gestão de talentos: desafios e perspectivas do rh
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coleção 3
01
Gestão de TalentosDesafios e Perspectivas do RH
olá!
Em sintonia com os inúmeros desafios
atuais que envolvem a gestão de talentos
no dia a dia das organizações, buscamos
constantemente aprofundar nossas
pesquisas para trazer soluções que ajudem
as empresas a enfrentar o cenário atual,
caracterizado pela escassez de talentos,
por meio do melhor aproveitamento dos
seus profissionais e líderes.
O fato é que, para reagir à falta de
colaboradores com habilidades valiosas
para o negócio e aos desafios que
envolvem encontrar pessoas com as
competências certas para o lugar certo,
as organizações estão cada vez mais
focadas nas estratégias de atração,
retenção e desenvolvimento. Nesse
aspecto, quem não se esforçar para
reconhecer e valorizar seus talentos,
entendendo suas prioridades para além
dos benefícios financeiros, por exemplo,
correrá o risco de perdê-los.
Compreender o que motiva esses
profissionais, o que os fazem orgulhosos
e com vontade de se empenhar
além de suas tarefas principais são
ações essenciais, assim como o
desenvolvimento da liderança e a criação
de um ambiente propício para incentivá-
los a exercer seu máximo potencial.
Compartilhamos nesta primeira edição da
Coleção 3 Pocket Learning uma síntese
dos desafios do RH nesse contexto
caracterizado pela escassez de talentos,
apresentando estratégias que podem
ajudar a atuar nesse novo cenário.
Boa leitura!
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Desafios doRH
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A guerra de Talentos
O gap de profissionais qualificados, apontado em 1997 pelo famoso estudo
War for Talent, da consultoria norte-americana McKinsey, e confirmado por
muitas outras pesquisas e análises posteriores, é hoje uma das principais
preocupações das organizações.
O desequilíbrio entre a oferta e a demanda de profissionais prontos é cada vez mais uma barreira aos objetivos de negócio, fato alarmante se considerarmos os problemas de desemprego entre as novas gerações e seu despreparo para atuar no mercado.
Devido a essa insuficiência
de talentos disponíveis, as
organizações estão ainda mais
atentas quanto ao índice de
engajamento e satisfação dos seus
colaboradores, principalmente os
mais jovens, que formam grande
parte da nova força de trabalho
– e serão 75% dela até 2025.
Esses profissionais têm novas
expectativas, querem fazer a
diferença e parecem estar em
uma busca constante por empresas
com uma proposta mais aderente
aos seus objetivos.
Os gaps de liderança e a dificuldade
de estruturar os processos de
sucessão também figuram entre
as maiores preocupações nas
empresas do mundo todo.
Para reverter essa necessidade
crítica por novos líderes e talentos
e alavancar a capacidade da
organização de engajar seus
colaboradores, atualmente as
áreas de RH contam com os
novos “Sistemas de Gestão de
Talentos”. Esses programas
contemplam todas as práticas e
processos utilizados na área em
um único ambiente, o que torna
possível pensar nos elementos
de forma integrada e otimizada
para incentivar o interesse dos
profissionais em construir
sua carreira na organização.
Nesse contexto, as empresas
mais resilientes, que conseguirem
adaptar rapidamente suas
abordagens de gestão, para
com isso reter e aumentar sua
força de trabalho de maneira
consistente, terão vantagens
competitivas duradouras.
Evolução do Modelo Ágil de
Gestão
FORçA dE tRABAlHO
NOvO MOdElO dE cARREiRA
Jovem
Conectada
Global
Móvel
FORçA dE tRABAlHO
NOvO MOdElO dE cARREiRA
Jovem
Conectada
Global
Móvel
AMBiENtE dE tRABAlHO
NOvO MOdElO dE tRABAlHO
Especializado
Diverso
Foco nos resultados
Colaborativo
A ORgANizAçãO ágil
NOvO MOdElO dE gEstãO
Equipes altamente conectadas
Foco na colaboração para atender rapidamente as
necessidades dos clientes
Utilização de dados no processo decisório
Muitos dos princípios de RH que
usamos hoje foram desenvolvidos
na virada do século, quando as
organizações tinham estruturas
hierárquicas, com o poder
extremamente centralizado. O fato é
que, impulsionadas pelas tecnologias
sociais e móveis, as organizações
mudaram e estão cada vez mais
horizontais e colaborativas.
Antes, o papel do RH era fazer
cumprir as normas. Hoje, com a
introdução de várias ferramentas
de gestão, o RH é cada vez mais
cobrado quanto ao desenvolvimento
dos seus gestores e colaboradores.
Essas mudanças criaram a
possibilidade de uma nova ação e
postura estratégica da área que tem,
mais do que nunca, a oportunidade
de operar de forma globalmente
integrada e de tomar decisões
baseadas em dados. A partir disso, é
possível desenvolver a liderança, avaliar
os talentos e cultura e entender as
necessidades futuras do negócio.
Novo RH
Ou seja, as empresas têm hoje
a possibilidade de funcionar
como verdadeiras “produtoras
e propulsoras de talentos”,
desenvolvendo e apoiando
seus colaboradores de maneira
ininterrupta. Aliás, as palavras
agilidade e continuidade
descrevem as estratégias de
talentos que tendem a ganhar
força nas empresas nos
próximos anos.
As práticas do RH estão sendo
repensadas e assumem um
formato de ação contínua, no
qual os conceitos mais antigos
(revisão anual, ciclo anual de
talentos, o treinamento como
um evento, etc.) passam a ter
uma forma mais sistêmica em
que gestores de todos os níveis
estão envolvidos e as ações
ocorrem com mais frequência.
ANtEs
Avaliação e classificação anuais
Metas e objetivos anuais
Revisão anual dos talentos da equipe
Desenvolvimento como apoio
Reconhecimento pelo gestor
Plano de carreira para a promoção
Para o alto ou para fora
Como gerir os talentos dos dias de hoje
Como gerir os talentos dos dias de hoje
AgORACoaching e feedback contínuos
Definição de metas trimestrais ou regulares
Revisão contínua dos talentos da equipe por colegas e gestores
Desenvolvimento como parte central
Reconhecimento pelos seus pares
Plano de carreira para uma experiência mais abrangente de crescimento
Para todos os lados, para baixo, para cima e ao redor
Aprendizagem
contínuaDa mesma maneira, a área de T&D também está sendo repensada, passando
a ser direcionada por um modelo de aprendizagem igualmente contínuo e
mais abrangente. Esse processo foi favorecido pela explosão de ferramentas
on-line e de conteúdo, que ampliaram a utilização de programas de Educação
Corporativa com abordagem social e mobile, altamente integrados com
a estratégia de gestão de talentos.
Com isso, as empresas
devem focar cada vez mais na
construção de uma arquitetura
de aprendizagem, integrando as
suas tecnologias e buscando tanto
profundidade de conteúdo quanto
experiências de aprendizagem
mais direcionadas às
necessidades do aluno.
iNiciANtE
Job Aids
Cursos e-learning
Coaching e Mentoring
EsPEciAlistA
Modelo de aprendizagem contínua
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treinamento tradicional
Aprendizagem contínua
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Retenção perdida
Currículo Comunidades de Prática
Redes sociais
Mobile Learning
Direcionadores de um ambiente altamente engajador Embora remuneração e benefícios
continuem sendo importantes para
manter os colaboradores engajados,
hoje é preciso ir além deles para
atrair e reter grandes talentos.
Há inúmeras ferramentas
disponíveis para que as
organizações se tornem,
de alguma
maneira, “a empresa dos sonhos”
desses profissionais. E esse é
um dos grandes desafios da
atualidade: criar um ambiente de
trabalho significativo, empolgante,
confiável e flexível, que ofereça
oportunidades de carreira e de.
desenvolvimento profissional.
cONtExtO dE tRABAlHO
AltAMENtE ENvOlvENtE E
ENgAjAdOR
Ambiente flexível e apoiador
Cultura inclusiva
Oportunidade de carreira e desenvolvimento
Confiança, significado e propósito
Trabalho relevante e significativo
Gestão de alto nível
Reconhecimento e recompensas
Autonomia e controle
TAlEnTos EM
movi men
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Com o ambiente de trabalho
modificado, a construção
de estratégias de negócio
deve facilitar a “mobilidade
dos talentos” e incluir o livre
acesso às oportunidades
internas. Esse processo
depende de uma
mudança de cultura e do
envolvimento não só do RH,
como também de todos os
colaboradores e gestores.
cOlABORAdOREs
• Identificar seus objetivos
de carreira
• Manter o currículo atualizado
• Gerar valor
• Compartilhar interesses
• Criar rede de
desenvolvimento
• Compartilhar conhecimento
gEstOREs
• Definir os perfis
profissionais
• Fornecer treinamento
• Avaliar o potencial
• Identificar oportunidades de
desenvolvimento
• Fazer um feedback sincero
• Reconhecer o colaborador
Gestão de Talentos: uma função de todos
REcuRsOs HuMANOs
• Fornecer as ferramentas
e recursos
• Desenvolver programas
de carreira
• Facilitar o processo
• Oferecer treinamento
• Desenvolvimento de carreira
• Gerenciamento integrado
de talentos
EMPREsA
• Fornecer infraestrutura
e processos, tecnologia
e profissionais
• Criar cultura de mobilidade
• Comunicar as expectativas
• Criar oportunidades
transparentes
RH 2.0 O big data é
inevitável...
1900Economia Industrial
Economia Financeira1950 - 1960
Economia do
Consumo na Internet1970 - 1980
Economia do TalentoHOjE
Financeiro/ERP
consumo/cRM
talento,
liderança e RH
ERP e supply
chain
Comportamento
de consumo
na internet
Modelos
preditivos para
a gestão dos
talentos
Financeiro e
orçamentário
Segmentação
do consumo
Planejamento
sucessório
Logística e
cobrança
Análise do
consumidor
(banco
de dados)
Atração,
retenção e
desenvolvimento
de talentos
Como resultado de um processo
de evolução natural que passou
pela economia industrial,
financeira e do consumo, os dados
e métricas são agora peças-chave
na chamada economia do talento.
E, embora a utilização dessas
ferramentas de análise na
gestão de talentos ainda
desperte certa desconfiança
entre os líderes das empresas,
de acordo com pesquisas
realizadas ao redor do
mundo, ela está consolidada
como direção a ser tomada
nos próximos anos pelos
diretores de RH, sendo que os
investimentos nesse sentido
já demonstram crescimento
significativo atualmente.
Uma preocupação que exige
mudanças, cabendo à área usar a
mesma tecnologia que despertou
um novo tipo de engajamento
profissional para monitorar,
entender e dar vazão aos anseios
de cada um dos colaboradores,
assim como compreender
questões fundamentais no
desenvolvimento do capital
humano como um todo.
A possibilidade de acompanhar
e analisar, em tempo real,
o comportamento dos
colaboradores permite que a
área de RH produza modelos
estatísticos que podem ajudar
a aumentar a capacidade de
inovar dos talentos da empresa;
a adquirir novos conhecimentos
sobre o negócio; a melhorar
a relação custo-benefício,
especialmente em ambientes
organizacionais mais abertos,
ágeis e produtivos; além de
revelar relações que auxiliam
na tomada de decisões, muitas
vezes baseadas apenas no
instinto de gestores e em suas
experiências profissionais.
Qualidade
Explore os dados
e métricas e ganhe
credibilidade. Com
essas informações,
é possível responder,
de maneira mais
confiável, quais ações
de desenvolvimento
podem trazer melhores
resultados de negócio
para a organização.
customização
Tire proveito da possibilidade de
customização dos indicadores,
análises e gráficos disponíveis
para criar um relatório que
tenha importância para as
necessidades da empresa. Os
dados permitem a confecção
de relatórios de acordo com
as necessidades específicas
de cada momento do negócio,
destacando tendências e
áreas problemáticas.
O que é necessário no percurso de análises mais refinadas
Equipe
É preciso garantir que os
colaboradores tenham as
habilidades certas para lidar
com a as informações. Para
uma análise mais eficiente
dos dados, é importante
contar com profissionais que
entendam de estatística,
além de conhecimento de
RH e do negócio em si.
Fonte: Bersin Associates. Big data in talent development. March, 2014.
dados da cultura
O foco deve estar no problema, não nos
dados em si. Por isso, determine primeiro o
problema a ser resolvido e depois o dado
que vai colaborar na decisão.
suporte de ti
As tecnologias e ferramentas disponíveis
oferecem suporte para integração e
qualidade dos dados e dashboards visuais
que facilitam a interpretação.
princípios funDamentais no Desenvolvimento De um
sistema De gestão De talentos
Respeite os colaboradores
Converse regularmente sobre o trabalho e o que pode ser
feito para ajudá-los a atingir seus objetivos01
02 defina objetivos claros
Esclareça os objetivos dos projetos, planeje em conjunto
e estabeleça metas
03 Aumente a conscientização
Dê feedbacks sobre como enfrentar as dificuldades e deixe
claro que a conscientização do problema contribui para
o desempenho
04 crie oportunidades de diálogo
Aproveite as novas tecnologias para criar um canal aberto
e ativo que potencialize o diálogo no trabalho
Mantenha a responsabilidade
Alinhe as expectativas e responsabilidades frente aos
objetivos do negócio e valorize o individual e o coletivo
nos sistemas de recompensa
05
desenvolva de maneira integrada
Analise em conjunto o desempenho e o plano de carreira
para prover novas competências e compromissos06
viabilize o compartilhamento de informações
Estimule a colaboração entre os profissionais, permitindo
mais possibilidades para que eles compartilhem interesses
e objetivos em comum
07
suporte às diferentes fases do crescimento na carreira
Demonstre flexibilidade em adaptar programas de gestão
às diferentes fases e faixas etárias dos colaboradores08
Ajude as pessoas a descobrir o que elas querem
Compreenda o que as pessoas podem e querem fazer
para poder ajudá-las a melhorar suas capacidades09
crie estratégias que chamem a atenção
Ache o equilíbrio entre processos, controles e liberdade
de desenvolvimento10
Grandes talentos
B playersO fascínio que envolve a contratação
de grandes talentos pode atrair as
organizações para a armadilha de
subestimar a importância vital dos
B Players. Embora os profissionais
mais talentosos façam enormes
contribuições para o desempenho das
empresas, alguns estudos demonstram
a importância vital de colaboradores
mais estáveis e comprometidos para as
estratégias de longo prazo.
Grandes talentos Liderar “pessoas inteligentes” não
é como liderar todos os outros, de
acordo com Rob Goffe e Gareth
Jones, autores do livro Clever:
Leading Your Smartest, Most
Creative People (Harvard Business
Review Press, 2009).
A maioria das pessoas em uma
organização se espelha em seus
líderes, enquanto os grandes
talentos se concentram mais no
valor que eles mesmos trazem para
a equação.
Esses profissionais não fazem uma
escolha de carreira de última hora,
seu talento é uma característica
central da sua identidade. E, como
sabem seu valor, estão mais
dispostos a desafiar e questionar.
Portanto, a primeira coisa a ser
levada em consideração para liderar
esse perfil profissional é que o
relacionamento deve ser uma espécie
de interdependência entre iguais.
B playersO foco principal deste tipo de
colaborador está na satisfação com
o trabalho e no equilíbrio entre a
vida profissional e a pessoal. Eles
não são necessariamente menos
inteligentes do que os grandes
talentos e costumam ter aversão
a chamar a atenção para eles
mesmos. Eles não precisam estar
sob os holofotes e frequentemente
são mais leais às organizações.
Por prezar a estabilidade, também
costumam ter experiência
acumulada em uma mesma
empresa, por isso, adquirem
maior conhecimento sobre os
processos e desenvolvem redes de
relacionamento valiosas para seus
superiores em tempos de transição.
“Eles constroem e sustentam a
cultura organizacional. São a cola
que mantém inteira a empresa”,
explica Thomas J. DeLong, professor
de prática de gestão da Harvard
Business School. O fato é que os
colaboradores do tipo B costumam
responder por mais de 50% da força
de trabalho de uma companhia.
os LíderesDizem
o Que
”
”
Nós queremos pessoas
capazes de desafiar o
pensamento lógico e
que compactuem com as
ambições que temos como
empresa, pessoas que
tenham aptidão pra ação e
estão fechadas com nosso
propósito e com o que
queremos atingir.
stEPHEN lOcHHEAd, Vice president for Talent and Resourcing da Unilever
tEEMu suilA, Chief Operating Officer da Rovio
”
”
Reconhecemos e estamos
honrando é que cada pessoa
tem uma visão diferente sobre
seu próprio desenvolvimento,
por isso, oferecemos múltiplos
caminhos para que elas
cresçam junto com a empresa.
clAudiNE cOlliNs, Managing Director da Mediacom
””
Eu prefiro ter alguém
que é um pouco menos
qualificado, mas que tenha
bom temperamento e
personalidade, alguém que
se saia bem com nossos
clientes e que dê apoio para
seus colegas. As questões
técnicas podem ser treinadas.
O senso de cidadão não.
stEPHANE FlAQuEt, Group Director da Hiscox
””
Boa parte das minhas funções
não tem relação alguma
com conselhos técnicos ou
tomadas de decisões, mas
sim com o alinhamento dos
objetivos de negócio da
empresa, com investimentos
em TI, e me certificando de que
qualquer coisa que façamos
seja para o bem do negócio.
ROB gOFFEE, autor do livro Clever e professor na London School of Business
”
”
Liderança é sempre
contextual, assim como
a inteligência. No fim,
inteligência não é um tipo
de elixir da vida, mas
a curiosidade fundamental
que é a essência das
empresas modernas.
Compreender, organizar,
liderar e maximizar são
grandes desafios. Na “Era
Inteligente”, apenas
os curiosos vão crescer.
Bibliografia
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Bersin Associates. Predictions for 2013: corporate talent, leadership and HR—
Nexus of global Forces drives New Models for talent. January, 2013.
Bersin Associates. Predictions for 2014: Building A strong talent Pipeline for the
global Economic Recovery —time for innovative and integrated talent and HR
strategies. December, 2013.
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DeLong T. J. & Havan V. V. let’s Hear it for B Players. Harvard Business Review.
Junho, 2013.
GOFFEE, R. & JONES, G. clever – leading Your smartest, Most creative People.
Harvard Business Press, 2009.
HUNT, S. T. common sense talent Management. Success Factors/White Paper, 2013.
THWAITE, A. & BROOKES, W. talent Management Report. Raconteur, 2013.
sãO PAulO
R. Dr. Fernandes Coelho, 64
3°, 6° e 14° andares
Pinheiros - 05423-040
São Paulo-SP
+55 (11) 3372-6100
Al. Raja Gabaglia, 188
11° e 12° andares
Vila Olímpia - 04551-090
São Paulo/SP
+55 (11) 3386-5500
RiO dE jANEiRO
Rua Bambina, 25
Botafogo - 22251-050
Rio de Janeiro/RJ
+55 (21) 4063-9157
Rua 7 de setembro, 111 - cj.
801 - Centro - 20050-901
Rio de Janeiro/RJ
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