gestão de projetos

GESTÃO DE PROJETOS

Os desafios da gestão de projetos em um mundo plano e instável que demanda constante reinvenção e mudança

Prof. Renan Guedes, PMP®[email protected]

mailto:[email protected]

AQUECIMENTOApresentações e escopo do curso

Renan Guedes, PMP Project Management 2



Aquecimento

Renan Guedes, PMP

Acadêmico

• FEA/USP Bacharel, Mestre e Doutor em Administração de Empresas

• Harvard Business School Executive Leadership Program

• Professor nos MBAs da FIA/USP e PECE/Poli-USP no campo gerenciamento de projetos,processos, tecnologia da informação e operações em serviços

• Professor e palestrante em programas corporativos nos EUA, Europa e América Latina

• Pesquisador com publicações nacionais e internacionais

Profissional

• Sócio Fundador da Exed Consulting, empresa multinacional de consultoria de gestão,tecnologia e implementação de projetos

• Executivo internacional com mais de 18 anos de experiência em gestão de projetos nocampos de consultoria de gestão e tecnologia da informação

• Certificado PMP®, ITIL®, SAP NetWeaver e Lean/6Sigma Black Belt

• Responsável pela concepção e desenho de projetos premiados pela ASUG (AmericasSAP Users’ Group) em 2003, 2005 e 2006

• Prêmio Ashoka-McKinsey de empreendedor social em 2001, categoria ideiainovadora na captação de recursos


Aquecimento

Renan Guedes, PMP


Aquecimento

Exposição da turma a projetos


Vocês já participaram, lideraram oucoordenaram um projeto?

Aquecimento

Expectativas da turma


Quais são as expectativas de vocês emrelação às aulas de gestão de projetos?

Vocês já assistiram algum curso outiveram alguma aula de gestão deprojetos?

DESAFIOS DA GESTÃO DE PROJETOS E CONCEITOS BÁSICOS

Os desafios da gestão de projetos em um mundo plano e instável que demanda constante reinvenção e mudança




Desafios e Conceitos

O que é um projeto?


O que é um projeto para vocês?




Um projeto pode ser...

• ...desenvolver e lançar um novo produto ou serviço

• ...desenhar e implementar um novo processo, política, norma ouprocedimento

• ...conceber e implementar uma nova divisão, operação ou filial no territórionacional ou internacional

• ...implementar mudanças organizacionais como turnarounds ou M&As

• ...selecionar, adquirir e implementar pacotes de software como ERP, HCM eoutros

• ...planejar, conceber e implementar programa de avaliação 360o ou melhoraro programa atual

• ...planejar e realizar um programa de treinamento corporativo ou deuniversidade corporativa

• ...inserir a empresa na Web 2.0




PROJETO É UM ESFORÇO TEMPORÁRIO, EMPREENDIDO PARA CRIAR UMPRODUTO, SERVIÇO OU RESULTADO ÚNICO

• Esforço temporário começo e fim definidos

• Um projeto atinge seu fim quando...

... seus objetivos são atingidos

... seus objetivos não serão ou não podem ser atingidos

... a necessidade que gerou o projeto não existe mais

• Temporário NÃO significa de curta duração

• Temporário, via de regra, NÃO é uma característica do produto, serviço ouresultado do projeto

• Muitos projetos são realizados para gerar um resultado duradouro

Fonte: Guia PMBOK® 4ª edição


Ciclo de vida dos projetos


Como podemos diferenciar um projetodas atividades rotineiras ou processos?

PRÉ-PROJETO


Ciclo de vida dos projetos

Renan Guedes, PMP 12

$ Fluxos deCaixa Negativos

$ Fluxos de Caixa Positivos

CICLO DE VIDADO PRODUTO OU SERVIÇO

CICLO DE VIDADO PROJETO

CICLO DE DESCARTE

Project Management


Processos vs. Projetos


Running the Business

Vs.

Changing the Business


Processos vs. Projetos


Estratégia, Fatores Críticos de Sucesso e Objetivos Estratégicos

Estrutura, Pessoas, Tecnologia, Informações, Cultura Corporativa e

outros Ativos Intangíveis

Clientes, consumidores e/ou usuários

Pro

po

sta

de

Val

or

e R

ep

uta

ção

Serv

iço

, Pro

du

to e

Exp

eriê

nci

a

Missão, Visão e Valores

Parceiros de NegóciosFornecedores, Canais, Revendedores ou Operadores Logísticos

ProcessosRunning the

Business

Contexto Local, Regional e Internacional

Governo, Leis, ONGs, Mídia, Agências Regulamentadoras, Ecológico, Econômico, Social,

Cultural e Demográfico

ClientesDiretos e Indiretos

Ambiente de Negócios Competidores, Substitutos,

Fornecedores, Canais, Revendedores, Operadores

Logísticos e etc

Carteira de Projetos

Changing the Business


O que faz um projeto de sucesso?


Dinheiro, prazo e uma boa equipe é areceita para um projeto de sucesso?



WINCHESTER MYSTERY HOUSE – SAN JOSE, CA

• 160 quartos 2.230 m2

• Construção iniciou em 1884 e elevou 38 anos para terminar

• US$5.5milhões de custo na época o que corrigido daria US$165milhões

• Sem desenho, sem arquiteto, 147 trabalhadores … sem plano mestre

• Os trabalhadores mais talentosos foram contratados e diversas tecnologias inovadoras foram utilizadas

• 3 novas patentes foram geradas e diversas novas ideias

Sem planejamento e gestão, esse projeto resultou em• 13 escadas levam a lugar algum, 65 portas levam a paredes e 24 claraboia

ficam do lado de dentro dos pisos• Além disso, uma chaminé que começa no porão, vai até o 4o andar e acaba

2 metros antes telhado


O que é gestão de projeto?


Então, o que faz um projeto ser bem sucedido?




ESCOPO

QUALIDADE

TEMPO

CUSTOS

RECURSOS

RISCO

GERENCIAR PROJETO É BALANCEAR A RESTRIÇÕES





EFICIÊNCIA DO PROJETO: escopo, qualidade, tempo,

custo, recursos, riscos e outras restrições

VALOR PARA O CLIENTE: satisfação geral do usuário, cliente ou

consumidor

VALOR PARA AS PESSOAS: satisfação e

desenvolvimento da equipe e partes

interessada

VALOR FINANCEIRO:resultados comerciais ou

organizacionais

VALOR PARA O NEGÓCIO: criação e manutenção de

vantagem competitiva

VALOR AMBIENTAL E SOCIAL:

transparência, ética e sustentabilidade

GERENCIAR PROJETO VAI MUITO ALÉM DE BALANCEAR RESTRIÇÕES


Questões de fixação



O que é gerenciar um projeto?

Qual é o ciclo de vida de um projeto?

ORGANIZAÇÃO

DE CURTO-PRAZO

ORGANIZAÇÃO

DE LONGO-PRAZO

ORGANIZAÇÃO

PERMANENTE


Project Management Office


PMO Corporativo

PMO do Portfolio ABC

PMO do Programa XYZ

PMO do Programa XY

PMO do Projeto Z

FUNÇÕES DO PMO

PADRÕES, MODELOS, PROCEDIMENTOS,

SISTEMAS & FERRAMENTAS

TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE

COMPETÊNCIAS

MONITORAMENTO, AVALIAÇÃO, AUDITORIA

&QUALIDADE

GESTÃO DO CONHECIMENTO


Funções Gerais do PMO

Renan Guedes, PMP FEA-USP 24Fonte: HOBBS, B. The Multi-Project PMO: A Global Analysis of the Current State of Practice. Newtown Square, PA: Project Management Institute, 43 p. 2007.

Alinhamento Estratégico

Gestão da Entrega de Benefícios

Gestão da Carteira de Programas e

Projetos (Portfolio)

Apoio à Gestão de Programas e

Projetos

Relacionamento com Stakeholders

Gestão e Balanceamento de

Recursos

Capacitação

Padronização, Documentos, Ferramentas e

Sistemas


Influências organizacionais nos projetos


Melhores Práticas

O que são as melhores práticas?


Vocês já tiveram contato com asMelhores Práticas em Gestão deProjetos?

PMP®, PMI®, PRINCE2®, IPMA® sãosiglas que soam familiares?

Melhores Práticas

PMBOK® & PMI®


ORGANIZAÇÃO SEM FINS LUCRATIVOS

Project Management Institute (PMI®) é a principal associação mundial sem finslucrativos em Gerenciamento de Projetos

• Objetivo principal é desenvolver a prática, ciência e profissão de gestão deprojetos

• Estabelecido em 1969 e sediado na Filadélfia, Pensilvânia EUA

• Atualmente conta com mais de 500.000 associados em 185 países

GLOBAL STANDARDS

As melhores práticas (global standards) são cruciais para o desenvolvimento daprofissão de gerenciamento de projetos

Esses padrões se propõe a compilar um conjunto de processos e ferramentasque são consistentemente utilizadas ao redor do mundo

• Hoje há 12 guias de melhores práticas

• Há mais de 3 milhões de cópias em circulação do A Guide to the ProjectManagement Body of Knowledge (PMBOK® Guide)

Melhores Práticas

Ciclo de vida do projeto



Melhores Práticas

Grupos de processos


GRUPO DE PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS


Melhores Práticas

Grupos de processos


GRUPO DE PROCESSO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS


Melhores Práticas

Áreas de conhecimento


ÁREAS DE CONHECIMENTO


ESCOPO

TEMPO

CUSTO

QUALIDADE

AQUISIÇÕESRISCOS

COMUNI-CAÇÕES

RECURSOS HUMANOS

STAKE-HOLDERS

INTEGRAÇÃO

FERRAMENTAS BÁSICAS DE GESTÃO DE PROJETOS

O estado-da-arte em ferramentas para gestão de projetos




Ferramentas Básicas de Gestão de Projetos

Termo de Abertura (Project Charter)



Termo de Abertura (Project Canvas)


Ferramentas Avançadas de Gestão de Projetos

Decomposição da WBS para Desenvolvimento do Cronograma

36Renan Guedes, PMP Project Management

Pacotesde trabalho

Entregáveis

Fases

ProjetoNível mais elevado da Estrutura Analítica de Projeto (WBS)Elemento agregador de todas as fases, entregáveis e pacotes de trabalho que fazem parte do

escopo do projeto

Sequência lógica de desenvolvimento do projeto e de seu resultadoCada tipo de projeto costuma ter apresentar um certo conjunto de fases de maneira recorrente

AtividadesNÃO FAZ PARTEDA WBS/EAP

Sequência de atividades necessária para produzir um Pacote de Trabalho e/ou EntregávelPossibilita realizar estimativas detalhadas e mais assertivas de recursos, duração e custos

Desdobramento dos Entregáveis em um agrupamento de atividades em um nível onde épossível realizar estimativas aproximadas de recursos, duração e custos

Produtos (Entregáveis) passíveis de avaliação e aprovação pelo “cliente” do projetoPodem ser descritos para retificar e/ou ratificar o entendimento sobre o escopo do projeto


Estrutura Analítica de Projeto (WBS – Work Breakdown Structure)


Avaliação 360o

Planej.

Gestão do Projeto

Project Charter

Matriz de Stakeholders

Conceito

Gestão do Projeto

Plano de Projeto

Kick-Off

Status Reporting

Adm. de Issues e Riscos

Divulgação de Entregáveis

Desenho Processo

Definição da Metodologia de

Avaliação

Definição do Desenho de

Processo

Definição das Dimensões de

Avaliação

Definição dos Níveis Avaliados

Validação c/ Gerentes-Chave

Validação c/ Patrocinador

Definição dos Requisitos Funcionais

Público-Alvo

Infraesturutra

Construção

Gestão do Projeto

Rev. Plano de Projeto

Status Reporting

Adm. de Issues e Riscos

Divulgação de Entregáveis

Software

Desenvolvimento e Testes Unitários

Testes Integrados

Testes de Aceitação dos

Usuários-Chave

Material de Treinamento

Treinamento dos Multiplicadores

Estabilização

Gestão do Projeto

Lições Aprendidas

Avaliação da Equipe

Sign-off

Operação Assistida

Carga de Dados

Entrada em Operação

Piloto

Completa




1 Avaliação 360o

1.1 Iniciação

1.1.1 Gestão da Iniciação

1.1.2 Conceito do Projeto

1.1.3 Business Case

1.1.4 Apresentação do Business Case

1.1.5 Marco: GoAheadExecutivo

1.2 Planejamento

1.2.1 Gestão do Planejamento

1.2.2 Kick-Off Executivo

1.2.3 Kick-Off Gerencial

1.2.4 Marco: Plano de Projeto Aprovado

1.3 Execução

1.3.1 Gestão da Execução

1.3.2 Req. e Competências

1.3.3 Selecionar Solução de TI

1.3.4 Desenho do Processo

1.3.5 PoC1.3.6 Definição dos Requisitos Funcionais

1.3.7 Protótipo1.3.8 Implementação da Solução

1.3.9 Piloto1.3.10 Entrada em Operação

1.3.11 Marco: Encerramento do Projeto

1.4 Mon.& Controle

1.4.1 Gestão do Mon. & Controle

1.5 Encerramento

1.5.1 Gestão do Encerramento

1.5.2 Lições Aprendidas

1.5.3 Avaliação da Equipe do Projeto

1.5.4 Comprovar Business Case do Projeto


Timeline de Projeto: WBS + Cronograma Executivo


StartMon 16/05/11

FinishMon 12/03/12

June July August September October November December January February March

Iniciação

Gestão da iniciação

Conceito do Projeto

Business Case

Apresentação do

Business Case

Planejamento

Gestão da iniciação

Kick-Off Executivo

Kick-Off Gerencial

Execução, Monitoramento e Controle

Gestão da Execução, Monitoramento & Controle do Projeto

Requerimentos e

Competências de

Avaliação

Selecionar Solução

Desenho do Processo

PoC

Definição dos Requisitos Funcionais

Protó-tipo

Implementação da Solução Piloto Entrada em Operação

Encerramento

Gestão do Encerram

ento

Lições Aprendida

s

Avaliação da Equipe do Projeto

Provar Business

Case

GoAheadExecutivo

Plano Aprovado

Encerramentodo Projeto


Histograma de Alocação de Recursos


HISTOGRAMA DE USO DE RECURSOS


Ferramentas básicas de gestão de projetos


Termo de Abertura

Declaração de Trabalho (SOW)

Estudo de Viabilidade

Identificação dos Interessados

Metas e Objetivos

Plano de Projeto

Estrutura Analítica de Projeto (WBS)

Cronograma

Orçamento

Definição e Mobilização da Equipe

Status Report

Acompanhamento do Avanço das Atividades (EVM)

Acompanhamento de Problemas (Issues)

Acompanhamento de Mudanças

Acompanhamento de Riscos

Desenvolvimento da Equipe (Team Building)

Encerramento

Desmobilização e Avaliação da Equipe

Lições Aprendidas

Fechamento do Projeto e Contratos

FERRAMENTAS AVANÇADAS DE GESTÃO DE PROJETOS

Earned Value Management





EVM – Earned Value Management

Project Management 44Renan Guedes, PMP

VALOR PLANEJADO, VALOR AGREGADO & CUSTOS REAIS

Earned Value Management

Mede quanto foi gasto (Actual Cost) e quanto foientregue (Earned Value)

Mede a diferença entre o que estava planejadoentregarmos e gastarmos (Planned Value) e o que vocêrealmente entregou (Earned Value)

Ferramenta para controle do avanço do projeto estatus report em termos de tempo e custo

Permite uma visão segura sobre o progresso do projetoe a previsibilidade



CPI

SPI

Atrasado e Gastão

SPI < 1

CPI < 1

Eficiente

SPI > 1

CPI > 1

Rápido e Gastão

SPI > 1

CPI < 1

Atrasado e Econômico

SPI < 1

CPI > 1

0

0

1,1

CONCLUSÕES E FECHAMENTO DO CURSO

Como usar o estado-da-arte no “mundo real”?




Conclusões

Como usar o estado-da-arte no “mundo real”?


Executar estritamente como planejado

Adaptar o projeto agilmente as demanda

do ambiente de negócios em constante evolução

ENCERRAMENTO



Obrigado e até mais...


Bibliografia do curso

• CARVALHO, Marly Monteiro de; RABECHINI JUNIOR,Roque. Construindo competências para gerenciar projetos:teoria e casos. São Paulo: Atlas, 2005.

• COLLINS, J. Good to Great. HarperBusiness. 2001.

• HOFSTEDE, G. Culture's Consequences: Comparing Values,Behaviors, Institutions and Organizations Across Nations.ed. 2. Sage. 20/abr/2001

• HOFSTEDE, G. Geert Hofstede™ Cultural Dimensions. <http://www.geert-hofstede.com/>

• IPMA. ICB - IPMA Competence Baseline Version 3.0.International Project Management Association. 2006.

• KERZNER, H. Applied Project Management Best Practiceson Implementation. John Wiley & Sons, USA, 2000.

• KERZNER, H. Project Management: A Systems Approach toPlanning, Scheduling, and Controlling. 10. ed. Wiley, 2009.

• KERZNER, H. Strategic Planning for Project Management -Using a Project Management Maturity Model. New York:John Wiley & Sons, Inc. 2001.

• KOTTER, J.P. Liderando Mudanças. Harvard Business Press.1996.

• MATTA, N. F.; ASHKENAS, R. N. Why Good Projects FailAnyway. Harvard Business Review. 2003.

• MAXIMIANO, A. C. A. Administração de Projetos: ComoTransformar Ideias em Resultados. Ed. 4a. 2010.

• NASA Project Management Challenge 2007.<http://youtu.be/foj6uiZeIvg>

• OGC, Programmes & Projects Documents<http://www.ogc.gov.uk/Document_Library_ppm_documents.asp> Consultado em Dez, 2009.

• OGC, Programmes and Projects Resource Tookit.<http://www.ogc.gov.uk/ppm_resource_toolkit.asp>Consultado em Dez, 2009.

• OGC. PfM Guide. 2008.

• PMI. Guia PMBOK. 4a edição. 2008.

• PMI. The Standard Portfolio Management® 2a Ed. 2008.

• POLZER, J. T. Leading Teams. Harvard Business SchoolPublishing. 26/Fev/2003

• SHENHAR, A. J.; DVIR, D. Reinventando Gerenciamento deProjetos. A abordagem diamante ao crescimento einovação bem-sucedidos. Harvard Business Press. 2009.

• Winchester Mystery House .<http://youtu.be/7dy0TnZ_vpk>


gestão de projetos

Education