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Gesto de ProjetosOrganizao, controle, resultado
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Conceitos
As organizaes movem-se em direo aofuturo planejando, programando eexecutando Plano Programa Projeto
Depois de planejar e programar, a execuodo projeto a atividade decisiva que vaimover a empresa em direo ao futuro
A gesto de projetos permite Compreender uma idia Viabilizar sua execuo
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O que um plano?
Planejamento de alto nvel Plano corporativo
Plano governamental Plano organizacional o resultado de uma avaliao de
mercado, avaliao de foras efraquezas internas, proposta deposicionamento estratgico
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O que um programa?
Programa um grupo, famlia ou conjuntode projetos
Por pertencerem a um mesmo conjuntode atividades, a administrao conjuntade projetos melhor conduzida emProgramas
Os projetos de um Programa podemdesenvolver-se paralelamente ouseqencialmente Programa Espacial Programa Industrial
O futuro doPrograma
Espacial dos EUA
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O que um projeto?
Empreendimento nico e no repetitivo, dedurao determinada, formalmenteorganizado e que congrega e aplica recursosvisando o cumprimento de objetivos pr-estabelecidos
Processo criado para alcanar um resultadoespecfico (novo produto, novo servio,novo sistema)
O resultado esperado e o processo para suaobteno requerem gerncia efetiva
Livro PMBOK http://www.pmi.org.br/
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Caractersticas
PROJETO
Objetivo singular
Atividade finita
Cliente ou usurio
Recursos limitados
Incerteza
Administrao especfica
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Tipos de projetos
Projetos podem ser simples oucomplexos Pesquisa e Desenvolvimento Instalao e operao de novos
equipamentos Desenvolvimento de um
software educacional Construo em geral
Fbricas Prdios Aeroportos
Manuteno de grande porte Minhas prximas frias
Um novo modelo decarro um tipo usual deprojeto em montadoras
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Gesto de Projetos
A gerncia de projetos um ramo daCincia da Administrao que trata doplanejamento e controle de projetos
Gerenciamento de projetos oprocesso de planejamento, anlise econtrole de tarefas, prazos e recursosde um projeto
Envolve tambm a comunicao dos
progressos e resultados alcanadospara os clientes, staff ou altaadministrao
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Conhecimentos
A gesto de projetos envolveconhecimentos de: Ferramentas
Tcnicas especficas
Mtodos quantitativos Prticas administrativas
Estruturas organizacionais Teoria e funcionamento das
organizaes com relao aorganizao, execuo e controle dotrabalho
Comportamento organizacional Indivduo
Grupo
Instituio
Gesto de pessoas umahabilidade importante em um
um bom gestor de projetos
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Por que?
Por que as organizaes estosendo obrigadas a adotarmetodologias de gesto de
projetos? Globalizao dos negcios, operaese projetos
Fuses e associaes Foco no resultado
Foco na reduo do prazo de entrega Presso por controle e transparncia Expectativa de comunicao real
time
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Gerente de Projetos
Responsabilidade Coordenar e integrar atividades de
mltiplas linhas funcionais
Autoridade Poder de negociao
Habilidades Comunicao interpessoal, familiaridade
com as atividades de linha e
conhecimentos de tecnologia Manter equilbrio entre funes tcnicas
e gerenciais Enfrentar os riscos Sobreviver s restries organizacionais
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Desafios
Ambientes organizacionais mais complexos Necessidade crtica por profissionais com
habilidades interpessoais Crescimento do nmero de projetos
multinacionais Diferenas culturais afetam o
desenvolvimento dos projetos Dependncia de tecnologia Demanda por controle
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Avano
Introduo da gesto de projetos Quando a gesto de projetos foi introduzida em sua
empresa?
Fonte: Estudo da Universidade de Bremen e do Project Management Institute em 2003
Introduo da Gesto de Projetos (EUA)
< 3 anos35%
4 a 10 anos37%
> 10 anos21%
No sei7%
Mais de 1/3das empresasque usamgesto deprojetoadotaram osistema a
partir do ano2000
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Quem usa?
Gesto de projetos no s para TI
Uso de Gesto de Projetos por reas
0 20 40 60 80 100
TI
Planejamento
RH
Pesquisa
Finanas
Marketing
Fonte: Estudo da Universidade de Bremen e do Project Management Institute em 2003
TI ainda principalusuria, mas
outras reascomeam ausar aferramenta,inclusiveMarketing eVendas
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Apoio deciso
A gesto de projeto um valiosoaliado tomada de deciso porque
Torna visvel o projeto em todas assuas etapas Permite a previso de gargalos e
eventuais problemas Possibilita o estabelecimento de rotas
alternativas Cria as condies para a gesto
financeira do projeto
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Ciclo de vida
Projetos comeam eterminam e seu ciclo de
vida tem as seguintesetapas Criao Design
Execuo Operao
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Criao
Na fase inicial, de criao doprojeto, fundamental definir:
Determinao das necessidades Determinao das caractersticasprincipais do produto ou servio a sercriado
Estudo de viabilidade (*)
Tcnica Econmica
(*) Atividade de apoio deciso
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Design
Nesta etapa, decisivo: Especificao detalhada do produto
ou servio Definio da estrutura
organizacional que vai desenvolvero projeto Plano do projeto: (*)
Estrutura de decomposio de tarefas(EDT)
Seqncia fsica de execuo
Recursos alocados para cada tarefa Plano de custos Poltica de acompanhamento,
recebimento e controle Especificaes para instalao e
operao
(*) Atividade de apoio deciso
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Execuo
Projeto concludo, importante pensar
em: Implementao Acompanhamento
peridico
Plano de testes
O plano de testes permite avaliarse o projeto desenvolvido atende os
requerimentos iniciais do cliente
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Operao
Entregue o projeto, ele deixa de serprojeto e passa para atividadeoperacional
Neste momento, as atividades deconcluso do projeto so: Controle e comissionamento
Testes Treinamento do usurio
Recebimento
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Decomposio de tarefas
Estrutura de Diviso de Tarefas(EDT) a ferramenta para Definir os pacotes de trabalho
Identificar as atividadesenvolvidas
Designar os responsveis pelaexecuo de cada atividade ealocao de recursos
Desenvolver estimativas de tempopara cada pacote e/ou atividade Apropriar custos
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Detalhamento
A EDT deve ser detalhada at um nvel talque os pacotes de trabalho a elaassociados no possuam um custosignificativo em relao ao custo total doprojeto
Lembre-se Quanto mais detalhado o planejamento,
mais inflexvel ele se torna impraticvel querer controlar todos os
pequenos detalhes de um projeto
O nvel de detalhamento deve ser igualao nvel de controle que ser exercido muito mais fcil efetuar um
planejamento que considere todos osdetalhe do projeto do que conseguirexercer controle na fase de execuo
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Pontos de controle
So eventos que permitem avaliar a execuo de partesdo projeto em geral
No so tarefas ou atividades (no consomem recursos) So ocorrncias num ponto do tempo que caracteriza o
incio ou trmino de uma ou mais atividades
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Eventos
Evento-Marco: identifica uma realizaosignificativa no projeto
Evento de Interface: identifica umamudana de responsabilidade ou umponto de interao entre dois ou maiselementos da EDT
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Datas e eventos
Diversas datas podem ser associadas aum mesmo evento: Data-Alvo: data programada ou
comprometida para a ocorrncia do
evento Data-Mais-Cedo: data prevista para a
ocorrncia do evento se a programaofor cumprida e no houver mudanas
Data-Mais-Tarde: ltima data em que o
evento pode ocorrer sem que causeatrasos nos eventos posteriores eimplique no no cumprimento doscompromissos formais estabelecidoscom o cliente
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Comoidentificar?
Para identificar um ponto decontrole, identifique objetos oucoisas que se movimentam atravsde interfaces ou eventos-marcos:
Documentos: contratos, planos,oramentos, programaes, ordensde servios, relatrios
Hardware: modelos, maquetes,componentes, peas, mdulos,equipamentos
Software: pacotes, procedimentos,mtodos
Servios: treinamento, apoiooperacional/gerencial
Instalaes: prdios, equipamentos
deteste, ferramentaria
Fundaes, paredes, telhado,acabamento so eventos marcos na
construo de um prdio ou casa
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Pacotes de trabalho Os pacotes de trabalho:
So unidades de trabalho por reafuncional
So claramente distinguveis detodos os outros pacotes
Podem ser facilmente atribudos auma nica unidade organizacional
Possuem pontos de incio e trminosuficientemente claros parapossibilitar o seu controle fsico
Apresentam oramento ou verbaalocada bem definida
Tem durao relativamente pequenaquando comparado com todo oprojeto
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Fase de
desenvol-
vimento
Fase de
verificao
Fase de
produo
ou entrega
Fase de
manuteno
operacional
ou suporte
de vendas
Fase de
operao
Perodo de
OperaoPerodo de
Implementao
Perodo de
Planejamento e Estudos
Fase dedefinio dosrequerimentos
do usurio
Fase dedefinio
dosconceitos
Fase deespecificaodo sistema
Fase deplanejamentode compras
Fase dedefinio
de recursos
Pontos de Controle
Aprovao
do novo
projeto
Apovao
dos
conceitos do
sistema
Aprovao das
especificaes do
sistema
Aprovao
da Produo
Aprovao
Operacional
Mapa
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Grfico de Gantt
Execuo das tarefasvai colorindo as barras
Atrasos ou
adiantamentos detarefas afetam astarefas seguintes
Grfico de Gantt pouco utilizado para
projetos com mais de300 atividades
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PERT/CPM
PERT (Program Evaluation and ReviewTechnique Tcnica de Avaliao e Reviso de
Programas
Origem: Marinha dos EUA + Lookheed + Booz,Allen & Hamilton (1958) Objetivo: tcnica para planejar e controlar a
execuo da srie de submarinos Polaris, demodo que os prazos e custos estimados fossemobedecidos
CPM (Critical Path Method) Mtodo do caminho crtico (CPM)
Origem: DuPont e Remington Rand Univac(1957)
Objetivo: tcnica para planejamento econtrole da manuteno de grandesequipamentos
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Diagrama deprecedncias
Pert/CPM a representao visual do fluxo do projeto Atividades so representadas por crculos Dependncias entre atividades so representadas por setas
Neste esquema de visualizao voc define PDI - Primeira Data de Incio PDT - Primeira Data de Trmino UDI - ltima Data de Incio UDT - ltima Data de Trmino
FL - Folga Livre FT - Folga Total
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Caminho crtico
o caminho com a maior durao detempo de um projeto Constitui-se em uma seqncia de
atividades com Folga Total igual aZERO Essas atividades no podem sofrer
atrasos Permite visualizar atividades
importantes No se deve descuidar das
atividades no crticas pois elaspodem vir a se tornar crticas
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Relao de atividades
Estruturao de um call center Prazo estimado de durao 14 semanas
Cdigo DescrioDurao
(Semanas)Atividade
precedente PDT UDI UDT FL FT
AB
C
D
E
FG
H
I
J
Escolha da tecnologia
Definio da escala
Escolha do local
Escolha de equipamentos
Processo de compra
Contratao de pessoalInstalao de equipamentos
Testes de equipamentos
Treinamento de pessoal
Teste Pessoal +Equipamentos
PDI
41
4
22
82
1
4
1
--B
AD
BC,E
G
F
I,H
1 4 1 4 0 01 1 1 1 0 0
2 5
5 6
7 8
2 99 10
11 11
10 13
14 14
5 8
5 6
7 8
2 911 12
13 13
10 1314 14 0 0
0 0
2 2
2 20 0
0 00 03 3
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Onde no descuidar
Anlise visual do projeto revela Caminho crtico (em vermelho)
B,F, I, J Definio do tamanho do call center (B)
Contratao de pessoal (F) Treinamento (I) Teste conjunto de pessoal e
equipamento (J)
Qualquer atraso nestas atividadesvai impactar o prazo do projeto
Pontos de controle vo monitorarestas atividades crticas Com estas informaes, voc vai
saber que as atividades de RH doprojeto so vitais para seu sucesso
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Apoio deciso
Definida a decomposio detarefas
Definido o grfico de Gantt
Definido o caminho crtico doprojeto
Onde voc vai alocarrecursos? Treinamento Testes
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Anlise de case
Case Santista deimplementao de sistema
de Gesto de Projetos
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Projeto
Este filme mostra a criao do Boeing 740 e revelacomo a Boeing estruturou este projeto que comeacom a construo do maior prdio do mundo
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Obrigado!
Armando Levy Professor de Tecnologia de Apoio
Deciso na Universidade Metodista Diretor da e-Press Comunicao [email protected]
11 4082 4600
mailto:[email protected]:[email protected]