gestão de cadeias de abastecimento

8/8/2019 Gesto de Cadeias de Abastecimento

1/26

Gesto de Cadeias de Abastecimento (Supply Chain management)

Captulo 1 Introduo Gesto de Cadeias de Abastecimento

1.1 O que Gesto de Cadeias de Abastecimento?

Devido competio global dos mercados nos dias de hoje, introduo de produtos com

ciclos de vida reduzidos, e ao aumento das expeculaes dos consumidores, deu-se

umforcing a nvel das empresas para investir e dar mais ateno s suas cadeias de

abastecimento.

Numa cadeia de abastecimento tpica a matria-prima procurada, os itens so produzidos

em uma ou mais fbricas, movimentadas para armazns para armazenamento intermdio, e

depois passam para os retailers para posteriormente chegarem aos consumidores.

A cadeia de abastecimento (por vezes referida como rede de logstica), consiste nos

fornecedores (suppliers), centros fabrico (manufacturing centers), armazns (warehouses),centros de distribuio (distribution centers), estabelicementos de retailers (varejistas).

Mas o que exactamente Gesto de Cadeias de Abastecimento? um conjunto de

abordagens utilizadas para integrar eficientemente os fornecedores, manufactores,

armazns e lojas, para a mercadoria ser produzida e distribuda nas quantidades certas, nos

stios certos, na altura certa, com o objectivo de minimizar os custos deste processo

satisfazendo ao mesmo tempo um determinado nvel de servio requerido.

Gesto de Logstica: processo de planear, implementar e controlar eficientemente e

eficazmente o fluxo de custos e o armazenaamento das matrias-primas, o inventrio, os

produtos produzidos e relacionar a informao desde o ponto de origem at ao ponto de

destino com o objectivo de corresponder aos requisitos dos consumidores.

A integrao das cadeias de abastecimento difcil devido a duas razes:

1. Os diferentes pontos (intervenientes) da cadeia de abastecimento tm objectivos

diferentes e por vezes conflituosos (exemplo das quantidades diferentes que um quer

receber e que outro quer produzir ou enviar) ;

2. A cadeia de abastecimentos um sistema dinmico que evolui ao longo do tempo

(exemplo do aumento do poder do consumidor, assim os vendedores tm de aumentar a

gama de produtos oferecidos, e para isso dependem dos fornecedores e produtores) .

1.2 Porqu Gesto de Cadeias de Abastecimento?

Nos anos 80, empresas desenvolveram novas tecnologias de produo e estratgias que

permitiam reduzir os custos e competir melhor em diferentes mercados. Estratgias como

just-in-time, kanban, total quality management, etc.., tornaram-se muito populares e uma

grande quantidade de recursos foram investidos para implementar estas estratgias. Muitas


2/26

dessas empresas aperceberam-se que desenvolver uma cadeia de abastecimentos eficaz era

o prximo passo a seguir para aumentar os lucros e a quota de mercado.

Existem vrias oportunidades nossa volta para cortar custos na cadeia de abastecimentos.

Como de esperar, cada vez mais as empresas esto dispostas a reduzir estes custos. Um

exemplo desta possvel reduo de custos relaciona-se com acordos estratgicos entrediferentes parceiros (fornecedores e fabricantes, por exemplo); esta situao poder ter um

impacto significativo na performance da cadeia de abastecimentos.

Quais so os tipos de planos de negcio e parcerias que melhor pode m reduzir os custos e

aumentar o nvel de servio? Qual dever ser aplicado em cada situao? Que incentivos e

medidas devero ser tomadas para se realizar parcerias de sucesso? Finalmente, como

devem ser partilhados os benefcios da parceria?

Uma outra questo pertinente ser: quais so os trade-offs correctos entre custos de

inventrio e custos de transporte? (exemplo da empresa que tinha seis armazns e passou a

ter s um e passou a realizar os transportes por avio; os custos de transporte aumentaram

mas foram compensados reduzindo os custos de inventrio) .

1.3 A Complexidade da Gesto de Cadeias de Abastecimento

Porque ser que nem todas as empresas adoptam simplesmente as tcnicas abordadas e

desenvolvidas nesta disciplina, como parcerias ou uso de arm azm centralizado? Esta

questo envolve um elevado nmero de pontos:

1. A cadeia de abastecimentos uma rede complexa de estgios e organizaescom objectivos diferentes e conflituosos. Isto faz com que a obteno da melhor

estratgia para uma empresa em particular se reflicta num desafio complicado.

2. A combinao entre a oferta e a procura o maior desafio. Esta dificuldade vemdo facto de quando a procura percebida, os produtores tm que se

comprometer aos nveis de produo especificados. Estes compromi ssos esto

associados a elevados riscos financeiros (a nel de oferta).

3. As variaes dos sistemas ao longo do tempo so tambm uma importanteprocupao. Mesmo quando a procura conhecida precisamente, o processo de

planeamento tem de ter em conta a procura e os parmetros de custos que

variam ao longo do tempo devido a flutuaes sazonais, tendncias, publicidades

e promoes, estratgias de preos dos concorrentes, etc... Estesacontecimentos tornam difcil a obteno de uma estratgia de cadeia de

abastecimentos eficaz.

4. Muitos probemas a nvel de cadeia de abastecimentos so novos e no existe umentendimento claro de todas as questes envolvidas (exemplo dos novos

computadores e impressoras que tm um curto ciclo de vida; possivelmente, por


3/26

vezes, s tero uma ordem de encomenda, devido sua constante e rpida

evoluo; como so novos produtos no h dados histricos).

Como vimos nos pontos acima, existem algumas empresas em que o principal factor de

diferenciao ser a estratgia de gesto de cadeias de abastecimento. Como essas

empresas utilizam os mesmos fornecedores e tecnologias, as empresas competem mais anvel de custos e nvel de servio.

1.4 Questes-Chave na Gesto de Cadeias de Abastecimento

Agora iremos tratar as questes-chave desta disciplina. Estas questes revelam-se a nvel

estratgico, tctico e operacional:

y Nvel Estratgico lida com decises que tm um efeito de longa durao naempresa (ex: number, location and capacity of warehouses e pontos de produo);

y Nvel Tctico inclui decises que so normalmente revistas e modificadas senecessrio de entre um perodo de quatro a doze meses (ex: quantidades defornecomentos e produo; polticas de inventrio; estratgias de transporte);

y Nvel Operacional refere-se a decises que so tomadas diariamente (ex:carregamentos de camies, rotas a seguir).

Configurao da rede de destribuio (Distribution Network Configuration)

Consideremos pontos de produo para servirem um conjunto disperso geograficamente de

retailers. O conjunto actual de armazns considerado inapropriado e os responsveis da

gesto querem reorganizar ou redesenhar a rede de distribuio. Ainda por cima, a

mudana de padres da procura requer uma mudana nos nveis de produo, uma nova

gama de fonecedores e uma mudana de padres a nvel do fluxo de bens em toda a rede

de distribuio. Como devero ento decidir o novo conjunto de armazns, a sua

capacidade, determinar os seus nveis de produo para cada produto em cada armazm e

tambm mudar o conjunto de fluxos entre armazns, de maneira a minimizar os custos

totais de produo, inventrio e transporte e satisfazer o nvel de servio requerido?

Controlo de inventrio (Inventory Control)

Consideremos um retailer que mantm em inventrio um certo produto. O reta iler s

poder utilizar dados histricos para prever a procura por parte do consumidor. O objectivo

do retailer ser decidir quando lanar uma nova ordem de encomenda e que quantidadereflectir essa ordem; o outro o bjectivo minimizar os custos de inventrio e de explorao.

Qual o impacto da ferramenta de previso de procura? Dever o retailer encomendar

mais, menos ou a quantidade certa indicada pela previso? Que rcio de volume de

negcios dever ser utilizado na gesto de inventrios? Muda de ind stria para indstria?

Estratgias de distribuio (Distribution Strategies)


4/26

Cross-docking uma estratgia de distribuio em que as lojas so fornecidas por um

armazm central (central warehouse) que actua como coordenador do processo de

abastecimento, mas que no so armazenados, ou seja, passam directamente do armazm

para as lojas. Estes armazns so chamados pontos de cross-dock. Mas surgem certas

questes: Quantos cross-docks so necessrios? O que se ganha usando esta estratgia?

Como se implementa esta estratgia? Esta estratgia melhor que as outas (tradicional, porexemplo)?

Integrao da cadeia de abastecimento e Parceria estratgica (Supply Chain Integration and

Strategic Partnering)

A integrao de cadeia de abastecimento difcil como j vimos (diferentes objectivos e por

vezes conflituosos e tambm porque um processo dinmico), mas histrias de suceeso

revelam-nos a sua possibilidade e o impacto que podero ter no desempenho duma

empresa e na sua quota de mercado (market share). Pode ser d ifcil mas, nos mercados

competitivos actuais, as empresas empresas no tm escolha: so foradas a integrar a suacadeia de abastecimentos e empenharem-se em parcerias estratgicas. Mas, novamente,

levantam-se questes: Como pode ser alcanado o successo integrando? Claramente, que a

partilha de informao e o planeamento de operaes so as chaves para o sucesso da

integrao de cadeias de abastecimento. Mas que informao dever ser partilhada? E

como deve ser usada? E, que tipos de parcerias podero ser implementados?

Modelo de produto (Product Design)

O design do produto insere-se como um papel crtico nas cadeias de abastecimento. Poder

afectar os custos de armazenamento e inventrio, e tambm os de transporte. O redesign

(remodelar) de um produto m uitas vezes dispendioso. Quando ser que vale a penaremodelar o produto para reduzir os seus custos associados?

Tecnologia de informao e Sistemas de suporte de deciso (Information Technology and

Decision-Support Systems)

As tecnologias de informao podem dar uma enorme capacidade de praticar eficazmente

o processo de abastecimento. Isto tendo em conta que altera a forma como se tratam os

dados. A primeira questo tem a ver com os dados que so necessrios ou importantes e

quais os que deveremos ignora r. Como devero ser estes dados utilizados e analisados?

Qual o impacto da internet? E do comrcio electrnico? As tecnologias de informao e ossistemas de suporte de deciso podem ser vistos como uma vantagem competitiva? Se sim,

como preveniremos que os outros tambm a utilizem?

Valor do cliente (Customer Value)

O valor do cliente o valor que a empresa tem para o consumidor baseado nos seus

produtos, servios, etc... (qualidade do produto, satisfao). bvio que a que uma gesto de


5/26

cadeias de abastecimento eficaz importante se a empresa deseja cumprir as necessidades

dos clientes e transmitir valor. Mas o que que determina o valor do cliente nas diferentes

indstrias? Como este valor medido? Como contribui a cadeia de abastecimento para e ste

dito valor do cliente?

Captulo 2 Configurao da Rede Logstica

2.1 Introduo

Nesta seco iremos analisar algumas questes relacionadas com a configurao e design

das redes logsticas. Como podemos perceber facilmente, as questes ligadas s fbri cas,

aos armazns e as localizaes dos retailers, so decises estratgicas (long-lasting effect on

the firm). Iremo-nos agora concentrar nas seguintes decises estratgicas chave:

1. Determinar o nmero apropriado de armazns (warehouses);2. Determinar a localizao de cada armazm;3. Determinar o tamanho de cada armazm;4. Atribuir espao para os produtos em cada armazm;5. Determinar que produtos iro receber os consumidores de cada armazm.

O aumento de armazns (warehouses) normalmente provoca:

y Uma melhoria no nvel de servio devido reduo do tempo mdio detransporte at aos clientes;

y Um aumento de custos de inventrio devido ao aumento do stock desegurana (safety stock) necessrio para proteger cada armazm contra

procuras de consumidores incertas;

y Um aumento de custos fixos e custos de instalao;y Uma reduo de custos de transportes (armazm para consumidor);y Um aumento de custos de transportes (fornecedores para armazns).

Com isto, percebemos que a empresa tem que balancear os custos de abrir um novo

armazm com as vantagens de estar mais perto do consumidor. Portanto, as localizaes

dos armazns so decises determinantes.

2.2 Colheita de dados (data collection)

Um problema tpico de configurao de rede logstica envolve um grande nmero de dados:

1. Localizao dos consumidores, retailers, armazns, centros de distribuio,fornecedores, etc...

2. Todos os produtos, volumes, modos especiais de transporte (refrigerao)3. Procura anual de cada produto por cada localizao


6/26

4. Taxas de transporte5. Custos de armazm, inventrio, fixos, etc...6. Tamanho de mercadoria transportada e frequncias com que so transportadas7. Custos de processamentos de ordens8. Objectivos e servios requeridos pelos consumidores.

2.2.1 Agregao de dados (data aggregation)

Observando a lista em cima, podemos ver que a quantidade enorme de dados que

envolvem um problema de optimizao deste tipo pode ser opressiva. Por esta razo um

passo essencial a agregao de dados. Isto feito utilizando os seguintes critrios:

1. Os consumidores que esto localizados relativamente proximos uns dos outros soagregados num conjunto (grid network). Todos os consumidores entre um cluster

singular so substitudos por umconsumidore singular localizado no centro docluster. Este cluster identificado como uma zona de consumidores (consumer

zone). Uma tcnica muito eficaz agregar os consumidores de acordo com o seu

cdigo postal. (exemplo do livro, pg. 19 divide em zonas o territrio).

2. Os produtos so agregados em grupos baseados na sua forma de distribuio (todosos produtos que so transportados do mesmo ponto de origem para o mesmo

destino); no tipo de produto (produtos diferentes podem ter apenas variaes no

seu modo de embalar ou no seu modelo).

2.2.2 Custos de transporte

O prximo passo ser estimar os custos de transporte. Uma caracterstica importante da

maioria das taxas de transportes deve-se ao facto destas serem quase lineares em relao

distncia e no quantidade de produto movimentado. Vamos distinguir entre custos

associados ao transporte interno e externo.

Estimar os custos de transporte que possua os seus prprios meios simples. Envolvem

custos por meio de transporte, distncia percorrida, quantidade entregue, e capacidade

efectiva de cada meio de transporte. Toda esta informao pode ser usada para facilemente

calcular o custo por quilmetro por SKU (Stock Keeping Unit).

Incorporando custos de frotas exteriores empresa mais complexo. So distinguidos doistipos: truckload (TL) and less than truckload (LTL).

2.2.3 Estimao da distncia

Os custos de transporte dos produtos de um stio especfico (source) para o seu destino

(destination) so em funo a distncia entre os dois pontos. Assim, precisamos de

ferramentas que nos permitam estimar as distncias.


7/26

Supondo assim, que queremos calcular a distncia entre o ponto A e B temos que obter as

longitudes e latitudes desses mesmos pontos. Aps isto, efectuamos o seguinte clculo:

DAB=69

Esta expresso no tem em conta a curvature da terra, por isso s se aplica a pequenas

distncias. Para distncias mais precisas poderemos consultar o GIS (Geographic

Information Systems).

2.2.4 Custos de armazenamento

Os custos de armazenamento e didtribuio incluem trm componentes:

y Custos de manuseamento (handling costs) so os custos de trabalho e utilidade(exemplo embalar), que so proporcionais aos fluxo anual que circula no armazm;

y Custos fixos todos os custos que no so proporcionais quantidade de materialque circula pelo armazm. So normalmente proporcionais ao tamanho do

armazm, mas no de uma forma linear.

y Custos de armazenamento represento os custos de explorao, que soproporcionais mdia do nvel de inventrio.

Estimar os handling costs relativamente fcil a comparar com os outros dois.

Exemplo Wal-Mart: Esta empresa apresenta o maior inventory turnover ratio dessesretailers. Isto sugere que a empresa tem grande liquidez, pouco risco de produtos

obsulentes, e reduzidos investimentos em inventrios.

2.2.5 Capacidade do armazm

Outro factor importante no design da rede logstica a actual capacidade do armazm; a

questo ser como se poder estimar o actual espao requerido, sabendo o fluxo de

materiais anual especfico que passa por um armazm. Para o clculo desta capacidade

poderemos utilizar o inventory turnover ratio. Atravs deste calculamos o nvel mdio de

inventrio, e duplicamos o seu espao (relativo a um dado prod uto).

2.2.6 Potenciais localizaes para armazns

tambm muito importante uma identificao eficiente das potenciais localizaes para

novos armazns. Estes espaos devem satisfazer as seguintes condies:

y Condies geogrficas e infrastruturais;y Recursos naturais e trabalho (mo-de-obra) disponvel;


8/26

y Indstria local e regularizao de taxas;y Interesses pblicos.

Como resultado desta anlise s um nmero limitado de localizaes ir cumprir todos os

requisitos, sendo estas as potenciais localizaes.

2.2.7 Nvel de servio requerido

Existem vrias maneiras de medir este parmetro. A que iremos considerar tem a ver com a

percentagem de vezes que um consumidor tem ao seu dispor o produto. Por vezes esgota -

se o produto por exemplo, e isto afecta o nvel de ser vio. Poderemos assim que distinguir

certas prioridades, como dar prevalncia a grandes aglomerados de consumidores, ao invs

de servir um cliente isolado.

2.2.8 Procura futura

Como j vimos, decises estratgicas afectam um longo perodo de tempo. Por iss o, todas

estas decises, devero ter em conta modificaes da procura no futuro (at 5 anos pelo

menos). Aqui poderemos entrar com o net present value para avaliar as situaes.

2.3 Validao do modelo e dos dados

Vimos as dificuldades de recolher, classi ficar e limpar os dados de um modelo de

configurao de rede logstica. Uma vez passado este passo, como podemos saber que o

modelo e os dados representame xactamente o problema em que nos queremos

concentrar? O processo para resolver esta questo designado por validao do modelo edos dados.

Os dados da validao no podem ser exagerados. Incluem todos os custos como

armazenamento, inventrio, produo e transporte. Estes dados podem ser comparados

com as contas da empresa para identificar possiveis erros.

Muitas vezes tambm til fazer pequenas alteraes na configurao da rede para ver

como o sistema reage a nvel de custos e nvel de servios (perguntas como what -if).

2.4 Tcnicas de soluo

Uma vez que os dados foram validados, o prximo passo ser optimizar a configurao da

rede logstica. Na prctica existem duas tcnicas:

1. Tcnicas de optimizao matemtica (algoritmos exactos ou heursticos);2. Modelos de simulao.


9/26

Captulo 3 Gesto de Inventrios e Risk Pooling

3.1 Introduo

A gesto de inventrios um processo complicado desta disciplina, mas tem um grande

impacto no nvel de servio e nos sistemas de custos.

O inventrio pode aparecer como trs formas (devido definio de supply chain):

y Matrias primasy Work-in-processy Produtos acabados

Cada um destes necessita do seu prprio mecanismo de controlo de inventrio. Existe uma

grande dificuldade em determinar o mecanismo a utilizar, ams os resultados podem ser

muito benficos.

A grande questo: porqu manter inventrio?

1. Para proteger a empresa contra mudanas inesperadas da procura. A procura sempre difcil de prever, e a incerteza nos ltimos anos tem aumentado devido

diminuio do ciclo de vida de grande parte dos produtos e presena de muitos

produtos competidores nos mercados.

2. A presena em muitas situaes de uma incerteza em relao quantidade equalidade dos fornecedores, os seus custos e os tempos de entrega.

3. Economias de escala oferecidas pelas empresas de transportes que encoragam amovimentao de grandes quantidades de produtos, e assim de inventrios

(descontos).

Duas questes tambm muito importantes, que sero discutidas de seguida, relacionam-se

com a previso da procura e o clculo da quantida da ordem de compra (order quantity).

3.2 Um exemplo de um inventrio de um armazm

Quais so os factores chave que afectam a poltica de inventrio?

y O principal factor a procura dos consumidores;y O tempo de reposio (reabastecimento);y O nmero de produtos armazenados;y A extenso do horizonte planeado;y Os custos de explorao (custos de manuteno, taxas e impostos, custos de

oportunidade) e os custos de encomenda(custo do produto e custo do transporte);

y O nvel de servio requerido.3.2.1 O modelo de dimenso econmica (economic lot size model)


10/26

Neste ponto iremos apenas fazer uma abordagem geral e, por isso, para um conhecimento

mais detalhado aconselho a leitura das pginas 43, 44, 45 e 46 do livro.

Este um simples modelo que ilustra os trade-offs entre os custos de encomenda e os

custos de armazenamento.

Consideremos um armazm que lida apenas com um nico produto. O fornecedor deste

armazm tem quantidade ilimitada de produto. Assumimos que:

y a procura constante a uma taxa de D items por dia;y as quantidades encomendadas so fixas, Q por encomenda;y os custos de instalao so fixos, e incorridos em cada encomenda;y os custos de explorao, h, acumulados em todas as unidades todos os dias;y o tempo de reposio desde a encomenda at recepo igual a zero;y o inventrio inicial igual a zero;y a extenso do horizonte planeado infinito.

O custo total do inventrio no ciclo de tempo T K + hTQ/2.

O custo total mdio por unidade de tempo KD/Q + hQ/2. *

A quantidade ptima a encomendar para minimizar os custos ento:

3.2.2 O efeito da incerteza da procura

Tal como no ponto anterior, para um conhecimento mais detalhao recomendo a leitura das

pginas 46, 47, 48, 49, 50 e 51.

Resumindo o que encontraremos com esta leitura:

y A quantidade da ordem de encomenda no necessariamente igual prevista pela previso ou procura mdia. A quantidade ptima depende da

relao entre o lucro marginal obtido por vender uma unidade adicional e o

seu custo marginal.

yComo a quantidade encomendade aumenta, o lucro mdio tipicamenteaumenta at a quantidade de produo atingir um certo valor e, depois

deste, o lucro mdio comea a decrescer.

y Com o aumento da quantiadade de produo, o risco (probabilidade degrandes perdas) aumenta sempre. Ao mesmo tempo, a probabilidade de

elevados ganhos tambm aumenta. Este trade-off conhecido por

risk/reward (risco/prmio).


11/26

3.2.3 Oportunidades de encomendas mltiplas

Quando o poca de vendas curta e no h uma segunda oportunidade para reencomendar

produtos a encomenda s pode ser feita uma vez. Mas em muitos casos, temos mais

oportunidades. Existem pelo menos trs razes para explicar porque deve o distibuidor

manter inventrio:

y Para satisfazer a procura durante o tempo de reposio (lead time);y Para se proteger contra procura incerta;y Para balancear os custos anuais de explorao e os cu stos anuais fixos ds

encomendas.

3.2.4 Sem custos fixos de encomendas

Assumamos que:

o A procura diria aleatria e segue uma distribuio normal;o Sempre que o distribuidor encomenda produto ao produtor, paga um valor

proporcional quantidade encomendada. No h custos fixos de encomenda.

o Os custos de explorao do inventrio so efectuados por item e por dia;o Se um cliente (retailer por exemplo) quiser o produto e este no estiver disponvel,

perde-se essa venda;

o O distribuidor requer um certo nvel de se rvio.AVG Procura mdia diria ao distribuidor

STD Desvio padro da procura diria ao distribuidor

L Tempo de reposio do fornecedor para o distribuidor em dias

h Custo de explorao por produto por dia do distribuidor

- Nvel de servio.

Temos tambm que perceber o conceito de posio do inventrio (inventory position)

inventrio actual no armazm mais os items encomendados que ainda no recebemos.

A procura mdia durante o tempo de reposio L * AVG.

O stock de segurana z * STD * , onde o z uma constante associada ao nvel deservio.

A order-up-to-level (nvel de inventrio que devemos ter) L * AVG + z * STD *.

3.2.5 Custos fixos de encomenda


12/26

Suponhamos que acrescentado aos custos variveis de encomenda o distribuidor paga

tambm custos fixos, sempre que efectua uma ordem de encomenda. Que poltica de

inventrio deve ser agora usada? Agora, o ponto em que o inventrio est a medida do que

o distribuidor quer ser

.

3.2.6 Tempos de reposio variveis (lead times)

necessrio tambm ter em conta que os tempos de reposio nem sempre so fixos e no

variam. Existe casos em que h diferenas entre encomendas e isto pode ter que ter isto em

conta.

3.3 Risk pooling (risco centralizado)

O trs pontos crticos desta estratgia:

1. Inventrios centralizados reduzem os safety stocks e a a quantidade mdia deinventrio do sistema. Nos sistemas de inventrios centralizados, sempre que a

procura por um dos mercados (considerando dois) maior que a mdia enquanto no

outro mercado inferior mdia, os produtos que inicialmente estavam destinados

para um mercado podem ser facilmente dirigidos para o mercado que tem procura

superior ao esperado. Isto no se poderia fazer tendo dois armazns distintos.

2. Quanto maior o coeficiente de variao, maior o benefcio obtido atravs desistemas centralizados. O inventrio habitual inclui duas componetes: uma

proporcional procura mdia semanal e outra proporcional ao desvio padro da

procura semanal (safety stock).

3.

Os benefcios do ris co centralizado dependem do comportamento a procura de ummercado relativamente a outro.

3.4 Sistemas centralizado vs. Descentralizados

Uma questo muito pertinente nesta altura ser perceber quais os trade -offs que devemos

considerar quando comparamos os diferentes tipos de distrinuio.

Safety Stock. Claramente, o safety stock diminudo quando passamos duma empresa

descentralizada para uma centralizada.

Service Level. Quando ambos os sistemas tm o mesmo safety stock, o nvel de servio

fornecido pelo sistema centralizado maior.

Overhead Costs. Tipicamente, estes custos so muito maiores no sistema descentralizado

dado que h menos economias de escala.

Customer Lead Times. Desde que os armazns esto mais perto dos clientes, o sistema

descentralizado apresenta um tempo de reposio inferior.


13/26

Transportation Costs. Estes custos dependem muito de situao para situao. Depende das

distncias dos fornecedores e dos clientes (retailers por exemplo).

3.5 Gerir inventrios na cadeia de abastecimentos

Os modelos de inventrio que temos vindo a considerar apenas se peocupam com a

minimizao dos custo do prprio, ou seja, como se houvesse s o armazm ou s o

distribuidor. Numa cadeia de abastecimentos normal, o principal objectivo reduzir os

custos de todo o sistema, sendo assim importante preocupar com a interaco entre os

diferentes postos da cadeia e o impacto dessas polticas toda a cadeia.

Com isto, consideremos um nico armazm que serve um determinado nmero de retailers.

Assumindo que:

y As decises de inventrio so tomadas por um nico decisor que tem como objectivominimizar os custos de todo o sistema;

y O decisor tem acesso a todas as informaes dos inventrios do armazm e dosretailers.

Baseado nestes pressupostos, a poltica conhecida por echel on inventory (inventrio

escalonar) um mtodo eficaz para gerir todo o sistema de inventrio.

Echelon Inventory: num sistema de distribuio, cada nvel (armazm ou retailer)

associado a um echelon (escalo). Assim, o echelon inventory em cada nvel d o sistema

igual ao inventrio nesse nvel mais todo o downstream inventory (acho que todo o

inventrio que ele j passou frente, para os retailers).

O reorder point, s, calcula-se atravs da seguinte frmula:

s = Le * AVG + z * STD * Le echelon lead time, definido como o tempo de reposio entre os retailers e o armazm

mais o tempo de reposio entre o armazm e o seu fornecedor.

AVG - procura mdia de todos os retailers

STD desvio padro da procura dos retailers.

3.6 Questes prticas

As cinco melhores estratgias para reduzir eficazmente o inventrio so:

1. Revises peridicas da poltica de inventrio. Nesta estratgia, o iventrio revistoentre intervalos de tempo fixos. Esta estratgia torna possvel a identificao de

produtos slow-moving e de produtos obsulentos e permite a gesto virada para a

continua reduo dos nveis de inventrios.


14/26

2. Gesto apertada de usage taxes, lead times e safety stock. Isto permite empresater certeza que o nvel de inventrio se encontra no nvel apropriado.

3. Abordagem ABC. Nesta estratgia os produtos so agrupados em trs categorias:classe A (produtos de grande valor que normalmente representam 800% do lucro e

20% do inventrio), classe B (produtos que as contas registam ceerca de 15% das

vendas anuais) e os de classe C (produtos com menos valor e que as vendas norepresentam mais de 5%). Atrvs disto, realizam-se revises peridicas s classes;

como ser bvio mais revises para a classe A e menos revises para a classe C,

dadas as suas importncias.

4. Reduzir os safety stocks. Isto pode ser obtido talvez focalizando -se na reduo doslead times.

5. Abordagem quantitativa. Esta abordagem consiste no balanceamento entre oscustos de encomenda e os custos de explorao.

Captulo 4 O Valor da Informao

4.1 Introduo

Estamos a viver a Idade da Informao. Neste captulo, vamos considerar o valor de usar

qualquer tipo de tecnologia de informao. Iremos lidar com a disponibilidade potencial de

ter mais e mais informao de todo sistema da cadeia de abastecimento e as implicaes da

disponibilidade desta informao na eficincia da gesto e design duma cadeia de

abastecimento integrada.

As implicaes da abundncia de informao so enormes. preciso ter em conta que ainformao muda a capacidade de gerir as cadeias de abastecimento, e estas mudanas

tendem para diminuir as quantidades de inventrio. O objectivo deste captulo

caracterizar como pode ter impacto a informao no design e na gesto da supply chain.

Certamente, quanto mais informao temos acerca de todo o sistema, melhor este pode ser

gerido. Afinal de contas, podemos sempre ignorar informao e ficar como dantes, isto quer

dizer que ou melhoramos a situao ou ficamos igual. Mas para alm de a informao nos

dar uma oportunidade tremenda para melhorar o nosso sistema, ela tambm torna o

sistema muito mais complexo pois mais questes se podero levantar. Assim, defendemos

que mais informao:

y Ajuda a reduo de variabilidade do sistema;y Ajuda os fornecedores a realizarem melhores previses, tendo em conta promoes

e mudanas de mercado;

y Permite a coordenao de sistemas e estratgias de fabricantes e distribuidores;y Permite aos retailers servir melhor os seus clientes, oferecendo ferramentas para

localizar produtos desejados;


15/26

y Permite aos retailers reagir e adaptar aos problemas da procura mais rapidamente;y Permite reduzir os tempos de encomenda.

4.2 The Bullwhip Effect

Recentemente, muitos retailers e fornecedores tm vindo a observar que mesmo quando a

procura dos consumidores para um determ inado produto no varia muito, os nveis de

inventrios e as back-orders (quando no temos stock) variam substancialmente ao longo

do sistema. Imaginemos um sistema com apenas quatro nveis: retailer, armazm,

distribuidor e fbrica. O retailer capta a procura do consumidore final e d ordens de

encomenda para o armazm; o armazm recebe produtos do distribuidor, que por sua vez

passa ordens ao fabricante.

Para melhor perceber o que se sucede consideremos o segundo nvel, o wholesaler. Este

recebe ordens do retailer e envia ordens para o seu fornecedor, o distribuidor. Para

determinar esta ordem, o wholesaler deve prever a procura do retailer; se o wholesaler no

tiver acesso aos dados da procura dos consumidores ao retailer, este deve usar as ordens

transmitidas pelo retailer. Como devemos saber por esta altura, o wholesaler deve contar

com um stock de segurana para prevenir escassez de produtos perante a procura do

retailer (no se pode arriscar a perder um cliente nos dias competitivos de hoje). Quanto

maior a variabilidade da procura, maior dever ser o seu stock de segurana. Este fenmeno

occore para toda a cadeia, e assim, cada interneviente do sistema deve encomendar uma

quantidade superior ao seu cliente. Isto resultar em nveis mais elevados de in ventrio e

consequentemente maiores custos associados a este.

Para controlar o Bullwhip Effect temos de conhecer as razes para se dar o aumen to da

variabilidade da procura:

1. Previso da procura. As tcnicas tradicionais de gesto de inventrios praticadas emcada nvel do sistema de cadeia de abastecimentos condiz ao bullwhip effect. Para

perceber a relao entre a previso da procura e o bullwhip effect precisamos de

rever as estratgias de controlo de inventrio. Uma poltica atractiva de uso em cada

nvel do sistema a poltica de inventrio mnimo e mximo (min max inventory

policy). Nesta, quando o inventrio atinge uma quantidade mnima aceite, ponto

conhecido como reorder point, esse posto aumenta o seu nvel de inventrio para

um valor alvo, chamado order-up-to-level. O reorder point normalmente igual

procura mdia durante o lead time mais um mltiplo do desvio -padro da procura

durante o lead time (o safety stock).

2. Lead time. fcil perceber que o aumento do lead time provoca o aumento devariabilidade da procura. J observamos no captulo 3 que a mudana do lead time

tem como consequncia uma mudana na variabilidade da procura (no seu desvio

padro, por assim dizer). Com maior lead times e uma pequena mudana a nvel da


16/26

estimativa de variabilidade da procura, implica mudanas significantes a nvel de

stocks de segurana, reorder level e nas quantidades encomendadas.

3. Batch ordering. Quando um retailer utiliza batch orderings, como acontece napoltica de inventrio do mnimo e mximo, o wholesa ler constatar uma grand

encomenda, seguida de longos perodos sem ordens de encomenda, seguidos de

outra grande encomenda, e assim sucessivamente. Com isto, o wholesaler encontra-se perante um elevada variabilidade de procura.

4. Flutuao de preos. Este fenmeno pode tambm conduzir ao efeito bullwhip. Seos preos flutuam, os retailers so atrados a elevar os seus stocks quando os preos

esto no nvel mais baixo. Isto observa-se em indstrias com muitas promoes ou

que se podem encomendar grandes quanti dades com desconto.

5. Ordens inflacionadas. Estas ordens so comuns quando os retailers e osdistribuidores suspeitam que o produto vais ter pouca oferta, e antecipam-se

recebendo ofertas proporcionais s suas encomendas. Quando o shortage period

acaba, o retailer regressa s suas encomendas habituais, lidando com todos os tipos

de distores e variaes da procura estimada.

4.2.1 Quantificao do Bullwhip Effect

Para quantificar o aumento da variabilidade para uma cadeia de abastecimento simples,

consideremos uma two-stage supply chain, em que um retailer identifica a procura do

consumidor final e depois encomenda ao fabricante. Supondo que o retailer lida com um

lead time L. O retailer para prever a procura baseia-se em p observaes anteriores. Neste

caso podemos quantificar o aumento de variabilidade; isto , podemos quantificar a

variabilidade encontrada pelo fabricante e comparar com a do retailer. Se a varincia das

encomendas do retailer vista como Var(D), a do fabricante vista como Var(Q), podemosquantificar a diferena entre as varincias:

, que basicamente representa o Bullwhip Effect.

O Bullwhip Effect aumenta com o aumento do L (lead time) e com a diminuio do p

(nmero de observaes anteriores).

4.2.2 O impacto de informao centralizada no Bullwhip Effect

Uma das sugestes mais frequentes para reduzir o Bullwhip Effect centralizar a

informao do sistema de abastecimento; isto serve para fornecer a cada stage do sistema

informao mais completa da procura actual. Para perceber o valor da informao para um

sistema, vamos distinguir sistemas com onformao centralizada e sistemas com

informao descentralizada. Consideremos tambm o four -stage system.

Cadeia de abastecimento com informao da procura centralizada


17/26

No primeiro ponto do sistema, o retailer observa a sua procura, baseando -se em p

observaes e posteriormente realiza a sua encomenda ao wholesaler. O wholesaler recebe

a encomenda baseada nas previses do retailer, usa essa previso para detrminar o seu

nvel de inventrio e fornece uma ordem ao distribuidor. Este, realiza o mesmo processo, e

fornece a ordem ao fabricante. Neste sistema (centralizado) cada interneviente recebe a

previso (forecast) do stage anterior, tenta situar-se no seu order-up-to-inventory nvel.

Com isto, e atravs da expresso representativa (pgina 89), podemos ver que a varincia

das quantidades encomendadas por um dado stage duma cadeia em funo (crescente)

dos lead times totais entre esse stage e o retailer. Isto implica que quanto mais longe vamos

no sistema do consumidor final maior a variabilidade.

Informao da procura descentralizada

Neste caso, cada stage no passa ao seu processedor os resultados obtidos nas suas

previses. Ou seja, o wholesaler temd e estimar as previses do retailer basenado-se nas

suas encomendas. Assumindo que o wholesaler se baseia em p observaes, ele tem que se

basear nessas observaes para dar uma ordem ao distribuidor. Podemos ver que a

variabilidade aumenta muito mais de stage para stage neste tipo de informao (na pgina

90). A diferena entre o anterior que antes somava -se as variabilidades e agora

multiplicam-se, o que obviamente ter grandes consequencias finais.

Managerial Insights on the Value of Centralized informat ion

J vimos que quanto mais nos afastamos do consumidor final maior a variabilidade.

Podemos tambm concluir que centralizando a informao conseguimos reduzir

significativamente o Bullwhip Effect. ento claro que a partilha de informao em cadastage da cadeia pode reduzir o bullwhip effect.

Contudo, tambm importante referir que, mesmo que a informao seja completamente

partilhada (centralizada) existe sempre bullwhip effect. Assim, podemos concluir que a

informao pode reduzir, mas no eliminar o bullwhip effect.

4.2.3 Mtodos para lidar com o Bullwhip Effect

Sugestes para reduzir o bullwhip effect ou eliminar os seus impactos:

1. Reduzir a incerteza;2. Reduzir a variabilidade;3. Reduzir os lead times;4. Realizar parcerias estratgicas.

4.3 Previses eficazes

A informao conduz a previses mais eficazes. Quanto mais factores que afectaro a

procura futura podermos ter em conta, mais perspicaz sero as previses. A procura futura


18/26

claramente afectada pelos preos, promoes, novos produtos, etc.., e tai s questes

podero ser controladas pelos retailers, pelos wholesalers ou distribuidores, ou at mesmo

pelos concorrentes.

Por estas razes, muitas cadeias de abastecimento esto a levar para a frente sistemas de

cooperao de previso. Nestes sistemas, sis temas de informao sofisticados permitem uminteractivo processo de previso, em que todos os participantes da cadeia colaboram para

chegar a um entendimento em relao previso da procura. Isto implica que todos os

internevientes da cadeia utilizem as mesmas ferramentas de informao e partilhem toda a

sua informao, conduzindo assim reduo do bullwhip effect.

4.4 Informao para a coordenao dos sistemas

J observmos que:

y para um fabricante realizar processos de produo eficientes, tem que balancear ossetup e operating costs com os custos de inventrio e custos de matrias -primas.

y o nvel de inventrio balanceado entre holding costs, order setup costs e orequired service level.

y existe um balano entre os custos de inventrio e de transporte p orque o transportetipicamente envolve descontos de quantidade.

Mas isto so tudo questes interligadas. E se quisermos diminuir os custos de todo o

processo de abastecimento e torn-lo mais eficiente? Quem seria a pessoa ou o stage

indicado para isso? Caso no haja uma pessoa com interesse comum em todos os

internevientes do sistema, cada interneviente preocupar-se s com o seu prprio

benefcio. Isto chamado Optimizao Local (local optimization).

Ao invs desta abordagem encontramos a Optimizao Global (global optimization), que

implica que um procura o melhor para todo o sistema. Mas nesta abordagem levantam -se

duas questes:

1. Quem ir optimizar?2. Como sero os benefcios obtidos atravs desta abordagem distribudos pelos

diferentes internevientes da supply chain?

Para coordenar estas facetas desta disciplina, tem de haver informao disponvel.

Especificamente, o conhecimento dos custos de produo e o seu estado, disponibilidade detransportao e descontos de quantidades, custos de inventrios, nvei s de inventrios e

todas as capacidades dos internevientes e deste modo analisar (possivelmente com base em

anlises custo/eficcia).

4.5 Alocar produtos indisponveis


19/26

Existem vrias maneiras de conhecer a procura do consumidor. Imagiinemos que vamos a

um retailer para comprar um computador e este no se encontra disponvel. Provavelmente

iramos a outro retailer e comprarmos l. Mas o que faramos se o retailer inicial fizesse

uma pesquisa rpida no seu computador e garanti -se que conseguia ter dentro de 24h o

computador, e o levava a nossa casa sem custos adicionais (possivelemnte at com um

desconto!)? Iramos sentir que estavamos perante um servio de extrema qualida de,mesmo tendo chegado loja e no encontrar-mos o produto que queramos. Este

procedimento muitas vezes to eficaz ou mais do que ter o produto disponvel em stock.

4.6 Reduo do lead time

A questo da reduo do tempo entre que feita a encomenda e a mesma recebida no

pode ser desprezada. Tipicamente:

y habilidade de rapidamente fazer face a consumidores que no podem ser servidosna altura desejada devido a stock-out;

y reduo do bullwhip effect;y previses mais precisas devido diminuio do hori zonte de previso;y reduo dos nveis de inventrio de produtos acabados.

Por estas razes, muitas empresas procuram activamente fornecedores com short lead

times, e muitos clientes potenciais consideram o lead time um critrio muito importante na

seleco de compra.

4.7 Cadeia de abastecimento integrada

Os gestores dos diferentes stages da supply chain tm objectivos conflituosos , e so

exactamente esses conflitos que tm de ser integrados nos diferentes stages. Usando

cuidadosamente a informao disponvel, podemos reduzir os custos de todo o sistema

tendo em conta esses conflitos. bvio que isto se torna mais simples no sistema

centralizado; em sistemas descentralizados sero necessrios incentivos para realizar essa

integrao.

4.7.1 Objectivos conflituosos na cadeia de abastecimentos

Comeemos pelos fornecedores de matrias primas. Para operar e planear eficientemente,

estes fornecedores gostavam de ver volumes estveis de encomendas, com poucas

variaes de materiais requeridos. Mais, preferiam tempos de entrega flexveis para poderfornecer eficientemente mais que um cliente. Finalmente, a maioria dos fornecedores

queria ver grandes volumes de procura para tirarem partido de economias de escala.

O produtor tambm tem a sua lista de desejos. Grandes cus tos de produo

frequentemente limitam o nmero de clientela, tal como a qualidade da produo.

Tipicamente, os fabricantes querem produzir muito e eficientemente, lidando com baixos


20/26

custos de produo. Estes objectivos so facilitados se a procura padro conhecida para o

futuro e tiver pouca variabilidade.

Os distribuidores, os armazenadores, etc.., tambm tm a sua lista de critrios. Esta inclui

baixos custos de transporte, vantagens de quantidades, minimizaes de inventrios e

rpida reposio de stocks.

Finalmente, para satisfazer os seus clientes, os retailers requerem short lead times e prazos

de entrega eficientes e precisos. E j agora, os consumidores finais desejam tambm uma

grande variedade de oferta e preos baixos!

4.7.2 Construir a cadeia de abastecimento com objectivos conflituosos

The Lot Size-Inventory Trade-Off

Como temos visto, os fabricantes gostam de produzir grandes quantidades. Por unidade, os

setup costs so reduzidos, a especialidade de produo para um produto particular

aumenta, e os processos tornam-se mais fceis de controlar. Infelizemente, a procura tpica

no chega em grandes tamanhos fazendo assim com que grandes quantidades de produo

resultem em grandes inventrios.

Setup time reduction, Kanban e CONWIP (consttant work -in-progress) systems, e outras

prticas de produo modernas conduzem reduo de inventrios e melhora a capacidade

de resposta. Mas estes processos tm implicaes em toda a cadeia; os retailers e os

distribuidores querem short lead times e uma larga va riedade de produtos para responder

as necessidades dos clientes. Estes sistemas de produo avanados tornam possvel para os

produtores conhecer as necessidades permitindo responder s necessidades dos

consumidores finais.

Isto verdade se os fabricantes tiverem ao seu dispor muita informao para ter tempo

suficiente para reagir s necessidades dos intenevientes da cadeia que se seguem

(downstream supply chain members). Da mesma maneira, os retailers e os distribuidores

tm a possibilidade de observar o status do produtor e os seus inventrios, e assim podem

transmitir aos seus clientes lead time mais precisos. Assim, tambm permitido aos

retailers e distribuidores desenvolver um entendimento e uma confidncia com a

performance do produtor. Esta confidncia permite ao retailer e ao distribuidor reduzir os

inventrios antecipando-se aos problemas da produo, ou seja, do estgio produtor que se

antecede.

The Inventory-Transportation Cost Trade-Off

Primeiro consideremos uma empresa que actue com a sua prp ria frota de camies. Cada

camio envolve custos fixos (depreciaes, tempo de viagem) e alguns custos variveis

(gasolina, gasleo). Se um camio estiver sempre cheio quando vai fazer uma entrega, os

custos dividem-se por todos os produtos ficando assim m ais barato. Isto tendo em conta


21/26

que de quaquer das maneiras vai ter de transportar a mesma mercadoria. Ou seja, grandes

quantidades transportadas, reduzem os custos de transporte.

De igual maneira, se contratarmos exteriormente os meios de transporte, a firma

normalmente aplicar descontos a grandes quantidades transportadas. Isto , mais barato

transportar em full truckloads (TL shipping) do que em partial truckloads (LTL shpping).Neste caso os fulltrucks tambm reduzem os custos de transporte.

Em muitos casos, a procura no ir ser elevada, e com grandes quantidades transportadas

resultaro grandes custos de inventrios.

Infelizmente, este trade-off no pode ser completamente eliminado. Podemo sim, utilizar

tcnicas avanadas para reduzir o seu impacto negativo. Recentes sistemas de apoio

deciso permitem aos gestores das cadeias de abastecimento descobrir o equilbrio

apropriado entre os custos de inventrio e os custos de transporte tendo em conta todos os

aspectos da cadeia de abastecimento. tamb m de notar que com grandes

desenvolvimentos a nvel de transportes e suas tcnicas, os seus custos tm vondo a

reduzir; tambm devido concorrncia.

The Lead Time-Transportation Cost

Como mencionmos em cima, os custos de transportes so mais baratos quanto mais

quantidade de produto se transporta. Contudo, os lead times podem ser reduzidos se mal se

produzam os produtos estes sejam movimentados para o seu destino. Aqui estamos

perante o trade-off de aguentar o produto e enviar em grandes quantidades red uzindo os

custos de transportes ou ent diminuir os lead times e transport -lo mal seja fabricado.

Novamente, este trade-off no pode ser completamente eliminado.

The Product Variety-Inventory Trade-Off

Obviamente, a variedade de produtos aumenta a complexidade da cadeia de

abastecimentos. Produtores que lidam com grande variedade de produtos e em pequenas

quantidades encontram-se perante grandes custos de produo e a sua eficincia de

produo tambm ser mais reduzida. Como difcil obter precisas previses da procura

por cada produto, elevados inventrios devero ser mantidos para se apresentar o mesmo

nvel de servio. Uma maneira de lidar com a variedade de produtos eficientemente

aplicar o conceito conhecido por delayed differentiation que d iscutiremos mais tarde.

The Cost-Customer Service Trade-Off

Todos estes trade-offs so exemplos do trade-off entre custo e servio prestado ao

consumidor. Reduzir inventrios, custos de produo, custos de transporte normalmente

reflectem-se no custo final do produto, ou seja, no consumidor final. fcil de perceber o

valor da informao. Com uma informao bem partilhada em todo o sistema, poderemos

reduzir todos os custos, e optimizar todo o processo de abastecimento.


22/26

Captulo 5 Estratgias de Distribuio

5.1 Introduo

Neste captulo aprofundaremos questes relacionadas com o design de redes logsticas.

Consideremos:

y diferentes estratgias gerais para a operacionalizao de redes de abastecimentocentralizadas vs. descentralizadas;

y maneiras alternativas de utilizar armazns e estratgias para elimin-los totalmente;y abordagens diferentes para conhecer a procura do cliente.

Como veremos, no existe uma receita precisa para resolver um dado problema ou

situao, ou seja, cada caso um caso. A maioria das empresas que obtiveram sucesso,

utilizaram certos elementos de todas as estratgias que iremos tratar.

Obviamente, a disponibilidade da informao tem um papel muito importante no design dacadeia de abastecimento. Por vezes, a cadeia deve at ser desenhada para tornar disponvel

a informao ao longo dos processos (design to take advantage of information). Em muitos

casos, para compensar a falha a nvel de informao a rede logstica construda resulta num

sistema muito complexo.

5.2 Controlo centralizado vs. descentralizado

Num sistema centralizado, as decises so tomadas numa localizao central e dizem

respeito a todo o sistema. Tipicamente, o objectivo minimiz ar os custos totais do sistema

tendo em conta o nvel de servio requerido. Este sistema claramente mais simples

quando o sistema inteiro pertence apenas a uma entidade, mas tambm possvel quando

o mesmo no acontece. J vimos que controlos centralizados conduzem optimizao

global.

Num sistema descentralizado cada stage define a sua estratgia mais eficiente sem ter em

conta o impacto que causar nos restantes postos da cadeia de abastecimentos. Mas este

sistema, obviamente, tende para uma optimizao local.

Uma maneira de simplificar isto, podemos pensar que num sistema centralizado temos a

mesma informao da descentralizada e mais uma certa quantidade. Se quisermos ignorar

essa quantidade adicional de informao ficamos igual ao descentralizado, logo s nos trarbenefcios (a nvel de informao).

5.3 Estratgias de distribuio

Consideremos agora transportes por exemplo do fornecedor ou do produtor para os

retailers. Normamente, so destinguidos trs tipos de estratgias de distribuio:


23/26

1. Direct Shipment. Nesta estratgia, os produtos so movimentados directamente dofornecedor para o retailer sem passarem por centros de distribuio. Os lead times

so reduzidos. O risk-pooling effect impossvel, pois no h uma warehouse

centralizada. Os produtores e os distribuidores aumentam os seus cutos de

transportes, devido a serem quantidades reduzidas, para mais localizaes.

2. Warehousing. Esta a estratgia clssica, onde os armazns mantm o seu stock eservem os seus clientes (retailers por exemplo) conforme so requeridos.

3. Cross-docking. Nesta estratgia, os items so distribudos continuamente dosfornecedores para os clientes atravs de warehouses. Contudo, os produtos no

permanecem mais de 10, 15 horas nas warehouses. Esta estratgia requer um

grande investimento inicial e muto difcil de gerir e controlar .

Attribute/Strategy Direct Shipment Cross-docking Warehousing

Risk Pooling Take advantage

Transportation Costs Reduced inbounds

costs

Reduced inbounds

costsHolding Costs No warehouse costs No holding costs

Allocation Delayed Delayed

5.4 Transshipment

O crescimento de opes de transporte rpido e os sistemas de informao avanados

fizeram do transshipment uma importante opo a considerar quando escolhemos uma

estratgia. Por transshipment, queremos dizer o transporte de produtos entre diferentes

fbricas, ou diferentes retailers, desde que estejam ao mesmo nvel da cadeia de

abastecimentos. Isto para responder a uma necessidade imediata!

A maioria dos transshipment do a nvel do retailer. Este processo permite ao retailers fazer

face s necessidades dos consumidores com os inventrios de todos os retailers. Para isto, o

retailer deve saber o que tm os outros retailers em inventrio e deve ter uma forma rpida

de transporte entre os dois stios. Isto s possvel com sistemas avanados de informao.

Esta uma forma de tomar partido do risk-pooling, mesmo no havendo uma warehouse

central, dado que podemos ver e usar tambm o inventrio de outros. Retailers que

trabalham independentemente, devero talvez recusar este tipo de cooperao, pois esto

a eliminar a competio.

5.5 Localizaes centrais vs. locais

Outra deciso crtica na supply chain refere-se com o facto de possuir armazns e fbricas

centralizadas ou em diferentes locais:


24/26

y Safety Stock. Centralizando os armazns permite empresa ter vantagens a nvel derisk-pooling. Isto pode-se traduzir assim: quanto mais centralizada a operao,

menor sero os nveis de stock de segurana;

y Overhead. As economias de escala sugerem que trabalhar com um pequeno nmerode grandes warehouses centralizadas conduz a um total de overhead costs inferior

ao operar em muitas warehousing pequenas;

y Economies of Scale. Em muitas operaes de produo, podem -se realizareconomias de escala se a produo estiver consolidada. Com a mesma capacidade

total, mais barato trabalhar em grandes armazns ou fbricas desde que sejam

poucas, do que em muitas pequenas;

y Lead Time. O lead time para o mercado pode muitas vezes ser reduzido se houverum grande nmero de warehouses localizadas perto dos mercados;

y Service. Isto depende como definido. Com um sistema centralizado, usamos risk-pooling, ou seja, mais ordens podem ser satisfeitas com menos inventrio. Por outro

lado, o tempo de transporte ser superior at ao retailer.y Transportation Costs. Estes custos esto directamente relacionados co m o nmero

de warehouses que usamos. Quanto mais warehouses mais custos de transportes,

pois a distnica total viajada superior e no havero tantos descontos de

quantidade.

Podemos assim concluir que produtos muito caros com pouca procura devem ser

armazenados em central warehouses; produtos mais baratos com elevada procura pelo

consumidor devem ser armazenados em vrias warehouses locais.

5.6 Push vs. Pull Systems

As redes de cadeias de abastecimento so muitas vezes categorizadas como sistemas push

ou pull. muito importante saber destingui -los.

5.6.1 Push-Based Supply Chain

Neste sistema, as decises de produo so baseadas em previses de longo -prazo.

Normalmente, o fabricante recebe ordens do retailer, nas quais se baseia para as suas

previses. Portanto este sistema demora muito tempo a reagir s mudanas de mercado.

Isto pode conduzir incapacidade de reconhecer as mudanas padro da procura e

obsolescncia da cadeia de abastecimentos para certos produtos (que desapareceram).

Aqui, o bullwhip effect faz com que:

y Haja grandes inventrios devido a grandes safety stocks;y Mais variedade e maior nmero de lotes de produtos;y Nveis de servios inaceitveis;y Produtos obsolentes.


25/26

No sistema push-based encontramos muitas vezes grandes custos de transporte, elevados

inventrios e elevados custos de produo devido necessidades emergente de trocar os

produtos oferecidos.

5.6.2 Pull-Based Supply Chain

Neste sistema, a produo o condutor da procura para ser coordenada uma procura real

em vez de previses. Para isto, a cadeia usa mecanismos de rpida transferncia de

informao sobre os clientes para os produtores. Isto conduz a:

y Uma dimiminuio dos lead times alcanada atravs da possibilidade de anteciparmelhor as ordens dos retailers;

y Uma diminuio dos inventrios dos retailers desde que os inventrios delescrescam com os lead times;

y Uma diminuio da variabilidade no sistema (dos produtores devido reduo doslead times);

y Uma reduo do inventrio do produtor devido reduo da variabilidade .Normalmente, neste sistema observamos redues significantes dos inventrios, maior

capacidade de gerir recursos, e uma reduo dos custos de todo o sistema comparando com

o pussh-based system.

Push versus Pull

Procura>Oferta Procura


26/26

gestão de cadeias de abastecimento

Documents