gestão da cadeia logística

Gesto da cadeia logstica 1

Gesto da cadeia logsticaA gesto da cadeia logstica, (do ingls: Supply Chain Management), tambm conhecida como gesto da cadeia desuprimentos (Brasil), gesto da cadeia de fornecimento (Portugal), pipeline logstico ou rede logstica, tem, desdeo final dos anos 1980, ganhou bastante popularidade, apesar de existir confuso sobre o seu significado. Muitaspessoas utilizam esta noo como um substituto ou sinnimo de logstica. No entanto, a definio de gesto dacadeia logstica mais abrangente que o conceito de logstica.A gesto da cadeia logstica a integrao dos processos do negcio do consumidor atravs dos fornecedores deprodutos, servios e informao, com o objectivo de acrescentar valor para o cliente (Lambert et al., 1998, p. 504).Na cadeia logstica padro, as matrias-primas so procuradas e os bens so produzidos em uma ou mais fbricas,transportadas para armazns como armazenamento intermdio, e depois transportadas para os retalhistas ou clientes.As estratgias utilizadas para obter uma cadeia logstica eficaz consideram as interaces entre os vrios nveis dacadeia logstica, de forma a reduzir o custo e melhorar o servio prestado. A cadeia logstica consiste nosfornecedores, centros de fabricao, armazns e centros de distribuio, assim como matrias-primas, produtos noprocesso de fabricao, e produtos finais que circulam entre as fbricas.Assim a gesto da cadeia logstica consiste numa srie de aproximaes utilizadas para integrar eficazmentefornecedores, fabricantes e lojas, para que a mercadoria seja produzida e distribuda nas quantidades ideais, nalocalizao certa e no tempo correcto, com o objectivo de satisfazer o nvel de servio e diminuir os custos ao longodo sistema (Simchi-Levi et al., 2003, p. 1).A cadeia logstica no composta apenas de movimentao de produtos fsicos entre empresas. Envolve, tambm, ofluxo de informao e capitais entre as mesmas companhias. A comunicao um factor chave para a manuteno egesto da cadeia logstica. Os membros da cadeia logstica tm de fazer tudo o que estiver ao seu alcance paramelhorar as operaes da cadeia, pois so essas medidas que permitem reduzir os custos e aumentar as receitas(Fredendall et al., 2001, p. 4).Evoluo da gesto da cadeia logsticaCadeia logstica o grupo de fornecedores que supre as necessidades de uma empresa na criao e nodesenvolvimento dos seus produtos. Pode ser entendido tambm como uma forma de colaborao entrefornecedores, retalhistas e consumidores para a criao de valor. Cadeia logstica pode ser definida como o ciclo davida dos processos que compreendem os fluxos fsicos, informativos, financeiros e de conhecimento, cujo objectivo satisfazer os requisitos do consumidor final com produtos e servios de vrios fornecedores ligados. A cadeialogstica, no entanto, no est limitada ao fluxo de produtos ou informaes no sentido Fornecedor Cliente. Existetambm um fluxo de informao, de reclamaes e de produtos, entre outros, no sentido Cliente Fornecedor(Ayers, 2001, p.4-5).As empresas e organizaes, comearam a captar e a adoptar a mensagem logstica apenas nos primrdios do sculoXX (Carvalho et al., 2004, p. 52). Nos anos 1960, a logstica tinha principalmente, uma vertente operacional, isto ,era vista como sistema de actividades integradas. Nos anos 1970, passou a ser caracterizada por ter uma reafuncional e estratgica. J nos anos 1980, a logstica passa a ser vista como servio, comeam a aparecer os sistemaslogsticos de informao e a logstica como pipeline total, e nos anos 1990, surge a gesto da cadeia logstica(Carvalho, 2002, p. 32). Finalmente, na actualidade, a funo logstica interage basicamente com quatro sectores dasempresas: marketing, finanas, controlo da produo e gesto de recursos humanos, criando assim uma rede logstica(Gomes et al., 2004, p. 15). No entanto, em pleno sculo XXI, o conhecimento, explorao e aplicao empresarialda logstica, ainda esto longe dos tempos da logstica aplicada em estratgias de guerra (Carvalho et al., 2004, p.52).

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Cadeia logstica internaA cadeia logstica interna a parte da cadeia logstica que ocorre no interior de uma organizao (Handfield, 2002,p.48-49).Dada a organizao de estruturas internacionais, mutidivisionais, em muitos negcios, habitual a cadeia logsticainterna ter ligaes espalhadas pelo mundo podendo, por isso, estas cadeias serem complexas.De modo a desenvolver e compreender a cadeia logstica interna, necessrio recorrer gesto da cadeia logstica(SCM). Por vezes, os funcionrios de uma dada diviso da empresa, vem as outras divises, da mesma empresa domesmo modo que vem os consumidores ou os fornecedores, o que, por vezes, causa conflitos entre as vriasdivises de uma empresa.A utilizao e desenvolvimento de mapas de processo (cartas de fluxo) ajuda a melhor compreender a cadeialogstica interna das cadeias logstica maiores. Este desenvolvimento mais eficaz se forem utilizadas equipes comelementos das vrias divises.De modo a facilitar o processo de mapeamento das actividades, cada membro da equipa deve receber instruesacerca da conveno de mapeamento a ser utilizada, bem como outras informaes necessrias. Cada membro daequipa deve registar cada passo da parte da cadeia logstica que representa, juntamente com informaes dedesempenho.Aps todos os passos terem sido registados pelos membros da equipa, as informaes recolhidas so expostas numareunio com todos os membros, de modo a proceder elaborao do mapa da cadeia de fornecimento interna.O comprador definitivamente passa a ter total visualizao de todo o processo.

Participantes na cadeia logsticaA cadeia logstica composta por grupos bsicos de participantes. composta pelos seus clientes e fornecedores,criando assim uma cadeia logstica simples. As cadeias logsticas prolongadas contm, os fornecedores dosfornecedores, ou os fornecedores finais, no incio da cadeia logstica prolongada. Contm, tambm, os clientes dosclientes, ou os clientes finais, no final da cadeia logstica prolongada assim como empresas que fornecem servios aoutras empresas da cadeia logstica. Estas fornecem servios em logstica, finanas, marketing e informaestecnolgicas.

Um diagrama da cadeia logstica. A seta preta representa o fluxo de materiais e a seta cinzenta representa o fluxo de informao. Os elementos so (a)fornecedor final, (b) fornecedor, (c) produtor, (d) cliente, (e) cliente final.

Existem empresas na cadeia logstica que desempenham funes diferentes. Umas empresas so produtores,distribuidores ou revendedores, outras empresas ou individuais, so clientes (consumidores finais de um determinadoproduto). Suportando essas empresas existem outras que lhes proporcionam os servios necessrios (Hugos, 2003, p.23-24).

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ProdutoresOs fabricantes de produtos so empresas que produzem matrias-primas e empresas que fabricam produtos finais. Osprodutores de matrias-primas so organizaes que exploram as minas para obterem os minerais, realizam asperfuraes na superfcie terrestre para obter petrleo ou gs ou procedem ao corte de rvores. Estas organizaesso dos mais variadas reas tais como de agricultura, criao de animais ou pesca. Estes fabricantes de produtosfinais usam as matrias-primas ou subconjuntos dos outros produtores para criarem os seus prprios produtos.Os fabricantes podem criar produtos considerados ativos intangveis como a msica, entretenimento, software ouprojectos. Um produto, pode ser um servio como cortar a relva, limpar um escritrio, efectuar uma cirurgia ouensinar uma dada matria (Hugos, 2003, p. 24).

DistribuidoresOs distribuidores so conhecidos como revendedores. Vo buscar, em grande volume, stocks aos produtores paraentregar aos clientes, ou seja, vendem os produtos em quantidades superiores s que um consumidor normalmentecompra. Os distribuidores protegem os produtores das flutuaes da procura de um produto com o armazenamentode stocks. Para o cliente, o distribuidor entrega o produto onde e quando eles desejam.O distribuidor , particularmente, uma organizao que controla stocks de produtos, que compra de produtores edepois vende a consumidores. Esta organizao tem vrias funes, como promoo e vendas do produto,administrao de stocks, operaes de armazenamento, transporte do produto, suporte ao cliente e servio ps-venda.Um distribuidor pode ainda ser uma organizao intermediria entre o fabricante e o cliente, desempenhando,principalmente, as funes de promoo e venda do produto, sem nunca tomar posse dele. Em ambos os casos,enquanto que as exigncias dos clientes evoluem e a escala de produtos disponveis muda, o distribuidor o agenteque, continuamente segue as necessidades do cliente e as combina com os produtos disponveis (Hugos, 2003, p.24-25).

VarejistasOs Varejistas so uma organizao que controla de perto as preferncias e a procura dos clientes. Eles armazenam osestoques e vendem em quantidades pequenas ao pblico geral.Utilizam uma combinao de preos, seleo do produto, servio e convenincia, para atrair os clientes. Existemlojas que oferecem uma linha nica de produtos e altos nveis de servio e existem outras, como restaurantes defast-food que utilizam a convenincia e preos baixos como principal atrao (Hugos, 2003, p. 25).

ClientesClientes ou consumidores so organizaes que compram ou usam um produto. Um consumidor pode comprar umproduto com o objectivo de incorporar noutro, vendendo posteriormente a outro cliente. Por outro lado, o clientepode ser o utilizador/consumidor final do produto (Hugos, 2003, p. 25).

Fornecedores de serviosOs fornecedores de servios so organizaes que fornecem servios aos produtores, distribuidores, retalhistas eclientes. Desenvolvendo uma percia especial que se centra numa actividade particular da cadeia logstica, por essarazo desempenham os servios mais eficientemente e a um preo melhor que os produtores, distribuidores,retalhistas ou consumidores poderiam fazer por si prprios.Os fornecedores de servios proporcionam diferentes tipos de prestaes como: Servio de transporte e armazenagem; Emprstimos e anlise de crdito; Pesquisa de mercado e consultoria;

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Projectos do produto, servios de engenharia, servios legais e conselhos de gesto; Informaes tecnolgicas e recolha de dados.Todos estes fornecedores esto integrados nas operaes dos produtores, distribuidores, retalhistas e consumidoresda cadeia logstica.Ao longo do tempo, as necessidades da cadeia logstica permanece, no conjunto, razoavelmente estvel. O que muda a mistura dos participantes na cadeia logstica, assim como os seus papis. Em algumas cadeias logsticas existempoucos fornecedores de servios porque os outros participantes desempenham estes servios. Noutras cadeiaslogsticas, os fornecedores de servios especializados evoluram, e, por isso, os outros participantes recorrem suaprestao em vez de realizarem a tarefa por si prprios (Hugos, 2003, p. 26).

Integrao na cadeia logstica

Problema com cadeias logsticas fragmentadasSe cada organizao apenas olhar para as suas operaes, corre riscos desnecessrios, podendo interromper o fluxode materiais e aumentar os custos. Uma integrao externa organizao remove esse risco e melhora, no conjunto,a cadeia. Esta integrao, proposta por Christopher (Cit. por WATERS, Donald Logistics: an introduction tosupply chain management, p.41), consiste na relao entre os parceiros da cadeia logstica, pois estes determinam asmelhores oportunidades de reduo dos custos e/ou realce do valor.Tm-se assim trs nveis de integrao. O primeiro nvel tem a logstica como actividades separadas dentro de umaorganizao. O segundo consiste em juntar as actividades como uma nica funo, atravs da integrao interna. Aterceira consta na integrao externa, onde as organizaes olham alm das suas operaes e integram mais a cadeialogstica.As organizaes com a mesma cadeia logstica devem cooperar entre si, com o objectivo de satisfazer o cliente final.Estas no devem competir entre si, mas sim, com as outras organizaes que tm uma cadeia logstica diferente(Waters, 2003, p. 41).Forrester (Cit. por WATERS, Donald Logistics: an introduction to supply chain management, p.41) descreve umefeito de uma cadeia logstica fragmentada. Um retalhista comunica que a procura de um produto aumenta cincounidades a cada semana. Quando chegar o tempo da prxima encomenda, o retalhista assume que a procura est aaumentar, ento pede dez unidades extra para garantir que suficiente. O revendedor local v a procura aumentar emdez unidades, ento encomenda quinze unidades extra para acompanhar este aumento. O revendedor regional v aprocura aumentar em quinze unidades, ento encomenda vinte unidades extra. Com este movimento a viajar nacadeia logstica, uma pequena modificao na procura final amplificada numa maior variao para o primeirofornecedor.

Benefcios da integraoWater apresenta um caso de estudo para exemplificar os beneficios da integrao (Waters, 2003, p. 42-43):A empresa Confederated Bottlers entrega frascos, desde a sua fbrica central em Elizabethville at cervejaria emJohnston, a uma distncia de 185 quilmetros. A cervejaria enche os frascos e leva-os para um centro de distribuio,a uma distncia de 32 quilmetros. Ambas as empresas utilizavam os seus prprios camies para entregar osprodutos, retornando vazios. Estes criaram uma companhia de transporte comum que usa os mesmos camies emambas as descargas. Sem surpresas, o custo do transporte diminuiu para metade.Qualquer incerteza na cadeia logstica, como uma variao amplificada da procura, encoraja as organizaes emmanter altos nveis de stocks, mantendo uma margem de segurana. Estes stocks aumentam os custos e atrasam areaco s condies de mudana (quando os clientes procuram novos produtos, todos os stocks de produtos antigosna cadeia logstica so vendidos antes que aparea um novo produto).

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Benefcios da integrao: Cooperao genuna entre todas as partes da cadeia logstica, com informao partilhada e recursos; Custos diminudos, devido s operaes balanceadas, stocks pequenos, menos expedio, economia de escala,

eliminao das actividades que desperdiam tempo ou no criam valor ao produto; Melhoria no desempenho devido a previses mais exactas, melhor planeamento, maior produtividade de recursos

e prioridades racionais; Melhoria no fluxo de produtos, com movimentos mais rpidos e de confiana; Aperfeioamento no servio ao cliente, com lead times encurtados, entrega mais rpida e maior personalizao. Maior flexibilidade, com o aumento da rapidez de reaco s condies de mudana. Procedimentos estandardizados, tornando-se rotina e bem praticado, com menos duplicao do esforo,

informao e planeamento. Qualidade de confiana e menos inspeces, com programas de gesto da qualidade integradas.

Operaes da cadeia logsticaExistem cinco reas no desempenho da cadeia logstica (produo, stocks, localizao, transporte e informao).Estas reas podem ser vistas como parmetros de projecto ou polticas de deciso, definindo a capacidade, a forma eoperaes de qualquer cadeia logstica. Uma maneira para entender como estas operaes esto relacionadas atravs do supply chain operations research, ou modelo SCOR, desenvolvido pelo Supply-Chain Council. Estemodelo identifica quatro categorias de operaes (Hugos, 2003, p. 43-44):

Esquema de um sistema de informao.

Planejamento; Fornecimento nvel 1; Fornecimento nvel 2; Compras; Gesto de materiais; Fabricao/Produo; Distribuio fsica; Marketing de Vendas; Cliente/Consumo.

Planejamento

O planejamento refere-se a todas as operaesindispensveis para planejar e organizar as operaesdas outras trs categorias. Nesta categoria existem trsoperaes particulares (Hugos, 2003, p. 44): Previso da procura;

Preo do produto; Gesto de stocks.

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AprovisionamentoO aprovisionamento ou abastecimento uma categoria que inclui as actividades necessrias para adquirir inputs deforma a criar produtos ou servios. Existem duas operaes neste ponto (Hugos, 2003, p. 44): Aquisio de materiais e servios; Crditos e emprstimos.

FabricaEsta categoria inclui as operaes de desenvolver e construir os produtos ou servios. As operaes presentes so(Hugos, 2003, p. 45): Projecto do produto; Gesto da produo; Gesto das infra-estrutuas.

EntregaA entrega envolve a actividade de encomenda dos consumidores e a entrega dos produtos aos clientes. As duasoperaes principais so (Hugos, 2003, p. 46): Ordem de encomenda; Entrega do produto.

Pipeline logstico

uma analogia entre o pipeline fsico (conduta de escoamento) e o fluxo de mercadorias que ocorre desde asmatrias-primas at ao produto final. Define-se como um encadeado de operaes realizadas pelas empresas com oobjectivo de materializar as cadeias de abastecimento (Dias, 2005, p.104).

ProcessosAbaixo um exemplo de cadeia logstica, quanto aos gastos e despesas da empresa:

Marketing

Planeamento/Controle/Produo (PCP)

Fornecedores

Carga/Armazenagem

Produo

Stock

Servio ao Cliente

Marketing (retorno)

|+ Linha de processos envolvidos

Todos o processos envolvem clientes, distribuio, produo e fornecedores.Sendo: Marketing essencialmente a arte de enviar uma mensagem a potenciais clientes e tambm ao mesmo tempo

para os actuais clientes, de modo a cativar a compra do produto em questo. Envolvendo: faixa etria, poder aquisitivo, classe social, localizao, concorrente; alm da funo de propaganda e sistemas promocionais. As empresas reconhecem a importncia do marketing e direcionam uma boa parte de seus recursos humanos e

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financeiros a essa atividade. PPCP (Planeamento, Programao e Controle da Produo): tambm conhecida como a Logstica de produo,

um segmento da indstria automatizada, que trata da gesto e controlo de mo de obra, material e informao noprocesso productivo (Flexlink, 2008). Devido grande complexidade que as grandes plataformas industriaisapresentam, dada enorme quantidade de materiais, operrios e maquinas, a gesto destes recursos feitamaioritariamente atravs de processos informticos. So estes processos logsticos contnuos de controlo daproduo e tambm das encomendas, que se d o nome de PPCP. Uma logstica de produo eficiente resulta emtempo e dinheiro ganho na produo (Allen, 2001, p.215). Esta rea , assim, essencial para o sucesso dasempresas na economia de um mercado global existente, uma vez que se preocupa com o aperfeioamento detarefas fabris, quer pela adio de processos mais eficazes, quer pela eliminao de outros desnecessrios.

Fornecedores: fornecedores da matria-prima, devem ser tratadas como parceiros, devendo at serem convidadosa verem a produo; participar da produo, do dia a dia da empresa; j que ambos os conhecimentos podem atuarjuntos, surgindo assim uma estrutura de competncia altssima.

Stock/Armazenagem: a realizao de auditorias importante para o controle dos materiais que entram naempresa, verificando se os mesmos no esto em excesso.

Para melhor explorarmos a cadeia logstica, entramos na logstica empresarial que o estudo da cadeia logstica.Temos ento, as Atividades Primrias e as Secundrias. Atividades Primrias

Transportes Manuteno de estoques Processamento de pedido

Atividades Secundrias Armazenagem Manuseio de materiais Embalagem de materiais Obteno (seleo de fontes, quantidades de compra) Programao do produto (distribuio - fluxo de sada - oriente programao PCP) Manuteno de informao (base de dados gerada pela cadeia - fonte de dados para futuros planejamentos.

Decises estratgicasAlgumas decises so bastante importantes, pois podem trazer consequncias para uma organizao. Umas decisespodem ter consequncias durante vrios anos. Outras decises, menos importantes, tm consequncias sentidas pordias ou horas. As decises esto classificadas como (Waters, 2003, p. 60): As decises estratgicas so as mais importantes e decidem a direco da organizao. Elas tm efeitos a longo

termo, envolvem muitos recursos e so as mais arriscadas. As decises tcticas esto relacionadas com a implementao das estratgias sobre o mdio termo, olham a um

maior detalhe, envolve menos recursos e apenas apresentam algum risco. As decises operacionais so decises mais detalhadas e dizem respeito a estratgias com curto termo, envolvem

menos recursos que as decises tcticas e correm um risco pequeno.

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Estratgia logstica vs. logstica estratgicaA estratgia logstica de uma organizao consiste em todas as decises, polticas, planos e cultura estratgicarelativamente gesto das suas cadeias logsticas (Waters, 2003, p. 62). Assim, quando uma empresa pretendeatingir um dos objectivos estratgicos propostos, como por exemplo, reduzir os custos globais, utiliza a logsticaenquanto ferramenta estratgica (estratgia logstica). Por outro lado, quando a logstica no constitui qualquerferramenta para a concretizao dos objectivos da empresa, mas utilizada como motor da prpria estratgia,estamos perante aquilo que se designa logstica estratgica (Dias, 2005, p. 253).

Auditoria logstica atravs da auditoria e controlo logstico que as empresas conseguem determinar se existem gaps entre aperformance logstica e os resultados esperados (Carvalho et al., 2001, p. 15).Este sistema tem como principais inputs de informao: Resultados dos indicadores de performance logstica; Mapeamento de actividades (anlise ABC); Resultados da gesto logstica; Mapeamento dos conceitos que se pretendem medir e monitorar.A partir da anlise integrada dos vrios inputs referidos, so produzidos outputs, sendo responsabilidade dos gestoreslogsticos desenvolver planos e aces de melhoria, sempre que for necessrio (Carvalho et al., 2001, p. 42).

Estratgia global facilmente perceptvel quando algo que se relaciona com a logstica no est a funcionar da melhor maneira, poisverificam-se frequentes rupturas de stocks, ordens de encomenda desencontradas, baixas performances,disponibilizaes erradas de produtos ou servios e colocaes fora de tempo, em locais incorrectos ou emquantidades desadequadas. No entanto, quando se verifica o seu bom funcionamento, nomeadamente, em termos demercado nacional, de entre todas as causas divulgadas para o seu sucesso, no referida a logstica (Carvalho, 2002,p. 29).Podemos afirmar que, a estratgia no mais do que o conjunto de decises e aces tomadas por uma empresa afim de proporcionar aos seus clientes mais valor em detrimento do valor oferecido pela concorrncia (Dias, 2005, p.248). A estratgia empresarial, a forma que as empresas tm de pensarem o seu futuro e definir objectivos. Estdirectamente relacionada pelo meio que envolve a empresa, nomeadamente no que diz respeito s reas econmica esociopoltica, sendo sucessivamente inluenciada pelas mesmas (Carvalho et al., 2004, p. 12).Sendo a logstica, cada vez mais um factor importante no bom desempenho de uma empresa, esta apresenta-se acimade tudo como uma questo estratgica (Dias, 2005, p. 253).

Supply chain driversUm supply chain driver uma rea atravs da qual as organizaes podem melhorar a sua prestao na cadeia deabastecimento. Os drivers so reas de desempenho sobre os quais se deve actuar.Os drivers so reas de desempenho sobre os quais se deve actuar (Costantino et al., 2007, p. 44-48).Costantino et al., 2007, p.44-48)aponta quatro drivers principais: infrastruturas, transportes, stocks e informao. Infraestruturas definem os locais da cadeia de abastecimento onde o produto armazenado, montado ou

produzido. Sobre este driver devem ser tomadas decises em termos de capacidade das instalaes, layout,centralizao ou descentralizao e gesto da produo.

Transportes incluem as actividades de transferncia e movimentao dos stocks de todos os locais de cadeia deabastecimento. Decises sobre os meios de transporte, percursos e outsourcing devem ser tomadas em funo dasatisfao do cliente, mantendo um equilbrio entre a rapidez e os custos.

http://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Planohttp://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Culturahttp://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Custoshttp://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Auditoriahttp://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Custeio_ABChttp://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Estoquehttp://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Estrat%C3%A9giahttp://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Clienteshttp://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Econ%C3%B3micahttp://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Stock


Stocks o nvel de servio aos clientes, no mbito do qual a organizao toma decises sobre o nvel de stocks,stocks de segurana e datas de aprovisionamento. Uma mudana na poltica de stocks influencia bastante aeficincia da cadeia de abastecimento.

Informao envolve os dados e a anlise das infraestruturas, transportes, stocks e tambm dos intervenientes aolongo de toda a cadeia de abastecimento. um driver fundamental, uma vez que influencia directamente asdecises relativas aos outros trs e responsvel pelos nveis de desempenho global. Engloba tecnologias deinformao como EDI, ERP, gesto de custos, transferncia de dados fiveis, precisos e actuais e sensibilidadeaos mecanismos de push e pull.

Todavia Chopra e Meindl (Cit. por HUGOS, Michael Essentials of supply chain management, p.10) definem osdrivers em cinco reas:1.1. Produo;2. Stock;3.3. Localizao;4.4. Transporte;5.5. Informao.

Produo

Fabrico de um Boeing 787 Dreamliner.

A produo a fabricao e o armazenamento de produtos de umacadeia logstica. As fbricas e os armazns so as instalaes que doorigem produo. A deciso que os administradores tm de efectuar como resolver o trade-off entre a capacidade de resposta e eficincia.Se as fbricas e os armazns forem construdos com excesso decapacidade de armazenamento, podem ser muito flexveis e possuiruma resposta rpida s variaes da procura do produto. As instalaesonde a lotao est no limite, ou est prestes a atingir, no so capazesde responder facilmente s flutuaes da procura. Por outro lado, necessrio investir para criar capacidade de armazenamento. Noentanto, o excesso de capacidade pressupe que, como no se est a utilizar a totalidade da capacidade disponvelno se gera rendimento . Quanto mais excesso de capacidade existir, menor ser a eficincia da operao (Hugos,2003, p. 10-11).

As fbricas podem ser construdas para acomodar uma de duas aproximaes para a produo:1. Foco no produto Uma fbrica que se foca no produto efectua vrias operaes necessrias para a sua produo,

que envolvem a fabricao de diferentes partes do produto e posteriormente a montagem das mesmas.2. Foco na funcionalidade Este tipo de abordagem consiste em fazer apenas algumas partes do produto ou apenas

a sua montagem. Esta funcionalidade pode ser aplicada no fabrico de diferentes tipos de produtos.A empresa tem de decidir qual a aproximao, ou a mistura das duas aproximaes, que d a capacidade quenecessita, para responder de melhor forma s exigncias dos clientes.Como nas fbricas, os armazns tambm podem ser construdos para acomodar diferentes aproximaes. Existemtrs aproximaes principais que se utiliza na armazenagem:1. Stock keeping unit Nesta aproximao tradicional, um certo tipo de produto todo armazenado junto. Este um

mtodo eficiente e fcil para compreender a armazenagem da mercadoria.2. Job lot storage Nesta aproximao, todas as mercadorias que esto relacionadas com as necessidades de um

cliente, ou que servem para um determinado trabalho, esto armazenadas juntas. Isto permite uma operao depicking and packing mais eficiente mas, geralmente precisa de um maior espao de armazenamento do que atradicional aproximao SKU.

http://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=EDIhttp://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=ERPhttp://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Ficheiro%3ABoeing_787_Section_41_final_assembly.jpghttp://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Produ%C3%A7%C3%A3ohttp://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Armazenagemhttp://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Administra%C3%A7%C3%A3ohttp://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Rendimentohttp://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Produtohttp://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Empresahttp://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=SKUhttp://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Mercadoriahttp://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Pickinghttp://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=SKU


3. Crossdocking Nesta aproximao, o produto no realmente armazenado nas instalaes. Em vez disso, asinstalaes so utilizadas para um mtodo, onde os camies dos fornecedores chegam e carregam uma grandequantidade de produtos diferentes. Estes grandes lotes so subdivididos em lotes de dimenses menores. Por suavez, os lotes menores so recombinados de acordo com as necessidades do dia, e novamente carregados emcamies para que estes levem ao seu destino final.

Ver tambm: Gesto do armazm

Estoques

O stock est espalhado ao longo da cadeia logstica e inclui tudo, desde as matrias-primas at aos produtos finais, oque est na posse dos fabricantes, distribuidores e retalhistas. Novamente, os administradores tm de decidir qual asua posio no trade-off, entre a capacidade de resposta e eficincia. Uma empresa pode dar uma resposta rpida svariaes da procura, se tiver na sua posse um stock enorme. No entanto, a criao e armazenagem de stocks tm umcusto e, para atingir nveis de eficincia elevados, o custo de armazenagem tem de ser o menor possvel. Existem trsdecises bsicas, que so essenciais no fabrico e armazenamento de produtos (Hugos, 2003, p. 12-13):1. Ciclo de stock a quantidade de stock necessria para satisfazer a procura do produto, no perodo de compras

do mesmo. As firmas produzem e compram em grandes lotes, para beneficiarem das vantagens que as economiasde escala oferecem. No entanto, a compra de grandes quantidades de mercadorias implica aumento dos custos decarregamento. Os custos de carregamento consistem nos custos de armazenamento, manuseamento e manutenode stocks . Os administradores enfrentam o trade-off entre o custo reduzido pela compra de grandes quantidadesde mercadorias e o aumento do custo de carregamento do ciclo de stock.

2. Stock de segurana o stock que guardado como um amortecedor contra a incerteza, ou seja, um stockadicional, usado quando a procura da mercadoria superior quela que estava prevista. Se a previso da procurapudesse ser feita com perfeita exactido, ento o nico stock que era preciso era o ciclo de stock . O trade-off opeso entre os custos de armazenar o stock extra contra os custos de vendas perdidas devido a um stockinsuficiente.

3. Stock Sazonal Este stock existe para prever o aumento da procura que ocorre em determinados perodos do ano.Por exemplo, previsvel que a procura de anticongelante vai aumentar no Inverno. Se uma companhia, queproduz anticongelante, tem uma taxa de produo que, para mudar, tem custos elevados, ento vai tentar fabricaro produto a uma taxa constante ao longo do ano. Esta empresa vai constituir um stock durante os perodos debaixa procura, compensando os perodos de alta procura, que excede a taxa de produo. A alternativa paraconstruir um stock sazonal investir em equipamentos de produo flexveis, que podem rapidamente, mudar asua taxa de produo de produtos diferentes, para responder ao aumento da procura. Neste caso, o trade-off entre o custo de armazenar stock sazonal e o custo de ter capacidade flexvel de produo

Localizao

Localizao o local geogrfico onde esto situadas as instalaes da cadeia logstica, e inclui as decises relativass actividades que devero ser executadas em cada fbrica. O trade-off entre a capacidade de resposta e a eficincia, a deciso entre centralizar as actividades em localizaes menores para ganhar economia de escala e eficincia, oudescentralizar as actividades em vrias localizaes prximas dos clientes e fornecedores, de forma a existir umamaior resposta s operaes.Quando necessrio tomar decises, os administradores precisam de considerar vrios factores: Custo das instalaes; Custo do trabalho; Qualificao dos trabalhadores; Condies das infra-estruturas; Taxas e tarifas;

http://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Crossdockinghttp://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Gest%C3%A3o_do_armaz%C3%A9mhttp://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Estoquehttp://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Empresahttp://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Manuten%C3%A7%C3%A3ohttp://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Gest%C3%A3o_de_stocks%23Stock_de_seguran%C3%A7ahttp://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Incertezahttp://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Stock_sazonalhttp://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Invernohttp://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Localiza%C3%A7%C3%A3ohttp://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Geografiahttp://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Qualifica%C3%A7%C3%A3o_profissionalhttp://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Taxa


Proximidades entre clientes e fornecedores.As decises tomadas relativamente localizao de instalaes, tm que ser decises estratgicas, muito bemestudadas, pois envolvem grandes quantidades de capitais a longo termo.Estas decises tm forte impacto no custo e desempenho da cadeia logstica. Quando o tamanho, nmero elocalizao das instalaes determinado, define-se o nmero de possveis caminhos, em que os produtos podemcircular at chegar s mos dos clientes.As decises de localizao reflectem a estratgia bsica da empresa para construir e entregar os produtos no mercado(Hugos, 2003, p. 13-14).Ver tambm: Localizao do armazm

Transporte

O transporte refere-se ao movimento, das matrias-primas at ao produto final, entre as diferentes instalaes dacadeia logstica. No transporte, o trade-off entre a capacidade de resposta e eficincia, a escolha do modo detransporte. Os transportes mais rpidos, como avies, tm um grande poder de resposta, mas so mais caros, aocontrrio dos meios de transporte mais lentos, como barcos ou comboios, que tm um custo mais baixo e uma menorcapacidade de resposta.Como os custos de transporte podem ser um tero dos custos de operao da cadeia logstica, as decises aquiefectuadas so fundamentais.Existem seis transportes bsicos que uma companhia pode optar:1. Martimo Este tipo de transporte o mais lento de todos os outros, no entanto aquele que tem um custo

menor. Est limitado ao uso entre localizaes que possuam vias navegveis e instalaes como portos ou canais.2. Ferrovirio Este tipo de transporte tem um custo baixo, mas tambm lento. Este modelo est restrito a

localizaes que possuam linhas ferrovirias.3. Pipelines Este tipo de transporte bastante eficiente, no entanto, est limitado a compostos lquidos ou gases.4. Rodovirios Os caminhes so relativamente rpidos e flexveis. Este tipo de transporte pode chegar a quase

todo lado. O custo implicado propenso a variaes, devido flutuao do custo do petrleo e s condies dasestradas.

5. Areo Os avies so um transporte muito rpido e tm uma boa capacidade de reposta. , tambm, o modomais caro e est restrito disponibilidade de instalaes areo porturias.

6. O transporte electrnico o modo de transporte mais rpido, bastante flexvel e tem um custo eficiente. Noentanto, s pode ser utilizado para a movimentao de certos produtos como energia elctrica e produtoscompostos por dados (msica, fotografias e texto).

Dado estes tipos de transporte e a localizao das instalaes da cadeia logstica, os administradores criam rotas eredes para a movimentao dos produtos. A rota o caminho atravs do qual os produtos se movem. As redes socompostas por um conjunto desses caminhos. Como uma regra geral, quanto maior for o valor do produto, maisateno tem que se ter com a escolha da rede de transporte, decidindo por uma opo mais rpida e segura. Quantomenor for o valor do produto, mais eficiente deve de ser o modo de transporte (Hugos, 2003, p. 14-15).Ver tambm: cadeia de fornecimento interna, movimentao de material, gesto de transporte, rede de transporte

http://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Localiza%C3%A7%C3%A3o_de_instala%C3%A7%C3%B5eshttp://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Dinheirohttp://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Tamanhohttp://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=N%C3%BAmerohttp://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Localiza%C3%A7%C3%A3o_do_armaz%C3%A9mhttp://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Transportehttp://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Avi%C3%B5eshttp://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Barcoshttp://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Comboioshttp://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Portohttp://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Ferroviahttp://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=L%C3%ADquidohttp://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Gaseshttp://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Petr%C3%B3leohttp://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Estradahttp://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Aeroportohttp://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Electricidadehttp://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=M%C3%BAsicahttp://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Fotografiahttp://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Textohttp://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Caminhohttp://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Redehttp://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Valorhttp://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Rapidezhttp://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Cadeia_de_Fornecimento_Internahttp://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Movimenta%C3%A7%C3%A3o_de_materialhttp://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Gest%C3%A3o_de_transportehttp://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Rede_de_transporte


Informao

As decises que so efectuadas nas quatro reas anteriores tm como base a informao. A informao a ligaoentre todas as actividades e operaes da cadeia logstica. Cada empresa deve efectuar boas decises nas suasprprias operaes at atingir uma ligao forte. Desta forma, tender a maximizar a rentabilidade da cadeialogstica.A informao utilizada com dois propsitos em algumas cadeias logsticas:1. Coordenar as actividades dirias relacionadas com o funcionamento das quatro reas: produo, stock,

localizao e transporte. As empresas na cadeia logstica usam os dados disponveis da oferta e procura paradecidir a programao da produo semanal, nveis de stock, rotas de transporte e instalaes de armazenagem.

2. As empresas recorrem previso e planeamento para antecipar a futura procura. A informao disponvel utilizada para efectuar previses tcticas, de forma a ajustar os calendrios mensais e trimestrais. A informaotambm utilizada para previses estratgicas, guiando as decises sobre a necessidade de se construir novasfbricas, entrada num novo mercado ou sada de um mercado.

Esquema de um sistema de informao.

Dentro de uma empresa, o trade-off entre capacidade deresposta e eficincia envolve os benefcios que umainformao fidedigna pode fornecer, contra os custosda aquisio dessa informao. As informaes exactaspermitem decises eficientes na operao e melhoresprovises, mas o custo da construo e instalao dossistemas de entrega desta informao podem serelevados. A quantidade de informao deve sercompartilhada com as outras empresas, e a informaodeve ser mantida em segredo. As empresas tornam-se

mais eficazes quando partilham informao sobre o fornecimento do produto, procura dos clientes, previses demercado e programaes da produo. do interesse das empresas controlar esta cooperao, pois cabe a cada umadecidir o tipo de informao a partilhar, de forma a no revelar dados que sejam passivos de ser utilizados contra si.O custo potencial, associado a um aumento da competitividade, pode enfraquecer a rentabilidade de uma empresa(Hugos, 2003, p. 15-18).

Ver tambm: sistema de informao logstica

Competitividade

Sendo a gesto das organizaes a operar os sistemas logsticos, que por sua vez, resultam da estratgia definida, acompetitividade a varivel mais importante em termos de desenvolvimento das empresas (Dias, 2005, p. 261).logistica o tranporte de materiais custos, preos e investimentos: as novas empresas, os fornecedores, os clientes, osprodutos substitutos e finalmente, a rivalidade entre as empresas concorrentes (Michael Porter, 1989, cit. por Dias,Joo Carlos Quaresma - Logstica global e macrologstica, p. 275).Existem tambm trs estratgias competitivas genricas atravs das quais uma empresa pode obter vantagemcompetitiva: a liderana de custos, apenas pelos custos, ou ambas. O pior erro que se pode cometer, tentar utilizartodas as estratgias em simultneo, o que mostrar que a empresa no capaz de cumprir nenhuma delas (MichaelPorter, 1989, cit. por Dias, Joo Carlos Quaresma - Logstica global e macrologstica, p. 275).

http://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Informa%C3%A7%C3%A3ohttp://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Rentabilidadehttp://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Semanahttp://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Futurohttp://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Calend%C3%A1riohttp://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=M%C3%AAshttp://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Ficheiro%3AEsquema_sistema_de_informacion.pnghttp://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Sistema_de_informa%C3%A7%C3%A3o_log%C3%ADsticahttp://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Sistemas_log%C3%ADsticoshttp://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Competitividadehttp://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Desenvolvimentohttp://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Custoshttp://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Pre%C3%A7oshttp://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Investimentohttp://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Estrat%C3%A9gias_competitivas_gen%C3%A9ricashttp://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Vantagem_competitivahttp://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Vantagem_competitivahttp://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Lideran%C3%A7a


Atividades logsticas na empresaGrande parte do total das actividades existentes nas empresas, so actividades logisticas. Assim, no que diz respeito gesto das infra-estruturas das empresas, esta consiste essencialmente em: gesto de depsitos, de armazns ou decentros de distribuio; no planeamento de depsitos, de armazns ou de centros de distribuio; na localizao detodo o tipo de instalaes,etc. No que diz respeito constituio e gesto de stocks da empresa, as actividadeslogsticas resumem-se: gesto de stocks, (matrias primas, produtos em via de fabrico, produtos finais), ao controlodos inventrios, compra, e aos servios de apoio administrativo. A gesto e processamento de ordens deencomenda, previso da procura e controlo logstico, so alguns exemplos de actividades logsticas presentesrelativas comunicao e informao. As actividades logsticas presentes na movimentao de materiais e produtos,so a movimentao e reaproveitamento de desperdcios, a gesto da movimentao de materiais e produtos, aembalagem e picking. Finalmente, mas no menos importantes so todas as actividades que se relacionam com otransporte, como por exemplo a circulao externa e interna no transporte primrio e de matrias primas, e notransporte secundrio, a circulao internacional, o modo de transporte e a escolha da frota (Carvalho, 2002, p. 41).Isto , o canal logstico da empresa ento constitudo pelos produtores e fornecedores de matria-prima, pelasempresas de transporte que realizam a movimentao fsica dos produtos e pelas empresas de embalagem ou deoutros tipos de produtos para a obteno do produto final. J o canal de distribuio da empresa engloba no s asempresas de transporte como tambm os operadores logsticos responsveis pelo transporte, armazenagem e tambma comercializao dos produtos (Gomes et al., 2004, p. 336).

Atividades Logsticas numa Instituio PblicaUma das formas de conceituar administrao como sendo o processo de planejar, coordenar, dirigir e controlar ouso de Recurso para alcanar os objetivos organizacionais. Uma organizao pblica tambm realiza esse processo.KOAHMA, 2006, p.09[1], expressa que "No setor estatal, administrar gerir recursos pblicos. Ou seja, significa nos prestar o servio ou execut-lo, como tambbm dirigir, governar e exercer a vontade com objetivo de alcanar umresultado til para a sociedade". Como resultado da administrao dessas atividades gera-se o movimento de bens eservios ao pblico alvo da organizao, havendo como decorrncia a gerao das chamadas utilidades de tempoe/ou de lugar, que por sua vez so fatores fundamentais para apalicao das funes logstica na organizao, seja elapblica ou privada.Para BALLOU, 1993, p.23, [2]a logstica empresarial associa estudo e administrao de fluxos de bens e servios edas informaes associadas que os pe em movimento. O objetivo vencer o tempo e a distncia na entrega de beme/ou servio de forma eficiente, eficaz e efetiva.Na organizao pblica, a misso do gestor estabelecer o nvel de atividades logsticas necessrio para atender opblico alvo da organizao no tempo certo, no lugar certo e nas condies e formas desejadas, de formaeconomicamente eficaz, eficiente e efetiva no uso dos recursos pblicos. imperioso estabelecer uma relao entre os princpos logsticos como os instrumentos legais/normativos vigentes,julgados preponderantes, para as atividades funcionais do gestor pblico e para os processos administrativos de umaorganizao pblica.Conforme Carlos J. 2010, a[3] viso holstica e o enfoque sistmico da logstica, alm dos dispositivos normativos/legais para a administrao pblica, julgados bsicos, relaciona a idia neles contidas com a tica holstica e sistmica da logstica. Os conceitos de logstica procura caracterizar a integrao das atividades de administrao de materiais (logstica de suprimentos) com as da logstica organizacional (processo produtivo organizacional), com a logstica de sada (distribuio de material e/ou prestao de servios) e com o retorno/descarte do material (logstica reversa) e suas relaes com os princpios logsticos. As funes logsticas so aplicadas s atividades organizacionais e suas respectivas caracterizaes nos dispositivos legais/normativos vigentes. Em concluso, pode-se perceber que a administrao pblica est regulada por normas legais dotadas de

http://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Log%C3%ADsticahttp://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Infra-estruturahttp://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Armaz%C3%A9mhttp://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Centro_de_distribui%C3%A7%C3%A3ohttp://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Administra%C3%A7%C3%A3o_de_estoqueshttp://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Mat%C3%A9ria_primahttp://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Produtoshttp://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Invent%C3%A1riohttp://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Procurahttp://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Comunica%C3%A7%C3%A3ohttp://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Informa%C3%A7%C3%A3ohttp://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Movimenta%C3%A7%C3%A3o_de_materiaishttp://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Embalagemhttp://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Pickinghttp://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Transportehttp://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Frotahttp://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Produtoreshttp://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Fornecedorhttp://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Distribui%C3%A7%C3%A3o_%28Log%C3%ADstica%29http://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Operadores_log%C3%ADsticoshttp://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Armazenagem


conceitos e tcnicas logsticas, em consequncia, cabe ao gestor pblico estabelecer relao entre esses dispositivos eas tcnicas logsticas, visando um entendimento e aplicao adequada nas atribuies inerentes ao cargodesempenhado e nas atividades administrativas de sua instituio.

Responsabilidade social na cadeia de suprimentosIncidentes como o desabamento de um prdio em Savar, Bangladesh, em 2013 com mais de 1.000 vtimas tmintensificado discusses sobre a responsabilidade social corporativa nas cadeias de suprimentos globais. Wieland eHandfield (2013) sugerem que as empresas devam auditar seus produtos e fornecedores, indo alm dosrelacionamentos diretos com seus fornecedores de primeiro nvel. Eles consideram tambm que a visibilidade precisaser melhorada caso o processo de suprimento no possa ser controlado diretamente, assim como o papel essencialque as novas tecnologias inteligentes desempenham na melhoria da visibilidade. Por fim, destacam que acolaborao com parceiros locais, da indstria e de universidades, crucial para o sucesso na gesto daresponsabilidade social na cadeia de suprimentos.[4]

Servios e valor agregadoOs processos logsticos nas empresas so processos de agregao de valor, isto , transformam matrias primas emprodutos, bens ou servios aos seus clientes. atravs da logstica, nomeadamente do servio logstico, que o valorchega aos clientes ou consumidores, e que tambm, por sua vez, a empresa obtm informaes relativamente s suasnecessidades e desejos (Dias, 2005, p. 261). Ou seja, a logstica surge neste contexto como elemento de interfaceentre clientes e fornecedores e como elemento integrador externo de actividades (Carvalho et al., 2004, p. 29).A logstica empresarial, privilegia o contacto com o mercado, concebendo assim as caractersticas dos produtos ouservios, sendo que o seu objectivo principal ir de encontro aos requisitos apresentados pelos clientes. A logstica,estando em contacto com o mercado, permite empresa reunir o conjuntos de informaes necessrias de modo aestar preparada numa eventual situao de "mutao" do mercado, isto , permite empresa uma adequao contnuae gradual (Carvalho et al., 2004, p. 55-56).

Implementao de um departamento logsticoPara que os sistemas logsticos empresariais sejam bem conduzidos e para que seja criada uma relao direta entrelogstica e o desempenho da organizao, necessrio haver uma interveno estratgica (Carvalho, 2002, p. 29).Assim, de maneira a ser implementada uma boa orientao logstica numa empresa, so necessrio trs passos.Primeiro a empresa deve dispor de uma boa assessoria de pesquisa operacional, de maneira a ser feito umplaneamento das operaes, em segundo lugar, muito importante que a empresa defina a sua funo logstica demodo a estabelecer controlo sobre os custos logsticos, isto , necessrio haver uma boa gesto, nomeadamente,criando um sistema de informaes, a fim de estabelecer estimativas de custos logsticos no seu total e nos seuselementos principais. Finalmente, a empresa precisa executar a sua orientao logstica, fazendo uma anliseconceptual dos sistemas que a constituem (Uelze, 1974, p. 63-64).[1][1] administrao pblica, KOAHMA, 2006[2][2] Logstica empresarial, BALLOU, 1993[3][3] Logstica Aplicada Organizaao Pblica. Carlos J. 2010[4] Andreas Wieland & Robert B. Handfield (2013): The Socially Responsible Supply Chain: An Imperative for Global Corporations. Supply

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CARVALHO, Jos Crespo de - Logstica. Lisboa: Edies Slabo, 2002. ISBN 978-972-618-279-5 CARVALHO, Jos Crespo de; DIAS, Eurico Brilhante - Estratgias logsticas. Lisboa: Edies Slabo, 2004.

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