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Gestão de projetos
Gestão de Design e Estilo na Indústria da Moda
Tema 5
Planejamento de Projetos
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Revendo o que aprendemos...
Projetos:DesafiosTemporáriosÚnicosEscopos progressivosRecursos escassosFoco em resultadosRiscos e Incerteza
Competências:PráticasVivenciaisSagacidadeSabedoria
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Revendo o que aprendemos...
Perfil do gestor:EmpreendedorFoco em ResultadoDisciplina de método
Metodologia do PMI: Áreas de conhecimento: Integração, Escopos, Tempos, Custos, Qualidade, RH, Comunicação, Riscos e Suprimentos (44 processos de gestão) Grupos de Processos: Iniciação, Planejamento,Execução, Verificação/Controle e Encerramento
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Tema5: Planejamento
Planejamento do Projeto
Tema 6: Execução Estratégias de Execução do ProjetoA fase de Execução do ProjetoDireção e Liderança do Projeto
Tema 7: Controle Monitoramento e Controle do ProjetoIndicadores de DesempenhoGestão pelo Valor Agregado
Tema 8: Encerramento
Encerramento do ProjetoA certificação do PMI Ética e Conduta Profissional
Programa da Disciplina
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Por que Planejar? Só o Termo de Abertura do Projeto e a
Declaração Preliminar de Escopo não são suficientes para o sucesso
Há mudanças freqüentes nos Projetos: sabe-se como o projeto inicia mas, não se sabe como terminará
A Gestão da Integração do Projeto inclui: Plano de Gestão do Projeto e Sistema de Controle Global de Mudanças
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Diferentes tipos de Planos de Negócios (Business Plan)
A. Documento de apresentação do negócio
B. Plano que comprova a viabilidade e atrai investidores para o projeto
C. Plano que detalha o modelo do negócio, sistemas, processos operacionais, tecnologia empregada etc.
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Diferentes tipos de Planos de Negócios (Business Plan)
D. Plano que detalha a implantação e gestão: escopo, cronograma, organização, riscos, estratégias de execução, comunicação e contratação
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Plano de Gerenciamento do Projeto
Equivalente ao tipo D de Plano de Negócio Reúne vários planos em 40 a 70 páginas
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Plano de Gerenciamento do Projeto
Plano de Gerenciamento
do escopo
Plano de Gerenciamento
do custo
Plano de Gerenciamento
da qualidade
Plano de Gerenciamento
de pessoas
Plano de Gerenciamento
das comunicações
Plano de Gerenciamento
de riscos
Plano de Gerenciamento
de aquisições
Plano de Gerenciamento
do projeto
Plano de Gerenciamento do cronograma
componente
componente
componente
componente
componente
componente
Termo de abertura do projeto
Declaração do escopodo projeto
componentescomponentescomponentes
componentescomponentescomponentes
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Propósitos do Plano de Gestão do Projeto
Mapa que indica fins (objetivos) e meios (recursos e estratégias) para executar o projeto, provando que a sua gestão é viável em termos técnicos, financeiros e gerenciais
É o “plano dos planos”, coordena uma dezena de planos
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Propósitos do Plano de Gestão do Projeto
É abordagem estruturada e objetiva para lidar com intangíveis (riscos, relacionamentos, expectativas)
Explicita e constata a condição provável de execução
Serve para gerar consensos entre interessados, que também participam de sua elaboração
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Propósitos do Plano de Gestão do Projeto
É documento do gerenciador, mas certas partes são filtradas e usadas como instrumento de comunicação: sumário executivo, cronograma, matriz de responsabilidades, por exemplo
Estabelece a referência (baseline) de controle
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Vícios freqüentes em Planejamentos
Elaboração a 4 paredes, sem contribuição dos executores
Plano impositivo, criando verdades “absolutas”
Divulgação restrita, somente informal ou burocrática
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Jogo de Poder, falta de capacidade de convencimento
Ausência de consenso real sobre as estratégias sugeridas
Abrangência incompleta, impede que se tenha a visão do todo
Vícios freqüentes em Planejamentos
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Grau de detalhamento inadequado: macroscópico ou microscópico demais ou desnivelado
Pouco flexível, não acomoda pequenas variações
Permanece fixo, não é revisado nem é usado para efetuar simulações e projeções de impacto
Vícios freqüentes em Planejamentos
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Foco em Resultados
Requer que Objetivos sejam SMART (Inteligentes):S = Specific (não é genérico, indefinido)M = MeasurableA = AgreedR = RealisticT = Time-bound (temporal)
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Foco em Resultados
S = Specific (não é genérico, indefinido): objetivos imprecisos causam confusão, perda de foco e desacordos. Objetivos específicos guiam a açãoM = Measurable: se um objetivo não pode ser mensurado, será difícil monitorá-lo e valorizá-lo.A = Agreed: há concordância entre envolvidosR = Realistic: viável, não são demasiado fáceis nem demasiado ambiciososT = Time-bound (temporal): só assim determina prioridade
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Formar os grupos e reler o Termo de Abertura produzido anteriormente.
10 minutos para revisar os objetivos e resultados na forma SMART. DICA: não basta especificar o resultado, é preciso dizer quando (em quanto tempo) e de forma numérica ou que possa ser mensurado.
Não é SMART: “reduzir os custos operacionais” (correto: reduzir em 5% os custos operacionais a partir de 2009);
“ser o melhor” (correto: estar em primeiro lugar no ranking X no quesito Y em 2008);
“aumentar a rentabilidade do negócio” (correto: ampliar de 7 para 9% o ROI do negócio 12 meses após conclusão do projeto).
Dinâmica – Vamos revisar o Termo de Abertura
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Plano de Gestão do Projeto: conteúdos
Sumário Executivo: Síntese dos planos Compatível com Termo de Abertura do Projeto Enfatiza aspectos estratégicos Revela o obscuro Cria narrativa afirmativa
Questões em aberto: revelam pendências e lacunas de informação
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Plano de Gestão do Projeto: conteúdos
Sumário Executivo
Plano de Gerenciamento do escopo
Plano de Gerenciamento do custo
Plano de Gerenciamento da qualidade
Plano de Gerenciamento de pessoas
Plano de Gerenciamento das comunicações
Plano de Gerenciamento de riscos
Plano de Gerenciamento de aquisições
Plano de Gerenciamento
do projeto
Questões em Aberto
Plano de Gerenciamento do cronograma
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Gestão de Riscos do Projeto
Risco é algo negativo? Fala o empreendedor:
Quem não arrisca, não petisca (Brasil) Nothing ventured, nothing gained (EUA)
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Gestão de Riscos do Projeto
Duas facetas da mesma moeda: Risco e Oportunidade Não há oportunidade sem risco, bem como
não risco que não esconda oportunidades
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Gestão de Riscos do Projeto
Objetivo: Minimizar a chance e os impactos negativos
e Maximizar a chance e os impactos positivos
dos riscos/oportunidades do projeto
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Gestão de Riscos do Projeto
Processos: Planejamento da Gestão de Riscos (define métodos,
responsáveis e prazos) Identificação de Riscos Análise Qualitativa de Riscos Análise Quantitativa de Riscos (uso de Estatística, só
quando possível) Planejamento de Respostas Controle de Riscos (durante a execução)
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Identificação de Riscos Risco é todo evento incerto que caso ocorra traz
impactos positivos e/ou negativos para o projeto. Inclui: Incerteza (desconhecimento) Imprevisto (não pode ser previsto) Imponderável (não pode ser avaliado) Acidental (desastre, catástrofe) Motivos de força maior: eventos externos causados
pela natureza (enchentes, terremotos) ou pelo homem (greve, sabotagem, violência)
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Dinâmica – Identificação de Riscos (10 minutos)
Quais são os riscos que você identifica no seu projeto ?
Vamos preparar uma lista !
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Identificação de Riscos
Ninguém fica imune a riscos! Só se percebem os riscos que se admite
perceber!
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Identificação de Riscos Técnicas sugeridas (em seqüência):
1. Palpites (brainstorming)2. Análise da documentação do Projeto3. Entrevistas com interessados relevantes4. Listas de verificação (check-lists)5. Análise de cenários (otimista e pessimista)
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Tipos de Riscos
Operacional: Erros de projetos, de execução, falhas
operacionais Problemas de gestão, de compra, de logística,
conflitos na equipe do projeto Empresarial ou Organizacional:
Imagem, reputação, objetivos sociais Estratégias organizacionais Competição com outros projetos
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Tipos de Riscos
Estrutural: Situação econômica, política e social Leis, regulamentos e normas técnicas exigidas Mercado e concorrência
Incerteza: Acidentes, motivos de força maior, crises Desconhecimento
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Dinâmica – Planilha de Identificação de Riscos
RISCOS E OPORTUNIDADES
PROBAB IMPACTO P X I
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Análise Qualitativa de Riscos
Probabilidade: Muito alta vale 5 Alta vale 4 Média vale 3 Baixa vale 2 Muito baixa vale 1
Seja conservador e avalie coletivamente para reduzir o erro
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Análise Qualitativa de Riscos
Impacto: Muito alta vale 5 Alta vale 4 Média vale 3 Baixa vale 2 Muito baixa vale 1
Considere impactos financeiros, nos objetivos e na reputação da equipe e da organização
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Dinâmica 4 – Probabilidade e Impacto
RISCOS E OPORTUNIDADES
PROBAB IMPACTO P X I
Notem que um risco “ruim” é avaliado pela mesma métrica que um risco “bom” (oportunidade).
O racional é: Qual é a chance de ocorrer durante a execução do projeto? Preencham a coluna de probabilidade.Quais são os impactos depois que o risco tornou-se realidade?Preencham a coluna de impactos.
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Avaliação Qualitativa de Riscos
P x I resulta na esperança matemática de ocasionar impactos
Maior severidade ou relevância equivale à maior esperança
Quanto riscos devemos escolher? Pela curva ABC, selecione os riscos que
representam ~70% do total de pontos Por critério qualitativo, determine até onde
pretende considerar
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Respostas a Riscos
Estratégias para Riscos Negativos: Evitar – eliminar totalmente risco
(infelizmente é condição rara) Transferir – a terceiros (exemplo: seguro) Mitigar – reduzir a probabilidade e/ou
impactos
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Respostas a Riscos
Estratégias para Oportunidades: Explorar – fazer acontecer Compartilhar – alianças, joint-ventures,
consórcios, trabalho em equipe Aprimorar (enhance) – ampliar
probabilidade e/ou impactos positivos
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Respostas a Riscos
Estratégia para ambos: Aceitação – passiva (deixa rolar) ou ativa
(Plano Contingencial): criar Plano B caso o risco se torne realidade,
apesar do Plano A
Resposta ao Risco: Imagine um risco pessoal:
o risco de ser assaltado dirigindo seu veículo. É possível evitar o risco?
Só se for viável não sair de casa, ou andar de ônibus (expõe a outros riscos, mas a esse não.)
Como mitigar a chance de ocorrer? Respostas usuais:
vidro fechado, porta trancada; não dirigir sozinho, não parar em semáforos à noite, ficar atento (sem distrair-se com seu
celular).
Como mitigar os impactos? Respostas usuais:
fazendo seguro de seus pertences, blindando o veículo, adotando a “bolsa do ladrão”.
Como maximizar efeitos positivos? Não há.
Como maximizar a chance da oportunidade? Não há.
Qual seria o Plano B ou Plano Contingencial?
Acionar alarme ou serviço de rastreamento por satélite.
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Dinâmica 5 – Riscos Relevantes – analisar e transcreverRISCOS E OPORTUNIDADES
PROBAB IMPACTO PROBAB X IMPACTO
RISCOS E OPORTUNIDADES relevantes
PLANOS A - prevenção
PLANOS B - remediação
O racional é: para o primeiro risco da lista (o mais severo), tente evitar (se for negativo) encontrando ações que eliminem totalmente a chance de ocorrerem. Se não for possível, crie ações para mitigar (ou reduzir) a chance, para mitigar os impactos, para maximizar a chance de eventos positivos ou maximizar os impactos positivos do risco.
Depois disso, crie pelo menos 1 Plano B, uma ação a ser adotada depois que o risco e seus impactos se tornaram realidade.
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Plano de Gestão de Riscos
Contém: Planilha de Riscos identificados, a ser
complementada no futuro Planilha de Respostas a Riscos, a ser revista e
ampliada no futuro. Depois de aprovado é incorporado ao Plano de
Gestão do Projeto As ações de Plano A são somadas ao Escopo do
Projeto
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Plano de Gestão da Comunicação
Diferença: Informar é unidirecional (propagandear) Comunicar é bidirecional: estabelece
relacionamentos
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Plano de Gestão da Comunicação
Cada interessado relevante merece uma comunicação planejada especificamente para ele: Veículo Freqüência Conteúdo Forma Responsável
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Plano de Gestão da Comunicação
Veículos (mídias) gerais de informação: Jornais, periódicos, murais, impressos, display,
TV, show-room Internet, Intranet, e-mail, Portal do
Conhecimento Sistemas de: Informação Gerencial, CRM Eventos comemorativos, reuniões abertas,
assembléias
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Plano de Gestão da Comunicação
Reuniões e Eventos: Reunião de Lançamento do Projeto, Kick-off
meeting (com quem está comprometido), reuniões de apresentação, apresentações itinerantes (road-show)
Eventos de reconhecimento, de comemoração, de networking, com parceiros, premiações
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Plano de Gestão da Comunicação
Reuniões e Eventos: Reuniões periódicas de Avaliação, Reunião de
Balanço do Projeto, apresentações a comitês e a dirigentes, Reunião de Grupo Focal, videoconferência
Treinamentos presenciais, à distância, auto-desenvolvimento
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Plano de Gestão da Comunicação
Veículos formais: Contratos, concursos, correspondências
oficiais, declarações ao público; Encartes, press-releases, casos de sucesso,
guia rápido, informativos; Relatórios de Status, de Progresso ou de
Tendências;
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Plano de Gestão da Comunicação
Veículos específicos de projetos: Sala de Estratégia (war room): local de
acesso restrito usado para reuniões sem pauta para deliberar assuntos de ação imediata e cotidiana;
Brindes, selos e outros lembretes, encontros informais (happy hour).
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Plano de Gestão da Comunicação
Veículo Público Alvo
Freqüência Conteúdo Forma Respon-sável
Reuniões
Eventos
Relatórios
V. Digitais
Especiais
Mar05
Mensal
Eventual
Quando Necessário
A ser definido
Projeto
Equipe
Status
Progresso
Tendências
Local
Agenda
Duração
Logística
Infra-estrutura
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Plano de Gestão da Comunicação
Deve ser aprovado pelos envolvidos Soma aos demais planos do Plano de Gestão
do Projeto Adiciona ações e entregáveis aos Escopos do
Projeto
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Vamos preencher para o seu projeto?
Plano de Gestão de Comunicação
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Pl. de Gestão do Projeto: outros planos
Cada novo plano executado soma Escopos do projeto
Os planos precisam ser confrontados para eliminar incongruências
Por isso o Plano de Gestão do Projeto pertence à Gestão da Integração do Projeto
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Pl. de Gestão do Projeto: outros planos
Sumário Executivo
Plano de Gerenciamento do escopo
Plano de Gerenciamento do custo
Plano de Gerenciamento da qualidade
Plano de Gerenciamento de pessoas
Plano de Gerenciamento das comunicações
Plano de Gerenciamento de riscos
Plano de Gerenciamento de aquisições
Plano de Gerenciamento
do projeto
Questões em Aberto
Plano de Gerenciamento do cronograma