gestão de portfolio integrando projetos e processos (pmo+bpmo) como centro de excelência na...
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O PMBOK® Guide 5º Edição define que toda organização necessita considerar o valor do negócio e os benefícios esperados dentro de seus objetivos estratégicos, para alcançar o sucesso. A construção do valor do negócio será realizada através da gestão eficaz de seu portfólio de programas, projetos e processos. Os programas e projetos atenderão as metas temporárias (curto, médio e longo prazo) da empresa, enquanto os processos atenderão as metas operacionais diárias. Será na conjunção e no equilíbrio dos projetos e processos que as organizações poderão maximizar o valor do seu negócio. A implantação de um Escritório de Projetos e Processos (PMO + BPMO) deve ter como principais objetivos: incorporar uma estrutura de excelência na gestão corporativa, promovendo uma visão única, mas ampla, consolidada e integrada ao valor do negócio, e definir as ações necessárias para aumentar esse valor. O treinamento da FIXE Consulting & Training: Gestão Integrada de Projetos e Processos tem como finalidade ensinar como construir um Centro de Excelência integrando em um mesmo portfólio, novos projetos específicos da empresa, com projetos associados aos processos da operação diária. Se está interessado em promover transformações significativas e de alto impacto em sua organização, não pode deixar de conhecer este treinamento.TRANSCRIPT
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Gestão de Portfolio Integrando Projetos e Processos (PMO + BPMO) como Centro de Excelência na Gestão Corporativa
Maria Angélica Castellani, 17-09-2013 FIXE Consulting & Training
13˚ Seminário Internacional de Gerenciamento de Projetos – PMI São Paulo
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Título do Slide Máximo de 2 linhas Cenários Organizacionais
1856 -‐ 1915
SOCIEDADE FEUDAL à CAPITALISTA
REVOLUÇÃO INDUSTRIAL
CIENCIA E TECNOLOGIA CRESCER E GANHAR $
Produtividade CRESCIMENTO E DESORGANIZAÇÃO
LUCRO CONCORRÊNCIA
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“Frederick W. Taylor foi o primeiro homem na história a considerar o trabalho digno de estudo e observação sistemática. Na "administração científica" de Taylor reside, sobretudo, o enorme aumento da riqueza nos últimos 75 anos que impulsionou as massas trabalhadoras nos países desenvolvidos bem acima de qualquer nível antes registrado, até para os mais prósperos. No entanto, Taylor, como um Isaac Newton (ou talvez um Arquimedes) da ciência do trabalho, deixou apenas as primeiras fundações. Pouco tem sido acrescentado a elas desde então - embora ele esteja morto há sessenta anos.”
Peter Drucker - 1974
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As organizações precisam analisar profundamente como o trabalho é executado, ou seja, a operação baseada nos processos existentes, para conseguir a transformação que lhes permita a sobrevivência no mercado.
Cenários Organizacionais
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Mais Rápido, mais Barato e Melhor
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Mais Rápido, mais Barato e Melhor
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Novos Cenários Organizacionais
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Processos existentes baseados em funçõesN
eces
sida
des
do C
lient
e
PRÉ-VENDA PROJETOS ENGENHARIA OPERADORAS SEGURANÇA
PRODUTO / SERVIÇO “A”
PRODUTO / SERVIÇO “B”
PRODUTO / SERVIÇO “C”
PRODUTO / SERVIÇO “D”
PRODUTO / SERVIÇO “E”
Título do Slide Máximo de 2 linhas Estratégia Empresarial
Missão e Visão
Indicadores
Valores e Benefícios
Projetos
Processos
Stakeholders
Stakeholders
Des
ejos
Expe
ctat
ivas
TEMPO REAL
PLANO DE COMUNICAÇÃO
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PMO – Project Management Office
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PMO – Project Management Office
Informar o Status dos
Projetos para a Alta Gerência
1 – 83%
Desenvolver e Implantar a Metodologia
Padrão
2 – 76%
Fonte: The Reality of Project Management Offices – B. Hobbs
Monitorar e Controlar o Desempenho dos Projetos
3 – 65%
Desenvolver as Competências
dos Profissionais, incluindo
Treinamentos
4 – 65%
Implementar e Operar Sistemas de Informação de Projetos
5 – 60%
Prover Aconselhamento à Alta Gerência
6 – 60%
Coordenar e Integrar
Projetos de um Por]ólio
7 – 59%
Desenvolver e Manter KPIs e Dashboards
8 – 58%
Promover o Gerenciamento de Projetos dentro da
Organização
9 – 55%
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PMO – Project Management Office
Monitorar e Controlar o
Desempenho do Próprio PMO
10 – 50%
Paracipar do Planejamento Estratégico
11 – 49%
Gerenciar um ou mais Por]olios
12 – 49%
Prover Mentoring para os Gerentes de
Projetos
13 – 49%
Idenaficar, Selecionar e
Priorizar novos Projetos
14 – 48%
Gerenciar um ou mais Programas
15 – 48%
Gerenciar Arquivos/Acervos de
Documentação de Projetos
16 – 48%
Conduzir Auditorias de
Projetos
17 – 45%
Gerenciar Interfaces de
Clientes
18 – 45%
Fonte: The Reality of Project Management Offices – B. Hobbs
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PMO – Project Management Office
Executar tarefas especializadas
para os Gerentes de Projetos
19 – 42%
Prover um conjunto de
ferramentas sem o esforço de padronização
20 – 42%
Alocar Recursos entre os Projetos
21 – 40%
Conduzir Revisões Pos
Gerenciamento de Projetos
22 – 38%
Implenentar e Gerenciar Banco de Dados de
Lições Aprendidas
23 – 34%
Implementar e Gerenciar Banco de Dados de
Riscos
24 – 29%
Gerenciar os Beneicios de Programas
25 – 28%
Mapear o relacionamento e o ambiente de
Projetos
26 – 25%
Recrutar, Selecionar,
Avaliar e definir Salários dos GPs
27 – 22%
Fonte: The Reality of Project Management Offices – B. Hobbs
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PMO – Project Management Office
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• Tecnologias de Gerenciamento de Processos de Negócio
• Gerenciamento de Processos Corporaavos
• Organização de Gerenciamento de Processos
• Transformação de Processos
Modelagem de
Processos
Análise de Processos
Gerenciam. do
Desempenho de Processos
Desenho de Processos
Gerenciamento de Processos de Negócio
BPM – Business Process Management
Fonte : BPM CBOK®
Gerenciamento
Planejamento e Estratégia
Análise de Processo de Negócio
Desenho e Modelagem de Processo de Negócio
Implementação de Processos
Monitoramento e Controle
Refinamento do Processo
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BPM – Business Process Management
BPM BPM
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BPM – Business Process Management
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BPM – Business Process Management
Na medida em que a escala e a complexidade de fluxos de trabalho novos ou revisados, tarefas, procedimentos, regras de negócio e políticas aumentam, maior será a necessidade de adoção de práticas formais de gerenciamento de projetos e gerenciamento de mudanças. Essas atividades podem ser feitas durante o planejamento inicial do projeto de processo de negócio, mas deveriam ser revisadas e potencialmente modificadas devido a mudanças reais durante as fases anteriores da Implantação do projeto.
Título do Slide Máximo de 2 linhas Organização de Gerenciamento
de Processos • Escritório de Processos / BPMO / BPMOCOE
• Identifica, consolida e reporta a situação de vários projetos de processo de negócio ao longo da organização
• Definição de padrões, métodos e ferramentas comuns • Treinamentos e educação em princípios e práticas
BPM – Business Process Management
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• Escritório de Processos / BPMO / BPMOCOE
• Governança no desenho do processo geral • Integração de processos de negócio corporativos
• Priorização e alocação de recursos
• Reporte de métricas de desempenho
BPM – Business Process Management
Organização de Gerenciamento de Processos
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• Escritório de Processos / BPMO / BPMOCOE
• Manutenção do repositório de modelos de processos
• Identificação de oportunidades de gerenciamento, controle, melhoria e transformação
• Foco nos stakeholders para o desenvolvimento de casos de negócio para projetos de processos de negócio e esforços de transformação.
BPM – Business Process Management
Organização de Gerenciamento de Processos
Similares ao PMO
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Título do Slide Máximo de 2 linhas Informar o
Status dos Processos para a Alta Gerência
1 – 83%
Desenvolver e Implantar a Metodologia
Padrão
2 – 76%
Adap: The Reality of Project Management Offices – B. Hobbs
Monitorar e Controlar o Desempenho dos Processos
3 – 65%
Desenvolver as Competências
dos Profissionais, incluindo
Treinamentos
4 – 65%
Implementar e Operar Sistemas de Informação de Processos
5 – 60%
Prover Aconselhamento à Alta Gerência
6 – 60%
Coordenar e Integrar
Processos de um Por]ólio
7 – 59%
Desenvolver e Manter KPIs e Dashboards
8 – 58%
Promover o Gerenciamento de Processos dentro da
Organização
9 – 55%
BPMO – Business Process Management Office
Título do Slide Máximo de 2 linhas Monitorar e
Controlar o Desempenho do Próprio BPMO
10 – 50%
Paracipar do Planejamento Estratégico
11 – 49%
Gerenciar um ou mais Por]olios
12 – 49%
Prover Mentoring para os Gerentes e Donos de Processos
13 – 49%
Idenaficar, Selecionar e
Priorizar novos Processos
14 – 48%
Gerenciar um ou mais Programas
15 – 48%
Gerenciar Arquivos/Acervos de
Documentação de Processos
16 – 48%
Conduzir Auditorias de Processos
17 – 45%
Gerenciar Interfaces de
Clientes
18 – 45%
Adap: The Reality of Project Management Offices – B. Hobbs
BPMO – Business Process Management Office
Título do Slide Máximo de 2 linhas Executar tarefas
especializadas para os Gerentes de Processos
19 – 42%
Prover um conjunto de
ferramentas sem o esforço de padronização
20 – 42%
Alocar Recursos entre os Processos
21 – 40%
Conduzir Revisões Pos
Gerenciamento de Processos
22 – 38%
Implenentar e Gerenciar Banco de Dados de
Lições Aprendidas
23 – 34%
Implementar e Gerenciar Banco de Dados de
Riscos
24 – 29%
Gerenciar os Beneicios de Programas
25 – 28%
Mapear o relacionamento e o ambiente de
Processos
26 – 25%
Recrutar, Selecionar,
Avaliar e definir Salários dos GPs
27 – 22%
Adap: The Reality of Project Management Offices – B. Hobbs
BPMO – Business Process Management Office
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Alta Performance
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EPP – Escritório de Projetos e Processos
Fatores que frustram as pessoas:
Estrutura Formal Liderança Imposiava
Controles Administraavos
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EPP – Escritório de Projetos e Processos
RESPEITO FEEDBACK
CONFIANÇA
PONTO DE VISTA
COLABORAÇÃO AUTONOMIA RESPONSÁVEL
COMPROMISSO PROPÓSITO
INCERTEZA
COMPLEXIDADE
IMPREVISIBILIDADE
PERTENCIA DO COLETIVO
DIALOGO
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EPP – Escritório de Projetos e Processos
Fonte: Renan Carvalho
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Maria Angélica Castellani, MBAs, PMP, CSM, CSD
FIXE Consulting & Training
www.youwilldobetter.com
About.me/angelicacastellani
(55 11) 98359-1965
Muito Obrigada!