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ESUD 2013 – X Congresso Brasileiro de Ensino Superior a Distância
Belém/PA, 11 – 13 de junho de 2013 - UNIREDE
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GESTÃO DE RECURSOS APLICADOS À EDUCAÇÃO A
DISTÂNCIA
Lauren Caroline Lima Costa1, Cláudia Eliane da Matta
2, José Gilberto da Silva
3
1Universidade Federal de Itajubá (UNIFEI) /Instituto de Engenharia de Sistema e Tecnologia da Informação
(IESTI)
2Universidade Federal de Itajubá (UNIFEI)/Instituto de Sistemas Elétricos e Energia (ISEE)
3Universidade Federal de Itajubá (UNIFEI) /Instituto de Engenharia de Sistema e Tecnologia da Informação
(IESTI)
Resumo – A educação é considerada como o processo para o desenvolvimento
físico, intelectual e moral do ser humano e para que esse objetivo seja alcançado
com êxito é necessário que as instituições de ensino desenvolvam um plano
estratégico que atendam tanto a atividade acadêmica quanto a administrativa, esta
última, é o suporte para que a primeira ocorra de forma adequada. Dentre as ações
do plano estratégico administrativo é importante ressaltar a gestão financeira das
instituições. Este trabalho é uma análise sobre a importância da gestão financeira na
implantação de cursos a distância, tendo como exemplo o modelo adotado pela
Universidade Aberta do Brasil. Tem como principal objetivo identificar problemas a
respeito do tema e propor melhorias para os gestores. O estudo apresenta um
panorama da educação a distância no Brasil e da importância da gestão financeira
eficiente para que a meta, de ofertar cursos de qualidade, seja alcançada com êxito.
Para este estudo foi observado o sistema utilizado em uma Universidade Federal
vinculada ao sistema da Universidade Aberta do Brasil.
Palavras-chave: Gestão Financeira, Educação a Distância, Universidade Aberta do
Brasil.
Abstract – Education is considered as the process for the physical, intellectual and
moral human being and that this objective is achieved successfully is necessary for
educational institutions to develop a strategic plan to meet both the academic and
the administrative activity, the latter , which is the support for the first occurring
properly. Among the administrative actions of the strategic plan is important to
emphasize the management of financial institutions. This work is an analysis of the
importance of financial management in the implementation of distance learning
courses, taking as an example the model adopted by the Open University of Brazil.
Its main objective is to identify problems on the subject and propose improvements
for managers. The study presents an overview of distance education in Brazil and
the importance of effective financial management for the goal of offering quality
courses, is achieved successfully. For this study, we found the system used in a
university linked to the system of the Open University of Brazil.
Keywords: Financial Management, Distance Education, Open University of Brazil.
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1. Introdução
No Brasil, a modalidade de educação a distância está legalmente respaldada pela Lei de
Diretrizes e Bases da Educação (Lei 9.394/96) e vem ganhando grande espaço nas
universidades brasileiras. Esta expansão se deve às facilidades proporcionadas por essa
modalidade de ensino, pois, a mesma é capaz de reduzir os custos de oferta e ao mesmo
tempo consegue alcançar públicos antes impossíveis por causa da distância geográfica.
As Instituições Públicas de Ensino Superior (IPES) brasileiras, até recentemente,
resistiram à educação a distância (EaD) não somente pela falta de confiança na modalidade,
mas pela dificuldade de implementá-la satisfatoriamente, garantindo aos alunos a mesma
qualidade dos cursos presenciais, com estrutura já consolidada (MILL, 2012, p. 290).
Há instituições de ensino superior que trabalham exclusivamente com cursos a
distância e outras que ofertam as duas modalidades de ensino. As instituições de ensino
superior que trabalham exclusivamente com o sistema de educação a distância são
estruturadas de forma que possam atender às diversas regiões do país. Porém, as instituições
que possuem tanto cursos presenciais quanto a distância, nem sempre possuem uma estrutura
específica para gestão de cursos à distância.
O objetivo deste trabalho é apresentar uma analise da utilização dos recursos
financeiros aplicados à educação a distância, no âmbito da Universidade Aberta do Brasil
(UAB), com o propósito de levantar problemas a respeito deste tema e propor melhorias para
os gestores. Para tal, foi feito um levantamento dos recursos fomentados pelo sistema UAB
para todas as instituições e estes dados foram comparados com os obtidos em um estudo de
caso do cumprimento da execução dos projetos estabelecidos em plano de trabalho dos cursos
à distância da Universidade Federal de Itajubá (UNIFEI).
Acredita-se que a apresentação deste trabalho justifica-se principalmente, no âmbito
UAB, por se tratar de um tema com poucas referências, mas com vasto campo para debates.
A estrutura desse artigo está organizada da seguinte forma: a próxima seção discorre
sobre a educação a distância; a terceira seção apresenta a gestão de projetos; a quarta seção
apresenta o gerenciamento de recursos financeiros aplicados à educação a distância; e, por
fim, na última seção são realizadas as considerações finais.
2. Educação a distância
2.1. História
Nas últimas décadas, devido ao surgimento de novas tecnologias da informação e
comunicação (NTICs), a EaD ampliou muito a sua presença nas diversas áreas de formação e
atualização profissional (VALENTE; PRADO; ALMEIDA, 2003).
A EaD pode ser entendida como “um método de ensino-aprendizagem que inclui
estratégias de ensino aplicáveis tanto aos estudantes quanto ao professor fisicamente
localizados em lugares ou tempos diferentes” (SANTOS, 2009, p. 291).
A primeira notícia que se registrou da introdução desse método de ensinar foi em
1.728, com o anúncio das aulas por correspondência ministradas por Caleb Philips. Depois,
em 1.840, na Grã-Bretanha, Isaac Pitman ofereceu um curso de taquigrafia por
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correspondência (NUNES, 2009). No Brasil, pouco antes de 1.900, já existiam anúncios em
jornais de circulação no Rio de Janeiro oferecendo cursos profissionalizantes por
correspondência (ALVES, 2009).
Em 1.971, no Reino Unido, foi criada a Open University (OU), para 25.000 alunos
realizarem cursos multidisciplinares. Atualmente, essa universidade possui mais de 250.000
alunos em todo o mundo que podem optar por cursos nas áreas de artes, negócios, educação,
idiomas, saúde, direito, matemática, computação e tecnologia, ciências, ciências sociais etc.
Em 2006, essa universidade lançou o OpenLearn, permitindo educação on-line gratuita,
aberta a qualquer pessoa, em qualquer lugar do mundo, atingindo 8 milhões de pessoas
(VLADOIU, 2011).
A popularização do computador e da internet ajudou a consolidar a EaD on-line no
Brasil e no mundo, a internet abriu a possibilidade dos aprendizes serem autônomos na busca
de conhecimento.
Quase todas as abordagens atuais que possibilitam a aprendizagem via internet podem
ser distribuídas em três categorias (LITTO, 2009b): aquelas que têm estrutura de um curso;
aquelas que contêm acervos na forma digital; e aquelas que não têm a estrutura de um curso,
mas permitem várias experiências virtuais como a utilização de equipamentos científicos
localizados em centros de pesquisa distantes, a imersão em mundos virtuais, a participação em
comunidades virtuais de aprendizagem e prática.
A aceleração do crescimento da educação, em geral, torna cada vez mais indistintos os
limites entre disciplinas, instituições e locais geográficos, pois o mundo está cada vez mais
complexo, mais veloz nas mudanças e mais pluralista. Nesse contexto, há uma diversidade de
modelos de EaD existentes, dentre esses estão as universidades corporativas e as
universidades abertas a distância. A universidade corporativa é destinada às organizações do
setor produtivo e setor governamental que organizam as atividades de aprendizagem para
executivos, gerentes e demais funcionários que necessitam de cursos personalizados. Já a
universidade aberta possui como meta estender o acesso ao ensino superior a segmentos cada
vez maiores da população. A designação “aberta” significa que “a instituição não exige exame
eliminatório (como o vestibular), possibilita ao aluno optar por um programa acadêmico que
lhe garantirá um diploma acadêmico ou, simplesmente, lhe permitirá fazer cursos de seu
interesse” (LITTO, 2009a, p. 15).
O Brasil foi o último país com população acima de cem milhões de habitantes a
estabelecer uma universidade aberta, porém para ingresso em cursos de graduação é
necessário que o aluno faça o vestibular. A Universidade Aberta do Brasil (UAB) é “um
sistema integrado por universidades públicas que oferece cursos de nível superior para
camadas da população que têm dificuldade de acesso à formação universitária, por meio do
uso da metodologia da educação a distância” (UAB, 2013).
Para muitos, falar em educação a distância é tocar em um assunto polêmico, visto por
grande número de educadores como sinônimo de ensino de baixa qualidade ou de
oportunismo mercantilista (FRAGALE FILHO, 2003) Entretanto, a EaD possibilita o
desenvolvimento pleno da pessoa, o exercício da cidadania, a qualificação para o trabalho e a
autonomia para aprender tanto quanto no ensino presencial.
No Brasil, no ano de 2011 foram realizadas 3.589.373 matrículas em cursos na
modalidade a distância, a maioria das matrículas está concentrada em cursos livres
(2.771.486) o que corresponde a 77% das matrículas; a matrícula em cursos autorizados
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(779.078) corresponde a 22% e em cursos corporativos (38.809) corresponde a 1% das
matrículas (ABED, 2012, p.17), conforme mostra a Figura 1.
Essa modalidade de ensino encontra-se em expansão e em meio a esta nova realidade
educacional surgem novas oportunidades para ensinar e aprender que podem ser exploradas
por professores, alunos e instituições de ensino. Uma dessas possibilidades é a utilização de
objetos de aprendizagem.
Figura 1 – Distribuição das matrículas nos cursos de EaD em 2011
2.2. Universidade Aberta do Brasil
A Universidade Aberta do Brasil (UAB) foi criada pelo Ministério da Educação no ano de
2005, em parceria com a ANDIFES e Empresas Estatais. Instituída pelo Decreto 5.800, de 8
de junho de 2006, trata-se de uma política pública com a finalidade de promover o
desenvolvimento da modalidade de educação a distância e de expandir e interiorizar a oferta
de cursos e programas de educação superior no País. É um sistema integrado por
universidades públicas que oferece cursos de nível superior para camadas da população que
tem dificuldade de acesso à formação universitária, por meio do uso da metodologia da
educação a distância (BRASIL, 2006).
O Sistema UAB fomenta a modalidade de educação a distância nas instituições
públicas de ensino superior e apoia pesquisas em metodologias inovadoras de ensino superior
respaldadas em tecnologias de informação e comunicação.
Os professores que atuam na educação básica tem prioridade de formação, seguidos
dos dirigentes, gestores e trabalhadores em educação básica dos estados, municípios e do
Distrito Federal, mas o público em geral também é atendido.
Atualmente, o sistema UAB é composto por ampla articulação entre as instituições de
ensino superior, os Estados e Municípios e a CAPES (MILL, 2012, p. 283). Os números
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apresentados pela UAB apontam que 103 instituições públicas de ensino superior (IPES)
estão vinculadas ao sistema UAB, sendo 56 universidades federais, 30 estaduais e 17
institutos federais de educação, ciência e tecnologia, conforme Figura 2. Também fazem parte
do sistema 636 polos de apoio presencial, com destaque para a região Nordeste, com a maior
quantidade de polos, tendo 218 polos (UAB, 2013).
Figura 2 – Instituições públicas vinculadas ao sistema UAB
Em 2012 o sistema alcançou números expressivos, com mais de 140 mil matrículas
nos cursos de licenciatura, 24.207 no bacharelado, mais de 6.877 no nível tecnólogo, mais de
66 mil nas especializações, 21.176 para aperfeiçoamento e 2.800 no Mestrado Profissional em
Matemática em Rede Nacional (Profmat). Juntando também os cursos de formação
pedagógica, extensão e sequencial, totalizam-se 268.028 matrículas ativas em outubro de
2012 e 42.611 concluintes até este período (UAB, 2013). A Figura 3 representa a distribuição
em percentual das matrículas de cursos ofertados pelo sistema UAB.
Figura 3 - Matrículas UAB 2012
56
30
17
Universidades Federais
Universidades Estaduais
Institutos Federais de Educação
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2.3. Núcleo de educação a distância
Para o pleno desenvolvimento das atividades pertinentes à oferta de cursos a distância em
uma instituição, seja ela pública ou privada, é importante que seja implantado um sistema ou
um departamento de controle próprio para atender a demanda destes cursos, uma vez que há
uma grande diferença entre a relação da instituição com o público-alvo desta modalidade de
ensino e os que se referem à modalidade presencial. Esse setor serve de ponto de referência
para as ocorrências relativas a esse sistema, pois ele irá gerenciar as informações sobre os
cursos, os alunos e os recursos envolvidos.
Dependendo da política adotada na instituição, este setor pode ser denominado como
centro, departamento, instituto, núcleo entre outros. Na Universidade Federal de Itajubá, local
onde foram coletados os dados para a pesquisa, a terminologia adotada é núcleo, sendo o setor
chamado de Núcleo de Educação a Distância (NEaD).
Sabe-se que para tornar viável o funcionamento deste setor é preciso um planejamento
estruturado, que atenda tanto a parte pedagógica quanto a administrativa.
A educação a distância na Universidade Federal de Itajubá iniciou suas atividades em
dezembro de 2000 com sua inserção na Universidade Virtual Pública do Brasil (UNIREDE) e
com a elaboração de um projeto cooperativo, onde 10 equipes de diferentes instituições de
ensino se juntaram para incentivar a implantação de redes de ensino à distância voltadas à
educação tecnológica para a inovação (UNIFEI, 2013).
Em 2006 a UNIFEI foi credenciada ao sistema UAB, por meio da portaria 869, de 07
de abril de 2006, publicada no diário oficial da União, seção 1, página 15, em 11 de abril de
2006. A partir da publicação desta portaria a UNIFEI iniciou a oferta do curso de graduação
“Licenciatura em Física”, e das especializações em “Design Instrucional para EaD Virtual” e
“Gestão de Pessoas e Projetos Sociais”.
Em parceria com o sistema Universidade Aberta do Brasil, o NEAD/UNIFEI oferece
os cursos de Especialização em Design Instrucional para EaD Virtual (6 polos) e em Gestão
de Pessoas e Projetos Sociais (5 polos) e o curso de graduação Licenciatura em Física (5
polos).
Ao final de 2012 havia 1.931 alunos matriculados em cursos de graduação e pós-
graduação na modalidade a distância, na UNIFEI. O NeaD possibilita a utilização dos
Ambientes Virtuais de Aprendizagem (AVAs) por todos os professores, interessados, em suas
disciplinas de graduação e pós–graduação, para tanto, são disponibiliza dois AVAs para oferta
dos cursos na instituição: o TelEduc e o Moodle, também, são oferecidos cursos internos de
capacitação para professores e para tutores para atuar em cursos a distância.
O NEaD/UNIFEI é responsável por realizar a gestão dos cursos a distância na
universidade. Atualmente este apresenta a seguinte estrutura organizacional: coordenação
geral, coordenação UAB, coordenação pedagógica, coordenação de apoio técnico, colegiado
do núcleo e secretaria administrativa. No organograma da instituição está localizado
vinculado diretamente à reitoria.
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3. Gestão de Projetos
Os projetos estão presentes em praticamente todos os tipos de organizações e são constituídos
de um conjunto de atividades coordenadas e controladas com datas para início e término, com
objetivo, custo e recursos específicos. Projeto é um empreendimento não repetitivo,
“caracterizado por uma sequência clara e lógica de eventos, com início, meio e fim, que se
destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de
parâmetros predefinidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade” (VARGAS, 2002,
p. 8).
Em instituições de ensino, pode-se citar como exemplo de projeto, a organização de
um evento, a elaboração de um curso, a melhoria da infraestrutura. Entretanto, os
procedimentos de rotina não são considerados projetos das organizações, uma vez que não
tem o objetivo de gerar novos produtos ou serviços nem tem prazo definido para a realização.
O gerenciamento de um projeto é a aplicação de conhecimentos, habilidades,
ferramentas e técnicas nas atividades do projeto a fim de atender aos requisitos do projeto,
com o objetivo de conseguir resultados satisfatórios para o cliente e para a organização.
Um dos principais aspectos para gerenciar um projeto é conhecer seu ciclo de vida
(SPANHOL, 2010, p. 412). Constituído das fases de concepção, planejamento, execução,
controle e encerramento, conforme Figura 4.
Figura 4 - Esquema do Fluxo de Integração dos Processos de Gerenciamento dos Processos
A concepção é a fase inicial do projeto em que a proposta é gerada, nesta fase são
identificas as necessidades e oportunidades do projeto, é feita a estimativa dos recursos, é
identificado o gerente do projeto e identificado público-alvo do projeto. Nesta fase são
determinados os objetivos e metas a serem alcançados.
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No planejamento é o momento de estruturar o projeto, serão detalhados os objetivos e
metas, as atividades e distribuição do trabalho. Nesta fase ocorre a nomeação do gerente do
projeto e os recursos são alocados.
O processo de execução é a fase em de o projeto é implementado e são desenvolvidos
os produtos ou serviços especificados no projeto. A fase de execução do projeto é o momento
em que tudo o que foi planejado é colocado em prática, porém podem ser feitos ajustes no
projeto, como por exemplo, no cronograma e no orçamento. Nesta fase o gerente do projeto
tem papel importante para acompanhar o desenvolvimento das atividades e gerenciar a equipe
envolvida.
A etapa de controle ocorre paralelamente às outras fases do projeto, o objetivo é
acompanhar e controlar os processos de execução do projeto e propor ações corretivas, caso
necessário, visando garantir que os objetivos do projeto sejam atingidos.
Por último, o processo de encerramento compreende a fase de finalização do projeto, é
o momento em que as atividades são encerradas, é elaborada a documentação de finalização
do projeto e realizada a análise e avaliação do processo, verificando se objetivos e metas
foram alcançados.
A gestão de projetos abrange nove áreas do conhecimento (PMBOK, 2004): gerência
da integração de projetos, gerência do alcance de projetos, gerência do tempo de projetos,
gerência de custos de projetos, gerência da qualidade de projetos, gerência de recursos
humanos do projeto, gerência de riscos de projeto. Neste trabalho será dado um enfoque na
gestão de custos de projetos.
4. Gerenciamento de recursos financeiros aplicados à EaD
A UAB foi criada vinculada à extinta Secretaria de Educação a Distância (SEED) e em 2009
foi incorporada pela Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior
(CAPES),
O financiamento das atividades da UAB é feito pelo Fundo Nacional de
Desenvolvimento de Educação (FNDE), sob o gerenciamento da CAPES (Mill, 2012. p. 283).
A UAB é responsável pelo fomento da modalidade de educação a distância nas IPES
conveniadas ao sistema. Entre as principais ações financiáveis pelo sistema podemos destacar:
produção e distribuição do material didático impresso utilizado nos cursos; aquisição de livros
para compor as bibliotecas; utilização de tecnologias de informação e comunicação para
interação entre os professores, tutores e estudantes; aquisição de laboratórios pedagógicos;
infraestrutura dos núcleos de educação a distância nas IPES participantes; capacitação dos
profissionais envolvidos; acompanhamento dos polos de apoio presencial e encontros
presenciais para o desenvolvimento da EaD (BRASIL, 2006). Estas ações financiáveis são,
também, denominadas despesas de custeio. Além das despesas de custeio a UAB financia o
pagamento dos profissionais envolvidos na elaboração e execução dos cursos a distância, esse
pagamento é feito com a concessão de bolsa de pesquisa.
Segundo dados disponibilizados pela CAPES (CAPES, 2013) os valores aplicados à
EaD pelo Sistema UAB vem crescendo gradualmente, conforme demonstrado na Figura 5.
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Em 2008, foram aplicados R$ 155.935.989,00 na implementação e oferta dos cursos a
distância, em 2009 foram R$ 230.051.529,00, em 2010 foram aplicados R$ 258.004.588,00 e
no ano de 2011 R$ 258.525.479,00 foram aplicados à EaD pelo Sistema UAB.
Figura 5 - Valores aplicados à EaD em Reais
Parte destes valores aplicados não é totalmente utilizado pelas instituições públicas de
ensino superior. No ano de 2008, 87% dos recursos financeiros foram gastos; no ano de 2009,
80%; no ano de 2010 este percentual caiu para 29% e ano de 2011, somente 38% dos recursos
disponibilizados pelo sistema UAB foram utilizados pela IPES, conforme demonstrado na
Figura 6.
Figuras 6 - Percentuais de recursos executados pelas IPES do Sistema UAB
155.935.989,00
230.051.529,00
258.004.588,00
258.525.479,00
2008
2009
2010
2011
87%
80%
29%
38%
2008
2009
2010
2011
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Pela análise das Figuras 5 e 6, percebe-se que apesar do aumento de aplicação de
recursos financeiros na UAB, as instituições públicas de ensino superior não estão
conseguindo acompanhar o crescimento do investimento e por esta razão não conseguem
executar todo o orçamento no prazo estabelecido.
Em decorrência do tipo de financiamento oferecido pela UAB para as IPES, os
padrões institucionais, aplicados à educação presencial precisam ser alterados para atender às
especificidades da educação a distância (MILL, 2012, p. 286) e inúmeras são as razões
apontadas pelos gestores para explicar a não utilização dos recursos destinados aos cursos de
EaD nas IPES. Entre elas estão: a falta de definição da posição da EaD no organograma da
instituição; muitas IPES ainda estão em processo de institucionalização da EaD, por esta
razão muitos departamentos não estão preparados para atender ao NEaD; o fato do pagamento
pela docência na UAB ser feito por meio de bolsas fragiliza o reconhecimento da função
perante a instituição, assim, muitos docentes que participam do sistema UAB não dedicam às
suas funções de maneira satisfatória; dificuldade na elaboração de material didático
específicos para os cursos de educação a distância; e por fim destaca-se a intensa
burocratização na descentralização e para a utilização dos recursos financeiros, fato que
contribui para o atraso e até mesmo a impossibilidade de execução dos projetos em tempo
hábil.
Neste trabalho são apresentados os dados de utilização do fomento para execução dos
projetos da UAB na UNIFEI. A Figura 7 apresenta os percentuais dos valores que foram
utilizados pelo NEaD. Os valores não utilizados foram devolvidos ao final de cada ano-
exercício em que o recurso foi fornecido pela UAB. É importante ressaltar que os valores
analisados referem-se aos recursos para custeio e foram desprezados os valores destinados às
bolsas.
Figuras 7 – Percentuais de execução de recursos destinados pela UAB à UNIFEI
Percebe-se que a UNIFEI apresenta desempenho semelhante ao apresentado pelos
100%
62%
18%
25%
2008
2009
2010
2011
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dados disponibilizados pela CAPES na Figura 6, em que a execução orçamentária apresentou
uma alta percentagem alta nos dois anos iniciais 2008 e 2009 e apresentou expressiva queda
nos dois últimos anos analisados 2010 e 2011.
No caso da instituição analisada, no ano de 2008, a mesma não apresentou devolução,
foi levantado que isto se deve a dois fatores importantes; o primeiro está relacionado ao fato
dos recursos descentralizados terem sido empenhados a uma Fundação de Apoio, o que
facilitou o tramite com a execução das ações previstas nos planos de trabalho, diminuindo a
burocratização e dando maior agilidade aos processos; e o segundo fato diz respeito da
implementação dos cursos, uma vez que a EaD iniciava seus passos na instituição e que por
este motivo precisava se estabelecer física e qualitativamente, por esta razão acredita-se que
naquele período houvesse maior necessidade de utilização de todo o recurso financeiro.
Nos anos seguintes, após atingir uma certa estabilidade estrutural, o NEaD apresentou
devolução constante de recursos. Foi levantado que este fato está relacionado com
dificuldades já apontadas anteriormente sobre a burocratização e demora nos processo de
descentralização, falta de preparação dos demais setores da universidade para atenderem às
necessidades do NEaD, falta de empenho efetivo dos coordenadores de curso para o
cumprimento das ações previstas nos planos de trabalho, entre outros fatores.
Como citado anteriormente, um bom planejamento é essencial para o desenvolvimento
de um projeto, comparando os cursos financiados pela UAB a projetos em geral. Neste
sentido, este artigo propõe sugestões de duas ações para melhoria da execução dos recursos
UAB.
A primeira ação deve ser feita pela instituição de ensino que deve ter no quadro de
funcionários do NEaD, profissionais qualificados para as atividades administrativas. Deve-se
também estabelecer com os coordenadores a elaboração de um cronograma para seguir as
fases do projeto, ou seja, a concepção, planejamento, controle, execução e encerramento de
forma sistematizada e integrada, seguindo a proposta elaborada, salvo alguns ajustes, se
necessários; cobrar dos órgãos competentes maior celeridade na liberação dos recursos e
maior apoio da universidade para cumprimento das metas estabelecidas.
A segunda ação envolve o sistema UAB, sugere-se que seja feito um levantamento das
reais necessidades das instituições públicas de ensino superior para a oferta de cursos a
distância, uma vez que muitos itens financiáveis não são de interesse de todas as IPES
integrantes do sistema UAB. Além disso, sugere-se que a UAB verifique as causas pelas quais
os recursos não são executados plenamente, e assim, buscar soluções viáveis para as IPES.
5. Conclusão
A partir dos dados expostos nas seções anteriores é possível perceber que as instituições
públicas de ensino superior brasileiras, que ofertam cursos na modalidade a distância, tem
recebido considerável atenção das entidades governamentais, tendo em vista, principalmente a
crescente aplicação de recursos financeiros nesta área. A criação da UAB foi um grande
avanço para a expansão desta modalidade no país (MILL, 2012).
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Apesar das inúmeras benfeitorias proporcionadas pelo sistema UAB ainda é preciso
rever algumas políticas adotadas para este sistema, de modo que sua execução orçamentária
ocorra de forma satisfatória.
Os dados utilizados neste demonstraram que a instituição pesquisada apresenta
semelhante resultado ao desempenhado pelas instituições integrantes do sistema UAB, ou
seja, não consegue executar o orçamento dentro do prazo estabelecido.
Por fim, foram apresentadas sugestões de algumas ações que podem adotadas pelas
IPES e pelo sistema UAB, na tentativa de minimizar o não aproveitamento do recurso.
Agradecimentos
Os autores gostariam de agradecer o apoio financeiro da Fundação de Amparo à Pesquisa do
Estado de Minas Gerais (FAPEMIG).
Referências
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