gestão de conflitos em empresas familiares - pda - jvalério - fundação dom cabral
TRANSCRIPT
CONFLITOS EM EMPRESAS FAMILIARES Prof. Dalton Sardenberg 2014
Material de responsabilidade do professor Dalton Sardenberg
Indivíduos e grupos
Com objetivos nem sempre concordantes
Logo, com estratégias de atuação divergentes
Levam a inerentes situações de conflito
(Crozier e Friedberg, 1977)
DEFINIÇÃO DE CONFLITO
Material de responsabilidade do professor Dalton Sardenberg
• O conflito é mais que um desacordo ou um choque de
interesses: é uma interferência sobre a tentativa de uma
parte atingiros seus objetivos.
• Para desencadear um conflito é, portanto, necessário a
presença de duas condições:
1. Percepção da incompatibilidade de objetivos;
2. Percepção da oportunidade de interferência.
DEFINIÇÃO DE CONFLITO
Material de responsabilidade do professor Dalton Sardenberg
Em subgrupos discuta:
• É possível encontrar vantagens na presença de
conflitos?
• Quais as desvantagens os conflitos trazem nas relações
pessoais e profissionais?
EXERCÍCIO
Material de responsabilidade do professor Dalton Sardenberg
Falta de conflito => Passividade
Desperta a atenção para
problemas.
Desperta sentimentos e
estimula energias.
Incentiva o indivíduo a
conhecer melhor o outro.
Motiva o aparecimento de novas
ideias e exigem inovação para que
as soluções sejam encontradas.
VANTAGENS DO CONFLITO
Material de responsabilidade do professor Dalton Sardenberg
O conflito prejudica o relacionamento entre as
partes conflituantes. Interfere na comunicação
entre os indivíduos ou o grupo (atraso nas
comunicações).
Reduz a coesão do grupo.
Conflito pode ser destrutivo e levar ao
desmembramento do grupo.
Desencadeia sentimentos de frustração,
hostilidade e
ansiedade.
DESVANTAGENS DO CONFLITO
Material de responsabilidade do professor Dalton Sardenberg
• Emoções (p.e., temor, serenidade,
contentamento, gratidão) são normalmente
reações às circunstâncias que vivenciamos.
• Há diferença entre o prazer (o que temos
quando damos ao corpo o que ele precisa) das
emoções positivas (o que nosso eu precisa
mental e emocionalmente para ampliar a nossa
visão e construir a nossa jornada).
O BALANÇO ENTRE EMOÇÕES NEGATIVAS E POSITIVAS*
• PhD Bárbara Fredrickson
• As emoções positivas são, por
natureza mais sutis e fugazes
enquanto as emoções negativas são
necessárias para que possamos nos
repensar.
• O desafio é procurar equilibrar os
sentimentos negativos com os
positivos. Mas qual a é a proporção
entre emoções que leva o ser humano
a progredir?
Material de responsabilidade do professor Dalton Sardenberg
Dr. Marcial Losada desenvolveu um
modelo matemático que demonstra
que somente conseguimos prosperar
quando sentimos emoções positivas
três vezes mais do que negativas.
Inicialmente ele conduziu uma
pesquisa com o objetivo de calcular a
taxa de positividade que prevê o
sucesso de trabalho em grupo,
observando 60 diferentes equipes
executivas, trabalhando em atividades
reais de planejamento estratégico.
Os grupos mais bem sucedidos apresentaram uma taxa de seis-para-
um entre falas positivas e negativas, enquanto os grupos de baixa
performance obtiveram taxas de um-para-um.
Na sequencia, Losada se uniu a Fredrickson e repetiram diversos
experimentos que confirmaram que a taxa de três-para-um é ponto de
inflexão a partir do qual uma equipe média se torna de alta performance.
• Fonte: American Psychologist, 2005
O BALANÇO ENTRE EMOÇÕES NEGATIVAS E POSITIVAS*
Material de responsabilidade do professor Dalton Sardenberg
Meta-Learning é um modelo
que trabalha com três
variáveis: investigação-
sustentação, positivismo-
negativismo (P/N), e eu-o
outro (orientação externa-
interna).
Losada comprovou que as
equipes mais bem sucedidas
são aquelas capazes de
equilibrar a orientação
interna e externa, ter uma
atitude investigativa e de
suporte uns aos outros e se
manter sua taxa P/N dentro
da Losada Zone (maior ou
igual a 3:1 e não superior a
11:1).
META LEARNING MODEL
Nas ciências sociais, uma variância que
explica um modelo é considerada
adequada a partir de 30%. Losada
conseguiu comprovar o desempenho (de
casais, equipes ou organizações) em seu
modelo, com comprovação de 92% de
variância.
Material de responsabilidade do professor Dalton Sardenberg
Os estudos da Dra. Grazyna Rajkowska com
pacientes com depressão crônica (taxa P/N de 0,5),
usando interferometria a laser, mostram uma perda
de massa cerebral de até 30% no córtex pré-frontal
e no hipotálano destes indivíduos.
Dr. Richard Davidson, por sua vez, descobriu, com
base na observação dos monges tibetanos em
estado de meditação (taxa P/N de 4:1), que a
oscilação das ondas Gamma cresce em 30%. As
ondas Gamma são de mais alta frequencia (de 20 a
90 Hz) que conectam as diferentes partes de nosso
cerebro tornando a crIatividade e a intuição
disponíveis para nós. Notou que mesmo fora do
estado de meditação, a atividade Gamma no
cérebro dos monges eram bem mais intensa do que
o normal.
OS EFEITOS EM NOSSO CÉREBRO
Grazyna Rajkowska
PhD Cellular Neuroimaging
The University of Mississippi
Medical Center
Richard J. Davidson
PhD of Psychology & Psychiatry
Lab. for Affective Neuroscience
Material de responsabilidade do professor Dalton Sardenberg
Material de responsabilidade do professor Dalton Sardenberg
O CONFLITO IMPACTA O DESEMPENHO?
Prof. Said Elbanna, 2009
Material de responsabilidade do professor Dalton Sardenberg
FATORES IMPACTANTES
1. Diferenças em termos de informações e percepções: obtemos
informações e as analisamos à luz de nossos conhecimentos e
referenciais.
• O Mito da Caverna (de Platão)
Material de responsabilidade do professor Dalton Sardenberg
1. Diferenças em termos de informações e percepções: obtemos
informações e as analisamos à luz de nossos conhecimentos e
referenciais.
• O Mito da Caverna (de Platão)
2. O caso do Beduíno
FATORES IMPACTANTES
Material de responsabilidade do professor Dalton Sardenberg
Como resolver o conflito
que se instalou entre os
irmãos pela divisão da
herança, cumprindo a
vontade do pai?
À beira de sua morte, um beduíno
resolveu deixar como herança para os
seus três filhos, os seus 17 camelos,
conforme a seguinte proporção:
• O mais velho ficaria com 1/2 dos
camelos.
• O filho do meio ficaria com 1/3 dos
camelos.
• O filho mais novo ficaria com 1/9
dos camelos.
Material de responsabilidade do professor Dalton Sardenberg
Os irmãos, não entrando em
entendimento, resolveram procurar uma
sábia senhora do povoado, que diante do
impasse, resolveu ceder a eles o seu
próprio camelo.
Agora, tendo 18 camelos, eles
conseguiram resolver a divisão da
herança:
• O mais velho ficou com 1/2 dos 18
camelos = 9
• O filho do meio ficou com 1/3 dos 18
camelos = 6
• O mais novo ficou com 1/9 dos 18
camelos = 2
Total: 9+6+2 = 17
Satisfeitos, agradeceram e devolveram o
camelo que sobrou à sábia senhora e
retomaram o seu caminho em harmonia.
Material de responsabilidade do professor Dalton Sardenberg
1. Diferenças em termos de informações e percepções: obtemos
informações e as analisamos à luz de nossos conhecimentos e
referenciais.
• O Mito da Caverna (de Platão)
2. Nosso perfil em lidar com os conflitos
FATORES IMPACTANTES
Material de responsabilidade do professor Dalton Sardenberg
MAPEAMENTO DE ESTILOS EM LIDAR COM CONFLITOS
Adaptado do instrumento de Ron Kraybill
Material de responsabilidade do professor Dalton Sardenberg
Adaptado do instrumento de Ron Kraybill
Orientações:
• Este não é um teste. Não existe pergunta certa ou
errada. Cada pessoa responderá de forma diferente.
Seja o mais autêntico possível, para que a resposta final
seja a mais aderente a sua forma de lidar com conflitos.
• O que você tem ao final é um conjunto de pontos que lhe
dá um retrato de como você responde aos conflitos. Não
é uma descrição perfeita de você mesmo e você deve se
sentir livre para discordar do resultado. Mas esse
exercício poderá ajudá-lo a iniciar uma conversa sobre
você mesmo e ajudá-lo e pensar em como você pode se
comportar em conflitos futuros.
MAPEAMENTO DE ESTILOS EM LIDAR COM CONFLITOS
Material de responsabilidade do professor Dalton Sardenberg
Adaptado do instrumento de Ron Kraybill
1. Responda as questões do questionário distribuído, considerando
sua reação típica quando seus desejos diferem dos de outra pessoa.
2. Para ajudá-lo, pense em momentos em que você vivenciou
discordâncias ou conflitos. Mantenha essa situação em mente, ou
outras similares, ao responder as questões.
3. Enfrentando discordâncias em ambiente sereno: As questões A-
J estão relacionadas aos desacordos em seus estágios iniciais,
quando você ainda não se sente fortemente frustrado ou realmente
chateado.
4. Enfrentando discordâncias em ambiente tenso: As questões K-T
lidam com suas respostas quando a discordância tornou-se maior.
5. Para cada questão, escolha um número entre 1 e 7, numa escala
que varia entre raramente a frequentemente.
6. Não responda com base no que acha que deveria ser correto.
Escolha aquele número que melhor reflete como você se comporta
na vida real.
MAPEAMENTO DE ESTILOS EM LIDAR COM CONFLITOS
Material de responsabilidade do professor Dalton Sardenberg
Sereno Tenso Sereno Tenso Sereno Sereno Sereno Tenso Tenso Tenso
Cooperativo Diretivo Negociador Negador Conciliador
Adaptado do instrumento de Ron Kraybill
Σ Σ Σ Σ Σ Σ Σ Σ Σ Σ
MAPEAMENTO DE ESTILOS EM LIDAR COM CONFLITOS
Material de responsabilidade do professor Dalton Sardenberg
Ambiente sereno Resposta quando conflitos começa a aparecer.
Ambiente tenso Resposta quando o stress aparece.
1º. (estilo) (pontos) 1º. (estilo) (pontos)
2º. (estilo) (pontos) 2º. (estilo) (pontos)
3º. (estilo) (pontos) 3º. (estilo) (pontos)
4º. (estilo) (pontos) 4º. (estilo) (pontos)
5º. (estilo) (pontos) 5º. (estilo) (pontos)
Adaptado do instrumento de Ron Kraybill
MAPEAMENTO DE ESTILOS EM LIDAR COM CONFLITOS
Material de responsabilidade do professor Dalton Sardenberg
Seu estilo preferido: ______________________________________
Verifique qual é o estilo usado por você em momentos de tensão. Dê
atenção especial a este estilo, pois é ele que emerge quando você
vivencia situações de stress.
Estilo menos preferido: ____________________________________
É aquele que você menos usa quando está calmo. Compreender este
estilo o ajudará a expandir sua capacidade de resposta em momentos
de conflito.
Mudança sob tensão: ______________________________________
É aquele estilo que mais se modifica na presença do conflito quando o
ambiente está calmo para quando o clima fica tenso. É importante
identificá-lo, pois você poderá surpreender e confundir as pessoas se o
seu estilo de lidar com o conflito mudar drasticamente quando a tensão
crescer.
Adaptado do instrumento de Ron Kraybill
IDENTIFIQUE SEUS ESTILOS DE LIDAR COM O CONFLITO
Material de responsabilidade do professor Dalton Sardenberg
Alto Foco em seus
Interesses
Baixo Foco em seus
Interesses
Dois fatores fortemente modelam a
sua escolha de estilo em lidar com
conflitos:
1. O quanto você persegue as
coisas que você quer, ou seja, o
quanto foca em sua agenda
pessoal?
e …
Adaptado do instrumento de Ron Kraybill
MAPEAMENTO DE ESTILOS EM LIDAR COM CONFLITOS
Material de responsabilidade do professor Dalton Sardenberg
2. O quanto de importância
você dá aos
relacionamentos?
AltoV Baixo
Foco nos
Relacionamentos
Adaptado do instrumento de Ron Kraybill
Alto Foco em seus
Interesses
Baixo Foco em seus
Interesses
MAPEAMENTO DE ESTILOS EM LIDAR COM CONFLITOS
Material de responsabilidade do professor Dalton Sardenberg
Relacionamento versus Agenda Pessoal
Quando cruzamos estes dois fatores, obtemos cinco diferentes estilos.
Cada um deles com seu próprio conjunto de forças e fraquezas.
Adaptado do instrumento de Ron Kraybill
MAPEAMENTO DE ESTILOS EM LIDAR COM CONFLITOS
Material de responsabilidade do professor Dalton Sardenberg
Diretivo
Foco próprios interesses: Alto
Foco no relacionamento: Baixo
Eu ganho/você perde
“Vamos
fazer o que
tem que ser
feito. Nos
preocupare-
mos com os
relaciona-
mentos
depois”.
Adaptado do instrumento de Ron Kraybill
Alto Foco em seus
Interesses
Baixo foco nos
relacionamentos
MAPEAMENTO DE ESTILOS EM LIDAR COM CONFLITOS
Material de responsabilidade do professor Dalton Sardenberg
Conciliador Foco próprios interesses: Baixo
Foco no relacionamento: Alto
Eu perco/você ganha
“Claro, eu
sou flexível.
Se você está
feliz, está
bom para
mim…
Adaptado do instrumento de Ron Kraybill
Baixo Foco em seus
Interesses
Alto foco nos
relacionamentos
MAPEAMENTO DE ESTILOS EM LIDAR COM CONFLITOS
Material de responsabilidade do professor Dalton Sardenberg
Negador Foco próprios interesses: Baixo
Foco no relacionamento: Baixo
Eu perco/você perde
“Esqueça …
Conflito?
Que
conflito?
Podemos
falar sobre
isso outra
hora?”
Adaptado do instrumento de Ron Kraybill
Baixo Foco em seus
Interesses
Baixo foco nos
relacionamentos
MAPEAMENTO DE ESTILOS EM LIDAR COM CONFLITOS
Material de responsabilidade do professor Dalton Sardenberg
Adaptado do instrumento de Ron Kraybill
Foco próprios interesses: Alto
Foco no relacionamento: Alto
Eu ganho/você ganha
“Vamos
conversar
sobre isso…
Minhas
preferências
são…
E eu gostaria
de ouvir e
compreende
r os seus…
Cooperativo
Alto foco nos
relacionamentos
Alto Foco em seus
Interesses
MAPEAMENTO DE ESTILOS EM LIDAR COM CONFLITOS
Material de responsabilidade do professor Dalton Sardenberg
Adaptado do instrumento de Ron Kraybill
Negociador
Foco próprios interesses: Médio
Foco no relacionamento: Médio
Eu ganho algo/você ganha algo
“Se cada um
de nós
recuarmos
um pouco e
aceitarmos
parte do que
queremos,
podemos
entrar em
acordo e
seguirmos
em frente …
MAPEAMENTO DE ESTILOS EM LIDAR COM CONFLITOS
Material de responsabilidade do professor Dalton Sardenberg
1. Grupos serão formados com aqueles que tem o mesmo estilo
preferido.
2. Compartilhe em seu grupo os seus resultados.
3. Leia a descrição de seu estilo preferido e verifique que traços você
reconhece na forma como você lida com os conflitos.
4. Se desejar, compartilhe um caso real de um conflito vivenciado e
como você lidou com ele.
5. Escolha um representante de seu grupo para compartilhar com a
turma em plenária, as principais descobertas.
Adaptado do instrumento de Ron Kraybill
COMPARTILHE AS PRINCIPAIS DESCOBERTAS
Material de responsabilidade do professor Dalton Sardenberg
X
OBJETIVOS SOCIAIS DISTINTOS
Geração de valor aos stakeholders Cuidado e segurança dos membros
familiares
FAMÍLIA EMPRESA
Material de responsabilidade do professor Dalton Sardenberg
CONFLITOS MAIS COMUNS EM EMPRESAS FAMILIARES
Conflitos entre pais e filhos
Desarmonia do casal e rivalidade entre irmãos Dispersão do
controle acionário Ambiguidade de
papéis Baixa competência e
nepotismo Sucessão
Divergência entre familiares e gestores
não familiares
Fonte: Dyer, 1994; Hollander & Elman, 1988; Schulze et al., 2001, 2003
Material de responsabilidade do professor Dalton Sardenberg
NÍVEL DE CONFLITO EM EMPRESAS FAMILIARES: QUANTO AO DESEMPENHO
• Empresas com desempenho inferior ao nível
médio das empresas de seu setor
Material de responsabilidade do professor Dalton Sardenberg
• Grandes empresas comparadas a empresas de
médio/pequeno porte
NÍVEL DE CONFLITO EM EMPRESAS FAMILIARES: QUANTO AO PORTE
Material de responsabilidade do professor Dalton Sardenberg
• Empresas Ltda., S.A. de capital fechado e S.A.
de capital aberto
NÍVEL DE CONFLITO EM EMPRESAS FAMILIARES: QUANTO A ESTRUTURA DE CAPITAL
Material de responsabilidade do professor Dalton Sardenberg
NÍVEL DE CONFLITO EM EMPRESAS FAMILIARES: COM CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO
Material de responsabilidade do professor Dalton Sardenberg
NÍVEL DE CONFLITO EM EMPRESAS FAMILIARES: NA 1ª, 2ª E 3ª GERAÇÕES NO COMANDO
Source: Davis and Harveston (1999, p. 31)
Material de responsabilidade do professor Dalton Sardenberg
NÍVEL DE CONFLITO EM EMPRESAS FAMILIARES: COM CEO NÃO FAMILIAR
Material de responsabilidade do professor Dalton Sardenberg
Separação entre propriedade e gestão leva a:
Acionistas (Principal)
Proprietários
Gestores (Agentes)
Decisores
cuja presença
resulta em
Custos de Agência
I. Remuneração e incentivos
II. Processos de gestão para
alinhamento de interesses
III. Monitoramento das ações
dos agentes contra risco
de subinvestimentos.
IV. Punições contra
espoliação do patrimônio.
contratarem
TEORIA DE AGÊNCIA
Material de responsabilidade do professor Dalton Sardenberg
A dispersão da propriedade e o
distanciamento progressivo dos
acionistas da gestão deve-se:
• Aos processos de sucessão, que
dividem a propriedade acumulada
pelos fundadores entre dezenas de
herdeiros, geração após geração;
DISPERSÃO DA PROPRIEDADE
• A necessidade de financiar
os projetos de expansão via
mercado de capitais.
Material de responsabilidade do professor Dalton Sardenberg
43
1. Incentivos internos
– Stock options e bônus ao final do ano.
2. Incentivos externos
– Possibilidade de recolocação .
– Reputação pessoal.
3. Supervisão
– Sistemas de controle.
– Responsabilização e punição.
INSTRUMENTOS DE ALINHAMENTO DE INTERESSES
Material de responsabilidade do professor Dalton Sardenberg
Conflito de Agência
Legitimidade
Alinhamento
Compreensão de papéis
sociais Equanimidade
Confiança
Altruísmo
Competência
Transparência
Oportunismo
Interação familia e empresa
Grau de Profissionalismo
do Conselho
Controle da Gestão
MODELO DE CONFLITO DE AGÊNCIA
Conflito de Agência
Equanimidade Equanimidade
MODELO DE CONFLITO DE AGÊNCIA
TRATAMENTO DO ERRO
Fenômeno da psicologia social que aponta a tendência de que para uma mesma situação negativa, justifiquemos uma ação nossa culpando os fatores externos e as circunstâncias, mas quando ocorrem com os outros, frequentemente nós os culpamos por suas escolhas, comportamentos e ações.
Viés Ator-Observador
Este é o Junior, diretor financeiro, Betinho, diretor industrial e a Bibi, diretora de RH.
NEPOTISMO
“Nepotismo é rejeitado, especialmente nos EUA, onde todos queremos ser reconhecidos como self-made men […] os pais devem ficar em suas casas e os filhos tem que se mudar para milhares de quilômetros de distância e permitir que as nossas famílias se desmoronem. [...] O novo nepotismo é regulado por um compromisso profundo com esses valores de justiça e mérito”.
Adam Bellow
Material de responsabilidade do professor Dalton Sardenberg
Conflito de Agência
Compreensão de papéis
sociais Equanimidade
Altruísmo Altruísmo
MODELO DE CONFLITO DE AGÊNCIA
Material de responsabilidade do professor Dalton Sardenberg
• Confidencialidade do caso, com nomes fictícios e dados
de contexto que preservem o anonimato da empresa.
• 100% de controle familiar com atuação diversificada.
• Governança corporativa com práticas de excelência e
modelo de gestão colegiada.
• Conselho de Administração, formado por 11 membros,
sendo três acionistas representantes dos diferentes blocos
familiares, dois conselheiros honorários não votantes
(incluindo o CEO da empresa) e seis conselheiros
independentes, todos com direito a voto e com o mesmo
peso na tomada de decisões.
• A Bental é uma S.A. de capital fechado, com receita
operacional de R$ 2 bilhões (2007).
ESTUDO DE CASO: BENTAL
Material de responsabilidade do professor Dalton Sardenberg
APRESENTAÇÃO DOS ATORES
Benedito Talma Fundador
Antônio Luiz 2ª. Geração
Giuseppe Mancini 1º. CEO não-familiar
Pedro Talma 3ª. Geração
Material de responsabilidade do professor Dalton Sardenberg
Benedito Talma Fundador
Contexto familiar:
• Filho de camponeses portugueses.
• Com a vinda do pai para o Brasil, assume o papel de “chefe de
família” aos 8 anos.
• Reunidos no Brasil, atua nas mais diversas profissões para
ajudar no sustento da família.
• Torna-se empreendedor aos 26 anos, sempre em associação
com os irmãos.
• Além dos dois filhos, a sua empresa principal empregava
diversos parentes.
Contexto empresarial:
• Não enxergava a empresa predominantemente sob a ótica
econômica: sim para ser fonte de sustento e abrigar familiares
(prover segurança) e servir à comunidade.
• Já com os filhos, inicia um processo de forte diversificação dos
negócios, chegando a 64 CNPJ distintos.
APRESENTAÇÃO DOS ATORES
Material de responsabilidade do professor Dalton Sardenberg
Antônio Luiz 2ª. Geração
Contexto familiar:
• Não era o sucessor natural: irmão mais velho
veio a falecer.
• Engenheiro de formação não tinha a devida
preparação administrativo/financeira (papel
do irmão)
Contexto empresarial:
• Com o afastamento do pai por motivos de
saúde, assume a empresa em delicada
situação financeira.
• Após 2 anos como principal executivo,
contrata CEO externo.
APRESENTAÇÃO DOS ATORES
Material de responsabilidade do professor Dalton Sardenberg
Giuseppe Mancini 1º. CEO não-familiar
Contexto empresarial:
• Negocia contrato que lhe concede amplos
poderes.
• Reduz diversificação, chegando a 14
CNPJs.
• Demite todos os parentes das empresas do
grupo.
• Promove a revitalização financeira.
• Crescimento sustentável de 20% ao ano.
• Estruturação da governança corporativa
com vista a sustentabilidade do processo de
mudança.
APRESENTAÇÃO DOS ATORES
Material de responsabilidade do professor Dalton Sardenberg
Pedro Talma 3ª. Geração
• Preparação adequada para assumir o
papel.
• Legitimidade junto a família e aos
empregados.
• Assume o papel em uma empresa
estruturada e dá sequencia a evolução da
empresa.
APRESENTAÇÃO DOS ATORES
Material de responsabilidade do professor Dalton Sardenberg
ANÁLISE DAS TENSÕES E CONFLITOS
X
Conflito de Agência às Avessas
Expectativa: Agente atue em detrimento do principal.
Realidade: Agente atua em favor do resultado
econômico em desacordo com as orientações do
principal.
Material de responsabilidade do professor Dalton Sardenberg
ALTRUÍSMO NA BENTAL
12 familiares na empresa “Um executivo
externo pode reduzir
os custos de agência
gerados por
comportamentos
altruístas em busca
do bem-estar
corporativo”.
Ng e Roberts (2007)
Material de responsabilidade do professor Dalton Sardenberg
O ALTRUÍSMO NAS EMPRESAS FAMILIARES
Aspectos Positivos
• A generosidade dos pais promove a “liga” da
família.
• Zelo incentiva o sentido de pertença à família.
• Privações no presente para sucesso da empresa
ou familiares no futuro.
• Solidariedade leva ao compartilhamento de
metas.
• Coletividade reduz as informações assimétricas.
Material de responsabilidade do professor Dalton Sardenberg
Custos de Agência
• Falta de equanimidade quanto a gestores
familiares e não familiares.
Percepção tendenciosa quanto ao
desempenho dos filhos
Seleção adversa.
• Aparecimento dos filhos pródigos exacerbam os
conflitos de agência pelo risco moral.
O ALTRUÍSMO NAS EMPRESAS FAMILIARES
Material de responsabilidade do professor Dalton Sardenberg
O FILHO PRÓDIGO
Material de responsabilidade do professor Dalton Sardenberg
• Os pais continuam sendo generosos com os filhos, mesmo que eles não demonstrem gratidão ou vejam o que recebem apenas como um direito.
• A necessidade de amor imediato faz com que os pais tendam a estragá-los, sentindo que é muito doloroso negar o perdão aos filhos mal comportados. Os autores chamam essas crianças de ‘estragadas’, ‘apodrecidas’ ou de ‘filhos pródigos’.
• Assim, o comportamento altruísta pode gerar total dependência dos filhos à generosidade de seus pais, fazendo com que eles esbanjem a riqueza na expectativa de que venham a ser resgatados quando precisarem.
O FILHO PRÓDIGO
Material de responsabilidade do professor Dalton Sardenberg
Conflito de Agência
Compreensão de papéis
sociais Equanimidade
Altruísmo
MODELO DE CONFLITO DE AGÊNCIA
Material de responsabilidade do professor Dalton Sardenberg
Pedro Talma
COMPREENSÃO DE PAPÉIS SOCIAIS
“Teve um momento que o presidente
chamou a atenção de toda a minha equipe
dirigente. Depois eu tive de dizer a ele que
ele estava me desautorizando e que como
chairman ele deveria cobrar apenas de
mim”.
“Não tinha um conselho formal, ele ficava na sala dele. Ele ia acompanhando as coisas...” “A saída da execução, do dia a dia e depois ter um executor no seu lugar. Nossa Senhora, isso é traumático. Eu levei muito tempo para me adaptar a essa nova situação”.
Antonio Luiz
Material de responsabilidade do professor Dalton Sardenberg
49% das empresas familiares brasileiras convivem com o efeito
sombra.
O ‘EFEITO SOMBRA’
Fonte: Davis and Harveston, 1999
Material de responsabilidade do professor Dalton Sardenberg
Conflito de Agência
Compreensão de papéis
sociais Equanimidade
Confiança
Altruísmo
Oportunismo Oportunismo
MODELO DE CONFLITO DE AGÊNCIA
Material de responsabilidade do professor Dalton Sardenberg
Atitudes oportunistas em empresas familiares brasileiras:
• “Crimes do colarinho branco”
• Gestores fazendo “corpo mole”
• Privilégios via bônus
• Majoritários expropriando os
minoritários via uso de recursos
da empresa em seu próprio benefício.
18%
37%
17%
19%
OPORTUNISMO
Conflito de Agência
Legitimidade
Alinhamento
Compreensão de papéis
sociais Equanimidade
Confiança
Altruísmo
Competência
Transparência
Oportunismo
Interação familia e empresa
Grau de Profissionalismo
do Conselho
Controle da Gestão
Interação familia e empresa
MODELO DE CONFLITO DE AGÊNCIA
Fonte: PwC, 2012
MECANISMOS MAIS UTILIZADOS
Conflito de Agência
Legitimidade
Alinhamento
Compreensão de papéis
sociais Equanimidade
Confiança
Altruísmo
Competência
Transparência
Oportunismo
Interação familia e empresa
Organismos formais de
Governança
Controle da Gestão
Alinhamento
MODELO DE CONFLITO DE AGÊNCIA
ALINHAMENTO