M. Rinis

SupplyTex: Erfolgreiches Supply-Management

Entscheidungsunterstützung für kleine und mittlere Unternehmen der Textil- und Bekleidungsindustrie

ProjekttitelSupplyTex – Entwicklung einer Entscheidungsunter-stützung für das Supply-Management in strategischen Netz-werken für kleine und mittlere Unternehmen (KMU) der Textil- und Bekleidungsindustrie

Projekt-/ ForschungsträgerAiF, BVL

Förderkennzeichen15360 N

Ihr Kontakt am FIR Dipl.-Ing. oec. Jerome Quick

Die Textil- und Bekleidungsindustrie ist ein für den Wirtschaftsstandort Deutschland wichtiger klein- und mittelständisch geprägter Wirtschaftszweig. Sie ist durch eine dyna-mische Veränderung der Wettbewerbsbedingungen, hohe Produktvielfalt und spontanes Kundenverhalten gezeichnet. Für den Erhalt der Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen der Textil- und Bekleidungsindustrie ist somit sowohl eine flexible, als auch eine kostenef-fiziente Erfüllung der individuellen Kundenanforderungen erforderlich.

Vor diesem Hintergrund agieren Unternehmen der Textil- und Bekleidungsindustrie verstärkt in Wertschöpfungsnetzwerken mit komple-xen Lieferantenstrukturen. Im Rahmen einer zielorientierten Gestaltung dieses Netzwerks sehen sich Unternehmen derzeit zahlreichen Konzepten des Supply-Chain-Managements (SCM) gegenübergestellt.

Hierbei fehlt es allerdings sowohl an einer Strukturierung der für die Bekleidungsindustrie geeigneten SCM-Konzepte, als auch an einer Übersicht über deren Zielsetzungen, Voraus-setzungen und Prozessabläufe. Somit können sich Unternehmen weder ein genaues Bild über eine adäquate Verbindung der anspruchsvollen Nachfrageseite mit der komplexen Lieferantenseite machen, noch sich für die für sie am besten geeig-neten Konzepte entscheiden.

Um diese Problemstellungen zu beheben, wurde im Rahmen des Forschungsprojekts SupplyTex eine Entscheidungsunterstützung für das Supply-Management in der Textil- und Bekleidungsindustrie entwickelt. Zudem wurde ein Prozess- und Auf-gabenmodell mit Referenzcharakter erarbeitet, welches die als branchenspezifisch identifizierten Produktklassen berücksichtigt und Unternehmen bei der Auswahl unternehmenszielkonformer

SCM-Konzepte unterstützt. Die Umsetzung der Entscheidungsunterstützung erfolgte dabei mit-hilfe eines vierstufigen Software-Demonstrators, der die Identifizierung der Produktklassen, die Gewichtung der Unternehmensziele, die Ab-schätzung des Realisierungsaufwands sowie den abschließenden Nutzen-Aufwand-Vergleich-anwendungsgerecht abbildet.

Die Anwendbarkeit des Verfahrens konnte auf Workshops mit zahlreichen Unternehmen der Textil- und Bekleidungsindustrie und in Projekttreffen mit dem Projektbegleitenden Ausschuss erfolgreich validiert werden.

Das Forschungsprojekt SupplyTex wurde im Zeitraum von November 2007 bis April 2009 durch das Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie (BMWi) über die Arbeitsgemein-schaft industrieller Forschungsvereinigungen „Otto von Guericke“ e.V. (AiF) unter der Vor-haben-Nr. 15360 N gefördert und durch die Bundesvereinigung Logistik e.V. (BVL) betreut. Die Durchführung des Projekts geschah im Forschungsinstitut für Rationalisierung e.V. an der RWTH Aachen. Begleitet und unterstützt wurde das Forschungsprojekt im projektbegleitenden Ausschuss durch zahlreiche Unternehmen der Textil- und Bekleidungsindustrie.

Bild 1Gewichtung der Unternehmensziele im SupplyTex-Demonstrator







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J. Helmig, S. Beck

CBS-Net: Cost-Benefit-Sharing in Netzwerken

Aufwand und Nutzen der Umsetzung von SCM-Konzepten erkennen und verteilen

ProjekttitelCBS-Net – Cost-Benefit-Sharing in Netzwerken

Projekt-/ ForschungsträgerAiF

Förderkennzeichen15533N

Projektpartner Institut für Fabrikan-lagen und Logistik (IFA) der Leibniz- Universität Hannover

Ihr Kontakt am FIR Dipl.-Ing. Jan Helmig

Insbesondere kleine und mittlere Unternehmen (KMU) sind oft nicht in der Lage, SCM-Konzepte umzusetzen, um so die geforderte logistische Leistung zu erbringen. Bei einer Anpassung der unternehmensübergreifenden Prozesse ist es für viele Unternehmen im Vorfeld kaum möglich, Aufwand und Nutzen einer solchen Reorganisation adäquat zu quantifizieren und ihn somit letztend-lich „fair“ zwischen den Kooperationspartnern zu verteilen. Als Folge dieses Informationsdefizits und des als hoch eingeschätzten Projektrisikos bleibt die Implementierung der zur Verfügung stehenden SCM-Konzepte in der Regel aus.

Hinzu kommt, dass die Umsetzung von SCM-Konzepten häufig mit Investitionen in erheb-lichem Umfang verbunden ist. Diese Investitionen sind aus Sicht einzelner Unternehmen mit einer hohen Unsicherheit und hohen Erfolgsrisiken behaftet. Häufig unterbleibt die Investition, wenn aus Sicht einzelner Kooperationspartner die Vorteilhaftigkeit im Vorfeld nicht zu identifizieren ist oder Projektrisiken als zu hoch eingeschätzt werden. Daher bleiben viele Potenziale von Unternehmensnetzwerken ungenutzt.

Ziele des Projekts CBS-Net

Um diesem Problem zu begegnen, verfolgte das Forschungsprojekt CBS-Net das Ziel, eine Entscheidungsunterstützung zur Aufwand- und Nutzenbetrachtung der Umsetzung von SCM-Konzepten zur Verfügung zu stellen. Ferner sollte eine „gerechte“ Verteilung von Kosten und Nutzen bei der Implementierung von SCM-Konzepten be-rücksichtigt werden. Gleichzeitig war es notwen-dig, durch die Definition von Standardprozessen Kennzahlen, Schnittstellen und Parameter für eine erfolgreiche Umsetzung zu erstellen.

Vor dem Hintergrund dieser grundlegenden Zielsetzung wurden im Projektverlauf unter ande-rem die folgenden Fragestellungen beantwortet:

• Welches sind die für Unternehmensnetzwerke relevanten SCM-Konzepte, die die Opti-mierungspotenziale der Lieferketten heben können?

• Wie können Standardprozessmodelle dieser ermittelten Konzepte erstellt werden?

• Welches sind die bei der Umsetzung von SCM-Konzepten anfallenden Kosten- und Nutzenfaktoren?

• Welchen einzelnen Prozessschritten und welchen Partnern des Netzwerks können die ermittelten Faktoren zugeordnet werden?

• Wie kann im Vorfeld einer Umsetzung eines SCM-Konzepts eine nutzengerechte Verteilung des Aufwands auf die beteiligten Partner eines Unternehmensnetzwerks me-thodisch unterstützt werden?

Durch die Beantwortung dieser Fragestellungen sollen die Hemmnisse, die mit Blick auf die Umsetzung von SCM-Konzepten in der Praxis bestehen, reduziert werden. Das Vorgehen während des Projekts stützte sich dabei auf unterschiedliche Arbeitsschritte. Darunter fielen die Ableitung eines SCM-Controllingsystems, die Identifikation und prozessuale Abbildung rele-vanter SCM-Konzepte sowie die Erstellung eines Software-Tools samt Verteilungslogik.

Ableitung eines SCM-Controllingsystems

Die zahlreichen in Literatur und Praxis etablierten SCM-Konzepte verfolgen einerseits das Ziel, die Logistikleistung zu verbessern und andererseits die anfallenden Logistikkosten zu reduzieren (vgl. Bild 1). Diese beiden Ziele lassen sich in verschiedene Zielgrößen wie beispielsweise Flexibilität oder Bestände unterteilen. Um zu prüfen, welchen Einfluss die jeweiligen SCM-Konzepte auf die verschiedenen Zielgrößen aufweisen, wurden diese wiederum anhand eindeutig quantifizierbarer Kennzahlen, wie z. B. Durchlaufzeit oder Bestandskosten, detailliert

Vor dem Hintergrund gegenwärtiger Marktveränderungen erfolgt bei zahlreichen Unternehmen eine Konzentration auf die eigenen Kernkompetenzen, was wiederum zu einer Auslagerung von Fertigungsschritten führt. Dieser Zustand erfordert eine unternehmens- und standortübergreifende Kooperation. SCM-Konzepte sind grundlegende strategische Erfolgsfaktoren, die solche Kooperationen steuern und den wirtschaftlichen Erfolg sowie die künftige Wettbewerbsfähigkeit gewährleisten. Unternehmen zögern jedoch mit der Einführung dieser Konzepte, da beispielsweise hohe Investitionen erforderlich sind oder der Nutzen nicht im Vorfeld abgeschätzt werden kann. CBS-Net soll vor diesem Hintergrund einen Beitrag dazu leisten, dass diese Hemmnisse überwunden und somit SCM-Konzepte in Zukunft verstärkt implementiert werden.






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Bild 1SCM-Controllingsystem für CBS-Net

und konkretisiert. Mithilfe dieses Systems kann die Ausgangssituation der Wertschöpfungskette realitätstreu analysiert und abgebildet werden.

Identifikation und Klassifizierung relevanter SCM-Konzepte

Im nächsten Schritt wurden 45 existierende SCM-Konzepte zusammengetragen. Diese wurden über einen inhaltlichen Abgleich um Derivate (inhaltlich ähnliche Konzepte) bereini-gt. Daraus ergaben sich zwölf „Kernkonzepte“, welche d ie Grundlage für d ie wei tere Betrachtung bildeten.

Um eine weitere Verringerung der Betrach- tungskomplexität und eine Vereinfachung der Anwendung in der betrieblichen Praxis zu er-reichen, wurde zusätzlich eine Morphologie zur Typologisierung der zwölf Kernkonzepte erstellt. Diese ermöglicht die Einordnung aller betrachteten Konzepte und stellt eine einheit-liche Beschreibungsgrundlage der Ansätze dar. Auf Basis dieser Morphologie wurde daraufhin eine Clusteranalyse durchgeführt, die eine Gruppierung der zwölf betrachteten Konzepte erlaubte. Das Ergebnis der Clusteranalyse bestand in drei Gruppen mit je drei bis fünf unterschied-lichen SCM-Konzepten.

SCM-Prozessmodellierung

Nachdem die relevanten Konzepte identifiziert waren, galt es, die theoretischen Ansätze für die Praxis besser zugänglich zu machen, indem sie in nachvollziehbare Prozessdarstellungen überführt wurden. Für die Erstellung von Prozessmodellen wurde auf die ermittelten Typologien zurückgegriffen. Aufbauend auf der Clusterung der Konzepte flossen Anteile der jeweiligen konzeptspezifischen Modellierung in die Prozessdarstellungen der Typologien ein. Im Anschluss daran wurde das Zielsystem mit seinen Kosten- und Nutzenanteilen mit den Prozessmodellen verknüpft und somit eine voll-ständige Abbildung der Wirkzusammenhänge zwischen den Faktoren des Controllingsystems sowie der Vorgehensweise in den SCM-Konzepten ermöglicht.

Entwicklung eines VBA-Tools zur nutzen-gerechten Verteilung des Aufwands

Abschließend wurden die Ergebnisse des Forschungsprojekts in Form eines Tools aufbereitet. Ziel war es dabei, ein VBA-basiertes Vorgehen zu entwickeln, das eine ex ante Berechnung des Cost-Benefit-Ratios einer SCM-Konzept- Implementierung er-möglicht sowie Ansätze zur Ver tei lung (Sharing) aufzeigt. Dieses Tool stellt eine Entscheidungsunterstützung für die Einführung von SCM-Konzepten dar und weist einen entsprechend praxisorientier ten Aufbau auf. Außerdem bietet es dem Anwender die Möglichkeit, unterschiedliche Einflusskriterien zu berücksichtigen und abzubilden. So können die erwarteten Konsequenzen der Umsetzung eines SCM-Konzeptes ex ante dargestellt und verhandelt werden.

Das Tool fasst alle erarbeiteten Ergebnisse des Projekts zusammen und leistet einen Beitrag zur Reduzierung der Eintrittsbarrieren und Hemmschwellen bei der Umsetzung von SCM-Konzepten. Sowohl die Methodik zur Auswahl eines geeigneten SCM-Konzepts a ls auch das Tool wurden anhand von Fallbeispielen verifiziert. Der Wissenstransfer der entwickelten Vorgehensweise wurde und wird auch weiterhin zum einen durch Vorträge und zum anderen durch die Nutzung der Ergebnisse durch den Projektbegleitenden Ausschuss geschehen.

Das Forschungsprojekt CBS-Net wurde im Zeitraum von Februar 2008 bis November 20 0 9 d u r c h d a s B u n d e s m i n i s t e r i u m für Wir tschaft und Technologie (BMWi) über die Arbeitsgemeinschaft industrieller Forschungsvereinigungen „Otto von Guericke“ e. V. (AiF) unter der Vorhaben-Nr. 15533 N ge-fördert. Die Durchführung des Projekts geschah in Zusammenarbeit des Forschungsinstituts für Rationalisierung (FIR) an der RWTH Aachen und des Instituts für Fabrikanlagen und Logistik (IFA) der Leibniz Universität Hannover mit zahlreichen Industrieunternehmen des Projektbegleitenden Ausschusses.



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Speziell in der Automobilindustrie spielen Standortfaktoren eine herausragende Rolle bei der Strategieentwicklung. Das FIR unterstützt bei der Erarbeitung von Entscheidungsvorlagen durch den Einsatz bewährter Methoden des Supply-Chain-Designs. In einem Projekt von internationaler Tragweite konnten so wesentliche Ansatzpunkte zur Optimierung eines automobilen Wertschöpfungsnetzwerks identifiziert werden.

Ausgangssituation und Zielstellung

Um die zukünftige Wettbewerbsfähigkeit des Standorts Nordrhein-Westfalen im Automobil-sektor nachhaltig zu stärken, wurde das FIR damit beauftragt, einen allgemeingültigen Erfolgskriterienkatalog für ein Automobilwerk zu erarbeiten und ausgehend von diesem ein Benchmarking für ein spezifisches Montagewerk in NRW durchzuführen. Der Benchmark sollte sich auf die logistischen, insbesondere die beschaffungsseitigen Strukturen des Standorts beschränken und in diesem Betrachtungsbereich Verbesserungspotenziale aufdecken. Basis für das Benchmarking sollten drei auszuwäh-lende, erfolgreiche Standorte europäischer Fremdhersteller sein.

Mithilfe der Ergebnisse des Benchmarkings sollten die Planungsprozesse derjenigen Module und Systeme der Fahrzeugstruktur identifiziert wer-den, welche die größten Verbesserungspotenziale und Handlungsmöglichkeiten in der Beschaff- ung aufzeigen.

Vorgehensweise und Ergebnisse

Das Projekt gliederte sich in vier wesentliche Meilensteine:• Erarbeitung des Erfolgskriterienkatalogs• Identifizierung der Vergleichsstandorte• Durchführung des Benchmarkings• Analyse und Bewertung

Erarbeitung des Erfolgskriterienkatalogs

Um aus der Vielzahl der wissenschaftlichen Standortfaktoren diejenigen zu identifizieren, die allgemein den Erfolg eines Automobilwerkes beschreiben, wurde ein Erfolgskriterienkatalog erstellt. Der erarbeitete Kriterienkatalog glie-dert sich in die sechs Bereiche Infrastruktur, Controlling, strategische Aspekte, Koopera-tionsexzellenz, Prozessorientierung und logi-stische Leistungsfähigkeit (siehe Bild 1, S. 43). Den einzelnen Erfolgskriterien wurden je-weils verschiedene Merkmale sowie ska-

lierte Merkmalsausprägungen zugeordnet. D ie se e rmögl i chen e ine Messung des Erfolgsbeitrags der einzelnen Merkmale und in der Summe eine qualitative Aussage über den Erfolg eines Automobilwerks. Mithilfe des Erfolgskriterienkatalogs können detaillierte Analysen eines Standorts durchgeführt werden.

Identifizierung der Vergleichsstandorte

Zur Identifizierung der Vergleichswerke wurde eine mehrstufige Auswahlmethodik entwickelt, anhand derer drei erfolgreiche Referenzwerke (High Performers) sukzessive ermittelt werden können. Die Auswahl der Referenzwerke er-folgte mit definierten Auswahlkriterien. Neben Finanz- und Effizienzkennzahlen wurden auch die Ergebnisse des sogenannten Harbour-Reports herangezogen, welcher jährlich die Produktivität der Standorte der einzelnen OEM bewertet.

Durchführung des Benchmarkings

Für das Benchmarking wurden die Erfolgskriterien des erarbeiteten Katalogs reduziert, um ledig-lich logistisch relevante Bewertungskriterien zu untersuchen. Weiterhin spielte die Informations- verfügbarkeit bei der Auswahl der Bewertungskri-terien eine Rolle.

Es erfolgte eine separate Betrachtung von werks-bezogenen Daten, die sich auf die Logistikstruktur des gesamten Standortes beziehen, und modul-bezogenen Kriterien, welche auf die jeweiligen Einzelkomponenten innerhalb der Fahrzeug-struktur abzielen.

Anhand von ausführlichen Internet- und Literaturrecherchen wurde die Datenbank für alle drei Referenzstandorte schließlich mit Kennwerten gefüllt.

Analyse und Bewertung

Die Visualisierung der Ergebnisse des Bench-markings erfolgte für die werksbezogenen

D. Oedekoven, N. Hering

Standortstrategie NRW

Benchmarking erfolgreicher Automobilwerke

ProjekttitelStandortstrategie NRW

Projekt-/ ForschungsträgerProjektträger JülichGeschäftsbereich: Technologische und regionale Innovationen

ProjektpartnerInstitut für Kraftfahrzeuge (ika, Projektleitung),Forschungsgesellschaft Kraftfahrwesen mbH Aachen (fka),Wirtschaftsförderung Bochum

Kontakt am FIRDipl.-Wirtsch. Ing. Dirk Oedekoven,Dipl.-Wirt.-Ing. Niklas Hering

Kontakt am ikaDipl.-Ing. Markus Thoennes








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Kriterien anhand von Erfolgsradaren (siehe Bild 2); für die modulbezogenen Kriterien anhand von Stärken-Schwächen-Profilen. Die Visualisierung ermöglichte eine detaillierte Analyse aller Kriterien bis auf die Systemebene der Fahrzeugstruktur. Hierdurch ließen sich kritische Handlungsfelder identifizieren und mit den logistischen Strukturen der erfolg-reichen Konkurrenzstandorte vergleichen. Die Ergebnisse des Benchmarkings wurden schließ-

lich für spezielle Module und Systeme in Form von Steckbriefen verdichtet, die eine schnelle Übersicht über Potenziale und Auffälligkeiten vermitteln sowie erste Handlungsempfehlungen aufzeigen.

Die vorgestellten Arbeiten wurden im Rahmen des NRW-Ziel-2-Programms zur regionalen Förderung der Wettbewerbsfähigkeit und Beschäftigung in Nordrhein-Westfalen durchgeführt.

Bild 1Die sechs Bereiche des Erfolgskriterienkatalogs

Bild 2Beispielhaftes Erfolgsradar für Werkskriterien




Forschung und Entwicklung

Problem-definition

Forschungs-idee

Antrag-stellung

ErfahrungsaustauschBearbeitung

Ergebnis-verbreitung

Aufbereitung und Vermarktung

„Assess und Assist“

Qualifikationund Weiterbildung

Demonstratoren,Methoden und Modelle, Referenzprozesse

und Standards, Validierung und Bewertung,Vorgehensweisen

Konferenzenund Workshops

Studien und Standards,Publikationen

Industrielle Auftragsforschung

Anfrage, Angebot

Produkt-marketing

Abschluss,ReferenzBearbeitung Umsetzung

FIR-Produkte: Passgenaue Lösungen für Ihr Unternehmen

Als anwendungsorientierter Forschungsdienstleister nimmt das FIR kontinuierlich Probleme der Praxis auf, strukturiert und beschreibt sie und führt sie im Rahmen seiner Forschungsaktivitäten umsetzungsorientierten Lösungen zu. So entstehen aus den diversen Forschungsprojekten Modelle, Methoden und Verfahren, mit denen die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen gesteigert wird. Aus diesen Aktivitäten kristallisieren wir zwei „Produktlinien“ heraus, mit denen wir der Industrie professionelle und gleichzeitig individuelle Lösungen bieten.

„ASSESS“ sind Methoden und Vorgehensweisen, mit denen wir schnell und sicher Potenziale in verschiedenen Funktionsbereichen, z. B. der Auftragsabwicklung, Instandhaltung, Logistik oder IT finden und bewerten. Darüber hinaus priorisieren diese Assessments die identifizierten Potenziale und weisen eine Aufwandsabschätzung zu deren Realisierung aus.

„ASSIST“ sind unsere vielfach bewährten, z. T. hochstandardisierten Vorgehensweisen, um ausgewiesene Potenziale heben zu können. Hier bietet sich das FIR als erfahrener Projektpartner an, der klar formulierte Projektziele sicher zu erreichen weiß. So ist das FIR seit Jahren bekannt durch das Aachener 3PhasenKonzept zur Bewertung und Auswahl geeig neter ERP-Systeme und Ansätze zur Reorganisation von Produktions- und Dienstleistungsprozessen sowie zur Gestaltung der Wertschöpfung.

Ebenso ist für uns die Ausgestaltung des Bindeglieds zwischen Forschung und Praxis von besonderer Bedeutung (siehe Bild). Dies erreichen wir mit unseren zahlreichen Arbeitskreisen, Fachtagungen, Workshops sowie mit der Erstellung von aktuellen Studien und Standards.


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T. Novoszel, C. Meier, S. Kompa, F. Bauhoff, A. Kleinert

Prozessoptimierung

Initialstart für wettbewerbsfähige Unternehmensprozesse

Unternehmen müssen ihre Organisation sowie deren Prozesse und Strukturen den sich ständig verändernden Markt- und Kundenbedürfnissen anpassen. Diese marktseitige Dynamik zwingt Unternehmen, das Prozessmanagement als eines ihrer Kernkompetenzen zu installieren. Der nachhaltige Erfolg durch kontinuierliche Verbesserungsmechanismen kann nur garantiert wer-den, sofern diese Maßnahmen eine strategische Gewichtung, eine methodische Qualität sowie eine operative Plattform erfahren. Nicht nur betriebsorganisatorische und informatorische Rahmenbedingungen sind für den nachhaltigen Unternehmenserfolg entscheidend, sondern auch die unternehmensspezifische Wettbewerbsstrategie. Sie bestimmt die wesentlichen Zielkriterien, nach denen das Unternehmen seine Organisation und Prozesse ausrichten muss. Die Prozessoptimierung dient dabei der Jjustierung von Organisation und Prozessen, um die Wettbewerbsstrategie des Unternehmens effizient im Hinblick auf die Unternehmensziele zu gestalten. Die Prozessoptimierung versucht Blind- und Fehlprozesse zu identifizieren und zu eliminieren, um einen möglichst hohen Standardisierungsgrad innerhalb der Abwicklung der Unternehmensprozesse durch Parallelisierung, Integration und gegebenenfalls mittels Substitution zu gewährleisten. Dazu zählen auch gleichermaßen die Reduzierung von Warte- und Liegezeiten, die Verbesserung des Ressourcen- und Betriebsmitteleinsatzes sowie der Abbau unwirtschaftlicher Bestände. Weiterhin müssen die Variantenvielfalt der Produkte sowie die Prozesskomplexität beherrschbar gemacht werden und Informationen in der richtigen Qualität zum richtigen Zeitpunkt dem Unternehmen zur Verfügung stehen.

Das Ziel der Prozessoptimierung ist es, alle Potenziale des Unternehmens zu identifi-zieren und auszuschöpfen. Das erfordert jedoch ein hohes Maß an Transparenz, Flexibilität und Standardisierung der Betriebs-organisation und derer Prozesse. Das FIR hat im Rahmen seiner Er fahrungen aus zahlreichen Industrieprojekten heraus eine branchenneutrale Methodik zur Prozess-optimierung entwickelt, die sich auf alle Bereiche eines Unternehmens übertragen und anwenden lässt. Die Methodik lässt sich in vier Analyseschritte unterteilen, wobei der Untersuchungsbereich unternehmensspezi-fisch festzulegen ist (vgl. Bild 1).

Organisationsanalyse

Die Organisationsanalyse verschafft einen Über-blick über die aktuelle Aufbauorganisation des Unternehmens und derer Schnittstellen. Somit können die Aufgaben der Unternehmensbereiche sowie die Hierarchieebenen überprüft und mit der Wettbewerbsstrategie des Unternehmens kritisch hinterfragt werden. Dabei lassen sich organisatorische Maßnahmen zur Neu- bzw. Umstrukturierung der Unternehmensbereiche ein-leiten, die in Abhängigkeit zu den Zielkriterien der Wettbewerbsstrategie stehen müssen. Sie bilden die Basis für alle weiteren Optimierungskriterien in den nachfolgenden Analyseschritten.

Bild 1Methodisches Vorgehen bei der Optimierung von Unternehmensprozessen

Assess und Assist

Ihr Kontakt am FIRDipl. rer. pol. techn. Thomas Novoszel









Auftragsstrukturanalyse

Die Auftragsstrukturanalyse betrachtet für re-präsentative Produkte des Unternehmens die dazugehörigen Prozesse der Auftragsabwicklung. Dabei muss versucht werden die Komplexität, verursacht durch die steigende Variantenvielfalt, zu reduzieren, indem man eine adäquate Prozessvarianz realisiert. Ein repräsentativer Auftragsabwicklungsprozess stellt hierbei die Basis für die folgende Prozessoptimierung.

Prozess- und Strukturanalyse

Um sich einen Überblick über den Untersu-chungsbereich zu verschaffen, sind zunächst die bestehenden Prozesse (Ist-Prozesse) auf einem handhabbaren Abstraktionsniveau zu analy-sieren. Anschließend müssen die relevanten Teilprozesse differenziert werden. Zur überge-ordneten Darstellung der Prozesse und deren Verflechtungen hat sich die Erstellung einer soge-nannten Prozesslandkarte etabliert. Dabei werden sämtliche inner- und überbetrieblichen Prozesse in einem Flussdiagramm (Swim-Lane) visualisiert. Die Darstellung in Form von Prozesslandkarten ermög-licht eine effiziente Arbeitsweise, indem zunächst grobe und abteilungsübergreifende Abhängigkeiten und Problemstellungen im Projektteam diskutiert werden. Mit dieser Vorgehensweise lassen sich gezielt Schwerpunkte für die Detaillierung der relevanten Kernprozesse herausarbeiten. Dabei ist es wichtig, einen einheitlichen und gemeinsamen Begriffsapparat zu schaffen, um Missverständnisse innerhalb des Projekts zu vermeiden.

Anschließend werden die relevanten Kernprozesse in eine detaillierte Darstellungsform über-führt. Auf Basis der erstellten Dokumentation der Ist-Abläufe des Untersuchungsbereichs können weitere Schwerpunkte definiert wer-den, in denen eine tiefergehende Analyse der Prozesse, z. B. in Bezug auf die Durchlaufzeit, Auslastung, Wirtschaftlichkeit etc., notwendig erscheint. Für die Detailanalysen werden die Prozesse in einzelne Arbeitsschritte aufgeteilt und zusammen mit dem Projektteam und den Bereichs- /Abteilungsverantwortlichen modelliert. Den einzelnen Aktivitäten wer-den jeweils die erforderlichen Eingangs- und Ausgangsinformationen hinzugefügt sowie eventuelle Optimierungspotenziale identifiziert. Optimierungspotenziale lassen sich zumeist im Prozessablauf zwischen Schnittstellen zu anderen Prozessen sowie durch unzureichende IT-Unterstützung aufzeigen. Nach der Ermittlung sämtlicher Potenziale werden diese kategori-siert und in eine vom Projektteam entwickelte Systematik je nach Projektschwerpunkte einge-ordnet, um gezielte Handlungspakete zusammen-zustellen. Die Handlungspakete dienen zur struk-turierten Bewertung der Optimierungspotenziale hinsichtlich ihrer Relevanz für das Unternehmen bzw. für den Untersuchungsbereichs. Die Bewertung kann beispielsweise mithilfe der Nutzwertanalyse durchgeführt werden.

Auf Basis der Nutzwertanalyse sind die Optimierungsmaßnahmen bzw. Handlungs-pakete vom Projektteam zu priorisieren. Die Priorisierung ist wiederum abhängig von den

Bild 2Priorisierung umzuset-zender Maßnahmen nach Aufwand und Potenzial


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unternehmensspezifischen Projektzielen. Dabei ist das Verhältnis aus Umsetzungswirkung und -aufwand für das weitere Projektvorgehen ent-scheidend (vgl. Bild 2).

Den priorisierten Maßnahmen stehen nun die verfügbaren Ressourcen des Unternehmens gegenüber, welche für die Umsetzung der Maß- nahmen benötigt werden. Dies kann sowohl zu zeitlichen als auch zu finanziellen Einschrän-kungen führen. Der durchzuführende Abgleich aus Kapazitätsangebot und -nachfrage ermöglicht anschließend die zeitliche Planung der Umsetzung der Optimierungsmaßnahmen. Zu Beginn der konkreten Umsetzung einer jeden Maßnahme steht dabei zunächst die detaillierte Beschreibung der jeweiligen Maßnahme unter Nutzung stan-dardisierter Templates. Dabei werden sowohl der Ursprung der Maßnahme, als auch konkrete nächste Schritte ausführlich dokumentiert.

Parallel zur Bewertung werden die Handlungs-pakete in die bereits bestehenden Ist-Prozesse eingepflegt und angepasst. Dabei werden Detail-prozesse sowie die Prozesslandkarte aktualisiert und bilden das Zielbild (Soll-Prozesse) für die umzusetzenden Handlungspakete.

Informationsanalyse

Die Betrachtung des IT-gestützten Informations-flusses ist aufgrund der heutigen IuK-System-vielfalt nicht mehr zu vernachlässigen. Sie steuern und planen die Unternehmensprozesse und bilden die Schnittstelle zwischen Mensch und Technik. In diesem Analyseschritt wer-den die Anforderungen der Soll-Prozesse im

Hinblick auf die Informations-bereitstellung, -verarbeitung und -weiterleitung analysiert. Parallel als auch im Nachgang zu den Prozess- und Strukturaufnahmen werden die IT-Systeme und deren Schnittstellen dokumentiert sowie Optimierungspotenziale abgeleitet. Dabei lie-gen aus Projekterfahrungen heraus oftmals die größten Potenziale im Datenmanagement sowie in der Schnittstellenreduzierung und der damit verbundenen Integration von IuK-Systemen.

Projektmanagement

Die Basis für ein erfolgreiches Optimierungsprojekt muss bereits zu Beginn geschaffen werden. Die Festlegung des Projektteams und -leiters, des Projektplans mit Meilensteinterminen sowie die Abgrenzung des Untersuchungsbereichs und die Definition der strategischen Leitplanken sind notwendige Voraussetzungen für einen erfolgreichen Kick-Off. Zudem fördert die Einbeziehung eines Lenkungsausschusses aus Vertretern der Unternehmensführung die ziel-konforme Initiierung des Projekts und sorgt somit für die nötige Akzeptanz und Motivation für den Optimierungsprozess. Weiterhin sollte ein Vertreter aus dem Unternehmen genannt werden, der für die Maßnahmenumsetzung verantwortlich ist. Diese Schritte werden für jede Optimierungsmaßnahme wiederholt. Zur Überwachung der zielkonformen Umsetzung werden regelmäßig Maßnahmen-audits mit den Verantwortlichen durchgeführt und bei Bedarf Anpassungen vorgenommen (KVP). Die erzielten Effekte werden ermittelt und validiert. Somit lässt sich der Erfolg des Optimierungsprojekts messen.

Assess und Assist



T. Brosze, C. Meier, S. Cuber

Mit dem FIR das „Farbspektrum“ erweitert

Reorganisation der Kundenauftragsabwicklung bei der Peter-Lacke GmbH

Der Ersatz des Alt-Warenwirtschaftssystems durch eine eigenprogrammierte ERP-Lösung stellte die Peter-Lacke GmbH vor zentrale Herausforderungen. Auf der einen Seite mus-sten die unternehmensspezifischen Anforderungen als Grundlage zur Programmierung identifiziert werden. Gleichzeitig sollten in diesem Rahmen auch die Prozessstrukturen des stark gewachsenen Unternehmens hinterfragt und optimiert werden. Zur Analyse der Unternehmensabläufe und anschließenden Reorganisation wurde das Forschungsinstitut für Rationalisierung (FIR) an der RWTH Aachen beauftragt, aufbauend auf einer Prozessanalyse des Produktionsstandorts Hiddenhausen, Reorganisationsmaßnahmen abzuleiten und deren spätere Umsetzung durch die Peter-Lacke-eigenen Mitarbeiter zu initiieren. Zusätzlich sollte die funktionale Unterstützung der neuen ERP-Lösung bewertet und eventuell zu leistende Zusatzprogrammierungen spezifiziert werden.

Die Peter-Lacke GmbH – ein international ausgerichteter Lackspezialist

Die Peter-Lacke GmbH ist ein erfolgreich gewach-senes, inhabergeführtes Mittelstandsunternehmen mit eigener Entwicklung und Produktion von Lacksystemen. Neben der Firmenzentrale in Hiddenhausen bei Herford ist die Peter-Lacke-Gruppe international mit Tochtergesellschaften und Ländervertretungen u. a. in China, Indien, Malaysia, Russland, Mexiko und Ungarn vertreten und beschäftigt ca. 290 Mitarbeiter.

Peter-Lacke entwickelt und fertigt hochwertige Lacke für die Trägermaterialien Kunststoff, Glas und Holz und erwirtschaftet damit einen Umsatz von ca. 40 Mio. Euro jährlich. Die Produkte wer-

den vorrangig im Automotive-Segment sowie in den Bereichen Haushaltsgeräte, Consumer-Electronics und Glas eingesetzt. Neben dem Rückgriff auf Standards entwickelt das seit fünf Generationen familiengeführte Unternehmen kundenspezifische Lacksysteme auf Basis von Lösemitteln und/oder Wasser.

Die historisch gewachsene Struktur des Unternehmens spiegelt sich in verschiedenen Prozessabläufen vom ersten Kundenkontakt über die individuelle Entwicklung von Lacken im Labor bis zur Auslieferung der fertigen Produkte wider. Dabei erschweren nicht-standardisierte Prozesse sowie die heterogene IT-Landschaft einen trans-parenten und effizienten Auftragsfluss durch das Unternehmen. Um die Unternehmensabläufe

Bild 1Peter-Lacke, Zentrale in Hiddenhausen, Deutschland

ProjekttitelBegleitung der Peter-Lacke GmbH bei der Prozessoptimierung und Validierung der bestehenden ERP- Lösung

Ihr Kontakt am FIRDipl. Wirtsch.-Ing. Christoph Meier,Dipl.-Kfm. Stefan Cuber

Foto: © Peter-Lacke







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zukünftig besser durch IT unterstützen zu können, hat Peter-Lacke begonnen, das in die Jahre gekommene Warenwirtschaftssystem durch eine neue Lösung sukzessive zu ersetzen. In diesem Zusammenhang sollten auch die Unternehmensabläufe einer kritischen Prüfung unterzogen werden, um im Zuge der Einführung einer neuen IT-Lösung etwaige Schwachstellen zu beseitigen. Zudem ist vorgesehen, die zukünf-tig standardisierten Prozesse auch auf andere Tochterunternehmen auszurollen.

Konzeptionell notwendige Anpassungen verlangen eine über die Prozesse hinaus-gehende Reorganisation

Der Schwerpunkt innerhalb des Projekts lag in der Analyse und Bewertung der momentanen Unter- nehmensabläufe bei der operativen Abwicklung von Kundenanfragen und -aufträgen. In Zusammen- arbeit mit den jeweils beteiligten Funktions-verantwortlichen wurden sämtliche Prozesse vom ersten Kundenkontakt bis zur Auslieferung des Endprodukts analysiert und dokumentiert, Verbesserungspotenziale identifiziert und struktu-riert sowie konkrete Maßnahmen abgeleitet. Die Maßnahmen sind anschließend hinsichtlich ihres Umsetzungsaufwands klassifiziert und folglich differenziert bearbeitet worden. Dabei wurden alle ablaufrelevanten Aspekte im Rahmen einer Soll-Prozessdefinition konsolidiert bearbeitet. Daneben wurden in einigen Bereichen tiefergreifende Reorganisationsmaßnahmen identifiziert und entsprechend organisatorische wie konzeptionelle Grundlagen zur Umsetzung gelegt:

• Strukturierung und Klassifikation des Produktportfolios, Aufbau einer Sach-merkmalsleiste zur Abbildung im neuen IT-System,

• Aufbau eines Kapazitätsmanagements im Laborbereich zur verbesserten Auslastung der Ingenieure und Laboranten,

• Analyse der Lagerbestandsdaten und Ausweis konkreter monetärer Einspar-potenziale,

• Initiierung eines professionellen Wissens-managements zur verbesserten Bewahrung und Nutzung von Wissen im Bereich der Entwicklungslabore.

Unter Berücksichtigung der aktuellen Kunden- und Mitarbeiteranforderungen wurden darauf aufbauend die funktionalen Anforderungen an ein ERP-System dem Erfüllungsgrad der neuen Lösung auf Basis einer eigens erarbeiteten Lastenheftvorlage gegenübergestellt und der folglich zu leistende Anpassungsaufwand spezi-fiziert. Das Lastenheft dient zukünftig der struk-turierten Weiterentwicklung des neuen Systems. Außerdem sollen nach und nach einige der bisher noch genutzten weiteren IT-Systeme ab-gelöst und in Zukunft eine homogene IT-Struktur die neu definierten Prozesse optimal unterstüt-zen. Die gemeinsame transparente Erarbeitung sowohl der Reorganisationsmaßnahmen in den Prozessabläufen wie auch der IT-Spezifikationen stellte dabei insgesamt sicher, dass die Projektergebnisse letztlich auch in der Umsetzung von den Mitarbeitern bei Peter-Lacke mitgetragen werden.

Assess und Assist



H. Wienholdt, M. Hübbers, M. Röttcher

Mehrwert für den Kunden

Potenzial-, Kunden- und Prozessanalysen zur Steigerung der Kundenorientierung bei einem Nachtexpress–Dienstleister

Ausgangssituation

TNT Innight, europäischer Marktführer im Segment Nachtexpress, bietet den Kunden ein leistungsstarkes, nationales wie internationales Nachtexpress-Netzwerk für die Zustellung zeit-kritischer Ersatzteile sowie weitere kundenindi-viduelle Systemlösungen. Das Besondere: Die dringend benötigten Ersatzteile werden vor 8:00 Uhr, optional vor 7:00 Uhr oder 6:00 Uhr zuge-stellt. Damit stehen sie dem Empfänger bereits vor Arbeitsbeginn zur Verfügung. Die Kunden sparen damit wertvolle Zeit. Die Zustellung er-folgt in Deutschland über ein IT-gesteuertes, flächendeckendes Distributionsnetzwerk mit 23 Niederlassungen. Über dieses Netzwerk laufen pro Nacht etwa 110 000 Packstücke bzw. 55 000 Sendungen sämtlicher Formen und Größen von einfachen Päckchen bis zur Frontscheibe eines Pkw. Ausgehend von der Strategie des Unternehmens wurden von TNT Innight diverse Maßnahmen zur Erschließung von Wettbewerbspotenzialen identifiziert. Einen Schwerpunkt bildete dabei die Analyse des Mehrwerts, den Innight auf-grund der Zustellung vor Arbeitsbeginn für den Kunden generiert sowie die anschließende Orientierung aller Unternehmensprozesse an den Kundenanforderungen. Im besonderen Fokus stand dabei der Kundenservice.

Vor diesem Hintergrund hat TNT Innight ge-meinsam mit dem FIR die strategische Aus-gangssituation, die Ist-Prozesse und -struk-turen im Customer-Service sowie die externe Kundenwahrnehmung analysiert. Darauf aufbau-end wurde ein Konzept zum weiteren Vorgehen bei der kundenorientierten Ausrichtung des Bereiches Customer-Service und schließlich des gesamten Unternehmens entwickelt.

Schwerpunkte im Projekt

Zur Unterstützung der kundenorientierten Ausrichtung des Customer-Services wurde in Abstimmung von TNT Innight und dem FIR eine Methodensammlung angewandt, die ver-schiedene interne sowie externe Perspektiven auf die Kundenorientierung des Nachtexpress-Dienstleisters beleuchtet. Zielsetzung war es, die strategischen Rahmenbedingungen seitens der Geschäftsführung zu erarbeiten und eine detaillierte Betrachtung des Status quo in den Abläufen des Customer-Services und in der kundenorientierten Ausrichtung des gesamten Unternehmens durchzuführen. Eine zentrale Rolle kam dabei der Identifikation des Mehrwertes aus Sicht des Kunden zu. Zur Erlangung dieser externen Perspektive wurde daher vom FIR im Auftrag der TNT Innight eine umfassende Kundenbefragung durchgeführt.

Bild 1Vorgehensweise im Projekt – Analysephase

Ihr Kontakt am FIRDipl. Wi.-Ing. Henrik Wienholdt






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Die Projektziele im Einzelnen waren somit:• Erarbeitung der strategischen Rahmenbedin-

gungen zur Steigerung der kundenorien-tierten Ausrichtung des Customer-Services

• Detaillierte Analyse der Abläufe im Status quo (interne Perspektive) des Customer- Services

• Analyse der Kundenanforderungen an einen Customer-Service (externe Perspektive)

• Identifikation von Schwachstellen und Ableitung von Handlungsfeldern

• Erarbeitung und Diskussion von Handlungs-empfehlungen sowie eines Umsetzungsplanes


Zur Identifikation der Rahmenbedingungen wurde zum Projektstart ein Workshop mit der Geschäftsführung der TNT Innight durchgeführt. In einer umfangreichen SWOT-Analyse wurden dabei sowohl die Stärken des Unternehmens, als auch Trends und Chancen im Marktumfeld umfassend diskutiert. Aufbauend auf diesen Ergebnissen setzte das FIR dann das „Assess-Werkzeug“ ServCHECK ein. Dabei handelt es sich um ein Reifegradmodell zur Evaluierung von Servicegesellschaften. In zwei Tagen ver-schaffte sich das Projektteam (zusammengesetzt

aus Vertretern des FIR und der TNT Innight) so einen umfassenden Überblick über den Status quo der Kundenorientierung im Unternehmen. Weiterhin kamen bei der Analyse des Ist-Zustands in der internen Perspektive die Methoden der Prozessanalyse sowie des Lean Administration (z. B. Auftragsstrukturanalyse) in umfangreichen Mitarbeiterinterviews zum Einsatz.

Für die Analyse der externen Perspektive führte das FIR eine Online-Befragung der Kunden des Dienstleisters durch. Zur Auswertung dieser Befragung mit über 700 Teilnehmern wurden anschließend verschiedene statistische Methoden eingesetzt, um Rückschlüsse auf die wesentlichen Treiber für die Kundenzufriedenheit zu erlangen.

In abschließenden Workshops erarbeitete das Projektteam gemeinsam Handlungsempfeh-lungen, die die nächsten Schritte zur kun-denorientierten Ausrichtung des Customer- Services und des gesamten Unternehmens aufzeigen. Diese wurden mit dem Management-Board des Unternehmens diskutiert und in ein Reorganisationskonzept überführt. Im Anschluss an das Projekt wird das Konzept nun schrittweise umgesetzt.

Bild 2Vorgehensweise im Projekt – Handlungsempfehlungen

Assess und Assist



A. Kleinert, T. Brosze, T. Novoszel

Auswahl und Einführung von betrieblichen IT-Systemen

Anpassung der Auswahlmethodik an den Bedarf zur Einführungsunterstützung

Bild 1Marktrecherche

Unternehmen erkennen neben den Herausforderungen einer IT-Systemauswahl zuneh-mend die Schwierigkeiten eines zielorientierten Implementierungsprozesses. So hat das FIR seine bewährte Auswahlmethodik um das Thema „Einführungsbegleitung“ erweitert, um Unternehmen mit dem Know-how zum professionellen Projektmanagement aus nationalen und internationalen Forschungsaktivitäten zu unterstützen.

Wie die meisten strategischen Investitions-entscheidungen hat auch die Softwareauswahl häufig einen „politischen“ Projektcharakter. So ist eine Vielzahl von Entscheidungsträgern (z.B. Geschäftsführung, Bereichsleitung, IT-Leitung, operative Fachabteilungen) in den Auswahlprozess eingebunden, die bereichsweise sehr unter-schiedliche Anforderungen definieren und Prioritäten setzen. Hier einen Interessenausgleich zu schaffen, setzt voraus, dass Zielsetzungen und Randbedingungen definiert, die Vorgehensweise im Rahmen der Softwareauswahl geklärt und alle Anforderungen möglichst objektiv formuliert und priorisiert werden.

Lastenhefterstellung

Die Auswahl einer IT-Software hat stets ihre Grundlage in einer umfassenden Analyse der aktuellen Geschäftsprozesse und gegenwärtigen IT-Strukturen. Erst mit diesen Erkenntnissen kön-nen die unternehmensspezifischen Anforderungen formuliert werden. Das FIR kann diesbezüglich auf ein ursprünglich für die Produktionsplanung und -steuerung entwickeltes Funktionsmodell zurück-greifen, welches als standardisierter Fragenkatalog dient. Mithilfe dieses Fragekatalogs lassen sich die

notwendigen Unternehmensdaten zeiteffizient er-heben und auswerten. Zudem dient er als Vorlage des Lastenheftes des konkreten Projektkontextes, in dem gemeinsam mit dem Kunden definiert wird, welche Funktionalitäten benötigt werden und wie Prozesse gestaltet werden sollen.

Marktrecherche

In der Marktrecherche werden die unternehmensspezifischen Anforderungen mit den Leistungs-merkmalen marktgängiger Softwarelösungen abgeglichen. Das Werkzeug, welches in die-sem Zusammenhang verwendet wird, ist die Internetplattform IT-Matchmaker. Hier werden in einem ersten Schritt ca. 15 Systemlieferanten aus-gewählt, welche die kritischen Anforderungen des Unternehmens erfüllen. In einem zweiten Schritt erfolgt eine Ausschreibung, in der die Angebote auf Basis des Anforderungskatalogs abgegeben werden. Um die Anzahl der zur Auswahl stehenden Anbieter und Systeme auf drei bis fünf reduzieren zu können, wird die Auswertung der leistungsbe-zogenen und strategischen Anforderungserfüllung vorgenommen (siehe Bild 1). Die Bewertung der leistungsbezogenen Kriterien erfolgt durch die Bewertung der Erfüllungsgrade der funktionalen

Ihr Kontakt am FIRDipl. rer. pol. techn. Thomas Novoszel und Dipl.-Ing. Alexander Kleinert







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Anforderungen sowie die Beantwortung der Zusatzfragen. Die Angaben zu Referenzen, Installationszahlen und Systemphilosophie ge-hen dagegen in die strategische Bewertung ein. Mit einer komparativen Zusammenstellung der Auswahlparameter können die Anbieter und Systeme auf diese Weise aus verschiedenen Perspektiven direkt miteinander verglichen werden, um so eine Vorauswahlentscheidung zu treffen [1].

Systempräsentationen

Bei den Systempräsentationen werden drei bis vier der zuvor betrachteten Systeme anhand detaillierter Testunterlagen in zweitägigen Workshops einer intensiven Analyse unterzo-gen. Dabei wird im Besonderen dem prozess-orientierten Charakter einer Systembewertung Rechnung getragen, d. h. die favorisierten Systeme werden auf ihre Eignung zur Abbildung der konkreten Unternehmensprozesse und -be-sonderheiten überprüft [1].

Die Testunterlagen, „Testfahrpläne“ genannt, bauen auf dem zuvor erstellten Lastenheft auf und enthalten neben einleitenden Informationen zum Gesamtprojekt, ebenso die Prozesse der technischen Auftragsabwicklung und in begrenztem Rahmen Daten des interessierten Produktionsunternehmens – die sogenannten Testdaten. Die Durchführung der Systempräsentationen mit den Daten des Anwenderunternehmens hat den Vorteil, dass der Leistungsumfang des ERP- /PPS-Systems für das Projektteam an Anschaulichkeit ge-winnt und eine Auswahl eines Anbieters für die Vertragsverhandlungen erleichtert wird.

Vertragsverhandlungen

Da sich in den vergangenen Jahren herausgestellt hat, dass Unternehmen und Systemlieferanten im iterativen Prozess der Vertragsverhandlungen Unterstützung von neutraler Stelle benötigen können, engagiert sich das FIR nun zuneh-mend intensiv in der fachlichen Betreuung der Vertragsverhandlungen (Bild 2).

Bild 3Prozessoptimierung

Bild 2Vertragsverhandlungen

Assess und Assist



In diesem Prozess lässt sich ebenfalls wieder auf das bereits erwähnte Lastenheft aufbauen. Es dient nun als Grundlage zur Erstellung des Pflichtenheftes, in das die wesentlichen fachlichen Inhalte, wie z. B. die Anpassungsprogrammierung, die Spezifikation der zu realisierenden Schnittstellen und der Umfang der Softwarewartung, einfließen. Die so konkretisierten Anpassungsprogrammierungen ermöglichen damit eine valide Kostenabschätzung und minimeren somit das Projektrisiko [1]. Prozessoptimierung

Parallel zu den Vertragsverhandlungen ergibt sich häufig die Möglichkeit, die vorab konzep-tionierten Soll-Prozesse und Soll-Strukturen umzusetzen, insofern sie einen organisatorischen Hintergrund haben oder einen Beitrag dazu leisten, die Einführung des neuen IT-Systems zu erleichtern. Ziel ist jeweils, das Aufwand-Nutzen-Verhältnis zu optimieren, d. h. den Mitteleinsatz bei gleichem Ergebnis zu verringern bzw. das Ergebnis bei gleichbleibendem Mitteleinsatz zu er-höhen. So werden beispielsweise Prozessschleifen, Doppelarbeiten, Wiederholungshäufigkeiten sichtbar. Diese können dann gegebenenfalls eliminiert, zusammengehörige Prozesselemente integriert oder häufig auftretende Prozesse stan-dardisiert werden (Bild 3, siehe S. 52). Als konkrete Beispiele seien die Datenharmonisierung und die Bestandsoptimierung genannt.

Implementierungsbegleitung

Im Rahmen der Implementierung gilt es, die bereits innerhalb der Organisationsanalyse konzipierte Aufbau-, Ablauf- und Arbeitsorganisation infor-mationstechnisch im neuen System abzubilden. Jedoch spielt bei der Implementierung der Faktor

Mensch eine wesentlich stärkere Rolle als das System. Die dezidierte Einhaltung der Projektziele bedarf eines professionellen Projektmanagements. Da auf Seiten des Unternehmens häufig nicht ausreichend Kapazitäten zur Verfügung stehen und das Projektmanagement des Anbieters die Implementierung häufig nicht neutral vermitteln kann, bietet das FIR mit dem Know-how aus nationalen und internationalen Forschungs-verbundprojekten an, den Implementierungsprozess zu begleiten.

Investitionssicherheit durch methodisches Vorgehen

Dieser Beitrag führt noch einmal vor Augen, welche entscheidende Rolle einem sorgsam durchgeführten und methodisch unterstützten Auswahlprozedere zukommt. Der anhand des 3PhasenKonzepts (Bild 4) beschriebene Auswahlprozess stellt mithilfe eines bewährten Vorgehensmodells sicher, dass bereits im Vorfeld der Implementierung die wichtigsten Rahmenbedingungen einbezogen, alle kritischen Anforderungen definiert und die entscheidenden Auswahlkriterien berücksichtigt werden [1]. Die er-folgreiche Anwendung des 3PhasenKonzepts wird durch zahlreiche Referenzprojekte belegt. Ebenso widmen sich weitere UdZ-Beiträge der konkreten Anwendung dieses bewährten Vorgehens.

Literatur

[1] Roesgen, Robert; Schmidt, Carsten: Auswahl und Einführung von ERP- /PPS-Systemen. In: Produktionsplanung und -steuerung: Grundlagen, Gestaltung und Konzepte. Hrsg.: G. Schuh. 3., völlig neu bearbeitete Auflage. Springer, Berlin 2006, S. 330-375.

Bild 4Das 3PhasenKonzept


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A. Brunner, C. Meier

ERP-Auswahl bei der ROEMHELD-Gruppe

Konzernweite Integration und Standardisierung durch neues ERP-System

Die ROEMHELD GmbH mit Hauptsitz in Laubach entwickelt, fertigt und vertreibt Komponenten und Systeme auf dem Gebiet der hydraulischen Spann-, Positionier- und Montagetechnik für die spanende Fertigung. ROEMHELD bildet zusam-men mit den Spanntechnik-Spezialisten HILMA und STARK sowie dem NC-Rundtischsysteme-Hersteller FTW die ROEMHELD-Gruppe, welche eines der umfassendsten Produktprogramme für die Spann- und Positioniertechnik im Bereich der spanenden Fertigung anbietet. Hervorgegangen ist die ROEMHELD-Gruppe aus der Gießerei Friedrichshütte, die auf Werkstücke in klei-nen und mittleren Losgrößen aus Grau- und Sphäroguss spezialisiert ist. Insgesamt umfasst die ROEMHELD-Gruppe rund 580 Mitarbeiter und erzielte im Jahr 2007 einen Umsatz von gut 90 Mio. Euro.

Zur Unterstützung der Auftragsabwicklungs-prozesse bei den einzelnen Unternehmen der Gruppe sind derzeit verschiedene IT-Systeme im Einsatz. Darüber hinaus existiert noch eine Vielzahl weiterer Anwendungen, beispielsweise für das Qualitätswesen, die Finanzbuchhaltung, die Lagerverwaltung oder das Bestandsmanagement. Vor diesem Hintergrund beabsichtigte ROEMHELD, die aktuell heterogene IT-Landschaft durch eine Standard-ERP-Lösung zu ersetzen, um somit zukünftig auch gruppenweite Aktivitäten wie ein Intercompany-Geschäft oder eine Konzernkonsolidierung zu ermöglichen.

Die Auswahl und Einführung eines neuen ERP- Systems sollte darüber hinaus zum Anlass genom-men werden, die bestehenden Unternehmens- abläufe zu hinterfragen und Verbesserungs-potenziale zu identifizieren. Mittels standardisier-ter Prozesse in allen Unternehmen sollen weitere Wachstumspotenziale erschlossen werden. Außerdem sollen die aus den dokumentierten Ist-Prozessen und Verbesserungspotenzialen abgeleiteten Soll-Prozesse unter Beachtung der strategischen Randbedingungen als Basis für die Definition von Anforderungen an die neue ERP-Lösung dienen.

Für die Durchführung des Prozessoptimierungs- und Auswahlprojekts hat ROEMHELD das FIR beauftragt. Das FIR verfügt durch eine Vielzahl erfolgreich absolvierter Auswahlprojekte über eine umfangreiche Erfahrung im Bereich der Auswahl betrieblicher Anwendungssysteme.


Das richtige ERP-System auszuwählen, bedarf der Berücksichtigung sämtlicher Anforderungen, funktionaler wie strategischer, denn man entscheidet sich nicht nur für eine neue Softwarelösung, sondern geht auch mit einem Anbieterunternehmen eine langjährige Beziehung ein. Aus diesem Grund ist es unabdingbar, sich zu Beginn eines Auswahlprojekts zunächst mit den eigenen Unternehmensabläufen zu befassen, insbeson-dere, wenn sich die Strukturen über mehrere Jahrzehnte sehr heterogen entwickelt haben. Identifizierte Schwachstellen in den Abläufen sollen durch die neue ERP-Lösung eliminiert und vorhandene Best Practices gestärkt werden.

Bei ROEMHELD standen dabei die folgenden Aspekte im Vordergrund:• Multisite-Unterstützung, d. h. Abbildung der

Konzernstruktur mit mehreren Werken und Mandanten,

• Unterstützung bei der diskreten als auch der Prozessfertigung (Gießerei),

• Integration mehrerer Fertigungstypen (Projekt-, Varianten- und Serienfertiger),

• durchgängige Variantenkonfiguration,• CAD-ERP-Integration und zentrale Zeichnungs-

verwaltung,• engpassorientierte Fertigungssteuerung,• zertifizierte Finanzbuchhaltung für Österreich,

Frankreich und Großbritannien,• Konzernkonsolidierung.


Als Struktur für die Durchführung des Aus-wahlprojektsdiente das vielfach bewährte 3PhasenKonzept des FIR, welches in mehr als 250 Auswahlprojekten zur Anwendung kam. Zunächst sind innerhalb der ersten Phase sämtliche Prozesse der operativen Kundenauftragsabwicklung der ver-schiedenen Unternehmen der ROEMHELD-Gruppe

Bild 1ROEMHELD stellt Komponenten und Systeme für die hydrau-lische Spanntechnik her

"Das professionell durchgeführte Auswahl- projekt mit dem FIR gibt uns die Sicherheit, eine Auswahlentschei-dung treffen zu können, bei der sämtliche Anfor- derungen berücksich- tigt werden. Wir werden uns letztlich mit einem guten Gefühl für das für uns beste System entscheiden."

(Winfried Reichert, ProjektleiterROEMHELD GmbH)

Ihr Kontakt am FIRDipl.-Wi.-Ing. André Brunner

Assess und Assist

Foto: © ROEMHELD GmbH






dokumentiert und auf Schwachstellen hin un-tersucht worden. Anschließend wurden unter Berücksichtigung der Verbesserungspotenziale einheitliche Soll-Prozesse für die gesamte Gruppe erarbeitet.

Die funktionalen Anforderungen an eine neue ERP-Lösung wurden in der zweiten Phase de-finiert und in einem gemeinsamen Lastenheft konsolidiert. Mithilfe des Lastenhefts wurden die über 130 am Markt befindlichen ERP-Systeme bewertet. Anschließend wurde mit den 13 pas-sendsten Anbietern eine Ausschreibung durch-geführt. Die Bewertung der Anbieterangebote erfolgte anschließend hinsichtlich der Kriterien

Bild 2Abgrenzung der Auftragsarten innerhalb der ROEMHELD-Gruppe

Funktionserfüllung, Referenzen und Kosten. Als Ergebnis der zweiten Phase wurden drei Anbieter mit ihren jeweiligen Systemen für zweitägige Systemtests ausgewählt. Grundlage für die Systemtests war ein jeweils für alle Anbieter identischer, detailliert ausgearbei-teter Testfahrplan, welcher den Umfang der Systemdemonstration vorgab und zudem eine vergleichbare Bewertung garantierte. Im Anschluss an die Systemtests wurden sämtliche entscheidungsrelevanten Kriterien zusam-mengeführt. Mit den verbliebenen Anbietern werden momentan Verhandlungen geführt und ein Go-Live des neuen Systems ist für Januar 2011 geplant.

Foto: © ROEMHELD GmbH

Bild 3Gebäude der ROEMHELD GmbH in Laubach


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T. Brosze, A. Kleinert

Harmonisierung und Internationalisierung der Prozesse und IT im Mittelstand

ERP-Anbieter- und -Systemauswahl bei einem mittelständischen Hersteller von Fahrzeugkomponenten

Notwendigkeit einer strukturierten ERP-Anbieter- und ERP-Systemauswahl

Da sich mittelständische Produktionsunternehmen eher selten mit der ERP-Anbieter- und -System-auswahl beschäftigen, fehlt den Unternehmen in der Regel eine strukturierte Vorgehensweise, einschließ-lich der geeigneten Hilfsmittel zur Bewältigung dieser Herausforderung. Vor dem Hintergrund der anfallenden einmaligen und laufenden Kosten einer ERP-Systemeinführung können "Bauch- oder Golfplatzentscheidungen" bei der Auswahl ver-heerende Konsequenzen haben. Eine solide und fundierte Softwareauswahl ist daher unerlässlich.

Aufgrund der geschilderten Problematik und der Tragweite der Investitionsentscheidung hat die Hübner GmbH mit Sitz in Kassel, das Forschungsinstitut für Rationalisierung (FIR) damit beauftragt, sie bei der Auswahl eines anforde-rungsgerechten ERP-Systems zu unterstützen. Zur objektiven und herstellerneutralen Auswahl von betrieblichen Anwendungssystemen hat das FIR das 3PhasenKonzept entwickelt, das sich bereits vielfach bei Unternehmen verschiedener Branchen

Die Herausforderungen, vor denen ein produzierendes Unternehmen bei der Auswahl eines geeigneten ERP-Systems (Enterprise-Resource-Planning-System) steht, sind groß. Es muss sowohl evaluiert werden, welches System die unternehmensspezifischen Anforderungen am besten erfüllt, als auch, welcher Anbieter die nötige Expertise und Erfahrung mitbringt, um das Implementierungsprojekt effizient umzusetzen. Der vorliegende Beitrag thematisiert die zentralen Fragestellungen bei der ERP-System-Auswahl am Beispiel der Hübner GmbH.

und Unternehmensgrößen bewährt hat und konti-nuierlich weiterentwickelt wird [1]. Dieses Vorgehen gliedert sich in eine Organisationsanalyse, eine Vorauswahl und eine Endauswahl.

Ausgangssituation bei Hübner

Die Hübner GmbH fertigt Produkte für verkehrs-technische Branchen wie z. B. Schienenfahr-zeuge, Busse, Flughafentechnik, Automotive und Nutzfahrzeuge. Das Produktspektrum reicht von seriennahen Kleinteilen mit geringer Komplexität bis zu kundenspezifischen Kleinserien komplexer Module (vgl. Bild 1). Die Hübner GmbH versteht sich als Kundenauftragsauftragsfertiger mit einem hohen Anteil an Produktentwicklung bei einer mittleren bis hohen Fertigungstiefe.

Die Fertigung erfolgt im zunehmenden Maße im internationalen Unternehmensverbund, was sich an der weltweiten Verteilung der Produktion auf verschiedene Länder zeigt (vgl. Bild 2, S. 57). Neben dem Produktionsstandort in Kassel befinden sich weitere Produktionsstandorte in Ungarn, China, Brasilien, Russland und den USA.

Bild 1Produkte der Hübner GmbH: Faltenbälge, Übergangssysteme und Kunststoffteile

Assess und Assist

Foto

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Ihr Kontakt am FIRDipl.-Ing. Alexander Kleinert






Bild 2Internationale Standorte der Hübner GmbH

Vertriebsgesellschaften existieren in Frankreich, Italien, und Schweden. Am Standort Kassel sind ca. 850 Mitarbeiter, weltweit sind im Unternehmensverbund ca. 1600 Mitarbeiter beschäftigt. Der internationale Verbund gibt der Unternehmensgruppe die Möglichkeit, nah am Kunden zu sein und die jeweiligen natio-nalen Märkte flexibel mit ihren spezifischen Anforderungen bedienen zu können.

Projektziele

Um den Kundenwünschen zukünftig noch bes-ser gerecht zu werden, wurde die Reduktion der Komplexität in der IT-Landschaft sowie die Reduktion der redundanten Datenhalten als oberste Ziele definiert. Die Reorganisation der IT-Landschaft mit einer integrierten ERP-Lösung wurde dabei zu einem Projekt mit hoher strategischer Bedeutung.

Auf Basis der strategischen Vorgaben wurde ein Leitfaden für die Auswahl und Einführung einer modernen ERP-Lösung erarbeitet:• Abschaffung vereinzelter Software-Lösungen,

die das Wachstum durch mangelnde An-passungsfähigkeit behindern,

• Fokussierung auf die funktionalen Schwer-punkte Intercompany-Prozesse und Inter-company-Abrechnungen,

• Verbesserung der Kennzahlen in den Prozessen,• Ausbau der Fähigkeiten zur Integration mit

Kunden und Lieferanten.

Organisationsanalyse

Zwecks Analyse und Dokumentation wurde die gegenwärtige Ablauforganisation und die Systemlandschaft der diversen Sparten aufge-nommen und entsprechend der im Anschluss erstellten Sollvorgaben neu konzipiert. Als Modellierungswerkzeug diente die Software Bonapart, mit der sich zusätzlich zur Aufnahme

der Strukturen auch die Potenziale notieren lassen. Anhand einer am FIR entwickelten Methodik konn-ten die Potenziale in Maßnahmen umgewandelt und bewertet werden. Die Bewertung erlaubte somit eine Einschätzung darüber, welche quantitativen und qualitativen Potenziale zu realisieren sind, sowie eine Priorisierung der Maßnahmen für den künftigen Implementierungsprozess (vgl. Bild 3, S. 58).

Insbesondere die komplexe IT-Landschaft und die mangelnden Funktionalitäten des Alt-Systems stellten die wesentlichen Herausforderungen für die ERP-Einführung dar. Die eigenentwickelten Anwendungen, welche die Auftragsabwicklung unterstützen sollten, sowie das gegenwärtige ERP-System, das kontinuier-lich weiterentwickelt und über diverse Schnittstellen mit den Eigenentwicklungen verbunden wurde, führten zu Datenredundanzen und demzufolge zu Intransparenzen sowie funktionalen Mängeln. Speziell ergaben sich bei der standortübergreifenden Auftragsabwicklung und Fakturierung erhebliche Nachteile. Zudem erschwerte die unzureichende Anbindung der ERP- und Finanzbuchhaltungs-(Fibu)-Systeme die reibungsfreie Durchführung der kaufmän-nischen Geschäftsprozesse.

Vorauswahl

Auf Basis der Ergebnisse der Organisationsanalyse und der standardisierten Lastenheftvorlage, wel-che am FIR entwickelt wurde, wurden innerhalb der Vorauswahl die unternehmensspezifischen Anforderungen an das neue ERP- System in einem Lastenheft formuliert und gewichtet. Die Lastenheftvorlage besteht aus ca. 3000 Anforderungskriterien, die zur Bewertung und Auswahl von ERP-Systemen herangezogen wird [2]. Die funktionalen Anforderungskriterien wurden mit dem Datenbestand des „IT-Matchmakers“, der Internetplattform zur Gegen-überstellung von Kundenanforderungen und Anbieterangaben, abgeglichen.

Bild: © Hübner GmbH


UdZ

Bild 3Vorgehensweise zur Potenzialbewertung und Maßnahmenentwicklung

Die Marktbeobachtung sollte sich jedoch nicht nur auf die funktionale Erfüllung der Systeme beschränken [3], technologische und wirtschaft-liche Entwicklungen der Softwarelösungen bzw. -anbieter wurden ebenfalls berücksichtigt. Anhand eines strukturierten Ansatzes wurden die zwei Auswahlgegenstände "System" und „Anbieter bzw. Systemhaus“ unterschieden und jeweils in eine leistungsbezogene und eine stra-tegische Dimension untergliedert. Insbesondere die Branchenausrichtung der Anbieter kann für die Auswahl eine wesentliche Rolle spielen. Anbieter, welche ihr System entweder vollstän-dig auf eine bestimmte Branche ausgerichtet haben oder ein Standardsystem für die speziellen Branchenanforderungen vorkonfiguriert haben, können die Kunden mit geringerem Aufwand und größerer Fachkompetenz bedienen [4].

Anhand der Angaben zu Referenzen, funktio-naler Anforderungserfüllung, Aussagen über Zusatzanforderungen, Kostenabschätzungen sowie Erläuterungen des geplanten Implemen-tierungsvorgehen wurden die 15 angeschrie-benen Anbieter der relevanten ERP-Lösungen miteinander verglichen und bewertet.

Endauswahl

Mit den verbliebenen drei Anbietern wurden jeweils zweitägige Systemtests durchgeführt. Innerhalb dieser Systemtests erhielt das gesamte Projektteam detaillierte Erkenntnisse und Informationen über die Funktionsweise und Anwenderfreundlichkeit der verschiedenen Lösungen. Für die Systemtests wurde auf Basis der Ergebnisse der Organisationsanalyse und der Vorauswahl ein Hübner-spezifischer Leitfaden, der sogenannte Testfahrplan, erstellt. Der Testfahrplan beschrieb neben allgemeinen Informationen der Unternehmensgruppe den gesamten Auftragsabwicklungsprozess von der

Angebotsanfrage bis zum Versand der Anlage. Er dient als Leitfaden und Bewertungsbogen für die Systemtests. Zudem wurde den Anbietern eine Auswahl relevanter Stamm- und Bewegungsdaten (z. B. Arbeitspläne, Stücklisten, Kunden- und Produktionsaufträge etc.) im Vorfeld der Systemtests gegeben, um für Anwender und Anbieter eine ge-meinsame Diskussionsbasis zu schaffen. Ziel des Systemtests war die Bewertung des Projektteams, ob die Softwarelösung die unternehmensspe-zifischen Arbeitsabläufe und Anforderungen hinreichend abdecken kann. Auf Basis der Bewertungen der funktionalen und technischen Systemtests sowie der Referenzkundenbesuche wurde eine Entscheidungsgrundlage zur Auswahl des ERP-Anbieters erarbeitet, mit dem die Vertragsverhandlungen geführt werden sollten. Parallel zu den Vertragsverhandlungen wurde eine Szenarioanalyse durchgeführt, in der die unter-schiedlichen Einführungsszenarien im Sinne einer Risikominimierung gegenübergestellt wurden.

Literatur

[1] Roesgen, R.; Schmidt, C.: Auswahl und Einführung von ERP- /PPS-Systemen. In: Produktionsplanung- und Steuerung. Grundlagen, Gestaltung und Konzepte. Hrsg.: G. Schuh. 3., völlig neu bearbeitete Auflage. Springer, Berlin (u. a.) 2006, S. 330-376.

[2] Bauhoff, F.; Brosze, T.; Kleinert, A.; Meier, C.; Novoszel, T; Schmidt, C.; Sontow, K.; Treutlein, P.: Marktspiegel Business-Software – ERP/PPS 2009/2010. Hrsg.: G. Schuh, V. Stich. 5. überarbeitete Auflage. Aachen 2009.

[3] Kleinert, A.; Sontow, K.: Marktübersicht ERP-Lösungen: Durchgängigkeit ist Trumpf. In: Is-Report 11(2007)7/8, S. 24-31.

[4] Kleinert, A.; Sontow, K. (2009): ERP-Branchen- lösungen – ein passender Deckel für jeden Topf?. In: Is-Report 13(2009)14/15, S. 18-22.

Assess und Assist



Bild 1 Vorgehensweise zur Auswahl einer Standardsoftware für das Transportmanagement

„Durch Unterstützung des FIR konnten wir die Auswahl eines IT-Systems zielstrebig durchführen. Wir haben das FIR als kompetenten Partner kennengelernt, der uns unterstützt hat, unser Unternehmen zukunfts-fähig aufzustellen.“

(Dr. Offergeld, Inhaber Offergeld-Logistik)

Ihr Kontakt am FIRDipl.-Wirt.-Ing. Fabian Bauhoff

F. Bauhoff, J.C. Meyer, K. Dieckhoff

Mit einer modernen Standardsoftware Effizienz- und Kostenvorteile realisieren

Auswahl eines Speditionsverwaltungssystems für den Logistikdienstleister Offergeld-Logistik

Ausgangssituation im Projekt

Zur Unterstützung der Auftragsabwicklungs-prozesse setzt Offergeld-Logistik, mit Hauptsitz in Würselen, eine eigenentwickelte Speditions-verwaltungssoftware auf Basis der IBM iSeries (AS400) und ein Dispositions-Tool auf Windows-Basis ein. Darüber hinaus existiert eine heterogene IT-Landschaft mit weiteren Eigenentwicklungen (z. B. Fuhrparkmanagement) und Standsoftware (z. B. Business-Intelligence).

Das vorhandene Speditionsverwaltungssystem ist seit ca. 20 Jahren im Einsatz und wurde fort-während vor dem Hintergrund der spezifischen Anforderungen der Kunden und der unterschied-lichen Offergeld-Standorte durch die eigene IT-Abteilung weiterentwickelt. Die bestehenden Systeme sind durch Schnittstellen und eine um-fangreiche Datenbank miteinander verbunden.

Um auch die zukünftigen Anforderungen eines Unternehmens mit internationalem Geschäft effektiv zu unterstützen, beschlossen die Geschäftsführung und die Inhaber von Offergeld-Logistik, in eine moderne Standardlösung zur speditionellen Auftragsabwicklung und Tourenoptimierung zu investieren. Die Neuausrichtung der IT-Landschaft gilt als bedeutendes strategisches Projekt. Dementsprechend wurden folgende Ziele für die Auswahl und Einführung eines zukunftsfähigen Speditionsverwaltungssystems definiert:

• Reduzierung der Kosten der Auftragsab-wicklung gegenüber dem Ist-Zustand,

• besserer Einsatz der Betriebsmittel und Verbesserung der operativen Effizienz,

• Erhöhung der Kundenbindung und Erreichung von Wettbewerbsvorteilen durch höhere Flexibilität und Planungsgenauigkeit des Systems.

Ziel des Projekts war es daher, ein zukunftswei-sendes zentrales Softwaresystem zur Abwicklung aller speditionellen und transportrelevanten Aktivitäten innerhalb Offergeld-Logistik auszu-wählen und zu implementieren.

Aufgrund der Tragweite einer solchen Investitions- entscheidung hat Offergeld-Logistik das FIR damit beauftragt, sie bei der Auswahl einer zu-kunftsfähigen Speditionsverwaltungssoftware zu unterstützen. Das FIR verfügt aufgrund einer Vielzahl erfolgreicher Auswahlprojekte über eine hervorragende Expertise in der objektiven und herstellerneutralen Auswahl von IT-Systemen.


Die Auswahl eines IT-Systems zur Auftragsab-wicklung stellt die Mehrzahl der Unternehmen vor eine große Herausforderung. Es muss sowohl bewertet, welches System die unternehmens-spezifischen Anforderungen am besten erfüllt, als auch die Frage beantwortet werden, welcher




UdZ

Anbieter die nötige Expertise und Erfahrung hat, das zugehörige Implementierungsprojekt effizient umzusetzen.

Bezüglich der funktionalen Anforderungen stan-den bei Offergeld-Logistik als Logistikdienstleister die folgenden Schwerpunkte im Vordergrund:• Intercompany-Prozesse (standortübergreifen-

de Auftragsabwicklung),• vollständige Auftragsannahme und -erfas-

sung im System ohne Anlage von Adress-Dubletten,

• zentrale Tourenoptimierung mit Unterstützung modernster Algorithmen,

• zentrale Ressourcen- und Stammdaten-verwaltung,

• Ausbau mehrdimensionaler Tarife und Erhö- hung der automatischen, Frachtkosten-abrechung gegenüber dem Status quo,

• durchgängige Packmittelbuchung und -ver-waltung,

• konsequentes Track & Trace des Auftrags und der Sendungen.

Bild 2 Funktionserfüllung im Projekt betrachteter Standsoftwaresysteme nach Kategorien

Vorgehensweise und Projektergebnisse

Im Hinblick auf eine unternehmensspezifische Auswahl eines Speditionsverwaltungssystems und einer Tourenoptimierungssoftware für Offer- geld-Logistik wurde zuerst eine Geschäftsprozess-analyse an mehreren internationalen Standorten durchgeführt. Auf Basis dieser Analyse konnten die funktionalen Anforderungen anschließend an den verschiedenen Standorten definiert und in einem gemeinsamen Lastenheft konsolidiert werden. Darüber hinaus konnten organisatorische Schwachstellen identifiziert und im Rahmen einer parallel laufenden Reorganisation für Offergeld-Logistik genutzt werden.

Mithilfe des erarbeiteten Lastenheftes wurden die ca. 80 am Markt verfügbaren IT-Lösungen für die speditionelle Auftragsabwicklung und Tourenoptimierung einem detaillierten Bench- marking unterzogen. Neben den Systemfunktiona-litäten wurden die auswahlrelevanten Kriterien Kostenabschätzung, Implementierungsvorgehen, Technologie-Fit und Referenzen abgefragt und ausgewertet. Ein besonderer Schwerpunkt lag da-bei auf den zweitägigen funktionalen Systemtests, die mit insgesamt fünf Softwareherstellern durch-geführt wurden.

Auf Basis der Auswahlentscheidung wird die Einführung des Speditionsverwaltungssystems und der Tourenoptimierungssoftware im Jahr 2010 beginnen. Geplanter Go-Live für den ersten Offergeld-Standort ist für Ende 2010 anvisiert.

Assess und Assist

Foto: © Offergeld Logistik



T. Novoszel, P. Treutlein

ERP-Audit

ERP-Systemeinsatz bewerten und optimieren

Bild 1Typische Zielsetzungen eines ERP-Audits

ProjekttitelERP-Audit

Projektwebsitewww.erp-audit.de

Ihr Kontakt am FIRDipl. rer. pol. techn. Thomas Novoszel, M.Sc.

Unternehmen setzen ihre ERP-Lösungen meist über viele Jahre lang unverändert ein. Laut der „Studie Anwenderzufriedenheit ERP-Business-Software Deutschland 2008/2009“ haben ERP-Systeme eine durchschnittliche Verweilzeit von ca. 7 Jahren in einem Unternehmen. Ändern sich Abläufe im Unternehmen oder gibt es sonstige betriebliche Veränderungen, entstehen neue Anforderungen an diese IT-Unterstützung. Zwar werden die von den Anbietern im Rahmen der Software-Pflegeverträge zur Verfügung gestellten Updates und Releases von vielen Unternehmen eingespielt, aber nur selten überprüft, ob die Unternehmenssoftware die geänderten Abläufe und Prozesse noch optimal abbildet. Eine valide Aussage über das Zusammenspiel ist daher nicht möglich. Die Folge ist einerseits eine abnehmende Qualität der ERP-Unterstützung, die nicht selten einen spürbaren negativen Einfluss auf die Abläufe und Prozesse ausübt. Andererseits bleiben leicht zu realisierende Verbesserungspotenziale häufig ungenutzt.

Vor diesem Hintergrund bieten die Trovarit AG und das FIR mit dem „ERP-Audit“ ein Online-Werkzeug an, mit welchem Unternehmen die Qualität der ERP-Unterstützung im Rahmen einer strukturierten Einsatzanalyse effizient erfassen und objektiv bewerten können. Die gesammelten Daten erlauben dabei nicht nur eine Bewertung der Softwarelösung im Hinblick auf die tatsächliche Nutzung und Unterstützung, sondern geben auch Aufschluss über Ansatzpunkte für Verbesserungen in der Organisation des Unternehmens, decken Schulungsdefizite auf oder bilden eine solide Basis für die zukünftige ERP-Strategie. Im Sinne einer umfassenden Analyse bezieht das ERP-Audit dabei unterschiedlichste Aspekte mit ein, wie z. B. Funktionalität, Performance, Nutzungsgrad, Anwenderzufriedenheit und -erfahrung und kann daher genutzt werden, um effizient und sicher eine fundierte Informationsgrundlage für folgende Aufgaben zu schaffen (siehe Bild 1).

Unternehmensindividuelle Gestaltung des ERP-Audits

Zu Beginn des ERP-Audits gilt es, einen Fragen-katalog zu entwickeln, der an die individuellen Strukturen und Prozesse des Unternehmens angepasst ist. Außerdem wird festgelegt, welche Mitarbeiter an der Befragung teilnehmen sollen. Der Fragenkatalog wird den ERP-Anwendern im Unternehmen über die Online-Plattform zur Verfügung gestellt, um den ERP-Einsatz in ihrer Abteilung zu bewerten. Dabei geht es immer um den zentralen Fragenkomplex: • ob die gebotene Funktionalität des ERP-

Systems die individuellen Aufgaben der Mitarbeiter (z. B. durch die Bereitstellung von Werkzeugen oder Informationen) angemes-sen unterstützt,

• ob die Software durchgängig von den Mitarbeitern zur Erledigung ihrer täglichen Aufgaben genutzt wird und





UdZ

Bild 2 Graphische Auswertung der Ergebnisse (Beispiel)

• ob die Mitarbeiter mit der Art der Unter-stützung zufrieden sind.

Gleichzeitig wird die Befragung genutzt, um Verbesserungsvorschläge der Mitarbeiter zu sammeln.

Die gewonnenen Daten können im Anschluss individuell und zielgerichtet analysiert werden. Sie erlauben nicht nur eine Bewertung der Software selbst, sie liefern u.a. auch Ansatz-punkte für Verbesserungen in der Organisation des Unternehmens. Anschließend wird ein Projektplan ausgearbeitet, der festlegt, ob und in welcher Reihenfolge die ermittelten Verbesserungsmaßnahmen auch umgesetzt werden.

Einige Verbesserungsmaßnahmen (z. B. Mit-arbeiterschulungen) können recht kurzfristig eingeleitet werden und dementsprechend schnell Wirkung zeigen. Andere Maßnahmen betreffen unter Umständen die gesamte Unternehmensorganisation, müssen strategisch umgesetzt werden und machen sich eher mittel- oder gar langfristig bemerkbar.

Üblicherweise werden in der Umsetzungsphase die Potenziale, welche als „Quick Wins“ bezeich-net werden, kurzfristig gehoben. Diese sind leicht

und schnell zu hebende Potenziale, welche ein großes Nutzenpotenzial aufweisen. Die weitere Stoßrichtung hin zu den „Big Steps“ (großes Verbesserungspotenzial verbunden mit hohem Umsetzungsaufwand“) oder zum Thema „Fix the Basics“ muss unternehmensspezifisch, z. B. nach dem Vorhandensein interner Kapazitäten oder konkurrierender Projekte aus anderen Bereichen, entschieden werden.

Fazit

ERP-Systeme bilden im Unternehmen ein bedeu-tendes Instrument, um die Geschäftsprozesse effektiv und effizient ablaufen zu lassen. Da Unternehmen einem steten Wandel unterlie-gen, ist eine regelmäßige Überprüfung der Qualität der softwaretechnischen Unterstützung der Geschäftsprozesse geboten, um Fehlent-wicklungen zeitnah entgegenwirken zu können. Um den Aufwand für eine solche Überprüfung in einem überschaubaren Rahmen zu halten, bietet es sich an, auf etablierte Hilfsmittel, die sowohl eine inhaltliche Leitlinie als auch eine methodische Unterstützung bieten, zurückzugreifen. Die ge-wonnenen Daten und die daraus abgeleiteten Maßnahmen tragen dazu bei, die Softwarelösung und die Geschäftsprozesse optimal miteinander zu verzahnen und so die beste Grundlage für den Erfolg des Unternehmens zu schaffen.

Assess und Assist



„Die beste IT-Strategie nützt nichts, wenn die Probleme an der Basis nicht gelöst sind, sprich: bei den Stammdaten.“ Diese Schlussfolgerung geht aus einer Umfrage des Marktforschers Aberdeen zum Stammdatenmanagement aus dem Jahr 2007 hervor. Die Effizienz jeglicher produktbezogenen Kommunikationsprozesse ist von der Qualität der Datenbasis abhängig, dementsprechend ergibt sich ein beträcht-licher Einfluss der Stammdatenqualität auf die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens. Die Frage ist jedoch: Wie groß sind die Potenziale und welche Handlungsoptionen gibt es?

In Unternehmen, die weltweit agieren und aufgrund dessen eine immer komplexere Infrastruktur aufweisen, zeigt sich zunehmend eine Verteilung der Daten über die gesamte Systemlandschaft hinweg. Dies gilt insbesonde-re für Stammdaten, die als Kunden-, Material-, Finanz-, Personal- oder Lieferantendaten ge-speichert werden.

Immer häufiger liegen diese Daten nicht vollständig an einem einzigen physikalischen Ort vor, sondern sind weltweit verteilt und werden vor Ort in verschiedenen Systemen gespeichert. Diese Herausforderung gewinnt jedoch erst dann an Stellenwert, wenn man die Datenlandschaft als Dienstleister informativer Prozesse versteht. Es wird für Unternehmen immer schwieriger, eine umfassende und vor allem einheitliche Sicht auf die relevanten Informationen zu bekommen. Redundanz und Inkonsistenz der Stammdaten zwischen den Applikationen und damit eine schlechte Datenqualität sind Folge und Ursache zugleich. Die standortübergreifende Vernetzung und der ungehinderte Austausch von Informationen zu

D. Oedekoven, A. Schoth

Erst die Arbeit, dann das Vergnügen:Mit konsistenten Daten schlanke Prozesse ermöglichen

Die Bedeutung harmonisierter Datenlandschaften für ein präzises Produktionsmanagement

Prozesse und IT erfolgreich zu kombinieren, ist heutzutage Voraussetzung für effizientes unternehmerisches Handeln. Dieses Ziel kann nur erreicht werden, wenn Integrations- und Standardisierungslücken zwischen und innerhalb der Systemwelten geschlossen werden. Das Problem ist, dass in den Unternehmen zwar ein Bewusstsein für die schlechte Qualität des Datenfundaments existiert, es jedoch an der methodischen Unterstützung fehlt, diese Herausforderung systematisch und zielgerichtet anzunehmen. Der Umgang mit inkonsi-stenten Datenlandschaften stellt eine Herausforderung für nahezu alle mittelständischen und großen Unternehmen dar. Die Erfahrungen des FIR zeigen hingegen, dass sich durch die Kenntnis der richtigen Ansatzpunkte individuelle Maßnahmen definieren lassen, die im Ergebnis einen messbaren Beitrag zur Steigerung der Effizienz leisten.

Vor-, Zwischen- und Endprodukten stellen je-doch einen entscheidenden Wettbewerbsfaktor dar. Aufwendige Prozesse zur Abwicklung von Aufträgen führen schnell zu erhöhten Durch-laufzeiten, mangelhafter Transparenz und über-höhten Kosten, die sich in der heutigen Zeit nur die wenigsten Unternehmen leisten können.

ERP-System ist kein Allheilmittel

Auch wenn ERP-Anbieter hier gerne schnelle Abhilfe versprechen, stellt die schlichte Einführung eines modernen ERP-Systems an dieser Stelle noch kein Allheilmittel dar. Anforderungen aus Informations- bzw. Nachweispflichten, die den Unternehmen vom Gesetzgeber (z.B. Produkt-haftung, CE-Vorschriften) und/oder anderen vergleichbaren Einrichtungen (u.a. FDA, Basel I I ) auferlegt werden, werden durch ein solches System heutzutage zwar meist in der Grundausstattung mit abgedeckt, doch gilt letztendlich auch hier das Prinzip „Mangelhafter Input - qualitativ schlechtes Ergebnis.“ Trotz Nutzung (oder sogar Einführung!) eines neuen „integrierten“ ERP-Systems wird das Ziel des ungehinderten Datenaustauschs häufig nicht erreicht. In vielen Fällen führt die Nutzung der Software vielmehr zu einem re-gelrechten Datenwildwuchs im Unternehmen. In der Konsequenz beschäftigen sich Anwender einen großen Teil ihrer Arbeitszeit damit, Informationen im System zu suchen, erneut an-zulegen oder das System von falschen und dop-pelten Daten zu bereinigen. Produkt-, Kunden-, Lieferanten- oder sonstige Auftragsdaten sind typisch Datenbereiche, die hiervon betrof-fenen sind. Wie gilt es also diesem Problem zu begegnen?

Ihr Kontakt am FIRDipl.-Wirtsch. Ing. Dirk Oedekoven und Dipl.-Ing. Axel Schoth






UdZ

Zwei Treiber als Ursache

Inhomogene Datenlandschaften lassen sich regelmäßig auf zwei wesentliche Treiber zurückführen: Zum einen führt der tägliche Betrieb aufgrund mangelhaft definier ter und unterstützter Handhabungssprozesse die Systeme zwangsweise zu Redundanzen und Inkonsistenzen. Zum anderen bedingen Rahmenbedingungen des Unternehmens wie beispielsweise verteilte Standorte und Zukäufe ungewollte Wildwüchse. In etwa jeder fünfte ERP- /PPS-Anwender gibt an, dass ihn die mangelnde Flexibilität der Software und die mangelnde Bedienerfreundlichkeit einschrän-ken. So unterscheiden manche Systeme bei-spielsweise bei der Suche zwischen Groß- und Kleinschreibung oder bieten dem Nutzer nur eine schlechte Übersicht über die gewünschten Informationen. Fehlende Schnittstellen und eine heterogene Systemlandschaft können wiederum dazu führen, dass Daten mehrfach abgelegt werden und die Suche nach dem korrekten Datensatz erschweren. Aufwendige Datenpflegeprozesse erhöhen dazu kontinuier-lich die Datenredundanz. So bieten ERP-Systeme häufig weder eine Systemunterstützung zur Einhaltung/Beachtung von Regeln zur Begriffs-vergabe, noch eine automatische Prüfung der Gültigkeit und Aktualität der Daten an.

Rahmenbedingungen, d ie zu dem be -schriebenen Datenwildwuchs führen, sind beispielsweise die Größe, die Anzahl der

Standorte, die Anzahl der Sprachen und Aktivitäten wie Fusionen und Akquisitionen. Je größer die Unternehmen sind, je mehr Standorte sie angebunden haben und je mehr Sprachen in einem Unternehmen oder einem Unternehmensverbund verwendet werden, umso häufiger liegen inkonsistente Daten und Redundanzen in den Masterdaten vor. Schnelle, oftmals auch Sprache und Standort betreffen-de Expansion der Unternehmen führen daher häufig dazu, dass Daten in unterschiedlicher Form vorliegen und nicht allen Mitarbeitern zur Verfügung stehen. Der Austausch von Informationen kann in solchen Fällen zu einem erheblichen zeitlichen Mehraufwand führen.

Datenmigration als größte Herausforderung bei der Einführung eines PPS-Systems

Problematisch werden viele der genannten Probleme spätestens bei der Einführung eines neuen ERP-Systems. Der Aufwand zur Harmo-nisierung der Datenlandschaften wird häufig ebenso unterschätzt wie die Potenziale, die hier verborgen liegen.

Die Anwender konzentrieren sich während der Auswahlphase oft nur auf die Funktio-nalitäten des neuen ERP-Systems sowie die Branchenkompetenz der Anbieter. Das Thema der Stammdatenverwaltung wird hingegen vernachläss igt , obwohl 44 Prozent der Anwender bei der ERP-Zufriedenheitsstudie

Bild 1Mögliche Mängel der be-stehenden Klassifizierung

Assess und Assist



2008 angaben, dass die Aufbereitung der erforderlichen Daten zur Datenmigration ihr Hauptproblem bei der Systemeinführung war.

Wie in den vergangenen Jahren werden die Datenvolumina auch in den kommenden Jahren rasant steigen. Neben der Bereinigung der Stammdaten sollte im Rahmen einer ERP- Einführung daher speziell auch die Harmoni-sierung der entsprechenden Nummern- und Klassifikationssysteme nicht als notwendiges Übel, sondern als einmalige Gelegenheit zur Sicherung der zukünftigen Wettbewerbs-fähigkeit verstanden werden. Nur auf einem so-liden Fundament lassen sich effiziente Prozesse durch ERP-Systeme nachhaltig unterstützen.

Das Potenzial harmonisierter Daten

Um Informationen über verschiedene Abteilun-gen, IT-Systeme und Standorte automatisiert austauschen zu können, ist eine konsistente und vor allem systemunabhängige Datenbasis zwingend erforderlich. Die Vorteile eines umfassenden Masterdaten-Managements gehen dabei weit über einfachere und ver-besserte Abläufe in der IT und den damit verbundenen Prozessen hinaus. Konsistente und einheitliche Datenwelten optimieren viele Unternehmensbereiche und -abläufe aufgrund der gesteigerten Informationstransparenz nachhaltig.

So stellt die Datenharmonisierung unter logi-stischen Gesichtspunkten einen Wegbereiter für einen automatisierten, standort- bzw. unternehmensübergreifenden Warenaustausch dar. Die Zusammenfassung mehrerer Lager

ist nur dann sinnvoll, wenn eine einheitliche Produktbeschreibung und -nummerierung existiert. Wird eine standortübergreifende Vergleichbarkeit von Beständen erreicht, führt dies nicht nur zu besserer Planbarkeit, sondern auch zu einer effizienteren, weil automatisierten Abwicklung der Versorgungs- und Logistikkonzepte. Zugleich erhöht sich die Aussagekraft und somit die Qualität eines übergreifenden Forecastings und Controllings. So lassen sich durch bessere Planbarkeit und Bündelung sowohl die Einkaufsprozesse verbes-sern, als auch Bestandssenkungen und höhere Verfügbarkeiten realisieren. Darüber hinaus sind konsistente Daten unbedingte Voraussetzung für die Einführung von SCM-Systemen, welche als ein weiterer Erfolgsfaktor auf dem Weg zu erhöhter Wettbewerbsfähigkeit zu verstehen sind.

Zum anderen birgt auch eine Vereinheitlichung der Produktstruktur im Vorfeld der Daten-harmonisierung erhebliche Potenziale. Im Falle unterschiedlicher Masterdaten-Umgebungen liegen in der Regel auch unterschiedliche Produktbezeichnungen oder -strukturen vor. Eine Strukturierung der Produkte bildet daher die Basis für die Zuordnung der produktbe-zogenen Masterdaten. Produktstrukturen finden darüber hinaus ihre Anwendung auch bei der Standardisierung. Durch den Aufbau von Strukturen wird es möglich, Standards zu erkennen und festzulegen. Diese Standards können hierbei auf Produktebene, vor allem aber auf der Ebene von Hauptbaugruppen und Baugruppen liegen. Die als Folge einer durch-geführten Produktstrukturierung oder durch unternehmensübergreifende Vereinheitlichung

Bild 2Eingliederung verschiedener Produktsichtweisen in eine Datenstruktur


UdZ

entstandenen „neuen Produkte“ sind im ERP-System neu zu erfassen. Von einer ein-deutigen Baugruppenabgrenzung profitieren erneut sämtliche Planungsabteilungen, die sich mit dem Einkauf, der Disposition oder dem Vertrieb des jeweiligen Produktes be-fassen. Hierbei kann es nötig sein, das alte Nummernsystem oder die Klassifikation (bei-spielsweise der Artikelnummern) insgesamt anzupassen, zu vereinheitlichen oder aufgrund „überlaufender“ Nummernkreise neu zu gestalten. Je nach Anforderung an das neue Nummernsystem bieten sich verschiedenste Möglichkeiten der Neugestaltung.

Letztendlich können jedoch weder eine Bereinigung noch eine Vereinheitlichung der Stammdaten verhindern, dass es in den Folgejahren wieder zum Auftreten einer erneuten Redundanz kommt. Hierzu ist es erforderlich, darauf zu achten, dass die ERP-Software in der Lage ist, die Anwender bei der Einhaltung des angefertigten Regelwerks durch Vorgabemasken, Assistenten-Anwendungen oder Workflow-Funktionalitäten zu unter-stützen. Dabei muss sowohl die Software die geeigneten Funktionalitäten aufweisen als auch eine gute Zusammenarbeit zwischen Anwenderunternehmen und Anbieter herr-schen. Auch wenn ein ERP-System grundsätz-lich eine Workflow-Funktionalität bietet, lässt sich eine solche nur dann erfolgreich einsetzen, wenn vom Anwenderunternehmen die organi-satorischen Zuständigkeiten definiert werden und die Rollenvergabe vom Anbieter unter-nehmensspezifisch angepasst wird. Besondere Aufmerksamkeit verlangen diese Aspekte bei der Auswahl eines neuen Systems.

Fazit

Ein einheitliches Master-Data-Management gewinnt in Zeiten zunehmender Datenmengen und steigender dezentraler Anbindungen, wie z. B. Excel-Anwendungen, externer Betriebs-datenerfassung oder Finanz-Software, zuneh-mend an Bedeutung. Für eine ganzheitliche Lösung zum Anlegen und Verwalten von Artikeln und Stücklisten empfiehlt es sich, rechtzeitig vor einem Systemwechsel auf drei Erfolgsfaktoren zu achten: • Bereinigung der Stammdaten• Vereinheitlichung der Produktstruktur • Einhaltung des vorgegebenen Regelwerks

Maßnahmen zur Datenbereinigung und -harmo-nisierung sowie verschiedene Funktionalitäten zur Minimierung des Datenpflegeaufwands zählen zu den wichtigsten Faktoren an eine Mehrwert schaffende Systemnutzung.

Die Einführung eines ERP-Systems, die die Anwen-der stets vor große Herausforderungen stellt, sollte daher als eine große Chance gese-hen werden, die Datenqualität mit einmaligem Aufwand dauer-haft zu erhöhen. Langfristig ge-sehen, ist hier eine Investition in eine Lösung an-zustreben, die das Unternehmen auch in Zukunft dabei unterstützt, den Datenpflegeaufwand zu mini-mieren, um es so optimal im Spannungsfeld zwischen Kosten, Produktqualität und Durch-laufzeit zu positionieren. Für eine sichere Inves-titionsentscheidung und die erfolgreiche Durch-führung des Projekts sollte dementsprechend ein detailliertes Lastenheft formuliert werden, dessen Umsetzung den Anforderungen des eigenen Wertschöpfungsprozess gerecht wird.

Assess und Assist



A. Schoth, H. Reichel

Transparenz und Zeitgewinn

Prozesskosteneinsparungen bei der Otto Junker GmbH

Mit myOpenFactory hat das international agierende Simmerather Unternehmen Otto Junker ein wichtiges Instrument für eine optimierte Auftragsabwicklung gefunden: Einkauf und Vertrieb können den Aufwand für manuelle Eingaben und Prüfungen mit myOpenFactory deutlich reduzieren – zugunsten von mehr wertschöpfenden Tätigkeiten.

Die im Jahr 1924 gegründete Otto Junker GmbH präsentiert sich heute als Muttergesellschaft und Stammsitz der weltweit tätigen OTTO-JUNKER-Gruppe. Otto Junker entwickelt und fertigt komplexe Industrieofen- und Wärmebehand-lungsanlagen. Ein eigener Geschäftsbereich hat sich auf Gießereiöfen sowie auf Komplett-lösungen für den Schmelzbetrieb spezia-lisiert. Besondere Maschinenbauteile wer-den in der eigenen Edelstahlgießerei her-gestellt. Produkte daraus werden in der chemischen und pharmazeutischen Indus-trie, Nahrungsgüterindustrie, Umwelttechnik, Ener- gieerzeugung, Marinetechnik und vielen weiteren Bereichen nachgefragt und angewandt.

Als weltweit agierendes Industrieunternehmen steht Otto Junker regelmäßig vor der Heraus-forderung, alle für die Abwicklung seiner Kundenaufträge erforderlichen Materialien und Informationen bereitzustellen und nachzuver-folgen. Neben einer zeitnahen Bearbeitung der Informationen ist die Koordination und Über- wachung der Fertigung und Montage in den beiden tschechischen Werken der Unter-nehmensgruppe und bei den Lieferanten zu bewerkstelligen. Die Netzwerkbeziehungen und Informationsstrukturen von Otto Junker sind sehr heterogen, sodass an das Projektmanagement hohe Anforderungen bei der Umsetzung der Kundenprojekte gestellt werden. Für die Abwicklung der Projekte liefern sowohl große Lieferanten, wie Siemens, als auch viele kleine Zulieferer Material für die verschiedenen Anlagen. Das Geschäftsbeziehungskonstrukt ist maßgeb-lich durch eine hohe Schnittstellenvielfalt und Dateninkonsistenz geprägt.

Wettbewerbsvorteile mit myOpenFactory

Das moderne Unternehmen hat erkannt, dass die E-Business-Lösung von myOpenFactory Wettbewerbsvorteile sichert und nachhaltig steigert. Seit der Einführung hat sich die über-betriebliche Zusammenarbeit zwischen den Gesellschaften der Otto-Junker-Gruppe und den Lieferanten deutlich verbessert. „Wir haben bei den Prozesskosten große Einsparungen erzielt, weil wir keine Faxe mehr in das System eintippen

müssen, die Fehler beim Eintippen verschwin-den und alle Daten für die Anwender schneller verfügbar sind“, erklärt Harald Reichel, Leiter Unternehmensprozesse & IT der Otto Junker GmbH. Durch die erzielte Datentransparenz wer-den die Mitarbeiter im Einkauf nachhaltig entlastet. Denn der strukturierte Austausch der Nachrichten stellt sicher, dass das Projektmanagement je-derzeit über den aktuellen Stand informiert ist und schneller auf Terminverschiebungen oder Mengenveränderungen reagieren kann.

Im Ergebnis kann das Simmerather Unternehmen mit myOpenFactory sein gesamtes Produktions- netzwerk elektronisch an das ERP-System an-schließen. Die Infrastruktur von myOpenFactory nimmt die Belege entgegen, konvertiert sie und reicht sie an seine Geschäftspartner weiter.

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Ihr Kontakt am FIRDipl.-Ing. Axel Schoth





UdZ

A. Kleinert, S. Cuber, A. Schoth

Studie: Beschaffungslogistik im Maschinen- und Anlagenbau

Stand – Potenziale – Trends

Beschaffung und Bereitstellung von Fremd- material erfüllen eine wichtige Dienstleistungs-aufgabe für die innerbetriebliche Wertschöpfung. Ihr Stellenwert ist in den letzten Jahren durch die voranschreitende Globalisierung stark ge-stiegen. Aus den kundenseitig geforderten, zu-nehmend kürzeren Lieferzeiten und dem in den vergangenen Jahren kontinuierlich gestiegenen Fremdbeschaffungsanteil resultieren erhebliche Anforderungen an die Beschaffungslogistik [1]. Heute müssen viel mehr Bedarfspositionen bei einer größeren Anzahl von Lieferanten in kürzerer Zeit beschafft werden. Dieser Koordinationsaufwand führt zu wachsenden Problemen bei der Termintreue, aber auch verstärkten Konsequenzen durch verspätete Lieferungen. So wurde laut einer Studie zur Beschaffungslogistik im Maschinen- und Anlagenbau, die das Werkzeugmaschinenlabor (WZL) an der RWTH Aachen in Zusammenarbeit mit dem Forschungsinstitut für Rationalisierung (FIR), der myOpenFactory Software GmbH und 110 teilnehmenden Unternehmen des Maschinen- und Anlagenbaus durchführte, im Jahr 2008 durchschnittlich ein Sechstel des Beschaffungsvolumens (15,9 Prozent) verspätet angeliefert (siehe Bild 1) [2].

Diese Lieferprobleme verhindern den Einsatz von Direktanlieferungskonzepten wie Just-in-Time. Vielmehr wird die Anlieferung des Fremdbezugs zum Ausgleich der auftretenden Terminabweichungen üblicherweise über eine Lagerstufe von der internen Wertschöpfung abge-koppelt. Hierin werden die potenziell auftretenden Planabweichungen der Lieferanten sowie die Fehler der internen Produktionsplanung im Vorfeld als Sicherheitsbestand berücksichtigt. Gerade Einzel-

und Kleinserienfertiger, von denen ein Großteil der Gruppe der kleinen und mittelständischen Unternehmen angehört, kämpfen im Resultat mit Beständen von durchschnittlich 20 Prozent ihres Umsatzes (Bild 2). Die Materialversorgung der Montageprozesse stellt die höchsten Ansprüche an die Beschaffungslogistik im Maschinenbau. Im Rahmen der Endmontage einer einzigen Maschine oder Komponente müssen häufig hun-derte Einzelteile zeitlich getaktet bzw. gleichzeitig angeliefert und eingesteuert werden. Bereits ein einziges Fehlteil kann den Montageprozess verzö-gern und damit die rechtzeitige Fertigstellung und Auslieferung des Endproduktes an den Kunden gefährden. Neben den Bestandskosten werden daher die Auswirkungen nicht termingerecht gelieferter Teile als wesentliches Problem angese-hen. Störungen der Materialversorgung führen zu Produktionsunterbrechungen und Umplanungen. Dies wirkt sich negativ auf die Auslastung von Fertigung und Montage aus und macht kostspie-lige Sondermaßnahmen erforderlich. Die Folge sind erhebliche Effizienzverluste.

Status quo der Informationstransparenz in der überbetrieblichen Auftragsabwicklung

Rund 95 Prozent der Unternehmen des Maschinen- und Anlagenbaus setzen ERP-Systeme zur Automatisierung ihrer innerbetrieblichen Auftragsprozesse ein. Dagegen verwendet nur etwa die Hälfte der im Rahmen der Studie Beschaffungslogistik befragten Unternehmen elektronischen Datenaustausch auch für ihre über-betrieblichen Geschäftsprozesse. Und dies sind in erster Linie große bis sehr große Unternehmen, insbesondere Serienhersteller.

Bild 1Mangelnde Liefertermintreue im Maschinen- und Anlagenbau

Assess und Assist

Ihr Kontakt am FIRDipl.-Ing. Alexander Kleinert und Dipl.-Kfm. Stefan Cuber







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Als Gründe für den niedrigeren Einsatz von EDI bei kleinen und mittleren Unternehmen, insbesondere bei Einzel- und Kleinserienfertigern, werden die anfangs anfallenden Implementierungskosten und der zu geringe Reifegrad der internen Organisation genannt [2]. In Konsequenz ist die Auftragsabwicklung beim Lieferanten im mittelständischen Maschinen- und Anlagenbau im Regelfall immer noch eine „Black Box“. Terminabweichungen der Zulieferer werden erst viel zu spät erkannt – wodurch auch der Maschinenbauer selbst in Lieferverzug kommt.

Nur durch die Schaffung von mehr Transparenz bei der Lieferterminverfolgung können diese Herausfor-derungen überwunden werden [3]. Hierfür ist EDI die Grundvoraussetzung. In der Praxis zeigt sich, dass Unternehmen häufig erst über die Einführung und Verwendung von EDI zu einer klar struktu-rierten Auftragsabwicklung mit ihren Lieferanten kommen [2]. Dieser Veränderungsprozess bringt in der Anfangsphase Effizienz- und Zeitverluste in Disposition und Einkauf mit sich, da die Prozesse eindeutig definiert und Stammdaten gepflegt werden müssen. Nach erfolgreicher Einführung bieten sich jedoch erhebliche Rationalisierungs-potenziale in der überbetrieblichen Auftragsab- wicklung. Neben den direkten Prozesskosten-einsparungen können durch die Automatisierung der Lieferterminüberwachung nicht mehr nur die A-Teile überwacht werden, sondern auch die kritischen B- und C-Teile. In diesem Zusammenhang bietet EDI also die Basis, um Montageunterbrechungen und innerbetriebliche Effizienzverluste zu reduzieren.

MyOpenFactory als Hebel im Auftragsmanagement

Das Verbundprojekt myOpenFactory, in dem ein neuer Standard für den überbetrieblichen Daten- austausch über das Internet entwickelt wurde, zeigte die steigende Bedeutung der überbetrieb-

Bild 2Folgen unzureichender Liefertermintreue

lichen Auftragsabwicklung. Im Projekt wurde ein Daten- und Nachrichtenstandard sowie eine Koor- dinationsplattform zur überbetrieblichen Auftrags- abwicklung entwickelt, sodass die Problematik der Schnittstellenvielfalt und Dateninkonsistenz zwi-schen Unternehmen stark reduziert wird. Der klas-sische Bestellabwicklungsprozess und firmenüber- greifende Projekte werden mit myOpenFactory ohne redundante Datenpflege, händische Eingabe und teure EDI-Schnittstellen abgewickelt. Die Effizienz und Transparenz der Produktionsplanung und -steuerung sowie der gesamten unterneh-mensübergreifenden Auftragsabwicklung können in hohem Maße gesteigert werden.

Eine weitere Verbesserung der überbetrieblichen Auftragsabwicklung kann durch neue Konzepte zur Lieferantenkoordination erreicht werden. Im Rahmen der Studie Beschaffungslogistik im Maschinen- und Anlagenbau wird aufgezeigt, dass die Hälfte der befragten Unternehmen an einer Verbesserung der Liefertreue im Maschinen- und Anlagenbau durch die Nutzung einer Internetplattform zur ge-meinsamen Lieferantenbewertung interessiert ist. Ebenfalls 50 Prozent würden gerne einen solchen Ansatz nutzen [2]. Für die Umsetzung ist der Einsatz von EDI zwingend notwendig, um den Aufwand im Auftragsabwicklungsprozess zu reduzieren.

Literatur[1] Schuh, G.; Friedli, T.; Kurr, M. A.: Kooperations-

management – Systematische Vorbereitung, Gezielter Auf- und Ausbau, Entscheidende Erfolgsfaktoren. Hanser, München (u. a.) 2005.

[2] Schuh, G. [et al.]: Beschaffungslogistik im Maschinen- und Anlagenbau, Stand – Potenziale – Trends. Apprimus Verlag, Aachen 2009.

[3] Wiendahl, H.-H.; Meyer, M.: Methodische Grund- lagen. In: Liefertreue im Maschinen- und Anlagen- bau. Stand – Potenziale – Trends. Hrsg.: G. Schuh, E. Westkämper. Forschungsinstitut für Rationali-sierung an der RWTH Aachen 2006, S. 11-18.



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A. Brunner, J.C. Meyer, H. Wienholdt

Die Zukunft im Blick

Zukunftstrends und Optimierungsansätze im Logistik- und Supply-Chain-Management

"Global Village" ist kein Schlagwort, sondern Realität: Unternehmen aller Größenordnungen betreiben heute ihre Wertschöpfung zunehmend global und sehen sich dabei mit vielfäl-tigen Herausforderungen konfrontiert. Im Folgenden werden die Hintergründe der aktu-ellen Herausforderungen sowie aktuelle Zukunftstrends im Supply-Chain-Management (SCM) dargestellt. Anschließend wird aufgezeigt, welche am FIR entwickelten Methoden Unternehmen bei der Optimierung ihres Supply-Chain-Managements unterstützen können.

Aktuelle Zukunftstrends im SCM

Unternehmen betreiben heute ihre Wert- schöpfung zunehmend global [1] . Dieser generelle Trend wird darüber hinaus durch den sich vollziehenden demographischen Wandel in den westlichen Industrieländern ver-stärkt. Die Verlagerung der Produktionsstand-orte in wachsende Weltregionen wird auch deshalb vollzogen, um dem absehbaren Arbeitskräftemangel in überalterten Industrie-nationen zuvorzukommen [2]. Überlagert werden diese Entwicklungen insbesondere in den letzten Jahren durch eine verstärkte Wahrneh-mung der ökologischen Nachhaltigkeit in der Bevölkerung und Politik. Unternehmen müssen sich daher auf veränderte Kundenanforderungen und gesetzliche Regelungen (Stichwort: Regulatory-Compliance) einstellen. Weiterhin beeinflussen technologische Entwicklungen in den Bereichen Auto-ID (z. B. RFID) und IT (z. B. SaaS) die Gestaltung der Supply-Chains. Zukünftig ist durch moderne Technologien eine höhere Informationsdichte, wenn nicht sogar eine Informationsflut, zu erwarten. Der gezielte Umgang mit diesen Informationen stellt dabei einen Schlüssel zur Bewältigung der zukünftigen Herausforderungen dar.

In Folge dieser weltweiten Trends sind deutliche strukturelle Änderungen in der globalen Supply-Chain zu erwarten und als notwendig zu erach-ten: Die zukünftige Supply-Chain-Organisation muss eine deutliche höhere Kundenorientierung, Flexibilität, Informationstransparenz sowie Nachhaltigkeit aufweisen.

Aktuelle Studien zeigen, dass Unternehmen heute in der Regel hauptsächlich kollaborative Ansätze mit Ihren Lieferanten einsetzen – nur Top-Performer betreiben beispielsweise eine intensive Absatzplanung gemeinsam mit ih-ren Kunden [3]. Die Kommunikation mit den Kunden muss zukünftig intensiviert werden, um die Kundenanforderungen besser zu verstehen. Begrenzte Supply-Chain-Flexibilität ist die we-sentliche Hürde im Zuge der Globalisierung der Supply-Chains. Daher wird dieser Faktor die heu-tigen Treiber Produktqualität und Kundenservice bei der strategischen Auslegung der Supply-Chain ablösen [1]. Die Anpassungsfähigkeit muss beschleunigt werden, um mit der Marktdynamik mithalten zu können. Der zielge-richtete Einsatz moderner Technologien liefert die Basis für diese Anpassungsfähigkeit. Durch die Schaffung einer vertikalen und horizontalen Informationstransparenz kann eine Echtzeit-

Bild 1Ebenen des Supply-Chain-Managements am FIR

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Ihr Kontakt am FIRDipl.-Wi.-Ing. André Brunner und Dipl.-Wi.-Ing. Henrik Wienholdt






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Supply-Chain-Visibilität erreicht werden. Diese stellt die Grundlage für jegliche Anpassungen der Supply-Chain-Strukturen dar. Des Weiteren müs-sen Themen wie Energie-, Wasser-, Ressourcen- und Abfallmanagement nicht nur aufgrund der zunehmenden Wahrnehmung in der Gesellschaft und der ökologischen Notwendigkeit in den Fokus gerückt werden. Die Verknappung der li-mitierten Ressourcen führt zwangsweise zu einer deutlichen Verteuerung. Daher ist es auch aus ökonomischer Perspektive zukünftig unerlässlich, Nachhaltigkeit als einen wesentlichen Treiber für die Gestaltung der Supply-Chain zu definieren.

Den Herausforderungen aktiv begegnen

Vor dem Hintergrund der dargelegten Situation können auch zukünftig signifikante Effizienz-steigerungen und Wettbewerbsvor tei le nur durch eine durchgängige Planung und Optimierung der Beschaffungs-, Produktions- und Distributionsprozesse zwischen allen Beteiligten (Lieferanten, Herstellern, Logistikdienstleistern, Händlern und Kunden) erzielt werden. Um dies zu erreichen, bedarf es an Optimierungsansätzen im Supply-Chain-Management, die ge -zielt die Herausforderungen in globalen Wertschöpfungsnetzwerken adressieren.

Das FIR unterstützt Unternehmen bei der Bewältigung dieser Herausforderungen mit fun-dierten Konzepten und Methoden. Betrachtet wird das Supply-Chain-Management dabei umfassend, von der Auswahl der Standorte und Lieferanten über die Bedarfsplanung,

die Optimierung der Beschaffungs- und Distributionsprozesse bis hin zur Reduzierung der Lagerbestände. Bild 1 (siehe S. 71) ver-deutlicht dazu die adressierten Ebenen von der strategischen Netzwerkplanung über das Kooperationsmanagement und unternehmens-übergreifende Planungsprozesse bis hin zur Optimierung der Bestände mit dem Ansatz des dynamischen Bestandsmanagements.

Zur Unterstützung setzt das FIR vielfach bewährte Vorgehensweisen ein, bei denen neben der Vorgehensweise der Prozessoptimierung auch quantitative Methoden und Werkzeuge zum Einsatz kommen. Letztere haben den Vorteil, dass mit ihnen direkt monetäre Potenziale identifiziert und bewertet werden können. Das FIR greift dabei sowohl auf eigenentwickelte Lösungen als auch auf anerkannte Standardtools zurück.

Strategische Netzwerkplanung

Im Rahmen der strategischen Netzwerkplanung ist zuallererst die Schaffung von Transparenz über das gesamte Netzwerk notwendig. Mit einem einfachen Verfahren kann in einer er-sten „Supply-Chain-Analyse“ das Netzwerk analysiert werden. Hierzu findet im ersten Schritt eine Identifikation und Abgrenzung des Analyse- und Gestaltungsbereichs beispiels-weise nach Produktgruppen, Lieferanten oder Kundengruppen statt. Darauf aufbauend erfolgt die Modellierung des Wertschöpfungsnetz-werks mit Lieferanten, unternehmensinternen Produktions- und Logistikstandorten sowie den

Bild 2Vorgehensweise bei der szenariobasierten Netzwerkoptimierung



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Kunden. Bereits bei der Modellierung und Analyse der Bestände und Lieferbeziehungen im Netzwerk lassen sich dabei erste Handlungsempfehlungen zur besseren Gestaltung des gesamten Wert-schöpfungsnetzwerks ableiten. In einer tiefergehenden Analyse kann das Wertschöpfungsnetzwerk eines Unternehmens aus logistischen Gesichtspunkten in einer „szenariobasierten Netzwerkoptimierung“ um-fassend analysiert und bewertet werden. Das FIR nutzt dazu eine modellhafte Abbildung des Netzwerkes. Analysiert werden auch hier, gege-benenfalls aufbauend auf den Ergebnissen der er-sten Supply-Chain-Analyse, die Produktions- und Lagerstandorte eines Unternehmens, die Kunden, Lieferanten und Materialflussbeziehungen im Wertschöpfungsnetzwerk sowie die entspre-chenden anfallenden logistischen Kostensätze. Darauf aufbauend werden unter Berücksichtigung der Supply-Chain-Strategie sowie einer Umfeld- und Kernkompetenzanalyse zukünftige Szenarien (z. B. Vertrieb in neue Absatzmärkte, Aufbau neuer Standorte, kontinuierliches Umsatzwachstum etc.) abgeleitet. Die identifizierten Szenarien können mit Hilfe eines Software-Tools zur strategischen Logistikplanung simuliert und bewertet werden. Unter Berücksichtigung bestimmter Restriktionen (z. B. begrenzte Kapazitäten) werden dann für die verschiedenen Szenarien unterschiedliche Logistikkosten (z. B. Bestands-, Transportkosten, Fixkosten für Lagerorte) errechnet, auf deren Basis die verschiedenen Szenarien, z. B. Zentrallager oder eine dezentrale Lagerstruktur, somit bewertet und miteinander verglichen werden.

Kooperation im Netzwerk und Optimierung der Planungsprozesse

Die logistischen Prozesse müssen von der Planung (Forecasting) über die Beschaffung (Sourcing) bis hin zum Bestandsmanagement (Inventory-Management) zielführend ausge-richtet werden. Sowohl die Versorgung der Produktion zum richtigen Zeitpunkt mit den notwendigen Materialien (Inbound) als auch die Erfüllung der Kundenaufträge bzw. -nach-fragen (Outbound) müssen durch die logistische Funktion sichergestellt werden. Eine konse-quente Flussorientierung führt dabei gleichzeitig zu einer Erhöhung der Verfügbarkeit und redu-zierten Beständen.

Eine Reorganisation der logistischen Prozesse birgt bedeutende Potenziale zur Steigerung der logi-stischen Leistungsfähigkeit und Reduzierung der Kosten. Zur Umsetzung dieser Potenziale wird der am FIR entwickelte systematische Ansatz LOGO eingesetzt. LOGO ermöglicht eine strukturierte Vorgehensweise bei der Reorganisation der logi-stischen Prozesse unter Zuhilfenahme von Tools und Methoden. Dabei werden gemäß Harvard-Professor Chandler (1962) – Structure follows Strategy [4] – auf Basis einer detaillierten Analyse zuerst Supply-Chain-Management-Strategien und -Konzepte entwickelt, um anschließend daraus entsprechend Soll-Prozesse abzuleiten.

Daher beinhaltet LOGO zwei wesentliche Projektphasen, die Organisationsanalyse und die Reorganisation. Die Organisationsanalyse umfasst

Bild 3Systematische Vorgehensweise des FIR zur Reorganisation lo-gistischer Prozesse

Assess und Assist


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Bild 4Analysewerkzeug zur Quantifizierung von Bestandssenkungspotenzialen

die Projektschritte Prozess- und Datenaufnahme, Schwachstellenanalyse, Potenzialanalyse sowie die Priorisierung der abgeleiteten Maßnahmen. Die Prozess- und Datenaufnahme dient zur vollständigen Erfassung der heutigen Situation im Unternehmen und stellt somit die Basis für die Schwachstellenanalyse und die Ableitung von Handlungsfeldern dar. Im Rahmen der Potenzialanalyse werden die identifizierten Handlungsfelder sowohl qualitativ als auch quanti-tativ mit Unterstützung des Analysetools BESTPro bewertet. Dadurch können Umsetzungsaufwand und potenzieller Nutzen gegenübergestellt sowie eine Priorisierung der Handlungsfelder durch-geführt werden. In der zweiten Projektphase, der Reorganisation, werden unternehmensin-dividuell Supply-Chain-Management-Strategien und -Konzepte erarbeitet. Dabei greift das FIR auf erprobte "Best Practices" zurück, die im Rahmen zahlreicher Beratungsdienstleistungen entwickelt wurden und sich bereits in der Praxis bewährt haben. Der letzte Projektschritt der Prozess-Reorganisation beinhaltet die unternehmensindividuelle Gestaltung der Soll-Prozesse zur Umsetzung der erarbeiteten Supply-Chain-Management-Strategien und -Konzepte. Gerne begleitet das FIR die Umsetzung der

Konzeption und unterstützt beispielsweise das Projektmanagement.

Dynamisches Bestandsmanagement

Ein isolier ter Fokus auf die Reduzierung der Bestände oder auf die Steigerung des Lieferservicegrads stellt keine echte Leistungs-steigerung der Logistik dar. Daher nutzt das FIR im Rahmen von Beratungsprojekten das Zielsystem des Bestandsmanagements mit den Zieldimensionen Lieferservice, Kapitalbindung und Bestandskosten zur Messung des Projekt-erfolgs. Eine Optimierung der logistischen Planungsprozesse kann nur dann als erfolgreich bewertet werden, wenn diese mindestens in ei-ner Dimension zu einer deutlichen Verbesserung führt, ohne die verbleibenden Ziele negativ zu beeinflussen. Im besten Fall kann das gesamte Zielsystem auf ein neues Niveau angehoben werden, dass eine gleichzeitige Verbesserung aller Zieldimensionen zur Folge hat.

Dabei ist eine Optimierung der logistischen Planungsprozesse direkt bilanzwirksam. Während ein verbesserter Lieferservice indirekt auf den Umsatz und damit auf den Erfolg einer



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Unternehmung wirkt, nehmen eine Reduzierung der laufenden Bestandskosten sowie eine einmalige Reduzierung der Kapitalbindung (Verringerung des Umlaufvermögens) direkten Einfluss auf die Bilanzsumme. Darüber hinaus hat eine Bestandsreduzierung um beispielsweise 20 Prozent den gleichen bilanziellen Effekt wie eine Umsatzsteigerung um mehr als 40 Prozent.

In den Beratungsprojekten des FIR ist daher die Quantifizierung der Bestandssenkungspotenziale bei mindestens gleichbleibendem Lieferservice ein wesentlicher Baustein. Dazu führt das FIR eine softwaregestützte Analyse auf Basis echter Unternehmensdaten (Stamm- und Bewegungsdaten) durch. Das dabei ver-wendete Analysewerkzeug BESTPro ist eine aus der Forschungstätigkeit heraus entstan-dene Software, die das Prozessmodell des Bestandsmanagements, angefangen von der Bedarfsplanung über die Bestandsplanung bis hin zur Beschaffung, abbildet. Bei Analysen der Projektergebnisse aus un-terschiedlichen Branchen – angefangen bei der chemischen Prozessindustrie bis hin zur Ersatzteilversorgung – zeigte sich in jedem Fall ein deutliches Bestandssenkungspotenzial. Im branchenübergreifenden Durchschnitt ist eine Reduzierung von Beständen um knapp 37 Prozent möglich (eine genaue Darstellung der Potenziale je Branche befindet sich auch auf S. 83 in diesem Heft). Im Hinblick auf die Bilanzwirksamkeit und das entsprechende Umsatzsteigerungsäquivalent von mehr als 40 Prozent wird die Relevanz noch-mals deutlich. Die Projektergebnisse zeigen, dass branchenübergreifend noch signifikante Potenziale in den Beständen vorhanden sind und der eingangs erläuterte Fokus hinsichtlich des Bestandsmanagements in der Projektarbeit in Industrie und Handel mehr als begründet ist.

Fazit

Für das Supply-Chain-Management im „Global Village“ gibt es vielfältige Herausforderungen, aber auch Chancen. Auch weiterhin werden der globale Wettbewerb und die global ver-teilte Wertschöpfung im Fokus stehen. Neue Technologien des Informationsmanagements, aber auch die zunehmende Verpflichtung zur Nachhaltigkeit ermöglichen dabei Chancen für Unternehmen, bergen jedoch gleichzeitig auch Risiken. Sämtliche am FIR entwickelten Methoden und Konzepte zur Optimierung des Supply-Chain-Managements auf den drei Ebenen Netzwerkplanung, Kooperation und Prozessmanagement sowie dynamisches Bestandsmanagement können Unternehmen helfen, die Herausforderungen der Zukunft zu erkennen, eigene Stärken und Schwächen zu analysieren und sich für eine erfolgreiche Unternehmenszukunft aufzustellen. Die fol-genden Beiträge in dieser Zeitschrift bestätigen dies. Die Autoren dieses Beitrages stellen Ihnen gerne weitere Informationen zum Thema Supply-Chain-Management am FIR zur Verfügung.

Literatur

[1] PRTM Management Consultants (2008): Global Supply Chain Trends 2008 – 2010. Driving global Supply Chain Flexibility through Innovation.

[2] GCI/Capgemini (2008): 2016. Future Value Chain Report. Serving Consumers in a su-stainable way.

[3] IBM (2009): The smarter Supply Chain of the future. Global Chief Supply Chain Officer Study.

[4] Chandler, Alfred (1964): Strategy and Structure - Chapters in the History of the American Industrial Enterprise

Assess und Assist


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T. Novoszel, D. Oedekoven

Liquiditätserhöhung durch Bestandssenkung

Bestandsoptimierung mit dem FIR bei einem deutschen Premiumparketthersteller

Logistikoptimierung und Bestandsmanagement lassen sich im betrieblichen Umfeld nur schwer voneinander trennen. In Phasen eines expansiven Wachstums (Aufschwung) oder einer Hochkonjunktur (Boom) gilt es, das Bestandsmanagement hinsichtlich seiner Effektivität anhand der Zielgrößen Lieferservice, Umsatz und Reichweite zu optimieren. In Phasen einer Rezession verschiebt sich die Gewichtung der Zielgrößen in Richtung Effizienzsteigerung sowie Reduzierung der Kapitalbindung. Diese Brisanz wurde am Beispiel eines Premiumparkettherstellers deutlich.

Projekt

Die Holzwerk Otger Terhürne GmbH & Co. Kg (im folgenden Terhürne genannt) mit Hauptsitz in Südlohn gehört mit ca. 280 Mitarbeitern zu den europäischen Marktführern im Bereich hochwertiger Innenausbau-Elemente. Das holz-verarbeitende Industrieunternehmen mit qualitativ hochwertigen Produkten für Boden, Wand und Decke agiert darüber hinaus als Systemanbieter und ist demnach sowohl Anforderungen eines produzierenden Unternehmens (Eigenfertigung) als auch denen eines Handelsunternehmen (Zukauf- teile) ausgesetzt. Als Akteur im "make-to-stock"-Umfeld sieht sich Terhürne dabei einerseits extrem kurzen Reaktionszeiten auf der Kundenseite (Groß- handel/Fachhandel) und anderseits um vielfach längeren Wiederbeschaffungszeiten auf Seiten der Lieferanten (Laminatbodenhersteller, Sägewerke) ausgesetzt. Durch diese divergierenden Markt-bedingungen ist ein hoher Lieferbereitschaftsgrad nur über eine kapitalintensive Bevorratung der Produkte möglich, doch verleitet dieser Umstand schnell zur Bevorratung überhöhter Bestände.

Vor diesem Hintergrund sowie der branchenübli- chen Dynamik hinsichtlich steigender Produkt-

diversifikation und periodischer Artikelsortiments, erneuerung galt es bei Terhürne, den folgenden Herausforderungen in Rahmen eines partizipativen Beratungsansatzes zu begegnen:• Hohe Kapitalbindung durch überhöhte Bestände

(Rohware, Fertigware sowie Handelsware)• Divergierende Zielsysteme zwischen Vertrieb,

Produktion und Einkauf• Unzureichender Forecasting-Prozess im Bestands-

management• Lange Wiederbeschaffungszeiten (lieferanten-

seitig) vs. kurze Reaktionszeiten (kundenseitig)

Das FIR wurde in diesem Fall zur Optimierung der logistischen Planungsprozesse als Partner ausgewählt. Auf Basis einer fundierten Organi-sationsanalyse wurde im Rahmen einer quan-titativen Potenzialanalyse mit dem am FIR entwickelten Analysetool BestPro das etwaige Bestandssenkungspotenzial ermittel.

Potenzialanalyse

Für eine quantitative Bewertung des realen Bestands- senkungspotenzials war es notwendig, alle not-wendigen Kostensätze für die Aufwände des Laminatbodensortiments zu erheben. Folgende

Bild 1Projektbausteine


Ihr Kontakt am FIRDipl. rer. pol. techn. Thomas Novoszel und Dipl.-Wirtsch. Ing. Dirk Oedekoven






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Kostensätze sind für die Potenzialanalyse mit dem Softwaretool BestPro notwendig:• Lagerhaltungskostensatz• Obsolenzsenzkostensatz• Beschaffungskosten je Vorgang/ je Pos./ je qm

Die Erhebung erfolgte mithilfe eines auf MS Excel basierenden Kostenmodells. Dieses Modell ermögli-chte es innerhalb eines halben Workshoptages, alle relevanten Daten und monetären Aufwendungen zur Berechnung der Kostensätze strukturiert auf-zunehmen.

Das Ergebnis der Potenzialanalyse wird mithilfe einer artikelbezogenen ABC-/XYZS-Klassifikation auf Basis realer Bewegungs- und Stammdaten ermittelt. Dabei werden die tatsächlichen Lagerbewegungen mit dem unter realistischen Rahmenbedingungen si-mulierten Bestandsverlauf verglichen. In diesem Fall wurden sämtliche Stamm- und Bewegungsdaten des gesamten Laminatbodensortiments über einen Zeitraum von ein bis zwei Jahren analysiert. Somit konnte ex post und auf Basis realer Daten das tat-sächliche Ratiopotenzial zwischen den Ist-Werten und den Beschaffungs- und Bestandsverläufen des Analysetools simuliert werden.

Ergebnis

Die Berechnung erfolgte unter der Prämisse, dass der vorgegebene Lieferbereitschaftsgrad von 95 Prozent nicht unterschritten werden darf. Nach einer Datensatzbereinigung wurden für die Analyse 216 Artikel in einen Zeitraum von zwei Jahren hinsichtlich ihres Ratiopotenzials untersucht. Neben einer marginalen Erhöhung des Liefer-bereitschaftsgrades konnte durch den Einsatz von statistischen Prognoseverfahren und adap-

tiven Losgrößenberechnungen eine deutliche Senkung der Kapitalbindung (29,9 Prozent) so-wie der Bestandskosten (29,6 Prozent) in Bezug auf das gesamte Laminatbodensortiment erzielt werden (Bild 2).

Auf Basis der realistischen Kostensätze bedeu-tet dies, dass eine einmalige Einsparung der Kapitalbindung von über 537.000 EUR und eine jährliche Bestandskostensenkung von über 317.000 EUR möglich sind. Somit kann für das Laminatbodensortiment bei einer Laufzeit von drei Jahren eine Liquiditätserhöhung bei erhöhter Lieferfähigkeit von ca. 1,25 Mio. EUR erreicht werden.

Ausblick

Durch die fundierte Potenzialanalyse wurde die Erwartungserhaltung bei weitem übertroffen. Dennoch ließ sich erst durch diese quantitative Bewertung eine verlässliche Aussage über das Bestandssenkungspotenzial tätigen. Da dieses Ergebnis ausschließlich auf Basis statistischer Methoden erzielt wurde, verbirgt sich hinter der Faktorkombination aus Mensch und Methode erst das wahre Bestandssenkungspotenzial. Durch den Einsatz eines Absatz- und Bestandsplanungssystems kann bereits eine fundierte, statistisch ausge-feilte Prognosegüte erreicht werden. Sofern dem Faktor Mensch durch diese Unterstützung mehr Ressourcen für die Beplanung kritischer, nachfragevolatiler Artikel zur Verfügung steht, können nützliche Marktinformationen (z. B. zum Kundenverhalten) und vertrieblich ge-plante Aktionen (z. B. Kampagnen) gezielt in die Bestandsplanung miteinfließen und somit die Prognosegüte weiter verbessern.

Bild 2Ergebnis der Potenzialanalyse

Assess und Assist


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J. Quick, C. Schmidt, A. Brunner, S. Köhler

Transparente Planungsprozesse im Fertigungsnetzwerk

Analyse der Projektplanungs- und -steuerungsprozesse bei der Uhde GmbH

Zur nachhaltigen Verbesserung der Effizienz in einem Projektfertigungsnetzwerk ist es erforderlich, eine hohe Planungstransparenz und durchgängige sowie medienbruchfreie Auftragsabwicklungsprozesse sicherzustellen. Diese Herausforderung wurde auch bei der Analyse der Projektplanungs- und -steuerungsprozesse bei der Uhde GmbH, einem welt-weit führenden Anbieter verfahrenstechnischer Anlagen, deutlich. Ausgehend von einer Vorstudie zur Analyse der Logistik- und Beschaffungsprozesse wurden in dem vorgestellten Projekt Handlungsfelder zur Erhöhung der Planungstransparenz identifiziert.

Uhde – ein weltweit führendes Unternehmen im Anlagenbau

Uhde gehört innerhalb des ThyssenKrupp-Konzerns zur Business-Area-Plant-Technology. Mit mehr als 2000 gebauten Anlagen ist Uhde eines der weltweit führenden Ingenieurunternehmen in der Projektierung und Realisierung verfah-renstechnischer Anlagen. Ihren Kunden bietet Uhde kosteneffiziente Hightech-Lösungen in den Bereichen Düngemittel, Elektrolysen, Gastechnik, Öl-, Kohle- und Rückstandsvergasung, Raffine-rietechnik, organische Zwischenprodukte, Polymere und Synthesefasern sowie Kokerei- und Hochdrucktechnik an. Im Bereich der Elektrolyseanlagen für die Produktion von Chlor und Natronlauge ist Uhde mit der umwelt-freundlichen und effizienten „Single-Element“-Membrantechnik weltweit führend. Die glo-bale Verteilung der Kundenaufträge erfor-dert, dass Uhde zusammen mit Tochter- und Beteiligungsgesellschaften (u.a. in Russland, USA, Indien, China, Mexiko und Australien) und insgesamt mehr als 4500 Mitarbeitern in allen Weltregionen direkt vor Ort vertreten ist. Der Umsatz betrug im Geschäftsjahr 2008/2009 mehr als zwei Mrd. EUR und wies in den ver-gangenen Jahren ein stetiges Wachstum auf. Diese Entwicklung ist nicht zuletzt auf die kon-tinuierliche technologische Weiterentwicklung der Anlagen, das umfassende Serviceangebot und die globale Repräsentanz zurückzuführen.

Analyse von Potenzialen im Projektfertigungsnetzwerk

Die Herstellung der im Projekt betrachteten „Single-Elemente“ für die Elektrolyseanlagen erfolgt in einem verzweigten Projektfertigungsnetzwerk, das durch Uhde zentral auf Basis eines Projekt-plans geplant und gesteuert wird. Aufgrund der komplexen Netzwerkstruktur sowie der zentralen Planung und Steuerung aller Material- und Informationsflüsse vermutete die Geschäfts-führung von Uhde Verbesserungs- und Kosten-senkungspotenziale im Netzwerk. Um diese

Potenziale aufzudecken, erfolgte im Rahmen einer Vorstudie (vgl. UdZ 1/2009) die Analyse der Logistik- und Beschaffungsprozesse für die Herstellung der „Single-Elemente.“ Gemeinsam mit dem FIR wurden somit sowohl die Material- und Informationsflüsse im Netzwerk, als auch die Ausgestaltung des Lieferantenmanagements de-tailliert untersucht. Auf Basis dieser Untersuchung wurden Handlungsempfehlungen mit dem Fokus auf Kostensenkung und Prozessverbesserungen abgeleitet.

Transparentere Planungs- und Steuerungsprozesse als Ziel

Eine hohe Planungstransparenz und durchgän- gige sowie medienbruchfreie Auftragsabwick-lungsprozesse gelten als Voraussetzung, um die Effizienz in einem Projektfertigungsnetzwerk nachhaltig zu verbessern. Eines der iden-tifizierten Handlungsfelder war daher die Verbesserung der Transparenz hinsichtlich der Auftrags-, Bestands- und Statusinformationen bei den Zulieferunternehmen. Aufbauend auf den Ergebnissen der Vorstudie erfolgte eine Analyse der Informationsbedarfe zur zwischenbetrieblichen Synchronisation der Planungs- und Steuerungsprozesse im Projekt- fertigungsnetzwerk. Des Weiteren sollten im Anschluss Anforderungen an die Prozessunter-stützung durch die im Unternehmen vorhan-denen IT-Systeme abgeleitet werden.


Zusammen mit dem Projektteam von Uhde wur-den zunächst die internen Projektplanungs- und -steuerungsprozesse in Workshops aufgenom-men und in eine Prozesslandkarte überführt. Ergänzt durch die Schnittstellenprozesse zwi-schen Uhde und den Lieferanten konnte das Projektfertigungsnetzwerk in seiner Komplexität dargestellt werden (Bild 1, oben; siehe S. 79). In der Detailprozessaufnahme wurden Prozesse aus der Prozesslandkarte wie beispielsweise die Auftragskalkulation, die Auftragsplanung


Ihr Kontakt am FIRDipl.-Ing. Jerome Quick und Dipl.-Wi.-Ing. André Brunner







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und -bearbeitung, die Bestellung etc. detailliert und um die Informationsdefizite sowie die bei Uhde verwendeten IT-Systeme erweitert. In einem weiteren Schritt wurden die an der Projektplanung und -steuerung beteiligten IT-Systeme sowie deren Abhängigkeiten unterei-nander in einer umfassenden IT-Landkarte abge-bildet. In Verbindung mit den in den Workshops ermittelten Informationsbedarfen wurden im Nachgang Handlungsfelder zur Erreichung einer höheren Transparenz der zwischenbetrieblichen Auftragsabwicklung identifiziert und bewertet. Voraussetzung für die Ableitung konkreter Handlungsempfehlungen war hierbei, dass die

bestehende IT-Systemlandschaft nicht durch zusätzliche Systeme erweitert wird.

Abschließend ermittelten das FIR sowie das Projektteam von Uhde dementsprechend Handlungsempfehlungen, welche als Ziel die Umsetzung eines Soll-Konzepts für die Rekonfiguration der bestehenden IT-Landschaft (Bild 1, unten) bei Uhde vorsehen. Das Konzept bildet die Voraussetzung für die transpa-rentere Gestaltung des zwischenbetrieblichen Informationsaustauschs. Mit einer Umsetzung dieser Handlungsempfehlungen wurde unmit-telbar nach Abschluss des Projekts begonnen.

Assess und Assist

Bild 1Vorgehensweise im Projekt

ERP


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A. Garg, J. Helmig, H. Wienholdt

Dynamisches Bestandsmanagement im Ersatzteilwesen

Inhouse-Training bei der WINERGY AG

Die WINERGY AG mit Hauptsitz in Voerde entwickelt seit fast 30 Jahren innovative Antriebssys-teme für die Windenergiebranche. Jede zweite der weltweit installierten Windturbinen ist mit wenigstens einer Antriebskomponente von WINERGY versehen und dadurch technisch in die Lage versetzt, Wind in elektrische Energie umzu- wandeln. Im After-Sales-Geschäft steht WINERGY dabei vor der Herausforderung, die zukünftigen Bedarfe an Teilen und Komponenten für den Reparaturprozess zu prognostizieren und zu planen. Kernherausforderungen sind dabei die Variantenvielfalt und eine entsprechende Klassifizierung von Teilen und Komponenten zur Ableitung klassenspezifischer Planungsstrategien.

Das am FIR entwickelte und vielfach erprobte Workshopkonzept des „Dynamischen Bestands-managements“ bot vor diesem Hintergrund eine ideale Grundlage, um die aktuellen Planungsprozesse zu hinterfragen und neue Ansätze kontrovers zu diskutieren. Mitarbeiter des FIR führten daher mit den Mitarbeitern der Ersatzteildisposition ein Inhouse-Training durch. Das Training bestand dabei aus zwei Teilbereichen. In der ersten Phase schulte das FIR die Unternehmensexperten in modernen Dispositionsverfahren. Wesentliche Inhalte dabei waren Möglichkeiten der Artikelklassifizierung für Ersatzteile sowie Methoden der Bedarfs-, Bestands- und Beschaffungsplanung. Die dabei bereits geführten Diskussionen zu Verbesserungsmaßnahmen und neuen Ansätzen für die Planung konnten dann in der zweiten Phase des Inhouse-Trainings aufgegriffen und

detailliert zwischen den Experten beider Parteien diskutiert werden. Das Inhouse-Training half so nicht nur, die aktuellen Best Practices des Bestandsmanagements zu erlernen, sondern konnte direkt eine Vielzahl von Ansätzen zur Verbesserung der Planung liefern, die in den nächsten Schritten vom Unternehmen angegan-gen werden können.

Diese Ansätze wurden durch die Mitarbeiter von Winergy hinsichtlich Nutzen und Aufwand einer Implementierung bewertet und in ein Portfolio eingeordnet. Bild 1 stellt Beispiele der-artiger Ansätze im Portfolio dar. So ergaben sich u. a. zwei Maßnahmen als sogenannten „Quick Wins“, deren Nutzen im Zuge einer Implementie-rung als hoch eingeschätzt wurde, während der erforderliche Umsetzungsaufwand eher gering ist. Darunter ist z. B. der Einsatz der im Rahmen des Workshops vorgestellten Forecast-Methoden zu nennen. Die Inhalte des Workshops fanden so direkten Eingang in die Projektarbeit bei WINERGY.

Grundsätzlich bietet das Workshopkonzept „Bestandsmanagement“ des FIR (vgl. Artikel S. 98) Unternehmen einen umfassenden Überblick über moderne Dispositionsverfahren. Als Inhouse- Training bietet sich neben dem Erlernen des Methodenwissens für Teilnehmer gleichzeitig der Vorteil, dass direkt Lösungen für unternehmensspezifische Problemstellungen des Unternehmens diskutiert werden können. Dadurch ergeben sich direkt Anknüpfungspunkte, wie das Erlernte nach der Trainingsmaßnahme weiter angewendet werden kann.

Bild 1Im Inhouse-Training können direkt Handlungsfelder identi-fiziert und diskutiert werden


Ihr Kontakt am FIRDipl.-Ing. Jan Helmig und Dipl.-Wi.-Ing. Henrik Wienholdt







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T. Novoszel, N. Hering

Forecasting in der Materialwirtschaft

Auswahl von Prognoseverfahren bei MAN DIESEL SE

Die Planung, Steuerung und Kontrolle der unternehmensübergreifenden Materialströme stellt Unternehmen vor große Herausforderungen. Die geeignete Auswahl der Beschaffungs- und Lagerhaltungsstrategien von Gütern sowie deren dispositive Umsetzung erweisen sich als komplexe Handlungsfelder der operativen Materialwirtschaft. Übergeordnetes Ziel des Projekts bei der MAN DIESEL SE war eine drastische Senkung der Bestandkosten. Vor dieser Prämisse wurde als erstes Handlungsfeld das Forecasting im Rahmen eines zweimona-tigen Projekts näher untersucht. Das Projekt verfolgte als primäres Ziel eine durchgängige Bestandsreduzierung der automatisch disponierten Artikel.

Ausgangssituation

Die MAN Diesel SE mit Sitz in Augsburg ist ein welt-weit führender Hersteller von Dieselmotoren für den Einsatz im maritimen Bereich und in Kraftwerken. Um eine reibungslose Materialversorgung zur Fertigung hochkomplexer Produkte und Anlagen zu gewährleisten, wird eine Vielzahl an Artikeln und Teilen bedarfs- und termingerecht benötigt. Aufgrund der Kritikalität einzelner Komponenten in Bezug auf Terminrestriktionen in der Fertigungsplanung sowie der teilweise hohen Wertigkeit der Fertigungs- und Ersatzteile sind ein hohes Bestandsniveau und damit einhergehende hohe Kapitalbindungskosten vorprogrammiert. Diese Tatsache konnte insbesondere bei den automatisch disponierten Materialien festge-stellt werden. Als ein wesentlicher Ansatzpunkt für die Senkung der Bestände dieser Artikel wurden die Optimierung der Bedarfsplanung sowie die Feinabstimmung der dispositionsre-levanten Prognoseparameter identifiziert. Das FIR wurde beauftragt, eine fundierte Auswahl, Implementierung und Optimierung potenzieller Prognoseverfahren am Beispiel der automatisch disponierten Artikel zu erarbeiten.


Die Bestandsreduzierung der automatisch dispo-nierten Artikel stellte das primäre Ziel des Projekts bei der MAN Diesel SE dar. Die nach logistischen Gesichtspunkten hinsichtlich Wertigkeit und Ver- brauchshäufigkeit teilweise sehr unterschiedlichen Artikel erforderten eine systematische Analyse und segmentspezifische Ableitung von Handlungs-strategien. Hierfür wurden statistische Verfahren sowie dispositive Stellgrößen und Einflussfaktoren der Prognoseplanung detailliert untersucht und bewertet. Das offensichtliche Dilemma zwischen Bestandsreduzierung bei gleichzeitiger Erhöhung der Verfügbarkeit der Materialien stellte die über-geordnete Herausforderung dar.

Vorgehensweise und Ergebnis

Um eine optimale Materialdisposition zu ge-währleisten, wurden die bis dato eingesetzten Prognoseverfahren sowie deren Parametrisierung kritisch überprüft und hinsichtlich etwaiger Optimierungspotenziale analysiert. Hierfür wurde eine strukturierte, sechsstufige Vorgehensweise gewählt (siehe Bild 1).

Bild 1Projektschritte

„Das FIR konnte uns innerhalb kürzester Zeit eine fundierte Entscheidungsvorlage für eine optimale Bedarfsplanung der automatisch disponier-ten Artikel erarbeiten.“

(Karin Müller, Head of Material Management, MAN Diesel SE)

Ihr Kontakt am FIRDipl. rer. pol. techn. Thomas Novoszel und Dipl.-Wirt.-Ing. Niklas Hering

Assess und Assist






UdZ

Die Zeitreihenanalyse stellte die Ausgangssitua-t ion für die Ermit t lung der geeigneten Prognoseverfahren dar. Im Rahmen des Projekts wurden Bewegungsdaten von ca. 500 Artikeln über einen Zeithorizont von zwei bis vier Jahren ausgewertet. Auf Basis der Analysen wurden die untersuchten Artikel charakteristischen Verbrauchsmodellen zugeordnet. Mithilfe des Analysetools BESTPro, welches am FIR entwickelt wurde, konnte unter einer Vielzahl an mög-lichen statistischen Prognoseverfahren das für den entsprechenden Artikel jeweils geeignete Verfahren identifiziert werden. Die Validierung erfolgte mittels einer Prognosefehlermessung. Die Gesamtauswahl der Prognoseverfahren wurde schließlich auf diejenigen Verfahren reduziert,

welche den dispositiven Anforderungen genügen und zugleich eine praxistaugliche Implementierung und Systemunterstützung gewährleisten. Im letzten Schritt der Umsetzung erarbeitete das FIR eine Entscheidungsvorlage zur Parametrisierung der unterschiedlichen Prognoseparameter. Das zur Implementierung der Analyseergebnisse erfor-derliche methodische Wissen wurde in Form eines Workshops gemeinsam mit den verantwortlichen Mitarbeitern erörtert. So konnte das FIR am Beispiel des vorliegenden Artikelspektrums nicht nur dispo-sitive Handlungsempfehlungen ableiten, sondern auch eine methodische Vorgehensweise bereit-stellen, welche eine nachhaltige Übertragbarkeit der Ergebnisse auf das weitere Artikelsortiment gewährleistet.

T. Brosze, J. C. Meyer, U. Sander

Bestandsmanagement und -optimierung

Liquidität freisetzen, Kosten senken

Noch behandeln die meisten Unternehmen die Querschnittsfunktion Bestandsmanagement stiefmütterlich. Dabei sind im Branchenmittel Bestandsreduzierungen um bis zu 36 Prozent möglich – bei gleichzeitiger Verbesserung im Lieferservice.

In einem durch Kostendruck geprägten Wettbe-werb avanciert die logistische Leistungsfähigkeit eines Unternehmens – etwa sein Lieferservicegrad, seine Lieferzeiten oder seine Flexibilität – zum ent-scheidenden Differenzierungskriterium. Angesichts enger werdender Finanzierungsmöglichkeiten wird gleichzeitig die Eigenfinanzierung über den Abbau von Vorräten zunehmend interessant. Denn ver-ringerte Bestandskosten wirken sich positiv auf die Kapitalrendite und auf den Gewinn eines Unternehmens aus.

Spezielle Planungsverfahren können helfen, das operative Bestandsmanagement softwa-reseitig zu analysieren und zu optimieren. So sind nicht selten Bestandsreduzierungen um mehr als 30 Prozent möglich – bei gleich-zeitiger Verbesserung im Lieferservice. Die FIR-Solution-Group, ein Forschungsverbund unte r F e d e r füh rung d e s F o r s chungs -instituts für Rationalisierung (FIR) e. V. der RWTH Aachen, hat dazu das „Tool-Set Bestandsmanagement“ entwickelt.

Bild 1Zielsystem und Messgrößen


Ihr Kontakt am FIRDipl.-Wi.-Ing. Tobias Brosze





UdZ

Bild 2Bestandsreduzierung vs. Umsatzsteigerung – Beispiel Maschinenbau/Antriebstechnik

FIR-Projekte der Vergangenheit belegen: Die Erfolgswirksamkeit einer Bestandsreduzierung ist insbesondere im Vergleich zu einer den gleichen Effekt erzielenden Umsatzsteigerung signifikant. Dies verdeutlicht ein Beispiel aus dem Maschinen- und Anlagenbau: Unter der Annahme eines Zinssatzes von acht Prozent erzielt eine Bestandsreduzierung um 20 Prozent die gleiche Ergebniswirksamkeit wie eine Umsatzsteigerung um mehr als 45 Prozent. Nicht nur in der aktuellen Weltwirtschaftskrise, sondern auch in Zeiten des konjunkturellen Aufschwungs wird kaum ein Unternehmen ein Umsatzwachstum in dieser Größenordnung erreichen können (Bild 1).

Bestandssenkungen um mehr als 20 Prozent sind dagegen nachweislich in allen Branchen realis-tisch. Berücksichtigt man zusätzlich, dass sich die erforderlichen Aufwendungen in Grenzen halten, sollten speziell Produktionsunternehmen das Thema Bestandsmanagement und -optimierung (BMO) weitaus stärker fokussieren.

Branchenspezifische Potenziale

Die Zahlen sprechen für sich: Bei den von der FIR-Solution-Group in den letzten Jahren durchgeführten Projekten ließen sich im Quer-schnitt über alle Branchen durchschnittliche Bestandsreduzierungen von mehr als 36 Prozent ge-genüber dem Ausgangszustand ableiten (Bild 3,). Mit steigendem Kundeneinfluss nimmt das Reduktionspotenzial allerdings ab.

Der Grund: Ausgehend von der Grundstoff-produktion über die Konsumgüterindustrie und Prozessfertiger bis zum Maschinen- und Anlagenbau nehmen die Kundenänderungseinflüsse auf Produktion und Auftragsabwicklung zu. Das findet seinen Niederschlag in den gängigen Auftragsab-wicklungstypen. Abhängig von der Relation zwischen den marktseitig geforderten Lieferzeiten und der internen Durchlaufzeit, wird man für einen anonymen Abnehmermarkt eher auf Lager („Make-to-stock“) oder nach

Bild 3Potenziale zur Bestandsreduzierung in verschiedenen Branchen

Assess und Assist


UdZ

Absatzprognose („Make-to-forecast“) produ-zieren. Die Produktion von kundenspezifischen Produkten wird dagegen bevorzugt auftragsbe-zogen („Make-to-order“) ausgeführt.

Überraschenderweise liefert eine Querschnitt-analyse die höchsten mittleren Potenziale gerade für die Einsatzfälle Make-to-stock und Make-to-forecast und damit für die kundenanonyme (Vor-)Produktion auf Lager. Aus dem Rahmen fallen die Schwankungsbreiten der Ergebnisse bei der Konsumgüterindustrie und für Ersatzteile. Bei Ersatzteilen dürfte eine unterschiedliche Präfe-renz für den Lieferservice als Geschäftspolitik eine wesentliche Rolle spielen. Die Spannweite bei der Konsumgüterindustrie lässt dagegen nur die Vermu- tung zu, dass die Top-Performer das Bestands-management einfach deutlich besser beherrschen als die weniger erfolgreichen Marktbegleiter.

Die im Branchenmittel erreichbare Bestands-reduzierung von etwa 36 Prozent rechtfertigt aber in jedem Fall die Empfehlung, bestehende Potenziale zu prüfen. Dazu bietet sich zunächst eine unternehmensspezifische Analyse der Bestands-senkungspotenziale auf Basis realer Logistikdaten an. In der Regel lässt sich schon anhand von ein paar hundert Artikeln eine hinreichend belastbare Potenzialanalyse durchführen.

Auch die Verbesserungsmöglichkeiten in den Unternehmenskennzahlen Lagerumschlag, Kapitalbindung (Liquidität) , Lieferservice

(Lieferfähigkeit und Lieferbereitschaft) und jähr-liche Bestandskosten (Lagerhaltungskosten, Beschaffungskosten) sollten dabei ausgewiesen werden. Das ist notwendig, um den bei eindimensio-naler Betrachtung entstehenden Wechselwirkungen entgegenzuwirken (Bild 3, siehe S. 83). Fokussiert man sich beispielweise allein auf eine maximale Bestandssenkung, so geht dies häufig zu Lasten des Lieferservices. Ziel muss es daher sein, das Gesamtniveau in allen genannten logistischen Zieldimensionen zu verbessern. Keine Verbesserung einer Kennzahl darf zu Lasten einer anderen führen, mit anderen Worten: Wenn man im Mittel alle Dimensionen im Zielsystem Bestandsmanagement verbessert, hat man es richtig gemacht.

Für eine belastbare Potenzialanalyse gilt es zunächst aber, relevante Stamm- und Bewegungsdaten sowie logistische Kostensätze zu ermitteln. Stamm- und Bewegungsdaten liegen meist über ERP-Systeme und Lagerverwaltungs-Systeme vor. Logistische Kostensätze, wie Beschaffungskosten, Lagerkostensätze oder Rüstkosten, sind dage-gen oft nur in Teilen bekannt. Sie müssen zuvor systematisch analysiert werden. Im Ergebnis können anhand der aufgenommenen Daten die Bestandspotenziale unternehmens-, lager- und artikelspezifisch quantifiziert werden.

Potenziale weisen den Weg

Sofern diese unternehmensspezifische Analyse erfolgversprechende Potenziale liefert, stellt

Bild 4Webservices zur Planungsqualität



UdZ

Bild 5Webservices zur Logistikperformance

sich die Frage nach dem weiteren Vorgehen. Organisatorisch empfiehlt sich die Bildung hand-lungsfähiger Projektteams. Die Koordination über mehrere Teams übernimmt ein Kernteam BMO. Als Entscheidungsinstanz wird ein Lenkungs-ausschuss benannt, mit zumindest einem Entscheider aus dem Top-Management.

Spätestens zu diesem Zeitpunkt ist eine Ermittlung der Kosten- und Zielgrößen notwendig, die gemeinsam mit dem Controlling und den Fach-abteilungen definiert wird. Bei dieser Diskussion wird in der Regel ein wesent-licher Schwachpunkt deutlich: Es mangelt zwar nicht an Zielen und Messgrößen, aber jeder Funktionsbereich arbeitet mit anderen Kennzahlen. Meist will sich das alles nicht zu einem schlüssigen Gesamtsystem fügen. Hintergrund ist primär die Tatsache, dass sich der Aufgabenbereich Bestandsmanagement in produzierenden Unternehmen schlicht der funktionsorientierten Organisation entzieht – Bestandsmanagement ist eben eine ausgeprägte Querschnittsfunktion.

Auch bei der Diskussion zur Bestands-verantwortung wird der Querschnittscharakter deutlich. Alle machen mit – aber wenn es schief läuft, waren es bevorzugt die jeweils anderen. Für überhöhte Bestände und Fehlbestände („Stock-outs“) sowie erst recht für Teilwertabschreibung und Verschrottung fühlt sich letztlich niemand verantwortlich.

Verbindliche Zielwerte

Der Weg führt also über ein allgemein verbind-liches Zielsystem. Konkret sind dazu Ziele zu defi-nieren und Verantwortlichkeiten festzulegen. Hier hilft die Orientierung an Branchenmittelwerten nicht mehr weiter. Ab jetzt wird es konkret. Die Frage lautet: Was ist beim spezifischen Artikel oder in der Produktgruppe XY erreichbar? Wesentlich ist dabei die Diskussion aller Beteiligten, weil sich darüber ein gemeinsames Verständnis von Zielen und Messgrößen entwickelt.

Vorschläge zur Optimierung lassen sich mit IT- Einsatz gewinnen. Geeignete Lösungen mes-sen die Planungsqualität über aussagefähige Zeiträume und visualisieren die Zielerreichung über konfigurierbare Webservices. Ein we-sentlicher Aspekt ist dabei die Navigation von der Hierarchiestufe des Produktspektrums bis auf die Ebene der lagerhaltigen Artikel („Drill-down“). So wird für alle Projektbeteiligten Transparenz auf allen Ebenen geschaffen – das liefert eine einheitliche Kommunikationsbasis. Die einzelnen Entscheidungen sollten letzt-lich aber immer die jeweils verantwortlichen Mitarbeiter treffen.

Dieser Lösungsansatz des „Adaptiven Bestands- managements“ ist auf alle Handelsunternehmen übertragbar. Gleiches gilt für Produktionsunter- nehmen, die über Make-to-stock oder Make-to- forecast zumindest teilweise kundenanonym

Assess und Assist


UdZ

liche Bestandsreduzierung HF/FF von mehr als 38 Prozent, bei signifikanter Verbesserung im Lieferservice.

Während einer Testphase im vierten Quartal 2008 erweiterten die Teams die Bilanzhülle um eine Produktions- und um eine weitere interne Lagerstufe. Dabei nahmen die insgesamt 30 Mitarbeiter auch die Produktionsplanung auf. Die dreimonatige Testphase bestätigte die Ergebnisse der Szenarioanalysen.

Übertragbar auf andere Unternehmen sind diese Ergebnisse bestenfalls mit Einschränkungen, da die erreichte Logistikperformance auch stark von der Performance des Teams abhängt. Richtig ist aber auch, dass Erfolg im Team einfach Spaß macht. Wenn man also erst bei spürbaren Verbesserun-gen angekommen ist, ergeben sich über Gruppen- dynamik und Motivation verstärkende Effekte.

So soll das vorgestellte Referenzprojekt im Laufe des Jahres 2010 auf Rohmaterial für die Eigenfertigung und auf den Zukauf von Schwesterwerken sowie die Einbeziehung von Konsignationslager-Beständen in Übersee aus-gedehnt werden.

Ziel wird es sein, die Bestände auf dem er-reichten Niveau zu halten, und zusätzlich die Lieferfähigkeit weiter zu steigern. In Anlehnung an die im Versandhandel üblichen Zuschläge für kurze Lieferzeiten („Extra-Charge for overnight“) wird dabei auch eine anteilige Erlössteigerung fokussiert.

produzieren. Ganzheitlich und beteiligungso-rientiert werden dabei praktische Handlungs-empfehlungen entwickelt. Der gelegentlich zu beobachtende, rezeptartige Einsatz von IT-Lösungen entfällt, stattdessen wird diskutiert und verstanden. Die Webservices runden das Ganze mit der Möglichkeit der Zielvereinbarung ab.

Bestandsmanagement in der Praxis

Ein Beispiel belegt den Erfolg dieser Methodik: Mehr als zehn Millionen Euro konnte ein Werksstandort eines Konzerns aus der Konsum-güterindustrie zum Jahresende 2009 durch eine Bestandsoptimierung an Liquidität freiset-zen. Jährlich können die 425 Mitarbeiter des Unternehmens auch in Zukunft Kosten in Höhe von etwa drei Millionen Euro einsparen. Konkret wurden die Bestände an Fertigfabrikaten (FF) um mehr als 50 Prozent gesenkt, bei Halb- und Fertigfabrikaten (HF/FF) um ca. 35 Prozent.

Zum Projektablauf: Eine erste Potenzialanalyse für FF lieferte ein Potenzial von mehr als 40 Prozent Bestandsreduktion. Im darauf fol-genden Projekt wurde die Bilanzhülle auf die letzte Stufe der HF ausgedehnt. Über einen Zeitraum von zwölf Monaten ana-lysierten acht Projektteams das komplette Produktspektrum HF/FF aus Eigenfertigung. Berücksichtigung fanden über Szenarioanalysen auch alternative Planungszyklen sowie mögliche Änderungen hinsichtlich der mehrstufigen internen Lagerstruktur. Ergebnis des Projekts von etwa drei Monaten Laufzeit war eine mög-



UdZFIR-Solution Group

Das Kompetenznetzwerk

Getragen durch zahlreiche herausragende Forschungs- und Projektergebnisse sowie Dissertationen haben sich wiederholt Mitarbeiter des FIR erfolgreich selbständig gemacht. Das FIR unterstützt diese Aktivitäten auf mannigfal tige Weise. Einige der Spin-Offs sind sogar in direkter räumlicher Nähe des FIR angesiedelt und firmieren unter dem Titel „FIR-Solution-Group“ (FSG).

Der Zweck

Die Spin-Offs betreiben aus der Forschung und Entwicklung heraus unter dem Dach der FSG vernetzt, partnerschaftlich und anwenderorientiert Produktentwicklung, besetzen nachhaltig komplexe und heterogene Themenfelder und werden durch den Interessenverbund noch besser wahrgenommen. Ziel ist die gemeinsame Erschließung und Weiterentwicklung praxisrelevanter Themen, das gemeinsame nachhaltige Besetzen relevanter Felder und die Entwicklung ver-marktungsfähiger Produkte (Methoden, Tools, Vorgehensweisen) aus FuE-Aktivitäten heraus.

Die Aufgaben

Der offene Interessenverbund der FSG hat vier wesentliche Aufgaben: Sicherstellung der Praxisrelevanz von Forschungsanträgen in der Ideengenerierungsphase neuer Projekte, Review von Forschungsprojekten im Hinblick auf industrietaugliche Ergebnisse/Verwendbarkeit, gemeinsame Bearbeitung von Industrie- und Forschungsprojekten sowie themenbezogene Kooperation.

Die Partner

Im Kompetenznetzwerk der FSG kooperieren sieben Partner miteinander: Abels & Kemmner Gesellschaft für Unternehmensberatung mbH, Herzogenrath; Dr. Sander & Associates Software GmbH, Gladbeck; Ebcot Business Solutions GmbH, Aachen; Ingenieurbüro Richard Schieferdecker, Aachen; knapp:consult, Aachen; MUL Services GmbH, Aachen; my-OpenFactory eG, Aachen; Trovarit AG, Aachen.Die FSG-Mitglieder stellen sich in den Ausgaben der UdZ sukzessive vor.

FIR-Solution-Group – Kompetenznetzwerk aus Forschung und Praxis

myOpenFactory eG

http://www.ak-online.de

http://www.ebcot.de

http://www.trovarit.com

http://www.mul-services.de

http://www.dr-sander.com

http://www.knappconsult.de

http://myopenfactory.com

http://www.code4business.de

http://www.schieferdecker.com


UdZ

N. Krambrock

Shareholder-Relationship-Management

Die code4business Software GmbH stellt sich vor

Customer-Relationship-Management (CRM) ist seit zehn Jahren ein etablierter Begriff der Informationstechnologie. Daten über Kunden eines Unternehmens werden zentral zusammengefasst, ausgewertet und auf-bereitet. Die Ergebnisse dienen dazu, Kunden gut zu beraten und mit maßgeschneiderten Angeboten zu bedienen. Die code4business Software GmbH überträgt dieses Vorgehen auf die Betreuung von Anteilseignern sehr großer Familienunternehmen und nennt das Resultat Shareholder-Relationship-Management (SRM). Durch den Einsatz von Software sind die Unternehmen in der Lage, ihre Anteilseigner schneller und präziser mit Informationen zu versorgen – z. B. mit Beteiligungsdaten und deren historischer Entwicklung. Auch bei der Organisation von Gesellschafterversammlungen finden die Daten Verwendung. Insbesondere für Holdings von Unternehmensverbünden ist das essenziell, denn die Anteilseigner sind im übertragenen Sinne deren einzige Kunden.

Familienunternehmen

Familienunternehmen unterscheiden sich von anderen Unternehmen durch die Eigner, die vollständig oder zumindest überwiegend aus Mitgliedern einer Familie bestehen. Dieser Zustand wird durch Regeln im Gesellschaftervertrag oder durch Zusammenhalt im Familienverbund bewahrt. Der Verkauf von Anteilen kann in traditionellen Familienunternehmen nicht beliebig erfolgen, die Anteile müssen den Familienmitgliedern in fest vorgegebener Reihenfolge zum Kauf angeboten werden. Dazu müssen die Gesellschafter, deren Verwandtschaftsverhältnisse und ihre Beteiligungen verwaltet werden. code4business hat eine Software entwickelt, die diese Anforderungen abdeckt: das Gesellschafter-Informations-System (GIS).

Verwaltung der Gesellschafterdaten

Das GIS erfasst neben Kontaktdaten der Gesell-schafter auch Angaben über die Beteiligungen

Bild 1Verwaltung genealogischer Daten mit dem GIS




UdZ

und genealogische Daten. Diese werden ge-nutzt, um die Familienstrukturen zu erklären. Die Beteiligungsdaten sind die Grundlage für Ausschüttungen des Unternehmens und bilden zudem die Stimmanteile bei Gesellschafter-versammlungen ab. Dabei sind die Anteile in den verschiedenen Fällen keineswegs immer gleich hoch. Abweichungen durch Unterbeteiligungen, Treuhänderschaften und Nießbräuche müssen im SRM Berücksichtigung finden.

Gesellschafterversammlungen

Der zweite Aufgabenbereich des SRM wird durch die Software partnerVOTE abgedeckt. Sie unter- stützt die Organisatoren von Gesellschafter-versammlungen von der Einladung der Gesellschafter bis hin zur Durchführung der Abstimmungen. Zum Funktionsumfang ge-hören außerdem die Ermittlung der Präsenz der stimmberechtigten Gesellschafter vor der Versammlung und die Auszählung von unter-schiedlichen Abstimmungen. Diese werden

durch verschiedene Stimmrechtsanteile und komplizierte Wahlordnungen erschwert und sind bei einer großen Anzahl Stimmberechtigter nur schwer manuell durchführbar.

code4business

Die code4business Software GmbH hat sich seit ihrer Gründung stetig weiterentwickelt und ihr Portfolio auf alle Bereiche des SRM ausgedehnt. Dabei lag der Fokus ganz be-wusst auf großen Familienunternehmen. Diese Nische ist Chance und Herausforderung zugleich. Familienunternehmen mit mehr als 50 Gesellschaftern entstehen erst nach eini-gen Generationen und nur weniger als fünf Prozent der Familienunternehmen erreichen die vierte Generation. Bei einem kleinen Gesellschafterkreis hingegen lohnt sich der Einsatz der Software noch nicht. Dennoch konn-te sich das Unternehmen etablieren. Es bestehen stabile Beziehungen zu verschiedenen Kunden und neue Märkte sind stets im Blick.

Bild 2Ausgabe der partner-VOTE-Stimmzettel

FIR-Solution-Group

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UdZ

J. Helmig, N. Hering

Potenziale erkennen - Effizienz steigern – Liquidität sichern

17. Aachener ERP-Tage im Aachener Tivoli

Die aktuelle wirtschaftliche Situation stellt Unternehmen vor vielfältige Herausforderungen. Diese können Unternehmen nur durch ein hohes Maß an Flexibilität und Anpassungsfähigkeit meistern. Gleiches gilt auch für die Aachener ERP-Tage, die in diesem Jahr zum ersten Mal seit ihrem Bestehen in einer neuen Örtlichkeit stattfinden werden: dem Business-Center des Aachener Tivoli. Die 17. Aachener ERP-Tage bieten in einem dynamischen Ambiente einen umfassenden Überblick über innovative ERP-Lösungen und Trends in Produktion und Logistik. Experten informieren über neuartige, praxisbezogene Lösungen, die dabei helfen, Unternehmensprozesse erfolgreich zu planen und zu steuern.

In den neuen Räumlichkeiten des Business-Centers am Aachener Tivoli setzt sich die Veranstaltung aus drei etablierten Bestandteilen zusammen – dem Praxistag, der Fachtagung und der Fachmesse. Kernaspekte der diesjährigen Aachener ERP-Tage bilden die Identifikation von Potenzialen in verschiedenen Unternehmensbereichen, die darauf aufbauende Effizienzsteigerung in den Unternehmensabläufen sowie schließ-lich die Liquiditätssicherung für die gesamte Organisation. In diesem Zusammenhang leisten die einzelnen Bausteine der ERP-Tage einen spezifischen Beitrag für ein erfolgreiches ERP-Management.

Interessierte Teilnehmer können sich auch in diesem Jahr wieder im Rahmen des Praxistags in interaktiven Workshops auf den Besuch der darauffolgenden zweitägigen Fachmesse und Fachtagung vorbereiten. Ziel der Fachtagung ist ein Erfahrungsaustausch zwischen renom-mierten Experten aus Wirtschaft und Forschung, Anwendern, Verbänden und Praktikern. Diesen soll darüber hinaus auf der Fachmesse die Möglichkeit gegeben werden, sich bei einer Vielzahl bewährter ERP-Anbieter über das aktu-elle Angebot zu informieren. Abgerundet wird die Veranstaltung durch ein abwechslungsreiches Rahmenprogramm.

Nachdem die Resonanz des Praxistags im vergangenen Jahr sehr positiv ausgefallen ist, werden die Intensiv-Workshops am Tag vor der Fachtagung und der Fachmesse auch bei den 17. Aachener ERP-Tagen wieder dieselben Themen beinhalten. Unter dem Motto „Analyse des ERP-Systemeinsatzes - Bewertungsmethoden für Auswahl und Betrieb“ erhalten die Teilnehmer des Workshops zum Thema ERP-Management wertvolle Tipps und Tricks von fachkun-

digen Referenten. Der Workshop zum Thema Bestandsmanagement wird die Besucher mit Ansätzen zur Bestandssenkung bei gleichzeitiger Erhöhung des Lieferservices vertraut machen. Die Erfahrung hat gezeigt, dass die Workshops eine persönliche und detaillierte Wissensvermittlung bieten, indem individuell auf die Bedürfnisse und Fragestellungen der Teilnehmer eingegangen wird.

Die Fachtagung ist von drei thematischen Eckpfeilern geprägt: Die Auswahl und der Betrieb eines adäquaten ERP-Systems, die Verbesserung logistischer Planungsprozesse sowie die Vorstellung und Diskussion aktueller Standards und Konnektivität. Der Inhalt der einzelnen Themenfelder stellt sich wie folgt dar.

ERP-Systeme gezielt auswählen und betreiben

Das Angebot der ERP-Systeme auf dem Markt ist aufgrund der großen Vielfalt nahezu unüber-schaubar. Der Schritt zur ERP-Implementierung fällt daher vielen Unternehmen nicht leicht. Auf der Fachtagung wird den Besuchern dieses Themenfeldes demonstriert, wie sie im Auswahlprozess den Überblick behalten können und zudem eine effiziente und effektive Wahl treffen. Ist ein System erst einmal implementiert, erfordert es ein erfolgreiches ERP-Management, um Potenziale nutzen können. Ein wichtiger erster Schritt ist dabei die Identifikation von Verbesserungspotenzialen im Unternehmen. Von besonderer Bedeutung ist dabei, stets eine erfolgreiche Partnerschaft zwischen dem Systemanbieter und dem Anwender zu erreichen.

Exzellenz in logistischen Planungsprozessen

Neben der Auswahl und Optimierung von betrieblichen Informationssystemen besteht in Unternehmen ein großer Bedarf an der gezielten Analyse und Verbesserung von

Termin14. - 16. Juni 2010

OrtAachener Tivoli

AnmeldungWeitere Informationen und den Link zur Online-Anmeldungfinden Sie unter www.erp-tage.de

Ihr Kontakt am FIRDipl.-Ing. Jan Helmig und Dipl.-Wirt.-Ing. Niklas Hering






http://www.erp-tage.de


UdZQualifikation und Weiterbildung, Veranstaltungen

Unterstützungsprozessen. Mithilfe eines facet-tenreichen ERP-Managements können auf lokaler Ebene kontinuierliche Fortschritte beispielsweise im Rahmen von Produktionsplanungsprozessen erreicht werden. Vor diesem Hintergrund kommt der Logistik als Querschnittsfunktion eine entscheidende Rolle zu. Sie kann einerseits auf unternehmensübergreifender Ebene be-trachtet werden, sodass Potenziale entlang der Supply-Chain zu ermitteln sind. Andererseits bieten Prozesse auf der Ebene des lokalen Unternehmens verschiedene Stellhebel für kon-tinuierliche Verbesserungen, wie z B. interne Planungsprozesse. In diesem Themenfeld werden auf der Fachtagung sowohl die unternehmensin-terne als auch die unternehmensübergreifende Perspektive von Experten beleuchtet.

Wettbewerbsfaktoren heute: Standards und Konnektivität

Neben gegenwärtigen Fragestellungen stehen viele Unternehmen vor der Herausforderung, relevante Faktoren zu identifizieren, die auch in Zukunft zu einem erfolgreichen Bestehen am Markt beitragen. Die Einführung von Standards zur Kommunikation zwischen Unternehmen und damit einhergehend die Erhöhung der Konnektivität von Unternehmen stellen einen solchen Faktor dar. Aktivitäten in diesem Bereich entscheiden maßgeblich über die Effizienz der unternehmerischen Abläufe sowie auch der Liquidität des Unternehmens. Eine weiterge-hende Betrachtung dieser Größen ist daher für viele Praktiker von großem Interesse und stellt den dritten Kernaspekt der Fachtagung auf den ERP-Tagen dar.

Als besonderes Highlight konnten die Organisa-toren in diesem Jahr einen Special Guest ganz im Sinne des WM-Jahres auf die Aachener ERP-Tage bringen: der ehemalige Nationalspieler Olaf Thon wird am Abend des 15. Juni einen spannenden Vortrag über die Gemeinsamkeiten von Spitzensport und Top-Management halten.

Parallel zur Fachtagung stellen renommierte An-bieter aus der Branche ihre jeweiligen Systeme auf der Fachmesse vor und ermöglichen einen umfassenden Einblick in ihre Lösungen. Die Vielzahl der Aussteller garantiert dem Besucher zudem die Möglichkeit, zielgerichtet auf eigene Handlungsschwerpunkte vor Ort einzugehen. In diesem Jahr rundet darüber hinaus ein neues Angebot die Möglichkeiten des Austauschs zwi-schen Anbietern und Anwendern ab: Parallel zu der Messe haben Aussteller die Gelegenheit, eine dreistündige B2C-Anbietertagung für Kunden und Interessenten in den Räumlichkeiten der ERP-Tage durchzuführen.

Die Themen der 17. Aachener ERP-Tage decken einen großen Interessensbereich der ERP-Anwender ab. Zudem bietet die Veranstaltung sowohl für Experten, als auch für Laien eine einzigartige Plattform im B2B-Bereich. Der Veranstaltungsort, der neue Aachener Tivoli, bietet die ideale Gelegenheit, mit Elan und Sportsgeist neue Perspektiven und Projektideen zu erarbeiten.

Bild 1Teilnehmer der 16. Aachener ERP-Tage

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UdZ

M. Deindl, T. Lutz, C. A. Repec

EPC-/RFID-Business-Case-Workshop

Potenziale erkennen, Potenziale bewerten, Chancen ergreifen – In sechs Modulen zur richtigen Investitionsentscheidung

Der Einsatz von RFID-Systemen (Radiofrequenzidentifikation) in Unternehmen birgt viele Potenziale zur Rationalisierung von Prozessen. Viele Unternehmen beschäftigen sich des-halb mit deren Einsatz. Jedoch fällt es häufig schwer, die generelle Machbarkeit und den wirtschaftlichen Nutzen eines solchen Systems zu bewerten. Hierbei besteht die große Herausforderung darin, Investitionsentscheidungen in Bezug auf den RFID-Einsatz im Unternehmen auf der Grundlage vollständiger Daten zu fällen.

Unter dem Motto "RFID - Potenziale erkennen, Nutzen bewerten, Chancen ergreifen" bietet das FIR zusammen mit dem Kooperationspartner GS1 Germany (www.gs1-germany.de) zum wiederholten Mal einen Workshop an, der einen Lösungsweg für diese Problemstellung aufzeigt. Anhand wissenschaftlich fundierter Methoden lernen die Teilnehmer interaktiv, wie man RFID-Projekte plant und strukturiert bewertet. Besonderer Fokus liegt dabei auf den Auswirkungen und Potenzialen in Bezug auf die Geschäftsprozesse. Der Workshop besteht aus sechs Modulen, dabei wechseln Praxisvorträge mit interaktiven Workshopteilen ab.

Modul 1: Einführung und Grundlagen – Technik & Anwendungen

GS1 Germany stellt die Funktionsweise der RFID-Technologie vor und berichtet über den aktuellen Entwicklungsstand der EPCglobal-Standards.

Modul 2: Planung und Bewertung von RFID-Systemen - Methodik und Vorgehensweise

In diesem Vortrag wird ein Leitfaden zur Planung und Bewertung von RFID-Systemen vorgestellt und die zugehörigen Software-Tools erklärt.

Modul 3: Workshop I - Prozessdesign mit RFID

Anhand eines praktischen Beispiels analysieren die Teilnehmer zunächst die Ist-Situation. Dazu wer-den die Prozesse modelliert und Schwachstellen identifiziert. Darauf aufbauend werden die Soll-

Prozesse abgeleitet, die technische Machbarkeit geprüft und ein Technologieszenario erstellt.

Modul 4: Führung durch die “Value Chain Live”

Die Workshopteilnehmer erhalten eine exklusi-ve Führung durch die "Value Chain live!" des Knowledge-Centers. Hier wird die Anwendung von automatischen Identifikationstechnologien und -standards über die gesamte Wert-schöpfungskette mit ihren Prozessen anschaulich dargestellt und auf diese Weise erlebbar.

Modul 5: Workshop II - Kosten- und Nutzenbewertung

Basierend auf dem Vergleich der Ist- und Soll-Prozesse werden Kosten und Nutzen mith Hilfe des Software-Tools RFID-Business Case Calculator bewertet. Hierzu werden anhand der Fallstudie konkrete Zahlen zu Kosten und Nutzen ermittelt.

Modul 6: RFID- Einführung bei Gerry Weber

Unter dem Motto „ROI ostwestfälisch gerechnet“ stellt Dr. David Frink, Vorstand für Produktion, IT und Logistik bei Gerry Weber, das Vorgehen bei der RFID- Einführung vor und erläutert dabei die gesammelten Erfahrungen.

Insgesamt lernen die Teilnehmer damit in diesem Workshop eine praxisnahe und strukturierte Methode kennen, eine transparente Entscheidungsvorlage für die Investition in RFID zu ermitteln, die eine Bewertung in Euro und Cent ermöglicht.

Termin4. Mai 2010

OrtGS1 Germany Knowledge Center,Stolberger Straße 108,50933 Köln

Preis495,- EUR zzgl. der gesetzlichen MwSt.

TeilnehmerzahlDie Teilnehmerzahl ist auf 20 Personen begrenzt.

AnmeldungWeitere Informationen zu dem Workshop und den Link zur Online-Anmeldungfinden Sie unter www.fir.rwth-aachen.de/veranstaltungen/workshops undwww.gs1-germany.de

Ihr Kontakt am FIRDipl.-Wi.-Ing. Matthias Deindl und Dipl.-Wi.-Ing. Theo Lutz





http://www.fir.rwth-aachen.de/veranstaltungen/




UdZ

T. Hirsch, A. Schmitz-Urban, G. Gudergan

13. Aachener Dienstleistungsforum

Dienstleistungsproduktivität steigern – Liquidität sichern und neue Leistungssysteme gestalten

Termin01. – 02.09.2010

OrtPullman Aachen Quellenhof

PreiseNormaltarif: 895,00 EURFrühbuchertarif (bis 31.05.2010): 795,00 EURFIR e. V.- und KVD-Mitglieder: 695,00 EUR

AnmeldungAktuelle Informationen zur Veranstaltung so-wie Anmeldeformulare für Besucher, Aussteller und Sponsoren finden Sie online unter: www. dienstleistungsforum.de

Ihr Kontakt am FIRThomas Hirsch, M.A.,Dipl.-Wirt.-Ing. Arno Schmitz-Urban

Dienstleistungen sind weit mehr als nur ein re-levanter Ertragstreiber. Sie bergen außerordent-liche Chancen und Potenziale: Sie sind immer öfter Kern der angebotenen Leistung oder eines neuen Geschäftsmodells; oft ermöglichen erst Dienstleistungen eine effiziente Produktion und Verteilung von Gütern aller Art. Zahlreichen Unternehmen haben Dienstleistungen so in der jün-geren Vergangenheit das wirtschaftliche Überleben gesichert.

Niemand kann mit Gewissheit sagen, wie sich unsere Wirtschaft entwickeln wird. Entscheider müssen da-her gerade jetzt wissen, wie sie ihre Dienstleistungen erfolgreich gestalten und bewirtschaften. Sie müssen wissen, wo sie ansetzen und investieren sollen, um die Produktivität ihrer Dienstleistungen zu steigern, auch wenn Ressourcen nur knapp verfügbar sind und Fixkosten die Gewinnaussichten schmälern. Sie müssen Strategien entwickeln, wie sie trotz Investitionsklemme mit Dienstleistungen den Erfolg herbeiführen und absichern können.

Lösungsansätze für die Bewältigung dieser Heraus- forderungen stehen im Mittelpunkt des diesjährigen Aachener Dienstleistungsforums unter dem Motto: "Dienstleistungsprofitabilität steigern – Liquidität sichern und neue Leistungssysteme gestalten"

Hierzu berichten wieder zahlreiche renommierte Referenten aus führenden Unternehmen, wie sie die Produktivität ihrer Dienstleistungen steigern, ihre Liquidität sichern und welche Best Practices sie dazu entwickelt haben.

Wir hoffen, auch in diesem Jahr wieder mit zahl-reichen Anregungen und Diskussionen Impulse zum Erfolg Ihrer Dienstleistungen geben zu kön-nen und laden Sie zum Austausch mit unseren Referenten ein.

Transferveranstaltung und Austauschplattform

Das Aachener Dienstleistungsforum hat sich deutschlandweit zu einer der bedeutendsten Veranstaltungen im Bereich der industriel-len Dienstleistungen und zu einer idealen Austauschplattform für Unternehmen jeder Größe entwickelt.

Wir wenden uns an Führungskräfte und Experten, die sich mit der Gestaltung und dem Management

von Dienstleistungen in der produzierenden Industrie beschäftigen. Die Zusammenarbeit im Rahmen der durch das Bundesministerium für Bildung und Forschung (BMBF) initiierten strategischen Partnerschaft „Produktivität von Dienstleistungen“ unterstreicht das Ziel des Aachener Dienstleistungsforums, eine enge Kooperation zwischen Wirtschaft, Wissenschaft und Politik zu ermöglichen.

Fachmesse SERVICE LIVE

Mit einem innovativen Messekonzept zeigt unse-re Fachmesse SERVICE LIVE auch in diesem Jahr neue Wege auf. Erfolgreiche Unternehmen aus den Bereichen mobile Technologien, Wissens-datenbanken, CRM, Dispositionssysteme, ERP, IT-Lösungen, Logistik sowie weiterer Branchen sind hier vertreten und gewähren einen tiefen Einblick in die aktuelle Servicelandschaft. Die Aussteller unserer Fachmesse bieten den Teilnehmern die Möglichkeit, auf individuelle Fragestellungen ein-zugehen.








UdZ

V. Stich, V. Gotwald, S. Kompa, D. Oedekoven, H. Wienholdt

Fünf Tage geballtes „Logistik-Know-how“

RWTH-Zertifikatkurs „Logistikmanagement“ erfolgreich bei der Heidelberger Druckmaschinen AG durchgeführt

Logistische Fragestellungen beschäftigen heutige Unternehmen mehr als je zuvor. In den weltweiten Wertschöpfungsnetzwerken ist die Beherrschung der Logistik der entscheidende Erfolgsfaktor, um kurz- bis mittelfristig Ressourcen und Potenziale freizusetzen. Qualifizierte Mitarbeiter bilden dafür den wesentlichen Grundstein. Mitarbeiter, die die Kernmethoden des Logistikmanagements beherrschen, sind daher ein erster Schritt in eine erfolgreiche Unternehmenszukunft.

Der RWTH-Zertifikatkurs „Logistikmanagement“ vermittelt den Teilnehmern in fünf Tagen pra-xisorientierte Methoden und Werkzeuge zur Lösung von Problemstellungen im operativen Tagesgeschäft. Die Kursinhalte bieten eine vielfäl-tige Übersicht zu den relevanten Themenfeldern der Logistik. Folgende Themen werden schwer-punktmäßig im Zertifikatkurs adressiert:• Bestandsmanagement• Logistik-Kennzahlen• Supply-Chain-Management• Interaktives Supply-Chain-Game• Ersatzteillogistik• Best Practices• Unternehmensspezifische Workshops • Diskussionsrunden

In den im Rahmen des Kurses stattfindenden Workshops können die erlernten Inhalte wei-terhin direkt auf unternehmensspezifische Fragestellungen übertragen werden. Die ge-meinsam erarbeiteten Ergebnisse aus den Team-Workshops werden allen Teilnehmern vor-gestellt, um einen unternehmensübergreifenden Austausch zu ermöglichen.

Ziel der Veranstaltung ist es, die Teilnehmer mit umfangreichem, praxisrelevantem Wissen zum Themenfeld „Logistikmanagement“ auszustat-ten, als auch in der Diskussion Erkenntnisse und

Lösungen zu innerbetrieblichen Problemstellungen zu erarbeiten. Aufgrund seiner hohen Praxis-orientierung und zahlreicher Praxisbeispiele stellt der Zertifikatkurs „Logistikmanagement“ ein besonders vielfältiges Angebot zur betrieblichen Weiterbildung dar.

Das Weiterbildungsangebot wurde beispielsweise von der Heidelberger Druckmaschinen AG genutzt, um 50 Mitarbeitern umfassendes Logistik-Know-how nahezubringen. Victor Gotwald, verant-wortlich für Personalentwicklung, zieht für sein Unternehmen aus dem Workshop mit dem FIR folgendes Fazit:

„Der RWTH-Zertifikatkurs vermittelt eine be-eindruckende Fülle an aktuellem Fach- und Methodenwissen zum Thema Logistikmanagement. Heidelberger Druckmaschinen ging es aber auch darum, die eigenen Mitarbeiter dafür zu sensi-bilisieren, ihr Tagesgeschäft und ihre aktuellen Herausforderungen zu reflektieren, um daraus kon-krete Maßnahmenideen zur Weiterentwicklung der Logistik für das Unternehmen abzuleiten. Durch intensive und gezielte Vorgespräche mit dem FIR sowie der engen Zusammenarbeit in der Veranstaltung ist dieses Vorhaben sehr gut gelun-gen. So konnte neben dem individuellen Lernen durch gezielte Maßnahmen auch ein positiver Impuls ins Gesamtunternehmen gesetzt werden."

Bild 1Teilnehmer des Zertifikatkurses „Logistikmanagement“

Ihr Kontakt am FIRDipl.-Wi.-Ing. Henrik Wienholdt









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Die Antwort auf diese Frage bietet die RWTH Aachen in Form des „Executive MBA für Technologie- manager“. Interdisziplinär angesiedelt zwischen Management, Technologie und Betriebspsychologie wendet sich der berufsbegleitende Masterstudien-gang an angehende Führungskräfte mit technischem Hintergrund, die sich mit dieser Weiterbildungs-maßnahme auf verantwortungsvolle Positionen im Unternehmen vorbereiten.

In insgesamt 20 Modulwochen, die sich auf 22 Monate verteilen, lernen die Studierenden neben den wichtigsten Instrumenten und Methoden aus den Bereichen Technologiemanagement, Strategie, Finanzen und betriebliche Prozesse auch wichtige Inhalte aus dem Bereich Führung und soziale Kompetenz. Die Dozenten der Universität St. Gallen und der RWTH Aachen leisten dabei in der Vermittlung aktueller Ergebnisse den Brückenschlag von Forschung zu Praxis. Der Unterricht steht deshalb ganz unter dem Motto des aktiven Lernens, was neben üblichen Vorlesungen auch gemeinsames und kontextbezogenes Erarbeiten, Vertiefen und Anwenden des Erlernten in Fallstudien, Gastvorträgen von Unternehmern, Unternehmensbesuchen und Diskussionen vorsieht.

Aufgrund seiner langjährigen Expertise ver-antwortet das FIR im Executive MBA für Technologiemanager das Modul „Betriebliche Anwendungssysteme“. In einer intensiven Schulungswoche bekommen die Teilnehmer nicht nur einen tiefen Einblick in die techni-schen Aspekte von IT-Systemen. Vor allem wird das notwendige Fachwissen für das Managen herausfordernder und umfangreicher IT-Projekte vermittelt. Schwerpunkte in der Kurswoche bilden die Systemwelten ERP (Enterprise-Resource-Planning), CRM (Customer-Relationship-Manage- ment), SCM (Supply-Chain-Management), MES (Manufacturing-Execution-System) sowie PDM/ PLM (Product-Data-Management). Das Modul zeigt auf, wie sich aus der Betriebsorganisation – insbesondere der Auftragsabwicklung – die Anfor-derungen an betriebliche Anwendungssysteme ableiten lassen. Weiterhin erlernen die Teilnehmer Methoden, mit deren Hilfe die Systemeinsatz-potenziale analysiert, bewertet und optimiert werden können. Abgerundet wird das Modul durch einen detaillierten Einblick in die not-wendigen Aufgaben des IT-Managements, insbesondere vor dem Hintergrund bestehender, komplexer Systemlandschaften (vgl. Bild 1).

Investitionen in hochwertige Qualifikationsmaßnahmen sind ein Schlüsselelement auf dem Weg zum erfolgreichen Unternehmen! Um den für den Standort Deutschland permanenten Druck bezüglich Prozess- und Technologieführerschaft dauerhaft standzuhalten, ist technologisches Know-how notwendig. Genügten hier vor Jahren noch profunde Betriebswirtschaftskenntnisse auf der Managementebene, so stellt sich heute die Frage, wie technologisches Denken in die Chefetagen der Unternehmen integriert werden kann.

VeranstaltungsinfosIm diesjährigen Modul waren 19 Teilnehmer aus den Branchen Maschinen- bau, Automobilindustrie, Versicherungen und Forschung vertreten.Am 20. September 2010 startet der 7. Durchlauf des Executive MBA für Technologiemanager. Die Bewerbungsfrist endet am 30. Juli 2010. Alle näheren Informatio- nen finden Sie unter www.emba.rwth- aachen.de oder von Eva Knüpfer, Kursleite-rin Executive MBA für TechnologiemanagerTel: +49 241 80 275 94E-Mail: [email protected]

Ihr Kontakt am FIRDipl.-Ing. Alexander Kleinert

Bild 1 Übersicht zum Einsatz betrieblicher Anwendungs-systeme

V. Stich, A. Kleinert, C. Meier

Executive MBA für Technologiemanager

Managementwissen für Ihren Erfolg!








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A. Brunner, J. C. Meyer

Workshop „Bestandsmanagement“

Bestandssenkungspotenziale identifizieren

Im Hinblick auf den wirtschaftlichen Erfolg der Unternehmen hat das Bestands- management eine entscheidende Bedeutung. Die Erhaltung und Steigerung der Kundenzufriedenheit durch Gewährleistung einer hohen logistischen Leistung steht heutzutage aufgrund des zunehmenden Wettbewerbsdrucks im Vordergrund der Verbesserungsinitiativen vieler Unternehmen. Lagerbestände bieten hierbei die Chance, die eigene logistische Flexibilität zu sichern.

Die Realisierung einer hohen logistischen Leistungsfähigkeit ist ein wesentlicher Baustein zur Steigerung der Kundenzufriedenheit. Durch die Anpassung der Märkte an die gewachsenen Kundenwünsche haben sich die Produktlebens-zyklen verkürzt und die Variantenvielfalt ist gestiegen. Dadurch haben Planungs- und Mate- rialversorgungsprozesse erheblich an Komplexität gewonnen. Die Folge sind hohe Bestände, um Schwankungen in Nachfrage, Beschaffung und Produktion auszugleichen und kurze Lieferzeiten zu gewährleisten. Durch diese hohen Bestände steigen die Kapitalbindungs- und Lagerkosten.Der klassische Zielkonflikt des Bestandsmanage-ments besteht darin, die vom Markt geforderte hohe Lieferbereitschaft zu gewährleisten und gleichzeitig die Bestände zu minimieren. Die Lösung des Konflikts bereitet in der betrieblichen Praxis oft erhebliche Probleme.

Im Workshop werden Methoden und Verfahren zur systematischen Reduzierung der Bestände und gleichzeitigen Steigerungen der Lieferbereitschaft dargelegt. • Artikelklassifizierung als Grundlage einer

differenzierten Disposition

• Optimierung der Bedarfsermittlung durch adaptive Auswahl und Parametrisierung ge-eigneter Prognoseverfahren

• Bestandsreduzierung durch dynamische Sicher- heitsbestandsauslösung und Bestellauslösung

• Kosten- und Zeitpotenziale erschließen durch eine optimierte Beschaffungsmengen-rechnung

• Zielgerichtete Beeinflussung des Bestands-managements durch Messung der relevanten logistischen Zielgrößen

Das Seminar richtet sich an Führungskräfte, Projekt- verantwortliche und Mitarbeiter aus den Bereichen Logistik, Materialwirtschaft und Disposition, welche vor der Aufgabe stehen, eine signifikante und nachhaltige Reduzierung der Bestände bei verbesserter Lieferbereitschaft zu erreichen. Das FIR richtet den Workshop Bestandsmanagement regelmäßig in Kooperation mit Dr. Sander im eigenen Haus oder mit der ETH in Zürich aus. Des Weiteren findet der Workshop, organi-siert über den Management-Circle, in ganz Deutschland statt. Die aktuellen Termine wer-den regelmäßig auf www.fir.rwth-aachen.de bekanntgegeben.

Bild 1 Workshop „Bestands-management" am FIR

Ihr Kontakt am FIRDipl.-Wi.-Ing. André Brunner





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T. Novoszel, F. Bauhoff, A. Kleinert, S. Kompa, C. Meier

Industrie-Workshop „Prozessmanagement“

Prozesse verstehen, effizient gestalten und umsetzen

Ihr Kontakt am FIRDipl. rer. pol. techn., MScThomas Novoszel

Das „Prozessmanagement“ versetzt Unternehmen und insbesondere seine Mitarbeiter in die Lage, die Betriebsorganisation unter den dynamischen Marktbedingungen effizient und wirtschaftlich zu koordinieren. Effektivität, flexible Prozesse sowie unternehmensübergrei-fende Kommunikations- und Koordinationsfähigkeit bilden einen wesentlichen Erfolgsfaktor zur Beherrschung der eigenen Unternehmensprozesse. Trotzdem können innerbetriebliche Schnittstellenprobleme zwischen Unternehmensbereichen und Prozessen entstehen, die eine weitere Blockade für eine effektive Betriebsorganisation darstellen. Gezielte Maßnahmen sowie klar festgelegte Prozessabläufe und -strukturen können den Lähmungseffekt der Unternehmen reduzieren. Das Verständnis für die Wirkzusammenhänge der Prozesse sowie deren Auswirkungen auf die Unternehmensleistung lassen sich durch die richtige Anwendung von Methoden und Verfahren erzielen. Der Anteil nicht-wertschöpfender Prozesse gilt es daher zu minimieren, um die eigene Wettbewerbsfähigkeit nachhaltig zu stärken. Dabei bildet die Qualifikation der Mitarbeiter eine wesentliche Rolle.

Mit dem Industrie-Workshop „Prozessmanage-ment“ verfolgt das FIR das Ziel, Ihren Mitarbeitern in kürzester Zeit effektiv und gezielt typische Problemstellungen und entsprechende Best Practices sowie praxisorientierte Methoden und Konzepte zum Thema Prozessmanagement zu vermitteln. Innerhalb des zweitägigen Praxis-workshops werden die wesentlichen Grundlagen des Prozessmanagements vermittelt (vgl. Bild 1). Dabei werden u.a. die Unterschiede zwischen einer Aufbau- und Ablauforganisation, die Prinzipen und Leitplanken von effizienten Prozessen sowie bran-chenspezifische Referenzprozessmodelle diskutiert. Mit der Einführung soll den Teilnehmern ein Überblick über das Themenfeld des „Prozess-managements“ gegeben werden, um die weiteren Workshopinhalte, wie beispielsweise praxisorien-tierte Methoden und Konzepte sowie Verfahren der Prozessmodellierung besser einordnen zu können. Um den Praxisbezug der zuvor erlernten Methoden und Verfahren zu unterstreichen, werden aus den Industrieprojekten des FIR Beispiele in Form von Best Practices verdeutlicht. Zusammenfassend lassen sich die Inhalte des Industrie-Workshops „Prozessmanagement“ zu den folgenden Schwerpunkten konsolidieren:

• Grundlagen des Prozessmanagements• Praxisorientierte Methoden und Konzepte zur

Prozessgestaltung und -optimierung• Verfahren der Prozessmodellierung mittels

IT-gestützter Modellierungssoftware• Best Practices• Interne Workshops zu kundenindividuellen

Schwerpunkten, um die zuvor erlernten Inhalte direkt anwenden zu können

• Präsentation und Diskussion der erarbeiteten Workshopergebnisse

Bei der Konzeption wurde darauf geachtet, dass die erlernten Methoden und Konzepte direkt anhand von praxisorientierten Beispielen vertieft werden. Dabei spielen der interaktive fachliche Austausch zwischen den Teilnehmern sowie zahlreiche Diskussionsrunden zu unternehmensspezifischen Fragestellungen eine wesentliche Rolle.

Machen auch sie ihre Mitarbeiter fit, um ihre Organisation und Prozesse effizient und flexi-bel zu gestalten. Gut qualifizierte Mitarbeiter bilden die Grundlage, in einem kontinuierlichen Verbesserungsprozess Ursachen zu erkennen, Lösungen zu erarbeiten und effizient umzusetzen. Der Praxisworkshop richtet sich an Führungskräfte, Projektleiter sowie Mitarbeiter aus dem operativen Tagesgeschäft.

Sollten wir Ihr Interesse geweckt haben, dann melden sie sich bei uns oder schauen auf unserer Homepage (www.fir.rwth-aachen.de) nach aktu-ellen Veranstaltungsterminen. Gerne vereinbaren wir auch außerhalb der Veranstaltungsreihe indi-viduelle Praxisworkshops bei Ihnen vor Ort. Wir freuen uns auf Ihre Antwort.

Bild 1Teilnehmer des Industrie-Workshops „Prozessmanagement“









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H. Wienholdt, J. Dahl, G. Gudergan

„Services for Renewable Energies“ (Senergy)

Rückblick auf ein erfolgreiches erstes Jahr für den Arbeitskreis im Bereich der erneuerbaren Energien

Herausforderungen für den Service und die Ersatzteillogistik der Windenergiebranche

Die Nutzung der Windenergie ist derzeit weltweit auf dem Vormarsch. Während beispielsweise weltweit 1995 noch unter 5000 MW Leistung installiert waren, waren es Ende 2009 bereits fast 160 000 MW [1]. Das stetige Wachstum der Branche hält dabei trotz der allgemeinen wirtschaftlichen Situation an. Es betrug zwischen 2008 und 2009 weiterhin über 30 Prozent [1]. Beispielsweise in Deutschland waren 1995 nur 0,3 Prozent des deutschen Stromverbrauchs durch die Windenergie bereit gestellt, dieser Anteil stieg bis 2009 mit einer erstmals installierten Leistung von über 25 000 MW jedoch rasant auf 6,4 Prozent [2]. Trotz der anhaltenden Wirtschaftsflaute rechnet die Branche mit weiterem Wachstum, das auch in Amerika, beispielsweise gefördert durch die Politik der US-Regierung in den USA, oder den Green energy act in Kanada und in Asien, z. B. in China, erwartet wird [3,4].

Die Zeiten des starken Wachstums der Absatz-zahlen in den vergangenen Jahren führten zu vollen Auftragsbüchern und einer hohen Auslastung der Produktion. Die stark zuneh-mende Anzahl der sich in Betrieb befindlichen Anlagen stellt jetzt das Geschäft des After-Sales der Unternehmen in der Branche vor neue

Bild 1Partner des SENERGY-Roundtables von FIR und LUT

Veranstaltungsinfoswww.senergy-roundtable.com

Nächster Termin18. - 19. Mai 2010, 5. Senergy - Roundtable in Helsinki

Ihr Kontakt am FIRDr. Gerhard Gudergan


Herausforderungen. Nach der Inbetriebnahme der Anlage steht dabei die Sicherung der Anlagenverfügbarkeit im Betrachtungsfokus. Die Aufgaben umfassen dabei u. a. die Wartung und Instandhaltung der Anlagen inklusive des Ersatzteilmanagements. Wesentliche Herausfor-derungen sind dabei neben der durch das starke Wachstum bedingten Dynamik und noch nicht hinreichend in den Unternehmen verankerten Servicestrategien, die mangelnde Verfügbarkeit von historischen Daten sowie Lieferengpässe bis zu Lieferverweigerungen für Ersatzteile durch die Hersteller aufgrund der ho-hen Kapazitätsauslastung für die Produktion der Neuanlagen.

Arbeitskreis „Services for Renewable Energies“ (Senergy) feiert einjähriges Jubiläum

Um Unternehmen der Windenergiebranche ein Diskussionsforum zu schaffen, indem sie sich über aktuelle Herausforderungen im Service austau-schen können, hat das FIR an der RWTH Aachen Anfang 2009 gemeinsam mit der Lappeenranta University of Technology (LUT) aus Finnland einen internationalen Arbeitskreis ins Leben gerufen. Die Mitglieder des Arbeitskreises sind innova-tive Unternehmen aus der Windenergiebrache. Dabei sind Vertreter von Serviceabteilungen der Zulieferunternehmen z. B. für Getriebe und Gene-






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ratoren, herstellerunabhängige Serviceunter-nehmen, Windparkbetreiber, Transport- und Logistikunternehmen als auch Anlagenhersteller verschiedener Größe. Seit der konstituierenden Sitzung des Arbeitskreises am 20. Januar 2009 am FIR in Aachen, nimmt der Kreis der mitarbeitenden Unternehmen der Branche stetig zu. Ein aktueller Überblick der teilnehmenden Unternehmen ist dabei auf Bild 1 (siehe S. 98) dargestellt. Die Ziele des Arbeitskreises sind:• Ein regelmäßiger Informationsaustausch und

die Diskussion aktueller Herausforderungen in der Windenergiebranche

• Die Diskussion von “Best-Practice”- Service-konzepten und -methoden innerhalb der Windenergieindustrie sowie der Vergleich mit anderen Branchen

• Die Entwicklung und Standardisierung von Methoden zur Verbesserung der Service-effizienz und zur besseren Nutzung der sich im Service ergebenden Möglichkeiten

Umfassende Diskussionen mit Experten zu Best Practices

Der SENERGY-Roundtable kommt mindestens dreimal im Jahr zu einem 1,5-tägigen Workshop zusammen. Die Treffen beginnen am ersten Tag mit einem Best-Practice-Vortrag und einer anschließenden aktuellen Diskussionsrunde in angenehmem Ambiente. So wurden 2009 in einem Workshop detaillierte Diskussionen zu der aktuellen Wirtschaftslage des Servicegeschäftes auf Basis exklusiver Studienergebnisse geführt.

Der erste Workshop in 2010 konnte mit einem weiteren Highlight aufwarten. Zum einjähri-gen Jubiläum trafen sich die Mitglieder in der Wolfsburger Autostadt. Nach einer Werks-besichtigung des größten Automobilwerks Europas diskutierten die Teilnehmer Best Practices

des Projektmanagements mit einem Experten der Volkswagen AG.

Der zweite Workshoptag widmet sich immer einem spezifischen Problem der Branche. In 2009 wurde dazu beispielsweise ein Vorgehen erar-beitet, mit dem Life-Cycle-Cost-Berechnungen durchgeführt werden können. Mit der entspre-chenden Methode dazu ausgestattet fühlen sich die SENERGY-Teilnehmer in 2010 nun gut gerüstet, um sich nach einer umfassenden Analyse der Schwachstellen in der „After Sales Value Chain“ der Windenergie, sämtlichen Problemen und Herausforderungen des Ersatzteilmanagements zu widmen.

Weitere Informationen zu den Treffen und Themen des Arbeitskreises sowie zu den geplanten wei-teren Aktivitäten sind im Internet unter www.senergy-roundtable.com abrufbar. Der Arbeitskreis steht Unternehmen der Branche der erneuerbaren Energien nach einstimmiger Zustimmung aller Partner grundsätzlich offen.

Literatur

[1] Bundesverband Windenergie e.V. (BWE): „Welt: Entwicklung der installierten Leistung“, 2010, Abrufbar unter www.wind-energie.de, eingesehen am 15.02.2010.

[2] Bundesverband Windenergie e.V. (BWE): „Entwicklung“, 2010, Abrufbar unter www.wind-energie.de, eingesehen am 15.02.2010.

[3] N.N.: “USA & China experience wind power boom”, Renewable Energy Focus, 2009, abrufbar unter http://www.renewableener-gyfocus.com, eingesehen am 17.02.2009.

[4] Ontario Sustainable Energy Association (OSEA): Informationen abrufbar unter http://www.greenenergyact.ca, eingesehen am 17.02.2010.


Bild 2Impressionen des SENERGY Round Table in Wolfsburg


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J. Helmig, M. Hübbers

Future Dialogue: Business, science and politics in a changing world

Mitglieder des FIR besuchen das Diskussionsforum in Berlin

Inmitten der Vorbereitungen für die Feierlichkeiten zum zwanzigsten Jahrestag der Deutschen Einheit fand am 26. Oktober 2009 das Diskussionsforum „Future Dialogue“ im Berliner Congress-Center am Alexanderplatz statt. Unter dem Motto „Business, science and politics in a changing world“ diskutierten Vertreter aus Forschung, Industrie und Politik über globale Herausforderungen von morgen. Die Max-Planck-Gesellschaft und Siemens als Veranstalter konnten unterstützt von Economist-Conferences ein vielfältiges Publikum zum Forum begrüßen.

Neben CEOs großer internationaler Unter-nehmen wie Daimler, Vattenfall oder Bayer kamen auch junge Wissenschaftler, Studenten und Mitarbeiter aus Industrie, Politik und Presse, um mit den namhaften Referenten zu diskutie-ren. Begonnen mit einem Frühstücksempfang am Morgen, standen Themen wie Wirtschaft, Politik, Klimawandel, Gesundheitsversorgung und Urbanisierung auf der Agenda, die am Nachmittag mit einem kleinen Imbiss endete. Als fünf von den etwa 500 Teilnehmern konnten Jan Helmig, Marc Hübbers, Florian Gläsner, Boris Ansorge und Julian Krenge vom FIR Aachen an den Diskussionen auf hohem Niveau teilhaben.

Aufruf zu mehr Nachhaltigkeit

Eine richtungsweisende Einführung in den Tag gab der US-Autor Dennis L. Meadows. Er wies auf die Notwendigkeit der Rückkehr zur Nach-haltigkeit hin, indem nicht nur Technologien, sondern auch Einstellungen und Denkweisen der Menschen radikal geändert werden. Bereits in seinem 1972 veröffentlichten Buch „Die Grenzen des Wachstums“ zeigte der Systemtheoretiker in einer Simulation, dass dem Wirtschafts- und Bevölkerungswachstum durch Nahrungsmittelknappheit, Umweltverschmut-zung und Rohstoffknappheit Grenzen ge-setzt sind. In der an die Keynote anschlie-ßenden Podiumsdiskussion sprachen u. a. der ehemalige deutsche Außenminister Joschka Fischer, der Präsident des Max-Planck-Instituts Peter Gruss und der Vorstandsvorsitzende der Siemens AG über die sich verändernde Rolle von Wirtschaft, Wissenschaft und Politik bei der Bewältigung der Herausforderungen des 21. Jahrhunderts. Wichtige Themen hierbei waren die Notwendigkeit einer ganzheitlichen Betrachtung für die Entwicklung neuerer Ansätze und Methoden, insbesondere „Research, Development, Deployment und Distribution“, sowie die Berücksichtigung kultureller Unter-schiede bei deren Entwicklung.

Stadt der Zukunft

Nach der Mittagspause fanden drei paral-lele Diskussionsforen statt. Während zum einen über marktfähige Lösungen gegen den Klimawandel und zum anderen über die Gesundheitsversorgung der wachsenden und alternden Bevölkerung beraten wurde, fand in einer dritten Runde ein interessantes Gespräch über Urbanisierung statt. Experten wie der US-Architekt Daniel Libeskind, der Direktor von Masdar City, Kahled Awad, oder der Präsident der Umweltkommission von San Francisco, Paul Pelosi Jr., beschäftigten sich gemeinsam mit dem Publikum mit drei grundlegenden Fragen: Wie sieht die Stadt der Zukunft aus? Was sind relevante Technologien? Welche Maßnahmen müssen Politik und Gesellschaft ergreifen, um eine gesunde nachhaltige Entwicklung zu ge-währleisten?

„The city is the place where the wild things are“, dies ist das Leitbild des amerikanischen Architekten Libeskind, Initiator des "One World Trade Centers". Doch einige Gegenstimmen ma-nifestierten, dass der Trend zu einer hohen Dichte in Städten, der zu solch einer „wildness“ führt, nicht unbedingt mit einer erhöhten Attraktivität einer Stadt einhergeht. Das Verhältnis der Einwohner zur Wohnfläche stellt einen imma-nenten Engpass dar. Städte werden heute nicht mehr von innen, sondern von außen geplant und sollten zweckbezogen gestaltet werden. Die Trends der Technik gehen dabei in Richtung dezentralisierter Wasser- und Stromversorgung, sogenannten „Mikrotechnologien“. Daneben ist auch eine „Mikrofinanzierung“ von besonderer Bedeutung, welche es erlaubt, kleinere Beträge für niedrige Zinsen zu vergeben. Um eine nach-haltige Entwicklung sicherzustellen, wurde es in der Gesprächsrunde zudem für notwendig befunden, dass neben eurozentrischen Modellen für Urbanisierung auch Alternativen aus Asien in Betracht gezogen werden müssen. Dabei ist es

Veranstaltungsinfoswww.future-dialogue.org





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wichtig, dass immer die Geschichte und die Seele einer Stadt berücksichtigt werden müssen.

Das Diskussionsforum „Future Dialogue“ bot eine interessante Plattform, auf der viele Problemfelder ausführlich diskutiert werden konnten. Der Handlungsbedarf in den verschie-denen, diskutierten, gesellschaftlichen Bereichen


ist eindeutig aus den Gesprächen hervorgegan-gen. Doch auch bezüglich der Schwierigkeit der Implementierung möglicher Lösungsansätze herrschte weitgehender Konsens. Daher sollen nun zunächst einmal Alternativen eindeutig identifiziert werden, indem Konsortien gebildet werden. Auch in Zukunft wird „Future Dialogue“ hierbei als eine wichtige Instanz betrachtet.

C. Crott

Ehre, wem Ehre gebührt

Walter Eversheim erhält den Ehrenring der Stadt Aachen

Wegen seiner Verdienste um den Karlspreis erhält Professor Walter Eversheim am 30. April um 17:00 Uhr im Aachener Rathaus den Ehrenring der Stadt Aachen. Über die Verleihung dieser besonderen Auszeichnung entscheidet der Rat der Stadt. Die Auszeichnung wird durch den Oberbürgermeister Marcel Philipp über-reicht.

Walter Eversheim war im Zeitraum von 1990 bis 1992 Inhaber des Lehrstuhls für Produktionstechnik und Leiter des FIR. Von 1997 bis zum Jahre 2009 war er Sprecher des Direktoriums der Aachener Karlspreisgesellschaft. Nach über zwölf Jahren schied er Ende 2009 auf eigenen Wunsch aus dem Karlspreisdirektorium aus.

Der Ehrenring der Stadt Aachen wird seit 1972 an Personen verliehen, die sich in besonderer Weise durch ihr Handeln für Aachen engagiert und somit das Ansehen und das Wohl der Stadt gefördert haben. Walter Eversheim zählte mit zu den Gründungsmitgliedern der Stiftung „Internationaler Karlspreis zu Aachen“.

Die Karlspreisstiftung verfolgt das Ziel, den Karlspreis sowohl materiell als auch ideell zu för-dern. Sie verleiht dem Integrationsprozess neue Impulse und spricht gezielt die Bürger an, um diese verstärkt in europäische Fragestellungen miteinzubeziehen.

Durch seinen Einsatz für den Aachener Karlspreis hat Professor Walter Eversheim erheblich dazu beigetragen, den Europagedanken weiter zu verbreiten und ein Bewusstsein der Bürger für europäisches Handeln zu schaffen.

Im Namen des gesamten FIR gratulieren wir Professor Walter Eversheim herzlich zu dieser besonderen Auszeichnung und sind stolz, ihn zu unserer ehemaligen Führungscrew zählen zu dürfen.

Foto: WZL an der RWTH Aachen



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Literatur aus dem FIR

Bücher und Buchbeiträge:

• Auerbach, Mirko; Schönherr, Frank: Mobile Endgeräte für Businessanwendungen. FIR-Edition Studien; 2. Hrsg.: Günther Schuh; Volker Stich. Klinkenberg, Aachen 2009.

• Auerbach, Mirko: Trusted-RFID: Vertrauenssiegel für RFID-Anwendungen. FIR-Edition Forschung; 2. Hrsg.: Günther Schuh; Volker Stich. Klinkenberg, Aachen 2009.

• Auerbach, Mirko; Hauser, Andreas: PROCESS ORIENTED KNOWLEDGE MANAGEMENT: IT System and Case Study. In: KMIS 2009 - 1st International Conference on Knowledge Management and Information Sharing - Proceedings. INSTICC – Institute for Systems and Technologies of Information, Control and Communication. Portugal 2009, S. 262-265.

• Beck, Sebastian; Helmig, Jan; Nyhuis, Peter: Decision Support System for identifying and dis-tributing costs and benefits arising from Supply Chain Management. In: Proceedings of the 20th ASOR Conference am 1. Oktober 2009 in Gold Coast Australien, S. 1-13.

• Dünnebacke, Daniel ; Rhensius, Tobias: Nutzen mit RFID in unternehmensinternen Prozessen: Planung und Bewertung des RFID-Einsatzes. In: Schweizer Logistik Katalog 2009. Hrsg.: Jules Kistler. Blinkert, Laufenburg 2009, 5 S.

• Dünnebacke, Daniel; Kausch, Bernhard; Laing, Peter; Mertens, Alexander; Schlick, Christopher: Innovation of homely rehab with help of teleme-dical services. In: Konferenzband: World Congress on Medical Physics and Biomedical Engineering vom 7-12. Sep. 2009 in München. Hrsg.: Olaf Dössel; Wolfgang C. Schlegel. Springer, Berlin [u. a.] 2009, S. 24-27.

• Fronia, Philip; Brunner, André; Nyhuis, Peter: Development of a decision model for Supply Chain Design. In: Proceedings: The 20th National Conference of Australian Society for Operations Research. Hrsg.: 27th Australian Society for Operations Research Inc. Verlag Asor, Gold Coast, Australia 2009, 10 S.

• Kerth, Klaus; Asum, Heiko; Stich, Volker: Die besten Strategietools in der Praxis: Welche Werkzeuge brauche ich wann? Wie wende ich sie an? Wo liegen die Grenzen? Hanser, München [u.a.] 2009.

• Mertens, Alexander; Laing, Peter; Kausch, Bernhard; Dünnebacke, Daniel: Adequate requirements ana-lysis in homely rehab. In: Konferenzband: eChal-lenges 2009 in Istanbul. Hrsg.: Paul Cunningham and Miriam Cunningham. IOS Press, 8 S.

• Quick, Jerome; Brunner, André; Schuh, Günther: MODELING OF SUPPLY CHAINS WITH REGARD TO THE PRODUCTION RAMP-UP. In: Proceedings of ab-stracts and papers of the 5th International Intelligent Logistics System Conference in Gold Coast, Australian am 29. Sept. 2009. Hrsg.: Erhan Kozan. Society for Operations Research Inc. - Australien, S. 1-10.

• Rhensius, Tobias; Dünnebacke, Daniel: RFID - Business Case Calculation. In: RFID SysTech2009. Hrsg.: Informationstechnische Gesellschaft im VDE (ITG), Institute of Computer Science and Social Studies (IIG) University of Freiburg in Germany, Organic Electronics Association (oe-a), Mobile Data Capture (AIM) . VDE-Verlag, Berlin 2009, 4 S.

• Rhensius, Tobias; Dünnebacke, Daniel: Wirtschaft-lichkeitsberechnung von RFID-Systemen in kleinen und mittelständischen Unternehmen. In: Mit RFID zur innovativen Kreislaufwirtschaft. Schriftenreihe des Fachgebietes Abfalltechnik UNIK-AT; 10. Hrsg.: Arnd I. Urban; Gerhard Halm. University Press, Kassel 2009, S. 26-30.

• Rhensius, Tobias; Deindl, Matthias: Metastudie RFID : eine umfassende Analyse von Anwendungen, Nutzen und Hindernissen der RFID-Implementie-rung. FIR-Edition Studien; 1. Hrsg.: Günther Schuh; Volker Stich. Klinkenberg, Aachen 2009.

• Schuh, Günther; Stich, Volker; Gudergan, Gerhard: Reference Models - A Basis for Designing Efficient Technical Services. In: Industrial Engineering and Ergonomics.Visions, Concepts, Methods and Tools. Hrsg.: Christopher M. Schlick. Springer, Berlin [u.a.] 2009, S. 143-150.

• Schuh, Günther; Lorenz, Bert; Winter, Cord-Philipp; Gudergan, Gerhard: The House of Maintenance. Identifying the potential for improvement in internal maintenance organisations by means of a capability maturity model: In: Proceedings of World Congress of Engineering Asset Management 2009. Hrsg.: WCEAM 2009 Organising, Athen 2009. S. 1-10.

• Schuh, Günther; Novoszel, Thomas: Rebound Logistics: a Methodological Framework for the integrated Reverse Supply Chain. In: Proceedings of the 7th CIRP Global Conference on Sustainable Manufacturing. Hrsg.: M.S. Shunmugam; N. Ramesh Babu. Indian Institute of Technology Madras (IIT), Chennai, India .2009, 6 S.

• Thomassen, Peter; Gudergan, Gerhard: Fakten und Trends im Service 2009. [KVD-Studie.] Hrsg.: Günther Schuh; Gerhard Gudergan; Werner Fischer; Volker Stich. Kundendienst-Verband Deutschland e.V., Dorsten 2009, 59 S.

Aufsätze in Fachzeitschriften

• Auerbach, Mirko: Trusted-RFID: Vertrauenssiegel für RFID-Anwendungen.In: ISIS RFID Special Report. (2009)2, SEITENANGABE?

• Auerbach, Mirko: WivU-Transfer: Prozessorientiertes Wissensmanagement in der Praxis. In: AWV-Nachrichten. 55(2009)3, S. 13-14.

• Brosze, Tobias; Novoszel, Thomas; Schmidt, Carsten: 3PhasenKonzept zur Realisierung von Potenzialen IT-gestützter Geschäftsprozesse. In: ERP-Management. 5(2009)4, S. 52-54.

• Dünnebacke, Daniel; Rhensius, Tobias: RFID-Investitionen richtig bewerten: RFID-Business Case Calculation. In: ISIS RFID Special Report. (2009)2, S. 1-3.



UdZStudien, Standards und Publikationen

Die besten Strategietools in der Praxis

Nur wer sein Ziel klar vor Augen hat, kann es erreichen. Überträgt man diese Weisheit auf Unternehmen, so können nur die Firmen, die ihre Ziele kennen, Strategien entwickeln, um diese zu realisieren. Die Strategiearbeit ist demnach der Schlüssel zum Erfolg. Sinnbildlich ist sie der Kompass des Kapitäns. Dies bezieht sich sowohl auf das klassische Ein-Mann-Unternehmen als auch auf große Unternehmensorganisationen.

Das Buch „Die besten Strategietools in der Praxis“ bietet eine kompakte Übersicht der wichtigsten Strategieinstrumente.

Es ist ein Leitfaden zur Auswahl, Gestal-tung und Umsetzung verschiedener Unternehmensstrategien. Zahlreiche Werkzeuge wie die Kernkompetenz-analyse, Marktfeldstrategien oder die Balanced-Scorecard werden pra-xisorientiert dargestellt und mit der übergeordneten Strategie verbunden. Jedem Instrument sind Leitfragen voran-gestellt, die von Anfang an die richtige Auswahl garantieren. Vor- und Nachteile, Grenzen, Merksätze, Praxistipps und Anwendungsbeispiele runden die Inhalte ab. Die Texte werden durch hochwertig gestaltete Tabellen und Abbildungen

Kerth, Klaus; Asum, Heiko, Stich, Volker: Die besten Strategietools in der Praxis. Welche Werkzeuge brauche ich wann? Wie wende ich sie an? Wo liegen die Grenzen? - 4., erweiterte Auflage. Hanser, München [u. a.] 2009. ISBN-13: 978-3-446-41914-8, EUR 49,90

ergänzt, die sich zudem als Vorlage auf der zum Buch gehörigen CD-ROM befinden.

Das Buch unterstützt Unternehmen dabei, Ziele klar zu formulieren. Sie werden so verständlich, messbar und realisierbar.

»Dieses ist das beste Buch, um alle Werkzeuge der Strategiearbeit kennen-zulernen, ihre Anwendung zu verstehen und sie einzusetzen« (Managementbuch.de)

• Hübbers, Marc; Thomassen, Peter: Koordination als Organisationsherausforderung: DL-Normung. Entwicklung eines Konzeptes zur organisatorischen Implementierung einer Koordinierungsstelle Dienstleistungen im DIN. In: DIN-Mitteilungen + elektronorm. 88(2009)6, S. 23-27.

• Kleinert, Alexander; Schmidt, Carsten: Lean Thinking: Einsparpotenziale in Produktions-netzwerken. In: Management und Qualität. 5(2009)10, S. 18-19

• Klimek, Gregor: IPS vs. ERP-Systeme? Ein Vergleich der Funktionalitäten von zwei Softwarekategorien. In: Instandhaltung- (2009)10, S. 12-14.

• Kompa, Stefan; Novoszel, Thomas: Best Practice: ERP-System-Auswahl - Investit ionen trotz Stagnation steigern die Wettbewerbsfähigkeit. In: Chefbüro. 32(2009)8, S.44-45.

• Kompa, Stefan: Liefertermintreue nachhaltig steigern. Standardisierte Abwicklung überbetrieb-licher Logistikaktivitäten mittels myOpenFactory-Standard. In: FM - Das Logistik-Magazin. (2009) 11-12, S. 68-69.

• Naß, Eric: Standinfo zur DMS-Expo. In: DOK.

(2009)9. S. 62.

• Oedekoven, Dirk; Helmig, Jan: Das 3PhasenKonzept zur Bewertung und Auswahl von ERP-/PPS-Systemen. Potenziale IT-gestützter Geschäftsprozesse identifizieren und realisieren. In: A&D Select. 11(2009)4, genaue Seitenangabe

• Oedekoven, Dirk; Helmig, Jan: Gerade jetzt: Langfristige IT-Investitionen tätigen: Effiziente Bewertung und Auswahl eines ERP- /PPS-Systems durch systematische Vorgehensweise. In: Industrie-Anzeiger. 131(2009)20/21, S. 4.

Vorträge

• Auerbach, Mirko; Hauser, Andreas: Prozess-orientiertes Wissensmanagement: Methode und IT-System. In: Vortragsunterlagen: Arbeitskreis Knowledge Engineering & Management am 29.April 2009 in Frankfurt, 14 Folien.

• Auerbach, Mirko: WivU-Transfer: Trans- fermaßnahmen zum Projekt Wissens-management in virtuellen Unternehmen zur Effizienzsteigerung des Services. In : Vor tragsunterlagen: Öffentl iche Auftaktveranstaltung zum Projekt WivU-Transfer am 31. März 2009 in Aachen, 18 Folien.

• Dünnebacke, Daniel: Wirtschaftlichkeits-berechnung von RFID-Systemen in kleinen und mittelständischen Unternehmen. In: Vortragsunterlagen zu: 'Mit RFID zur inno-vativen Kreislaufwirtschaft' am 4. Nov. 2009 in Kassel, 31 S.

• Gudergan, Gerhard: Mit Leistungssystemen den Erfolg von Anbietern und Kunden steigern. In: Vortragsunterlagen: 12. Aachener Dienstleistungsforum: Mit Dienstleistungen die Weichen neu stellen – stabilisieren und Erfolg sichern; am 2. Sept. 2009 in Aachen, 15 Folien.


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• Helmig, Jan: Bewertung alternativer Szenarien in der Ersatzteillogistiknetzwerkstruktur eines Herstellers von Windenergieanlagen. In: Vortragsunterlagen: Marcus Evans Tagung 'Global Footprint Design' am 30. Juni 2009 in Köln, 29 Folien.

• Helmig, Jan: Herausforderungen des internati-onalen Ersatzteilmanagements: Abhängigkeit von ERP-System und Ersatzteillogistik am Beispiel eines Herstellers von Windenergieanlagen. In: Vortragsunterlagen: CeBIT am 5. März 2009 in Hannover, 30 Folien.

• Klimek, Gregor ; Meier, Christoph: MSCO. Maintenance-Supply-Chain-Optimisation. In: Vortragsunterlagen zum 1. Statusseminar der Förderinitiative „Intelligente Logistik im Güter- und Wirtschaftsverkehr“ in Bonn am 3. Nov. 2009, 7 S.

• Klimek, Gregor; Wendt, Friedrich: MSCO – Maintenance-Supply-Chain-Optimisation. In: Vortragsunterlagen zu: KVD-Service-Congress & Service-World am 12. Nov. 2009 in München, 15 S.

• Lorenz, Bert ; Trebels, Jörg: Kennzahlensysteme für den Service. In: Vortragsunterlagen: RWTH Zertifikatkurs „Chief Service Manager“ am 5. Juni

2009 in Aachen, 57 Folien.

• Naß, Eric; Fluhr, Jonas; Harpeng, Johannes: DMS-Expo 2009 - Digital-Management-Solutions: FIR und Trovarit AG präsentieren Marktübersicht on-line und White Paper 'Dokumentenmanagement' auf der DMS-Expo 2009.

• Nass, Eric: EDV-gestützte Dokumentenmanage-mentsysteme: Abläufe verbessern – Reaktions-fähigkeit steigern - Kosten senken. In: Vortrags-unterlagen zum 21. FWI-Werkzeugforum in Remscheid am 30. Sept. 2009, 22 S.

• Rhensius, Tobias; Gau, Veronika: Prozessorientierte RFID-Einsatzplanung: Von der Machbarkeit zum Business-Case. In: Vortragsunterlagen zum FVI-Jahresforum RFID in der Instandhaltung in Dortmund am 2. Nov. 2009, 22 S.

• Rhensius, Tobias: Auto-ID/RFID - Stand der Technik: Chancen und Grenzen. In: Vortragsunterlagen: IHK im Technologieforum Aachen am 2. Sept. 2009, 20 S. (SV5293)

• Rhensius, Tobias: Kosten und Nutzen von RFID: Methodik zur Planung & Bewertung, Projektbeispiel, Business-Case. In: Vortragsunterlagen zum Logistics-Network-Stammtisch in Stuttgart am 6. Okt. 2009, 18 S.

• Rhensius, Tobias: Planung und Bewertung von RFID-Systemen: Methodik, Vorgehensweise, Praxisbeispiel. In: Vortragsunterlagen zum EECC in Neuss am 21. Okt. 2009, 21 S.

• Schmidt, Carsten: Bestände senken – Lieferservice steigern: Sicherung der Liquidität durch die Optimierung logistischer Planungsprozesse. In: Konferenzband: 16. Aachener ERP-Tage 2009. Prozesse und Systeme erfolgreich kombinieren, am 18. Juni 2009 in Aachen, 22 Folien.

• Schmidt, Carsten: ERP-Optimierung in Planung und Beschaffung: Bestände senken, Liquidität sichern, Prozesseffizienz erhöhen, Wertbeitrag steigern. In: Vortragsunterlagen: it&business. Fachmesse für Software, Infrastruktur & IT-Service am 6. Okt. 2009 in Stuttgart, 26 Folien.

• Schmidt, Carsten: Optimierung logistischer Planungs-und Beschaffungsprozesse: Liquidität sichern, Bestände senken, Prozesseffizienz steigern. In: Vortragsunterlagen: Fachtagung Integrierte Unternehmens- und Produktionsplanung am 25. Sept. 2009 in Stuttgart, 30 Folien.

• Schuh, Günther; Lorenz, Bert; Winter, Cord-Philipp; Burgwinkel, P.; Lachmann, J. M.; Vreydal, Daniel: Integration von Echtzeitsimulation und Zustands-überwachung zur Bauteilzustandsprognose und Fehleranalyse für die Instandhaltung. In: Hitachi-Seminar am 18. Juni 2009. Hitachi Power GmbH, Duisburg, 32 Folien.

• Schuh, Günther; Novoszel, Thomas: Rebound Logistics: a Methodological Framework for the integrated Reverse Supply Chain. Cluster of Excellence: Integrative Production Technology for High-Wage Countries. In: Vortragsunterlagen: The 7th CIRP Conference on Sustainable Manufacturing am 3. Dez. 2009 in Chennai. Indian Institute of Technology Madras (IIT), Chennai, India, 18 S.

• Stevens, Friedhelm; Riedel, Marcus; Wienholdt, Henrik: Szenariobasierte Bewertung alternativer Ersatzteilnetzwerkstrukturen im Service. In: Vor-tragsunterlagen zum KVD-Service-Kongress am 14. Nov. 2008 in München, 24 S.

• Stich, Volker: Fakten und Trends im Service 2009. Die KVD-Dienstleistungsstudie. In: Vortragsunterlagen zum KVD-Service-Congress in München am 13. Nov. 2009, 24 S.

• Winter, Cord-Philipp; Grefrath, Christian: Geschäfts- modelle für den Teleservice. In: Vortragsunterlagen zum: VDMA-Erfa-Kreis 'Aktuelle Kundendienst-fragen' am 15. Okt. 2009 in Frankfurt, 32 S.

• Winter, Cord-Philipp; Klimek, Gregor: Prozess-management. In: RWTH-Zertifikatkurs: Industrielles Dienstleistungsmanagement am 4. Juni 2009 in Aachen, 59 S.

• Winter, Cord-Philipp ; Podratz, Kevin: Pricing und Geschäftsmodelle für den Teleservice. In: Vortragsunterlagen zum VDMA-Anwenderforum Teleservice 'Teleservice vermarkten' in Frankfurt am 16. Sept. 2009, 34 S.

• Winter, Cord-Philipp: Instandhaltung : Der un-bekannte Riese. In: Vortragsunterlagen zum Arbeitskreis Dienstleistungen des DIHK in Potsdam

am 6. Nov. 2009, 33 S.

Internet

• Giernalczyk, Astrid: Markterschließung: „Viele der kleineren Krankenhäuser haben Potenzial, das im Moment brachliegt“. In: http://www.medica.de /c ipp /md_medica / custom /pub /content,lang,1/oid,28409/ticket,g_u_e_s_t/lo-cal_lang,1/~/%E2%80%9EViele_der_kleineren_Krankenh%C3%A4user_haben_Potential_das_im_Moment_brachliegt%E2%80%9C.html

• Harpeng, Johannes; Naß, Eric; Treutlein, Peter: In 8 Schritten zum richtigen ECM-/DM-System und -Anbieter: Grundlagen, Markt, Methoden. In: http://www.trovarit.com/download/artikel-und-praesentationen.html.



UdZAutorenverzeichnis UdZ 1/2010

Kontakt-/Autorenverzeichnis

Dipl.-Wirt.-Ing. Fabian BauhoffFachgruppe Auftragsmanagement, FIR, Bereich ProduktionsmanagementTel: +49 241 47705-439E-Mail: [email protected]

Dipl.-Wi.-Ing. Tobias BroszeFIR, Bereichsleiter ProduktionsmanagementTel.: +49 241 47705-402E-Mail: [email protected]

Dipl.-Wi.-Ing. André BrunnerLeiter Fachgruppe Logistikmanagement FIR, Bereich ProduktionsmanagementTel.: +49 241 47705-430E-Mail: [email protected]

Caroline CrottPublic Relations, FIR, Bereich KommunikationsmanagementTel.: +49 241 47705-152E-Mail: [email protected]

Dipl.-Kfm. Stefan CuberFachgruppe Supply Chain Design FIR, Bereich ProduktionsmanagementTel.: +49 241 47705-420E-Mail: [email protected]

Dipl.-Wi.-Ing. Matthias DeindlFachgruppe Informationstechnologie-managementFIR, Bereich InformationsmanagementTel.: +49 241 47705-505E-Mail: [email protected]

Dr.-Ing. Gerhard GuderganFIR, Leiter Geschäftsbereich Forschung/Bereichsleiter DienstleistungsmanagementTel.: +49 241 47705-202E-Mail: [email protected]

Dipl.-Phys. Jan HattenbachWissenschaftliche HilfskraftBereich ProduktionsmanagementTelefon: +49 241 47705-427E-Mail: [email protected]

Dipl.-Ing. Jan HelmigFachgruppe Supply Chain DesignFIR, Bereich ProduktionsmanagementTel.: +49 241 47705-435E-Mail: [email protected]

Dipl.-Wirt.-Ing. Niklas HeringFachgruppe LogistikmanagementFIR, Bereich ProduktionsmanagementTel: +49 241 47705-428E-Mail: [email protected]

Thomas Hirsch, M.A.Fachgruppe Community ManagementFIR, DienstleistungsmanagementTel.: +49 241 47705-223E-Mail: [email protected]

Dipl.-Wi.-Ing. Marc HübbersLeiter Fachgruppe Service EngineeringFIR, Bereich DienstleistungsmanagementTel.: +49 241 47705-228E-Mail: [email protected]

Dipl.-Ing. Alexander Kleinert Leiter Competence-Center IT-Auswahl FIR, Bereich ProduktionsmanagementTel.: +49 241 47705-436E-Mail: [email protected]

Dipl.-Wi.-Ing. Gregor KlimekFachgruppe Lean ServicesFIR, Bereich DienstleistungsmanagementTel.: +49 241 47705-237E-Mail: [email protected]

FIR-Autoren
















UdZ

Dipl.-Wirt.-Ing. (FH) Stefan Kompa M.Sc. (Univ.)Fachgruppe AuftragsmanagementFIR, Bereich ProduktionsmanagementTel.: +49 241 47705-426E-Mail: [email protected]

Dipl.-Wi.-Ing. Theo LutzFachgruppe InformationstechnologiemanagementFIR, Bereich InformationsmanagementTel.: +49 241 47705-506E-Mail: [email protected]

Dipl. Wirtsch.-Ing. Christoph MeierFachgruppe AuftragsmanagementFIR, Bereich ProduktionsmanagementTel.: +49 241 47705-423E-Mail: [email protected]

Dipl.-Wi.-Ing. Jan Christoph MeyerAssistent des Vorstands für Sales & OperationsLutfhansa Sky Chefs Deutschland GmbHbis 31.03.2010 Mitarbeiter am FIRFIR, Bereich Produktionsmanagement

Dipl. rer. pol. techn. Thomas Novoszel, M.Sc.Leiter Fachgruppe AuftragsmanagementFIR, Bereich ProduktionsmanagementTel.: +49 241 47705-432E-Mail: [email protected]

Dipl.-Wirtsch. Ing. Dirk OedekovenLeiter Competence-Center elektronischer Geschäftsverkehr, Bereich Produktionsmanagement Tel.: +49 241 47705-431E-Mail: [email protected]

Heike PollmannWissenschaftliche HilfskraftFIR, Bereich Produktionsmanagement E-Mail: [email protected]

Dipl.-Ing. Jerome QuickFachgruppe Supply Chain Design, FIR, Bereich ProduktionsmanagementTel.: +49 241 47705-425E-Mail: [email protected]

Marina Rinis M.A.Wissenschaftliche HilfskraftFIR, Bereich ProduktionsmanagementE-Mail: [email protected]

Dr.-Ing. Carsten SchmidtFIR, Leiter Geschäftsbereich IndustrieTel.: +49 241 47705-403E-Mail: [email protected]

Dipl.-Wirt.-Ing. Arno Schmitz-Urban Fachgruppe Community-Management, FIR, Bereich DienstleistungsmanagementTel.: +49 241 47705-233 E-Mail: [email protected]

Dipl.-Ing. Axel Schoth Fachgruppe Supply Chain DesignFIR, Bereich ProduktionsmanagementTel.: +49 241 47705-302E-Mail: [email protected]

Univ.-Prof. Dr.-Ing. Dipl.-Wirt. Ing. Günther SchuhFIR, DirektorTel.: +49 241 47705-100E-Mail: [email protected]

Dr.-Ing. Volker StichFIR, GeschäftsführerLeiter Campus-Cluster LogistikTel.: +49 241 47705-100E-Mail: [email protected]

Dipl.-Kfm. Jörg TrebelsFachgruppe Lean Services Leitung EU-Practice FIR, Bereich DienstleistungsmanagementTel.: +49 241 47705-248E-Mail: Jö[email protected]

Dipl.-Wi.-Ing. Henrik WienholdtLeiter Fachgruppe Supply Chain Design FIR, Bereich ProduktionsmanagementTel.: +49 241 47705-421E-Mail: Henrik.Wienholdt @fir.rwth-aachen.de


















UdZAutorenverzeichnis UdZ 1/2010

Dipl.-Wirtsch.-Ing. Sebastian BeckInstitut für Fabrikanlagen und Logistik (IFA)Leibniz-Universität HannoverTel.: +49 511 762-18186E-Mail: [email protected]

Dipl.-Ing. Jan DahlLeiter TechnikVoith Industrial ServicesTel.: +49 38296 7560 – 37E-Mail: [email protected]

Dipl.-Wi.-Ing. Philip FroniaInstitut für Fabrikanlagen und Logistik (IFA)Leibniz-Universität HannoverTel.: +49 511 762-19812E-Mail: [email protected]

Amit GargWINERGY AGTel.: +49 2871 92-2914E-Mail: [email protected]

Victor GotwaldHeidelberger Druckmaschinen AG, HR-DO Consultant Personnel and Organisational DevelopmentTel. : +49 6222 82 2719E-Mail: [email protected]

Dipl.-Ing. Steffen KöhlerSenior Procurement Engineer Electrolysis Division Uhde GmbHwww.uhde.eu

Dipl.-Inform. Nikolai Krambrockcode4business Software GmbH, GeschäftsführerTel.: +49 241 53 100 52-0E-Mail: [email protected]

Dipl.-Ing. Harald ReichelLeiter Unternehmensprozesse/ITOtto Junker GmbHTel.: + 49 2473 601-552E-Mail: [email protected]

Craig Alan RepecProjektmanager AutoID-GS1-Technologien Tel.: +49 221 94714-243E-Mail: [email protected]

Michael RöttcherGeschäftsführer Sales, Marketing & Customer ServiceTNT Innight GmbH & Co.KGTel.: +49 2173 946-0E-Mail: [email protected]

Dr.-Ing., Ulrich SanderDr. Sander & Associates Software GmbH/Dr. Sander & Partner ManagementberatungTel.: +49 2043 944-215

Dipl.-Ing. Peter TreutleinGeschäftsführerTrovarit AGTel.: +49 241-40009-0E-Mail: [email protected]

Externe Autoren

ohne Bild: Karlo Schulze-Dieckhoff Leiter IT, Offergeld-Logistik












04.05.2010 EPC-/RFID- Business Case Workshop Ort: FIR; Info: www.fir.rwth-aachen.de/veranstaltungen Kontakt: Matthias Deindl, FIR, Tel.: + 49 241 47705-505, E-Mail: [email protected]

04.05.2010 GS1 EPC-/RFID-Business-Workshop Ort: Köln; Info: www.gs1-germany.de Kontakt: Matthias Deindl, FIR, Tel.: +49 241 47705-505, E-Mail: [email protected]

06. - 08.05.2010 RWTH-Zertifikatkurs Chief Service Manager (Modul II) Ort: FIR; Info: www.zertifikatkurs-chiefservicemanager.de Kontakt: Christian Hoffart, FIR, Tel.: +49 241 47705-227, E-Mail: [email protected]

18. - 19.05.2010 Industry Round Table SENERGY. 5th SENERGY Round Table Ort: Helsinki, Finnland; Info: www.fir.rwth-aachen.de/veranstaltungen Kontakt: Boris Ansorge, FIR, Tel.: +49 241 47705-238, E-Mail: [email protected]

14. - 16.06.2010 17. Aachener ERP-Tage Ort: Aachen; Info: www. erp-tage.de Kontakt: Jan Helmig, FIR, Tel.: +49 241 47705-435, E-Mail: [email protected] und Niklas Hering, FIR, Tel.: +49 241 47705-428, E-Mail: [email protected] 29.06.2010 Smart Watts. 2. Kongress zum Internet der Energie und der intelligenten Elektromobilität Ort: Aachen; Info: www.fir.rwth-aachen.de/veranstaltungen Kontakt: Jonas Fluhr, FIR, Tel.: +49 241 47705-508, E-Mail: [email protected]

01. - 02.07.2010 Management Circle - Dispositionsstrategien in der Praxis Ort: München; Info: www.managementcircle.de Kontakt: André Brunner, FIR, Tel.: + 49 241 47705-430, E-Mail: [email protected]

01. - 02.09.2010 13. Aachener Dienstleistungsforum Ort: Aachen; Info: www.dienstleistungsforum.de Kontakt: Thomas Hirsch, FIR, Tel.: +49 241 47705-223, E-Mail: [email protected]

12. - 14.10.2010 maintain 2010 Ort: München; Info: www.maintain-europe.com Kontakt: Gerhard Gudergan, FIR, +49 241 47705-202, E-Mail: [email protected]

20. - 22.10.2010 27. Deutscher Logistik-Kongress des BVL Ort: Berlin; Info: www.bvl.de Kontakt: Tobias Brosze, FIR, +49 241 47705-402, E-Mail: [email protected]

26. - 28.10.2010 IT & Business Ort: Stuttgart; Info: www.messe-stuttgart.de/it-business Kontakt: Daniel Dünnebacke, FIR, Tel.: +49 241 47705-503, E-Mail: [email protected]

17.11.2010 15. Aachener Unternehmerabend Ort: Aachen; Info: www.aachener-unternehmerabend.de Kontakt: Matthias Deindl, FIR, Tel.: + 49 241 47705-505, E-Mail: [email protected] und Vera Palm, FIR, Tel.: + 49 241 47705-500, E-Mail: [email protected] März 2011 14. Aachener Dienstleistungsforum Ort: Aachen; Info: www.dienstleistungsforum.de Kontakt: Arno Schmitz-Urban, FIR, Tel.: +49 241 47705-233, E-Mail: [email protected]

Weitere Informationen online unter www.fir.rwth-aachen.de/veranstaltungen

http://www.fir.rwth-aachen.de

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