gestão de pessoas
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Agenda
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2. Visão integrada sobre gestão organizacional e de pessoas“Tópicos, temas e enfoques...”
1. Tendências, novos paradigmas e desafios em gestão organizacional e de pessoas no setor de saúde“O contexto do setor, as novas exigências e demandas internas e externas, os desafios a serem trabalhados...”
3. Trabalhando a cultura organizacional dentro das organizações de saúde“O que é, a importância do tema, os pilares de sustentação a serem trabalhados...”
4. O papel da liderança na gestão organizacional e de pessoas“O que e como fazer, o perfil exigido, o reposicionamento da atuação...”
5. Recursos humanos como protagonista na agregação de valor ao negócio“O que fazer...”
A realidade vista no mercado
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Pouco planejamento: de curto e de longo prazo
Baixa orientação para resultados e visão empresarial
Nenhum ou pouco uso de indicadores de resultados/desempenho
Qualidade de informações comprometida
Baixo uso de ferramentas de gestão orçamentária e de custos
Processos desalinhados e não integrados
Baixa automatização(principalmente no back-office)
Escassez de mão-de-obra qualificada
60% de reprovação de candidatos de enfermagem e 20% desistência em até 3 meses (Fonte: Anahp)
Margens negativas ou comprimidas
A realidade vista no mercado
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Back-office “pesado” e/ou mau utilizado
Quadro de pessoal nem sempre dimensionado (incluindo nas áreas assistenciais)
Controles vulneráveis ou não estruturados
Perdas financeiras expressivas (improdutividade, glosas, desvios materiais/insumos...)
Baixa orientação para gestão de pessoas
Uso reduzido da capacidade instalada(conhecimento, gente, instalações, equipamentos...)
Estrutura organizacional mau dimensionada e/ou desalinhada com a estratégia
Desalinhamento e/ou baixa clareza de papéis organizacionais
Alto turnover e absenteísmo
Principais desafios do setor, no ponto de vista dos executivos
Fonte: KPMG | 2016
“Gerenciar pessoas (qualificação, capacitação,
reconhecimento, retenção etc.)”
“Crise política e financeira do País e
incapacidade ou dificuldade em fazer planos
de médio e longo prazos em razão das
incertezas econômicas”
“Investimentos e utilização de novas tecnologias”
“ Pesquisa, desenvolvimento e novos produtos e
serviços”
“ Melhoria na gestão e na rentabilidade diante da atual
situação econômica do País”
A percepção dos colaboradores no setor“Gestão de Clima Organizacional”
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Clareza e Direcionamento
Comunicação
Imagem da Organização
Liderança
Oportunidades de Desenvolvimento
Qualidade e Foco no Paciente
Remuneração e Benefícios
ENGAJAMENTOComprometimentoEsforço discricionário
EFETIVIDADE DOS COLABORADORES
SUPORTE ORGANIZACIONALEfetividade do papel e ambiente de suporte
Desempenho financeiro
Satisfação de clientes
Resultados de negócios
Atração e retenção de
talentos
Desempenho das equipes
Com base nas dimensões da metodologia, há fatores que levam ao engajamento e fatores que
levam à percepção de suporte organizacional, chamados direcionadores.
Fonte: Anaph | 2016
DIRECIONADORES
Autonomia e Empowerment
Cooperação
Gestão do Desempenho
Recursos
Segurança
Trabalho, Estrutura e Processo
Treinamento
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GAP COM 2014 8 6 7 8 6 11 9 10 6 8 7 8 7 8 5 6
Percentual de Favorabilidade 2016: 68%
Fonte: Anaph | 2016
A percepção dos colaboradores no setor“Gestão de Clima Organizacional”
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São os colaboradores que estãoengajados com o hospital, estãodispostos a ir além de suasresponsabilidades, porém nãorecebem o suporte organizacionalnecessário. Isso gera frustação edesmotivação.
Esses são os colaboradores queestão desmotivados no hospital etambém não reconhecem que têmo suporte que precisam para fazerbem o seu trabalho.
São os colaboradores que, apesar dereconhecerem que possuem todo osuporte do hospital para fazer seutrabalho da melhor forma, não estãomotivados e engajados para ir além doseu papel formal se necessário.
São os colaboradores que têm clareza sobre acontribuição do seu trabalho para os resultados.Reconhecem o ambiente como de alto desempenho.Afirma que o setor tem o paciente como foco principal.Reconhecem que o setor investe em inovação.Percebem que são desenvolvidos. Têm orgulho empertencer ao hospital.
53% Remando a todo o vapor 10% Remando sem o remo 27% Afundando o barco
10% Apreciando a vista
47% colaboradores com espaço para serem
mais efetivos e contribuírem mais com
os resultados dos hospitais.
Fonte: Anaph | 2016
A percepção dos colaboradores no setor“Gestão de Clima Organizacional”
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Fonte: Anaph | 2016
GESTÃO DE DESEMPENHO E CONSEQUÊNCIA
Alguns temas importantes precisam de mais foco ao longo dos próximosanos, pois são fundamentais para transformar os quase 50% de colaboradores
não efetivos em colaboradores engajados e motivados no trabalho:
GOVERNANÇA EFICIÊNCIA
A percepção dos colaboradores no setor“Gestão de Clima Organizacional”
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CATALISADOR
VIABILIZADOR
GOVERNANÇA
O que éliderança
Quem são e comoestão nossos líderes
Transformaçãoto Down
Sentido de Justiça
Gestão de Desempenho
e Consequência
Remuneração
Ouvir aspessoas
Mapear e modificarcomportamentos
TransformaçãoCultural
Restabelecer elode confiança Fonte: Anaph | 2016
A percepção dos colaboradores no setor“Gestão de Clima Organizacional”
Visão Integrada de Gestão de Pessoas
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Gestão do ambiente e engajamento
Estratégia de gestão organizacional e de pessoas
Estratégia empresarial
Clarificação
Cultura
Ambiente
Processos
Efetividade dos resultados
Efetividade de políticas
Capacidades organizacionais
Modelo de gestão
Imagem interna e externa
Competitividade da remuneração
Desenvolvimento organizacional Desenvolvimento humano
Decodificação
da estratégia
Modelo organizacional e governança
Processos, indicadores de desempenho,
workforceplanning
Assessment
Planos de desenvolvi-
mento e capacitação
Educação corporativa
Comunicação corporativa
Competências
e sistema de
desempenho
Cargos, carreiras, posições-
chave
Estrutura de remuneração e planos de incentivo
Aconselha-mento e coaching
Gestão de talentos e sucessão
Workforcemanagement
Resultados do negócio
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Un. 3
Un. 2
Un. IIUn. IIUn. II
Un. II
CEO
Diretoria
Administrativa
Spte Técnico Médico
Spte Hospital S.José
Spte Mkt e SADT
Spte Hospital S.Antonio
SpteInfraestrutura
SpteComercial
SpteHotelaria
SpteCorporativo
Ger. Médico Operac.
Ger. CCH e Qualidade
Ger. PCR
Ger. Enfermagem
Ger. Enf. Un. 1
SPV Fisioterapia
SPV Farmácia
Ger. Médico
Ger. Enferm.
Coord. Farma OPME
Ger. Engenh. eObras
Ger. Manut. Instalações
Ger. Engenh. Clínica
Ger. Educ. Continuad.
Ger. Filantropia
Ger. Qualidade
Ger. Suprimentos
Ger. Regul. Médica
Ger. Adm. PA
Ger. Farmácia
SPV E&P
Ger. Enfermagem
Ger. Enf.Un. I
Ger. Enf. Un. 2
Ger. Onco -BOG
Coord. Hotelaria
Coord. SND
Coord. Manut. Eng. Clínica
SPV Adm.
SPV Un. 1
Ger. CallCenter e Tel.
Ger. Comun.
Coord. SAM
Ger. Marcas
Ger. SADT
Ger. Centro Diag.
Ger. Métodos Gráficos
Coord. Laboratório
+ 30 SPVs / Coord.
Ger. Comercial
Ger. Oper. Backoffice
Ger. Regulação
Coord. Pricing
SPV Faturam.
SPV Autorização
SPV AuditMédica
Ger. Internaç e Hosp. S.Jq.
Ger. Nutrição S.Jq.
SPV Higieniz. Limpeza S.Jq.
SPV Lavand. S.Jq.
SPV Patrim. S.Jq.
SPV Hospital. S.José
SPV SND S.José
+ 12 SPVs / Coord.
SPV JurídicoGer. Banco
Sangue
Ger. Fisioterapia
SPV Logística
SPV Farmácia
SPV Materiais
Coord. Compras
Coord Mat. Especiais
SpteFinanceiro
Ger. Contabil.
Ger. Estudos Econômicos
Ger. Controladoria
Ger. Finanças
Ger Inst. Fígado
Ger Custos e Orçamento
SPV Epidem.
SPV Doc. Clínica
+ 17 SPVs / Coord.
Spte SAS
Spte Centro Oncológico
Spte TI
Ger. DO
Ger.Auditoria
Ger. Sistemas
Ger. Suporte TI
+ 4 SPVs / Coord.
Ger. RH
+ 7 SPVs / Coord.
Modelagem Organizacional - Estrutura anterior
Exemplo
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Spte. Exec. Médico e Des.
Técnico
Spte. Exec. Comercial
CEO
Spte. Exec. Operação e
Facility
Spt. Exec.RH
Conselho
Administração
Spte. Exec. Finanças
Spte. Exec. UN. Hospitalar Governo
Spte. Exec. UN. Serviços Médicos
Spte. Exec. Gestão
Estratégica
Comitê Finanças e Compliance Comitê Patrimônio
Ger. Práticas Médicas
Ger. Práticas Assistenciais
Ger. Ensino e Pesquisa
Ger. Comercial
Ger. Marketing
Ger. Comunicação
Ger. Relac. Clientes (PAM)
Ger. Hotelaria
Ger. Eng. Hosp. E Manut.
Ger. Regulação
GerSADT
Ger.Centro Médico
Ger.Centro Onco
Ger. Suprimentos
Ger.Finanças
Ger. Eng & Obras
Ger. Controladoria
Ger. Produto e Precificação
PAM – Particulares, Associados e Médicos
Ger. Gestão Estratégica
Ger. Gestão Projetos
Ger. Qual. & Processos
Spt. TI
Ger.Sistemas
Ger.Infraestrut.
Ger. Des. RH
Ger. Remuneração
Ger. Adm. Pessoal RH UNs.
Hosp.
Spte. Exec. Marketing
Ger. Gestão Patrimônio
Ger.Gestão Risco e Auditoria
Spte SAS
Ger. Jurídico
Spte. Hosp. S.Joaquim
Spte. Hosp. S.José
Ger. Rel. Sindicais
Ger. Educ. Continuada
Ger. Captação Rec. Filantrop
Coord. SAM
Ger. Logística
Modelagem Organizacional - Estrutura aprovada (2013)
Exemplo
Dimensionamento de Processos e Headcount
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25% das horas são utilizadas
para retrabalho
30% do tempo de
profissionais de gestão édedicado a atividades
administrativase operacionais
Entre
30% e 40%das atividades de áreas técnicascorporativas são de natureza
transacional
é o potencial saving financeiro em uma
revisão de processos e do uso da força detrabalho
20%
18%Sobreposições de
funções aumentamo headcount em até
Dimensionamento de Processos e Headcount
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Rightsizing: adequação e harmonização de recursos e processos: estrutura certa, tamanho correto, papéis e
trabalhos bem atribuídos/alocados e dimensionados
Exemplo
Cargos e Salários - Visão Geral
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1- Análise e Estruturação de Cargos e Carreiras 2- Descrição de CargosExemplo
Cargos e Salários - Visão Geral
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Salário BaseIncentivos de
Curto PrazoBenefícios
Incentivos de
Longo Prazo
Presidente / VP l l l l
Diretor l l l l
Gerente l l l l
Coordenador /
Especialistal l l
Analista l l l
Assistente /
Técnico l l l
Auxiliar l l l
5 - Estratégia Remuneração
4- Pesquisa Salarial
PráticaQ3
Média
Q1
Pontos Idee
$50.000
$100.000
$150.000
$200.000
$250.000
100 200 300 400 500 600 700
17161514131211
3- Avaliação de Cargos
6- Tabela Salarial
l Acima do mercado l Dentro do mercado l Abaixo do Mercado
TERCEIRO QUARTIL MEDIANA PRIMEIRO QUARTIL
Exemplo
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Requisitos Funcionais:Responsabilidades e Competências diferenciadas aplicada a cada nível (Habilitadores para encarreiramento – Evolução Vertical)
Requisitos Incrementais: Remuneração flexível – trabalho realizado
Cargos e Salários - Carreira e Remuneração Médica
Exemplo
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Cargos e Salários - Carreira e Remuneração Médica
Requisito INCREMENTAL
Requisito FUNCIONAL
Exemplo
Cargos e Salários - Análise de Mercado
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Remuneração Variável do Setor = 54% abaixo do praticado pelo
Mercado Geral Idee.
Gestão de Desempenho - Visão Geral
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1. Modelo de Competências
FOCO COMPETÊNCIA
NEGÓCIOSFoco do Cliente
Gestão de Negócios
RELACIONAMENTOSComunicação
Trabalho em Equipe
DESENVOLVIMENTOAutodesenvolvimento
Gestão de Pessoas
2. Mapa de Competências
FuncionárioFoco
ClienteGestão
Neg.Comun.
Trab. Equipe
Média Status
Lia 4 3,9 3,9 4 4 Muito Alto
Maria 2,8 3,6 4 1,7 3 Alto
Beth 2,1 2,2 2,3 2,4 2,3 Moderado
José 1,5 2,3 1,2 3 2 Moderado
Antônio 1,1 1,1 1 1 1,1 Baixo
3. Análise das Competências
Competências Médias Gerais
Gestão Negócios 2,93
Comunicação 2,76
Trabalho Equipe 2,63
Autodesenvolvimento 2,54
Foco do Cliente 2,45
Gestão Pessoas 2,320%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
% Pessoas
20%
30%
36%
14%
1 - Baixo
2 - Moderado
3 - Alto
4 - Muito Alto
Exemplo
Gestão de Desempenho - Visão Geral
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5. Mapa de Potencial4. Matriz Desempenho
6. Análise de Potencial, Disponibilidade e Prontidão
Car
go-C
arre
ira
Artur Ricardo Carlos
Artur Ricardo Carlos
Ana João Max
Exemplo
Gestão de Desempenho - Visão Geral
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7. Workforce Management: Plano Sucessão
Área / Processo Posição Chave Pessoa-Chave Sucessão Assessment Plano de Ação
Área 1 Diretor 1 Artur João Reter / Desenvolver
Subprocesso A Gerente X João √ Mapear sucessor
Subprocesso A Coordenador X Claudio √ Desenvolver
Subprocesso B Gerente Y Ana √ Reter / Desenvolver
Subprocesso B Coordenador Y Ricardo √ Avaliar movimentação
Subprocesso B Especialista Y Ricardo Reter / Desenvolver
Subprocesso C Claudio √ Avaliar movimentação
Subprocesso D Gerente Z Contratar / Desenvolver
Exemplo
A Cultura Organizacional como Alavanca das Mudanças
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Visão
Estratégia
ObjetivosProcessos
GovernançaPolíticas
Modelo Negócios
Cultura Organizacional Visível:Mais concretoMais fácil de mudar! “Nossa forma de dizer
que fazemos as coisas”
Cultura Organizacional InvisívelMenos concretoMais difícil de mudar!
CrençasHábitos
Percepções
Traços
Valores
Práticas Informais
Histórias
Sentimentos
Atitudes“A maneira que nós
realmente fazemos as coisas”
“Cultura é a personalidade de uma empresa”
Cultura Organizacional - Pilares a serem trabalhados
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Esses pilares foram definidos por acionistas, CEO’s e alto executivos do setor de saúde no Healthers Inspirit de
2015 (Orlando, EUA), em mesas de discussões sobre o tema
cultura organizacional.
Cultura Organizacional - Pilares a serem trabalhados
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Exercício Prático:
Um grupo para cada pilar = 7 equipes
Discutir, alinhar e propor ações prioritárias para cada pilar, em linha com o contexto de mercado e abordagens de Gestão Organizacional e Pessoas
Tempo de exercício: 20 minutos
Tempo de apresentação: 5 minutos cada grupo
Cultura Organizacional - Pilares a serem trabalhados
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1. Objetivos e Propósitos
Ter um “evangelho” e uma proposta de valores organizacionais que reforcem a cultura de servir;
Esclarecer a missão da instituição e o que é esperado de todos os seus colaboradores;
Ter uma “bandeira” que mobilize e engaje todos dentro da organização para o bem comum de seus acionistas, colaboradores, pacientes e clientes.
Construir e manter uma cultura comum;
Cultura Organizacional - Pilares a serem trabalhados
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2. Comunicação
Traduzir, disseminar e manter ativos os objetivos e propósitos organizacionais;
Criar ou potencializar os meios internos de comunicação;
Minimizar ruídos através de comunicação clara, ágil e envolvente;
Reconhecer e compartilhar internamente as melhores práticas e os bons exemplos;
Quebrar barreiras internas de diálogo entre líderes-gestores e demais colaboradores.
Cultura Organizacional - Pilares a serem trabalhados
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3. Liderança
Ter líderes e gestores preparados para promover e conduzir mudanças, para criar um modelo de gestão alinhado às novas demandas e, sobretudo, para liderar pessoas; criar e perpetuar uma cultura de feedback;
Ter líderes que valorizam e praticam o que falam e o que se propõem a fazer.
Cultura Organizacional - Pilares a serem trabalhados
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4. Processos
Implementar um modelo e cultura de qualidade total;
Sempre buscar a eficiência e novas formas de se fazer as coisas, com uma visão de perpetuidade da instituição e de qualidade de vida aos pacientes e familiares;
Minimizar o tempo de resposta, considerando-se que é um trabalho que envolve vidas e sentimento humano.
Ter um alinhamento e sinergia entre os processos e fluxos internos;
Cultura Organizacional - Pilares a serem trabalhados
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5. Engajamento
Ter um ambiente saudável e construtivo, ao qual todos sentem orgulho de pertencer e de servir;
Querer participar na melhoria continua e na construção de uma empresa melhor.
Criar e ter mecanismos de trabalho em equipe e cultura de cooperação;
Minimizar o impacto natural da atividade da empresa na vida dos colaboradores;
Entender os propósitos e objetivos e gerar resultados melhores, com a participação coletiva e o reconhecimento da performance;
Cultura Organizacional - Pilares a serem trabalhados
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6. Meritocracia
Ter mecanismos que estimulem o desempenho diferenciado de pessoas e equipes, e de reconhecimento-recompensa aos resultados
Promover continuamente a cultura de performance e de realização de objetivos
Ter métricas claras de desempenho nas quais todos confiem.
Cultura Organizacional - Pilares a serem trabalhados
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7. Educação Continuada
Ter um modelo estruturado de capacitação e desenvolvimento de pessoas das áreas assistencial e corporativa;
Promover, através da qualificação dos colaboradores, um diferencial único de qualidade e de imagem externa da empresa.
Proporcionar meios de aquisição, incorporação e compartilhamento de conhecimento dentro da organização;
Capturar e potencializar os ativos de conhecimento instalados internamente;
Cultura Organizacional - Pilares a serem trabalhados
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8. Retroalimentação
Ter processos consistentes, gerenciáveis e permanentes de manutenção e aperfeiçoamento dos sete pilares anteriores.
O Papel da Liderança na Gestão Organizacional e de Pessoas
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Frente a todos os desafios ainda existentes no setor, o principal agente de mudança e
catalisador para as transformações necessárias é a liderança.
LIDERANÇA70% Impactono Clima da
Equipe
CLIMA DE EQUIPE30% Impactoem resultadosde negócios
Incentivar acolaboração,
troca de ideias erecursos entre as
equipes
Fonte: Anaph
Aceitar e estimular novasideias e tentamcolocá-las em
prática
Priorizar e fornecer clareza
de papéis edirecionamento
Ser agente inspirador para
a equipe
Fazer gestão deconsequência
Reconhecercomportamentos
e resultados diferenciados
Oferecerfeedback claro
constantementepara a equipe
O que eu, como RH, devo fazer?
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Ser protagonista, antecipar-se, mostrar a sua contribuição
Demonstrar que é possível mensurar e monetizar os resultados gerados pelas iniciativas de RH
Ocupar seu espaço nas discussões estratégicas do negócio
Repensar o atual modus operandi de RH
Dar enfoque estratégico as ações e projetos de gestão de pessoas
Ter um plano estratégico e integrado de gestão de pessoas, com
enfoque em eficiência organizacional.
A Idee
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8 anos no mercado;
Foco em soluções integradas em Gestão de Pessoas e Organização;
20 colaboradores, sendo 16 deles consultores com dedicação integral a Idee;
200 clientes atendidos e mais de 260 projetos desenvolvidos;
6 estudos anuais de remuneração e benefícios realizados, sendo o último com 335 participantes e uma frequência com mais de 1,2 milhões de linhas processadas (entre os 4 maiores do mercado);
Banco de dados de remuneração com mais de 500 empresas e
mais de 1 milhão de informações;
Plataforma Web para pesquisas salariais, pesquisa de engajamento e clima organizacional, pesquisa de cultura organizacional, diagnóstico de processos e headcount, etc.
Rua Domingos Lopes da Silva, 890 - Conj. 1202 / 1203
Morumbi | São Paulo-SP | Brasil | CEP 05641-030
Tel. +55 (11) 2548-2320 | www.ideeconsult.com.br
Obrigado!
Dorailson Pereira de Andrade [email protected]