gestão dos prazos, custos e riscos em gestão de projetos
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AdministraçãoProf. Adm. Antonio Marcos Montai Messiase-mail: [email protected]
Gestão de Projetos8º Termo do 2º Semestre de 2015
www.faculdadesgammon.edu.br
Sumário
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4.3. Gestão do prazo e custo
4.3.1. Prazos e custos
4.3.2. Atividades
4.3.3. Cronograma
4.3.4. Orçamento
4.3.5. Riscos
Gerenciamento de prazos e custos
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Para desenvolver e fornecer o produto do projeto, é preciso realizar
atividades que consomem recursos.
Produto, prazos e custos são os elementos principais do plano e do
gerenciamento de um projeto.
A definição das atividades é a base para o gerenciamento do prazo do
projeto.
A definição dos recursos é a base para a gerenciamento do custo do projeto.
Custos e prazos são interligados.
Se o projeto tem mais recursos, o prazo diminui,
mas o custo aumenta e vice-versa.
Documento(s) de SaídaCronograma do Projeto
Orçamento do Projeto
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Principais decisões e tarefas do planejamento dos meios para realizar
o projeto:
Definição do escopo
Identificação
das atividades
Sequenciamento e
estimativa da duração
das atividades
Elaboração do
cronograma
do projeto
Identificação dos
recursos necessários
e de seu custo
Elaboração do
orçamento do projeto
Fonte: Maximiano (2010)
Gerenciamento de prazos e custos
Identificação de atividades ou tarefas(inputs a utilizar)
5
Começa com a Estrutura Analítica do Projeto (EAP, WBS ou EDT),
utilizada na definição do produto. Permite fazer a ligação entre o produto e o
planejamento das atividades.
EAP
Atividades
Produtos = substantivos
Atividades = verbos
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Deve se levar em conta também:
Ciclo de vida do projeto: permite visualizar outras atividades, que podem
não estar diretamente ligadas ao produto e a sua estrutura analítica.
Relatórios de projetos: permite revelar aspectos não evidentes nem na
EAP e nem no ciclo de vida do projeto.
Revisão das áreas de conhecimento: produz a visão de conjunto de
todas as variáveis que uma equipe de projeto deve administrar e que
podem não ser evidentes na EAP.
Ciclo de vida genérico (MAXIMIANO, 2010)
Identificação de atividades ou tarefas(inputs a utilizar)
Sequenciamento das atividades ou
tarefas
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Depois de preparar a lista, deve-se identificar a seqüência em que as
atividades serão realizadas.
São fatores que influenciam o sequenciamento das atividades:
a) Lógica (não tem como escapar);
b) Decisão (arbitrária: vontade do tomador de decisões);
c) Condicionantes externos (alheios à vontade): prazos definidos pelos
fornecedores, período de chuvas ou outros fenômenos.
Diagrama de precedências
8
As decisões sobre o sequenciamento das atividades podem ser
resumidas em uma tabela de precedências.
Fo
nte
: M
AX
IMIA
NO
, 2
01
0.
Nº Atividade/Tarefa Duração Predecessora
1 Preparar lista de convidados 1 dia -
2 Escolher o local 5 dias -
3 Enviar convites 5 dias 1, 2
4 Organizar o local 1 dia 2
5 Realizar o almoço 1 dia 4, 3
6 Limpar o local após o almoço 1 dia 5
7 Fazer balanço e a prestação de contas 1 dia 6
Diagrama de precedências
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Diagrama de precedências é um gráfico que ajuda a visualizar as
decisões de sequenciamento e a preparar o cronograma do projeto.
A técnica de desenhar o diagrama de
precedências é chamada AON – Activity
on Node = Atividade no nó.
As setas indicam os vínculos ou
dependências entre as tarefas.
Diagrama de precedências
10
Tipos de dependências:
Atividade 1 Atividade 2
Atividade 1 Atividade 2
Atividade 1 Atividade 2
Atividade 1 Atividade 2
Do fim para o começo (TI)(a segunda atividade só pode começar
quando a precedente terminar)
Do começo para o começo (II)(uma atividade começa quando - ou depois
que - a precedente começar)
Do começo para o fim (IT)(uma atividade termina quando - ou
depois que - a precedente começar)
Do fim para o fim (TT)(uma atividade termina quando – ou
depois que – a precedente terminar)
Fonte: Maximiano (2010)
Desenho do cronograma(programação ou cronogramação)
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O cronograma mostra a distribuição das atividades ao longo de um
calendário, e depende de lógica, decisão e condicionantes externos e
outros fatores:
► Recursos: maior quantidade de pessoas e recursos, maior velocidade o
ciclo de vida do projeto;
► Serviços de terceiros: pessoas e organizações sujeitas às suas
restrições;
► Perspectiva de planejamento: em certos casos, o planejamento é do
futuro para o presente (de frente para trás);
► Fatores incontroláveis: tempestades, greves e outros podem
influenciar planos e cronogramas.
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Nem sempre é preciso esperar que uma atividade termine para que a
seguinte comece, nem que uma atividade deve começar
imediatamente após o término de outra, conforme retratado abaixo:
Lead
(tempo de avanço)
Lag
(tempo de atraso ou latência)
Predecessora
Predecessora
Sucessora
Sucessora
Desenho do cronograma(programação ou cronogramação)
Fonte: Maximiano (2010)
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Diagramas de redes são diagramas de precedências com informações
sobre a duração das atividades e sobre o caminho crítico.
O caminho crítico é o caminho mais longo que leva da primeira atividade à
última atividade de um projeto, que pode ser calculado por dois métodos
distintos:
► PERT - Program Evaluation and Review Technique (Programa de Avaliação e
Revisão Técnica): desenha redes ou caminhos utilizando três estimativas de tempo
(otimista, pessimista e a mais provável) para a realização de uma atividade;
► CPM - Critical Path Method (Método do Caminho Crítico): desenha redes ou
caminhos utilizando uma única estimativa de tempo, a mais provável.
Desenho do cronograma(programação ou cronogramação)
14
Exemplo de aplicação do Método do Caminho Crítico (CPM), desenhar
redes com datas de inicio e término mais cedo e mais tarde:
Atividade Duração
ES (IC) EF (TC)
LS (IT) LF (TT)
TF
Folga total da atividade
(Total Float = TF)
Data de término mais cedo (TC)
(Early Finish = EF)
Data de início mais cedo (IC)
(Early Start = ES)
Data de término mais tarde (TT)
(Late Finish = LF)Data de início mais tarde (IT)
(Late Start = LS)
Desenho do cronograma(programação ou cronogramação)
O retângulo (nó)
da atividade está
ampliado. Fonte: Maximiano (2010)
15 Exemplo do método do caminho crítico para um projeto com cinco atividades.
Atividade/Tarefa Duração Predecessora
1 2 dias -
2 4 dias -
3 4 dias 1, 2
4 1 dia 3
5 12 dias 2
Desenho do cronograma(programação ou cronogramação)
16
4 1d
9 9
1 2d
1 2
3 4d
5 8
2 4d
1 4
5 12d
5 16
Cálculo do caminho de ida (forward pass) para projeto com cinco atividades.
IF
Começa no “dia 1” e dura 2 dias, logo termina no “dia 2”.
Quando há mais de uma predecessora, deve-se considerar o maior EF entre as predecessoras.
A atividade 3 só pode iniciar quando 1 e 2 estiverem concluídas.
Desenho do cronograma(programação ou cronogramação)
Ativ. Dur.
IC TC
IT TT
Folga
17
4 1d
9 9
16 16
1 2d
1 2
10 11
3 4d
5 8
12 15
2 4d
1 4
1 4
5 12d
5 16
5 16
Cálculo do caminho de volta (backward pass) para projeto com cinco atividades.
IF
Termina no “dia 16” e dura 1 dia, logo deve iniciar no próprio “dia 16”.
As atividades 3 e 5 dependem de 2. Portanto, a última data em que 2 pode ser finalizada
corresponde á menor entre as “datas de início mais tarde” de 3 e 5.
Desenho do cronograma(programação ou cronogramação)
Ativ. Dur.
IC TC
IT TT
Folga
18
4 1d
9 9
16 16
7
1 2d
1 2
10 11
9
3 4d
5 8
12 15
7
2 4d
1 4
1 4
0
5 12d
5 16
5 16
0
Cálculo das folgas para projeto com cinco atividades.
IF
As datas de início mais cedo e mais tarde são diferentes.
As datas de início mais cedo e mais tarde são iguais.
Desenho do cronograma(programação ou cronogramação)
Ativ. Dur.
IC TC
IT TT
Folga
19
4 1d
9 9
16 16
7
1 2d
1 2
10 11
9
3 4d
5 8
12 15
7
2 4d
1 4
1 4
0
5 12d
5 16
5 16
0
Cálculo do caminho crítico para projeto com cinco atividades.
IF
O caminho crítico passa pelas atividades 2 e 5(É aquele que não há folga, portanto não pode apresentar atrasos, ou o
projeto todo atrasará.)
Desenho do cronograma(programação ou cronogramação)
Ativ. Dur.
IC TC
IT TT
Folga
Atividade individual: diagrama de rede
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Com base na Tabela de Precedências abaixo, elaborar um diagrama de
precedências e um diagrama de rede, calculando o caminho de ida, o caminho de
volta, as folgas e o caminho crítico:
Nº Atividade DuraçãoAtividade
precedente
1 Preparar lista de convidados 1 dia Nenhuma da lista
2 Escolher o local 5 dias Nenhuma da lista
3 Enviar convites 5 dias 1, 2
4 Organizar o local 1 dia 2
5 Realizar o almoço 1 dia 4, 3
6 Limpar o local após o almoço 1 dia 5
7 Fazer balanço e a prestação de contas 1 dia 6
Atividade diagrama de rede: Resolução.
Variações do gráfico de Gantt
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O gráfico de Gantt ou gráfico de barras foi criado por Henry Gantt no
início do século XX. É o pai de todas as ferramentas de gestão de
tempo.
O gráfico de Gantt permite visualizar três informações:
a) quanto tempo está previsto para uma atividade;
b) quanto tempo já passou desde que o projeto e cada atividade
começaram;
c) quanto tempo falta para terminar o projeto e cada atividade.
Variações do gráfico de Gantt
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Gráfico de Gantt ou gráfico de barras com setas de dependência:
Gráfico de marcos ou milestones chart:
Variações do gráfico de Gantt
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Não há regras para tomar decisões e nem de como representar
graficamente. Pode-se criar a própria forma gráfica.
Exemplo de Cronograma no formato linha do tempo
Fonte: Maximiano (2010)
Variações do gráfico de Gantt
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Exemplo de Cronograma no formato de EAP:
Fonte: Maximiano (2010)
Planejamento dos custos
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Para realizar as atividades, é preciso usar recursos.
A definição do custo envolve três etapas interdependentes:
a) planejamento de recursos;
b) estimativa de custos;
c) elaboração do orçamento.
Planejamento dos custos
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O planejamento de recursos envolve a elaboração de uma relação
dos recursos necessários para realizar o projeto, geralmente
classificados em quatro tipos principais:
a) Mão de obra (funcionários próprios, serviços profiss. contratados, etc.);
b) Material permanente (bens móveis e imóveis);
c) Material de consumo (combustível, material de expediente, etc.);
d) Serviços de terceiros (viagens, hospedagens, alimentação, etc.).
Planejamento dos custos
27
No planejamento de recursos o ponto de partida é a WBS (EAP). Os
recursos e seus custos são estimados em função da lista de entregáveis:
Planejamento dos custos
28
Para a estimativa de custos, três informações são importantes: custo
unitário de cada recurso; duração das atividades; e custos indiretos.
Com base nos custos previstos é possível a montagem do orçamento.
Planejamento dos custos
29
Orçamento global do projeto:
Planejamento dos custos
30
Fluxo de caixa do projeto:
Fluxo de Caixa do Projeto (R$ 1,00)
04/05/2014 11/05/2014 18/05/2014 Total
Recebimentos previstos 0 11.000,00 2.000,00 13.000,00
Acumulados 0 11.000,00 13.000,00 13.000,00
Despesas previstas 1.788,33 8.827,00 1.040,00 11.655,33
Acumuladas 1.788,33 10.615,33 11.655,33 11.655,33
Mão-de-obra 1.788,33 4.780,00 1.040,00 7.608,33
Material permanente 25,00 25,00
Material de consumo 22,00 22,00
Terceiros 4.000,00 4.000,00
Reserva de Contingência 582,76
Saldo -1.788,33 384,67 1.340,67 1.340,67
Planejamento dos custos
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Curva de custos acumulados (cost baseline):
A linha de custos acumulados corresponde ao trabalho a ser feito
ao longo do projeto, transformado em valor financeiro.
BAC (Budget at
completion) =
Orçamento na data
de conclusão ou
Orçamento global
Custo e preço
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O custo estimado do projeto não é o mesmo que preço do projeto. O
preço do projeto é o valor a ser cobrado do cliente.
A estimativa de custos de fabricação e a definição dos preços do produto
no mercado são atividades do projeto.
O orçamento do projeto é um dos itens que contribui para o custo do
produto.
Planejamento de uma fase para outra
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Ao final da preparação do projeto deve estar pronta a primeira versão
do plano de projeto, compreendendo a definição do produto e a
estimativa de atividades e recursos.
Na fase de estruturação são realizadas as seguintes atividades:
a) detalhamento dos cronogramas do plano operacional;
b) escolha e recrutamento das pessoas que realizarão as atividades e as áreas
funcionais envolvidas;
c) organização da equipe;
d) mobilização dos recursos necessários: pessoas, equipamentos, instalações,
fornecedores e fluxo de informações.
Gestão de riscos
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A possibilidade de ocorrência de erros e problemas é conhecida como
Lei de Murphy.
“Se algo tiver que acontecer, acontecerá, no pior momento
possível” (Capitão Edward A. Murphy Jr).
Gestão de riscos
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Problemas mais comuns no gerenciamento de um projeto:
a) necessidades e objetivos mal definidos;
b) planejamento de má qualidade;
c) proposta malfeita;
d) falhas na execução;
e) organização executora sem qualificações;
f) dificuldades do gerente.
Gestão de riscos
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Consiste em antecipar a ocorrência de problemas, como base para o
planejamento de respostas e monitorar e controlar a ocorrência de
riscos durante a execução do projeto.
Bibliografia básica
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MAXIMIANO, A. C. A. Administração de projetos: como transformar ideias em
resultados. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2010.
VARGAS, R. V. Manual Prático do Plano de Projeto: utilizando o PMBOK
Guide. 4. ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2009.
XAVIER, C. M. da S. X. Gerenciamento de Projetos: como definir e controlar o
escopo do projeto. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2009.
Bibliografia complementar
38
CASAROTTO FILHO, N. Elaboração de projetos empresariais: análise
estratégica, estudo de viabilidade e plano de negócio. São Paulo: Atlas, 2009.
KEELING, R. Gestão de projetos: uma abordagem global. São Paulo: Saraiva,
2002.
PRADO, D. Gerenciamento de projetos nas organizações. Belo Horizonte:
INDG, 2003.
SABBAG, P. Y. Gerenciamento de Projetos e Empreendedorismo. São Paulo:
Saraiva, 2009.
SLACK, N. et al. Administração da Produção. São Paulo: Atlas, 2008.
WOILER, S. Projetos: planejamento, elaboração e analise. São Paulo: Atlas,
1996.