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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
Gestão e Monitoramento de Estoque como
ferramentas para redução de custo.
Estudo de Caso: Gestão de Estoque na Empresa Viação
Sampaio Ltda
Por: Laila Cristina Otaviano de Santana
Orientador
Prof. Jorge Tadeu Vieira Lourenço
Rio de Janeiro
2012
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
Gestão e Monitoramento de Estoque como
ferramentas para redução de custo.
Estudo de Caso: Gestão de Estoque na Empresa Viação
Sampaio Ltda
Apresentação de monografia à AVM Faculdade
Integrada como requisito parcial para obtenção do
grau de especialista em Logística Empresarial.
Por: Laila Cristina Otaviano de Santana
3
DEDICATÓRIA
.....Dedico aos familiares e todos aqueles
que sempre me incentivaram para os
estudos.
4
AGRADECIMENTOS
Agradeço aos amigos, parentes, à
empresa na qual trabalho que contribuiu
com informações necessárias e aos
professores que ao longo de curso
transmitiram conhecimentos
fundamentais para realização deste
trabalho.
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RESUMO
A falta de uma gestão de estoque e seu devido monitoramento na empresa
Viação Sampaio Ltda vem acarretando em custos desnecessários e
atrapalhando a produtividade da empresa. A forma como as compras são
geridas, não condizem com as necessidades reais da demanda e nem com a
realidade do mercado no qual a empresa atua. Através de observações feitas
dentro da organização, é possível perceber a carência de um sistema integrado
que atenda às suas necessidades e um profissional capacitado que possa atuar
com mais dedicação para sanar essas situações. A utilização de um
planejamento estratégico e uma política de estoque é de vital importância para
alinhar os interesses da gestão de estoque com os objetivos organizacionais e
assim promover a redução de custos e gerar diretrizes para melhoria no nível do
serviço. Soluções simples, como a remodelagem do layout, uma caracterização
correta dos materiais, onde facilite a sua localização, e a utilização da tecnologia
da informação como ferramenta de gestão, pode gerar resultados ótimos
possibilitando o crescimento organizacional e conseqüentemente a
competitividade empresarial.
6
METODOLOGIA
A elaboração deste trabalho se deu através da pesquisa bibliográfica e
estudo de caso.
A pesquisa bibliográfica tem por finalidade conhecer as diversas formas
de contribuições científicas existentes que foram realizadas sobre o tema
estudado no momento. Foram pesquisados livros e material como artigos on-
line.
O estudo de caso se deu através de informações coletadas na empresa
Viação Sampaio Ltda, empresa essa de transportes de pessoas, objetos entre
outros, onde pude observar e ter como exemplo de como a gestão do estoque
pode influenciar no nível do serviço e nos custos da empresa.
7
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I - Gestão de Estoque 10 1.1- Sistema de Controle de Estoque 14
1.2- Por que e como reduzir os níveis de estoque 18
1.3- Custos dos Estoques 20
1.4- Avaliação dos Estoques 22
CAPÍTULO II - Gestão de Compras 26 2.1- A função Compras 27
2.2- Objetivos da Função Compras 27
2.3- Desenvolvendo Fornecedores 30
2.4 - Planejamento de Compras 33
CAPÍTULO III – Classificação e movimentação dos materiais 36
3.1- Classificação, codificação e descrição dos materiais. 36
3.2- Código de Barras 38
3.3– Movimentação de Material dentro do Estoque 40
CAPITULO IV - Tecnologia da Informação como Ferramenta de Gestão
44
4.1- Sistema de Informação Logísticos 44
4.2. Sistema de Informação integrado com a Gestão de Estoque 46
CAPITULO V- Estudo de Caso: A Gestão de Estoque na Empresa Viação Sampaio
49
CONCLUSÃO 55
BIBLIOGRAFIA 57
8
INTRODUÇÃO
Diante da globalização e a busca constante por resultados as empresas
vem procurando novas alternativas competitivas. O gestor de estoque está
sempre em busca de soluções para os problemas e dificuldades do seu
cotidiano.
Importante combustível para alimentar a cadeia de suprimentos, os
estoques exercem diversos papéis importantes com o objetivo de manter a
atividade produtiva em funcionamento (ACCIOLY p. 23, 2008). Desde a
Revolução Industrial , onde se iniciou-se o processo de produção em massa,
exitem estudos para o desenvolvimento de fórmulas e sistemas para resolver os
problemas de estoque que se avolumaram devido às enormes quantidades que
passaram a ser produzidas.
Para muitas empresas a redução do estoque é uma caracterísca
essencial para aumento de lucros e a tão cobiçada redução dos custos. Mas
como reduzir estoques sem afetar o nível de serviço? Como manter um estoque
que seja suficiente para atender as necessidades da empresa sem que seja
necessário um despêndio de capital alto? Estabelecer níveis de estoques é uma
questão delicada que precisa de análises sistemáticas.
A gestão de estoques tem grande importância dentro das empresas, uma
vez que o controle dos custos é a forma de disponibilizar os produtos/serviços
aos clientes e fazem parte da estratégia das empresas. Os setores de compras e
estoques têm papel relevante na gestão da empresa, pois, é por meio deles que
se sabe quanto comprar, quando pedir e qual estoque mínimo de segurança
para evitar falta de produtos, além de evitar investimento de capital de giro em
estoques desnecessários.
A utilização de sistemas de informação e tecnologia tem se tornado cada
vez mais necessário para agilizar o processo produtivo, a troca de informação
instantânea passou ser peça fundamental para a comunicação exata de fatores
que influenciam no nível do serviço como por exemplo a localização de e todas
as informções sobre um determinado item dentro do estoque ou em qualquer
outro lugar na cadeia produtiva.
9 A forma como o produto é alocado dentro do estoque é essencial para
evitar perdas e desperdícios de dinheiro e tempo, estoques bem organizados
agilizam processos e servem de parametros para outros departamentos uma vez
que as informações atuam de forma integrada.
O Monitoramento do estoque serve como ferramenta para tomadas de
decisões tendo como base informações mais precisas e confiáveis.
Este trabalho visa expor como a Gestão de Estoque e seu monitoramento
podem ajudar a reduzir os custos da empresa e aumentar a competitividade,
para tanto, exponho no primeiro caítulo conceitos e métodos de gestão de
estoque, no segundo como o departamneto de compras contribui para adiquirir
material na quantidade desejada, por um preço justo e no tempo indicado, no
terceiro como a alocação e movimentação dos produtos podem ajudar a reduzir
custos e manter os níveis do serviço, no quarto como a Tecnoligia da Informação
tem se tornado aliada e uma ferramenta importante para a gestão de estoque,
no quinto o estudo de caso mostrando problemas e soluções de um estoque e
seus processos coligados na empresa Viação Sampaio Ltda.
10
CAPÍTULO I
Gestão de Estoque
Os estoques são elementos cruciais no atendimento a demandas
previstas, para Aciolly (2008), dentre os principais objetivos da gestão do
estoque destacam-se a antecipação da demanda, favorecimento de ganhos,
com economia de escala e racionalização em processos produtivos, redução
de tempos de reposição, absorção de variabilidade na demanda e nos
suprimentos, aproveitamento de preços favoráveis, aproveitamento racional
de meios de transportes (otimização na ocupação de veículos rodoviários,
contêineres e navios), além de compensação de eventuais transtornos
imprevistos em processos produtivos.
Ballou (2011) acrescenta algumas outras razões para se manter
estoques como melhoria no nível de serviços oferecidos, pois, os estoques
auxiliam a função de marketing; Incentiva economias na produção uma vez
que os estoques agem como amortecedores entre oferta e demanda,
possibilitando uma produção mais constante, que não oscila com as
flutuações de vendas e; Protege contra contingências por que incidentes
podem acontecer e ter estoques de reserva é uma maneira de garantir o
fornecimento normal.
Com isso podemos definir que o objetivo geral da Gestão de Estoques é
otimizar o investimento em estoques, aumentando o uso eficiente dos meios
da empresa, minimizando as necessidades de capital investido.
Gonçalves (2010) acrescenta que o objetivo principal da área de Gestão
de Estoque é dar garantia do suprimento dos materiais necessários ao bom
funcionamento da empresa, evitando faltas, paralisações eventuais na
produção e satisfazendo às necessidades dos clientes e usuários.
Por esse prisma, os estoques podem ser encarados como fatores
intimamente relacionados à competitividade das organizações e das cadeias
de suprimentos.
Uma administração de materiais bem estruturada permite a obtenção de
vantagens competitivas por meio da redução de custos, da redução dos
investimentos em estoques, das melhorias nas condições de compra
11
mediante negociações com os fornecedores e da satisfação de clientes e
consumidores em relação aos produtos oferecidos pela empresa
(GONÇALVES, 2010, p. 4).
A meta de uma empresa é, sem dúvida, maximizar a lucratividade sobre o
capital investido nas operações de transformação, em financiamentos das
vendas, em reserva de caixa e nos estoques. Para obter a maximização do
resultado toda organização deve utilizar o capital disponível para expansão de
suas operações no mercado em que atua. Espera-se, então, que o capital que
está sendo investido em estoques permita elevar o nível de serviço prestado
pela empresa e o atendimento dos clientes.
Uma das principais dificuldades dentro da gestão de estoques está em
buscar conciliar da melhor maneira possível os diferentes objetivos de cada
departamento da empresa para os estoques, sem prejudicar a
operacionalidade da empresa.
Todo sistema deve ser modelado no sentido de produzir saídas úteis, ou
seja, todos os recursos disponíveis na organização devem estar direcionados
para sua atividade fim, seja a produção de bens ou a realização de um
serviço.
A utilização de modelos de previsão de demanda é o primeiro passo
operacional na gestão de estoques. Para Aciolly (2008) demanda significa a
procura devidamente quantificada por produtos e serviços. Gonçalves (2010)
explica que esses modelos são elaborados a partir de um estudo do histórico
de consumo de cada item e da utilização de bases estáticas que permitam a
construção de um modelo matemático que represente o comportamento do
consumo de cada material. Isso resulta em projeções de demanda dentro de
níveis adequados que permitam suprir as necessidades de consumo com
estoques menores.
Outro ponto importante a ser considerado na Gestão de Estoque são as
políticas de estoques que servem para orientar as decisões e estão
intimamente ligadas com os objetivos e estratégias gerais da empresa.
Júnior (2008), específica alguns elementos que constitui a política de
Estoque:
12
• Demanda (D): é a quantidade consumida ou requisitada para uso em
um determinado período;
• Demanda Média Mensal (D): é a quantidade média de material
consumido em um determinado período;
• Demanda Anual (Q): é a quantidade de material consumido em um
período de 12 meses;
• Quantidade Pendente de Compra (QPC): é a quantidade de material
em aquisição ainda não entregue pelo fornecedor;
• Tempo de Ressuprimento (lead time): compreende o espaço de tempo
decorrido entre a data da emissão da requisição para compra do
material e aquela em que o material é recebido pelo almoxarifado, o
considerado em condições de utilização. Podemos dividir em: tempo de
processo, que é o tempo gasto na elaboração do processo de compra,
e o tempo de entrega, que é utilizado pelo fornecedor para atender e
eventualmente, fabricar o material.
• Ponto de Ressuprimento (PR) ou Ponto de Encomenda ou Ponto de
Pedido (PP): corresponde ao nível de estoque que ao ser atingido
indica a necessidade de ressuprimento do material.
• Intervalo de Ressuprimento (IR): é o espaço de tempo compreendido
entre duas datas consecutivas de ressuprimento;
• Lote de Compra (LC): é a quantidade de material solicitado em cada
ressuprimento de estoque.
• Nível de Suprimento (NS): corresponde à quantidade existente no
almoxarifado e mais em processo de compras;
• Estoque Máximo (EMax): quantidae de material admissível em
estoque;
• Estoque Médio (EM): é uma quantidade média de material mantida em
estoque em um determinado período;
• Cadência de Compras: é o número de ressuprimento efetuado no ano;
• Estoque de Segurança (ES): é a quantidade de material destinada a
evitar ruptura de estoque, ocasionada por dilatação de tempo de
ressuprimento (atraso na entrega ou qualidade) ou aumento da
demanda em relação ao previsto;
13
• Ruptura de Estoque (RE): é a situação em que determinado item de
material é requisitado ao almoxarifado, sem que haja saldo suficiente
em estoque para seu atendimento.
Existem quatro decisões fundamentais para formalização de uma política
de estoques nas empresas que Wanke (2007) as definiu da seguinte forma:
• Onde localizar os estoques na cadeia de suprimentos? Esta decisão
busca determinar se os estoques devem estar centralizados (em único
centro de distribuição), ou descentralizados (em mais de um centro de
distribuição) na cadeia de suprimentos. Para tal decisão é necessário
levar em conta o giro do material, lead time de resposta, nível de
disponibilidade exigida pelos mercados e valor agregado do material.
• Quando pedir o ressuprimento? A solicitação do ressuprimento
(momento de pedir) depende diretamente do consumo médio de
materiais e do lead time de resposta.
Figura1: Metodologia do ponto de pedido (PP). (extraído de WANKE, 2007, p. 191)
• Quanto manter em estoques de segurança? Martins (2007) define
estoque de segurança como uma certa quantidade de itens
necessárias no estoque para atendimento de casos como aumento do
consumo ou atrasos na entrega de pedidos já efetuados. Para
assegurar o estoque de segurança as empresas devem considerar
não apenas a variabilidade da demanda, a disponibilidade desejada
de produto, os custos associados ao excesso e à falta. Aciolly (2008)
explica que o fator que determina a eficiência do estoque de
segurança é o desvio-padrão.
14
• Quanto pedir? Definir a quantidade necessária para o atendimento
das necessidades da empresa de forma que não seja menor nem
maior do que a demanda. Existem duas abordagens diferentes para
esta questão: o Lote Econômico (LEC) e o Just in Time. O primeiro é
a quantidade de compra ou fabricada capaz de equilibrar os custos de
reposição e de manutenção de estoques, de modo que o custo total
deles em um dado período seja mínimo; Já o segundo prever comprar
ou produzir a quantidade estritamente necessária para cobrir a
demanda.
1.1 – Sistemas de Controle de Estoques
O controle de estoques é parte vital do composto logístico, pois estes
podem absorver de 25 a 40% dos custos totais, representando uma porção
substancial do capital da empresa. Portanto, é importante a correta
compreensão do seu papel na logística e de como deve ser gerenciados
(BALLOU, 2011, p. 204).
Bowersox (2001) diz que o controle de estoque abrange as quantidades
disponíveis numa determinada localização e acompanha suas variações ao
logo do tempo.
A armazenagem de mercadorias prevendo seu uso futuro exige
investimento por parte da organização. O ideal seria a perfeita sincronização
entre oferta e demanda, de maneira a tornar a manutenção de estoques
desnecessária.
Para implementar as políticas desejadas de gerenciamento de estoques,
torna-se necessário desenvolver procedimentos de controle, que definam a
freqüência segundo o qual os níveis de estoques são examinados e comparados
com parâmetros de ressuprimento, ou seja, quando e quanto pedir
(BOWERSOX, 2001, p.255).
Existem várias formas e fórmulas para gerenciar um estoque, porém
veremos aquelas que mais se adéquam à empresa citada no estudo de caso no
capítulo V deste trabalho.
15 Independentemente dos motivos existentes para redução dos níveis de
estoque, a dinâmica do consumo de materiais pode ser representada por
gráficos “dente de serra” como mostra figura 2:
Figura 2: Modelagem do Consumo de Materiais. (extraído de FLEURY, 2007, p. 179)
Podemos observar através desses gráficos a movimentação diária dos
produtos e assim saber exatamente quando o nível de estoque chegará a zero,
ou seja, o momento do reabastecimento, para quando devemos programar-lo.
Os pedidos de utilização do estoque ocorrem em ciclos. Um ciclo tem
início com o recebimento de um pedido, que é retirado do estoque a uma taxa
constante ao longo do tempo. Quando a quantidade disponível se torna
suficiente para atender a demanda durante o lead time (tempo de espera), é
emitido um pedido ao fornecedor. Como se pressupõe que a taxa de utilização
do estoque, assim como o lead time, não variam, o pedido será recebido pela
empresa que o emitiu no momento em que o estoque disponível cai para zero.
Dessa forma, para se evita o excesso ou a falta de estoque, as datas de
emissão de pedidos devem estar ajustadas ao comportamento da demanda. A
busca por determinar o ponto ideal de se colocar um pedido e a recepção do
mesmo deve refletir o equilíbrio entre o custo de manutenção do estoque e o de
encomenda do mesmo: o ponto ótimo (relação entre os custos) é denominado
de lote econômico de compra (LEC) (NIGRO, 2006, p.6).
Outra ferramenta de elevada importância para a gestão de estoque é a
classificação ABC ou regra de Pareto que de acordo com, Bowersox (2001) A
classificação ABC agrupa produtos ou mercadorias com características
16 similares, a fim de facilitar o gerenciamento dos estoques. No processo de
classificação, é considerado o fato de que nem todos os produtos e mercados
têm a mesma importância. O gerenciamento eficiente dos estoques exige que a
classificação seja compatível com a estratégia da empresa e com os objetivos
de prestação de serviços aos clientes. Assim sendo a Classificação ABC
consiste da separação dos itens de estoque em três grupos de acordo com o
valor de demanda anual, em se tratando de produtos acabados, ou valor de
consumo anual quando se tratarem de produtos em processo ou matérias-
primas e insumos. O valor de consumo anual ou valor de demanda anual é
determinado multiplicando-se o preço ou custo unitário de cada item pelo seu
consumo ou sua demanda anual.
Podemos então distinguir os grupo da seguinte forma:
Classe A: Itens que possuem alto valor de demanda ou consumo anual.
Classe B: Itens que possuem um valor de demanda ou consumo anual
intermediário.
Classe C: Itens que possuem um valor de demanda ou consumo anual baixo.
Figura 3: Classificação ABC. (extraído de PEREIRA, 1999, p. 2)
Uma classificação ABC de itens de estoque tida como típica apresenta
uma configuração na qual 20% dos itens são considerados A e que estes
respondem por 65% do valor de demanda ou consumo anual. Os itens B
representam 30% do total de número de itens e 25% do valor de demanda ou
17 consumo anual. Tem-se ainda que os restantes 50% dos itens e 10% do valor de
consumo anual serão considerados de classe C.
Accioly (2008) cita que é possível usar uma classificação ABC para
realizar várias tarefas como organizar a distribuição dos produtos nas
prateleiras, definir a freqüência de contagem em um processo de inventário
cíclico, ou buscar oportunidades significativas de redução de estoques no
momento em que houver necessidade de liberação de recursos para o caixa da
empresa.
Ballou (2011) descreve que existem ainda significativo número de
organizações que continuam a manter seus registros de estoques em fichas e
que processam pedidos e análises de inventário manualmente (Sistema Kardex).
Esta prática permanece, não porque não existem sistemas informatizados
disponíveis, mas porque a administração está satisfeita com o desempenho do
sistema manual. Neste sistema realizar a previsão de cada item individual é uma
tarefa quase impossível, especialmente quando se tem muitos itens a ser
administrados. Além disso, os custos não são determinados cuidadosamente e
não há registro de tempo de reposição necessário para ressuprimento. O lote de
reposição é amarrado ao lote mínimo de fornecedor ou às quantidades-limites
das faixas de preços ou fretes. O ponto de reposição é baseado no julgamento
da duração do tempo de reposição, do histórico da demanda arquivado nos
registros e da margem de segurança considerada conveniente.
Mas ao contrário do que se parece, este tipo de controle está muito mais
perto do ótimo para Ballou (2011), os limites das faixas de descontos nas tabelas
de preços são um fator determinante no cálculo do lote ótimo de compra, de
modo que amarrar o lote de reposição à faixa de maior desconto na tabela tem
alta probabilidade de gerar o ótimo.
Existem ainda Procedimentos de Controle Permanente que Bowersox
(2001), define com procedimento executado diariamente, a fim de verificar a
necessidade de ressuprimento, é um tipo de procedimento que exige controle
preciso das quantidades de todos os produtos e sua adoção exige uso de
sistemas informatizados. Este tipo de procedimento exige a definição de pontos
de ressuprimento:
�� = ��� +
18 Onde PR = ponto de ressuprimento; D= demanda diária média; T = tempo
médio de ressuprimento em dias e ES= estoque de segurança.
O controle permanente compara a soma do estoque existente e do
estoque já pedido aos fornecedores de cada produto com a quantidade do ponto
de ressuprimento. Se a quantidade disponível mais a quantidade já pedida são
menores do que aquela estabelecida para o ponto de ressuprimento, o controle
de estoque dá início a outro pedido de ressuprimento.
Ainda temos o Procedimento de Controle Periódico que é exercido sobre
cada item a intervalos regulares, semanais ou mensais. O ponto básico de
ressuprimento deve ser ajustado para considerar a extensão dos intervalos entre
as revisões de controle. A fórmula utilizada para calcular o ponto de
ressuprimento periódico é a seguinte:
�� = �� �� + �2� +
Onde PR = ponto de ressuprimento; D= demanda diária média; T = tempo
médio de ressuprimento em dias; P = período entre duas contagens sucessivas
e ES= estoque de segurança.
Como a verificação é feita apenas a intervalos, pode ocorrer falta de
qualquer item antes que aconteça nova revisão. Por isso, adota-se a suposição,
produto a produto, de que o estoque atingirá uma quantidade abaixo do ponto de
ressuprimento antes da contagem periódica seguinte, aproximadamente metade
das vezes em que ocorrem tais contagens. Por causa do intervalo entre duas
contagens sucessivas, os sistemas de controle periódico exigem geralmente
estoques médios maiores do que os sistemas de controle permanente.
1.2 - Por que e como reduzir os níveis de estoque:
As empresas estão buscando cada vez mais garantir uma determinada
disponibilidade de produto com o menor nível de estoque possível. Wanke
(2011) destaca os diversos motivadores que induzem a essa postura na gestão
de estoque:
• A variedade crescente do número de produtos, tornando mais
complexa e trabalhosa a determinação dos tamanhos de lote, dos
pontos de pedido e dos estoques de segurança;
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• O elevado custo de oportunidade do capital, reflexo das proibitivas
taxas de juros brasileiras, tem tornado a posse e a manutenção dos
estoques cada vez mais onerosos. Ao decidir formar estoques, uma
empresa imobiliza parte do seu capital de giro. Esta parcela poderia
estar sendo aplicada no mercado financeiro ou em projetos internos de
expansão do negócio a uma determinada taxa de retorno;
• O crescente foco na redução do Capital Circulante Líquido (diferença
entre o ativo circulante e passivo circulante), um dos indicadores
financeiros mais observados por empresas que desejam maximizar seu
valor de mercado.
Por outro lado diversos fatores têm influenciado a gestão de estoques a
fim de aumentar a eficiência com a qual as empresas operam os processos de
movimentação de materiais, isso significa simplesmente reduzir os custos
unitários de movimentação de materiais, permitindo operar com tamanhos de
lotes de ressuprimentos menores, sem, no entanto, afetar a disponibilidade de
produto desejada pelos clientes finais ou incorrer em aumentos nos custos
logísticos totais.
Wanke (2011) destaca três fatores que têm contribuído
substancialmente para a redução dos custos unitários totais na movimentação
de materiais:
• A formação de parcerias entre clientes e fornecedores, tem
permitido reduções nos custos fixos de compras através da
eliminação de diversas atividades que não adicionam valor para
o consumidor final, apenas custos. Como o objetivo maior
destas parcerias é o fornecimento freqüente e confiável de
pequenos tamanhos, atividades como controle de qualidade,
licitações e cotações de preços foram praticamente eliminados
na relação comercial, levando também à redução dos tempos de
respostas desde a colocação até o recebimento do pedido.
• O aparecimento de prestadores logísticos que oferece a
possibilidade para redução nos custos fixos de movimentação
de produtos entre clientes e fornecedores. Isso ocorre porque os
prestadores de serviço normalmente possuem know-how,
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economias de escala e foco nas operações de transporte e
armazenagem.
• Por fim, o advento de novas Tecnologias de Informação (Tis),
como código de barra, EDI, Internet, automação etc., trouxe
vários benefícios inerentes à captura e disponibilização da
informação com maior grau de precisão e pontualidade.
Chamamos a atenção em particular para eliminação dos erros e
retrabalhos, fato que reduz substancialmente os custos
associados a essa atividade e para redução das incertezas.
Martins (2007) acrescenta outras medidas para manter o inventário em
seu nível ideal:
• Redução dos prazos de reaprovisionamento por parte dos fornecedores
(JIT);
• Aumento da produtividade de todos os setores, inclusive da gerência;
• Eliminação, em todos os setores e em todas as funções, das atividades
que não agreguem valor ao produto;
• Estabelecimento de estoques de segurança mínimos e realistas;
• Introdução do gerenciamento por atividade;
• Balanceamento entre ser um bom fornecedor para seus clientes e um
gerador de lucros para sua empresa. Sempre pensando; “Se a empresa
fosse minha, eu gastaria este dinheiro desta forma?”.
1.3 - Custos dos Estoques
A necessidade de manter estoques acarreta uma série de custos às
empresa. Os japoneses, pioneiros nos estudos do jus-in-time, consideram os
estoques uma forma de desperdício. Matins (2007) classifica os custos de
manutenção dos estoques em três grandes categorias: Custos diretamente
proporcionais à quantidade estocada; inversamente proporcionais à
quantidade estocada e independente da quantidade estocada.
Os custos diretamente proporcionais ocorrem quando os custos crescem
com o aumento da quantidade média estocada. Por exemplo, quanto maior o
estoque, maior o custo de capital investido. Do mesmo modo, quanto maior a
21
área necessária e maior a quantidade de itens armazenados, maior é o custo
de aluguel.
Por todos esses fatores de custos serem decorrentes da necessidade de
a empresa manter ou carregar os estoques, ele também são chamados de
custos de carregamento dos estoques.
É também bastante usual a divisão desses custos em duas subcategorias;
Custos de Capital, correspondendo ao custo do capital investido, e Custo de
Armazenagem, compreendendo o somatório de todos os demais fatores de
custos, como a própria armazenagem, o manuseio e as perdas.
Os custos inversamente proporcionais são os custos ou fatores de custos
que diminuem com o aumento do estoque médio, isto é, quanto mais
elevados os estoques médios, menores serão tais custos (ou vice-versa).
São os denominados Custos de Obtenção, no caso de itens comprados, e
custos de preparação, no caso de itens fabricados internamente. Estoque
médio é a média do saldo de fechamento de um determinado período
(ACCIOLY, 2008). Para um dado consumo (D) anual constante, se a compra
for efetuada uma única vez por ano, o lote (Q) deverá ser de D unidades, e o
estoque correspondente será Q/2. Assim podemos ter:
Número de vezes que a
compra é efetuada por ano
Tamanho do
lote
Estoque médio
1 Q= D Em= Q/2 = D/2
2 Q= D/2 Em= Q/2 = D/4
3 Q= D/3 Em= Q/2 = D/6
4 Q= D/4 Em= Q/2 = D/8
Tabela 1: Custos Inversamente Proporcionais. (adaptado de MARTINS, 2007,p.180)
Quanto mais vezes se comprar ou se preparar a fabricação, menores
serão os estoques médios e maiores serão os custos decorrentes do processo
de compras como preparação.
Os custos independentes são aqueles que independem do estoque médio
mantido pela empresa, como, por exemplo, o custo do aluguel de um galpão.
Ele geralmente é um valor fixo, independentemente da quantidade
estocada. Como os custos independem da quantidade estocada, sua unidade
22 dimensional é medida em unidades monetárias por unidade de tempo como
$/mês ou dólares/ano, e serão representados pela letra C.
Se somarmos os três fatores de custos analisados, teremos os custos
totais decorrentes da necessidade de se manter estoques (CT)
CT= custos diretamente proporcionais + custos inversamente proporcionais +
custos independentes + custos dos materiais comprados.
1.4-Avaliação dos Estoques
A gestão de estoque tem como preocupação a busca constante da
redução dos valores monetários de seus estoques, atuando para mantê-los o
mais baixo possível e dentro dos níveis de segurança financeiro e dos volumes
para atender à demanda. Alguns fatores que justificam a avaliação de estoque
são: assegurar que o capital imobilizado seja o mínimo possível; assegurar que
estejam de acordo com a política da empresa; garantir que a valorização do
estoque reflita seu conteúdo; o valor desse capital seja uma ferramenta de
tomada de decisão; evitar desperdícios como roubos, extravio, etc.
Torna-se indispensável uma perfeita avaliação financeira do estoque para
proporcionar informações exatas e atualizadas das matérias primas e produtos
em estoque sob responsabilidade da empresa. O valor real de estoque que
dispomos é feito por dois processos; um por meio das fichas de controle de cada
item de estoque, e o segundo por meio de inventário físico. No primeiro processo
podemos avaliar os estoques pelos métodos de custo médio, Fifo (peps) e Lifo
(ueps). (PORTAL DO ADMINISTRADOR ACESSO 12/01/12)
Custo Médio de acordo com Gonçalves (2010) á avaliação mais utilizada
e a única aprovada pelas autoridades fiscais para a realização do balanço das
empresas [...] No site Portal do Administrador explica que a avaliação por este
método é muito freqüente, pois seu procedimento é simples e ao mesmo tempo
age como um moderador de preços, eliminando as flutuações que possam
ocorrer. Tem por metodologia a fixação de preço médio entre todas as entradas
e saídas. O procedimento de baixa dos itens é feito normalmente pela
quantidade da própria ordem de fabricação e os valores finais de saldo são
dados pelo preço médio dos produtos.
23 Vamos considerar um exemplo citado por Gonçalves (2010) para elucidar
o processo [...] A farmácia do Hospital São Geraldo, o item Clauvulin, em um
determinado dia tenha um estoque de 878 unidades, cujo preço atual é de R$
23,33. Considerando que o departamento de compras tenha realizado duas
compras desse produto, cujos dados são os seguintes:
Figura 4 Movimento: Entradas – saídas- saldos. (extraído de GONÇALVES, 2010, p. 185)
Como podemos verificar a Figura 4, em 05/10, o estoque era de 878
unidades com preço médio de R$23,33, após ocorreu uma saída de 178
unidades valorizada em R$ 4.152,74, subseqüente ocorreram mais duas
entradas 10/10 de 350 unidades e 18/10 de 250 unidades. Com essas entradas
e saída, o estoque final ficou com 1300 unidades, valorado em R$ 31.431,00.
Diante dessa movimentação o cálculo de preço médio será:
Preço Médio = 31431,00/1300 = 24,1
O Método “PEPS” - Primeiro a entrar, primeiro a sair, o procedimento de
baixa dos itens de estoque é feito pela ordem de entrada de material na
empresa, o primeiro que entrou será o primeiro que sairá, e assim são utilizados
seus valores na contabilização do estoque. Para compreensão do método
utilizaremos os dados do exemplo da Figura 4:
24
Tabela 2: Movimentos: entradas – saídas – saldos. (adaptado de GONÇALVES, 2010, p. 186)
Nota 1: a requisição RM-345 é de 190 unidades.
No exemplo anterior, verificamos que ocorreram duas entradas no
estoque. A primeira, na quantidade de 120 unidades e a um preço de R$18,00
por unidade, totalizando R$ 2.160,00. Logo em seguida, ocorreu um nova
entrada de 350 unidades a um preço de 20,00 a unidade, em um total de
R$7.000,00. [...] Verificamos que a requisição ao estoque foi de 190 unidades. O
processo de precificação das saídas utiliza a ordem cronológica das entradas.
Assim retiram-se 120 unidades ao preço de R$18,00; e as demais quantidades,
serão retiradas do estoque ao preço de R$20,00. Ao final, o estoque vai ficar
com 280 unidades valoradas a R$5.600,00, ou seja, cada item desse estoque
tem um preço unitário de R$20,00 que é exatamente o preço da última aquisição
[...] (GONÇALVES, p.186, 2010).
Já no Método “UPES” - último a entrar, primeiro a sair, considera que as
saídas de estoque deverão ser valoradas de acordo com as últimas entradas em
ordem cronológica. Assim temos:
Movimento de Estoque - Item cateter subiclava
Cálculo do preço - Método UPES
Entradas Saídas Saldos
Histórico Documento Quantidade Preço Total Quantidade Preço Total Quantidade Total
10/out NF-546 120 18,00 2160,00 120 2160,00
15/out NF- 678 350 20,00 7000,00 350 7000,00
18/out RM- 345 190 20 3.800,00 120 2.160,00
280 5.600,00
Tabela 3: Movimentos: entradas – saídas – saldos. (adaptado de GONÇALVES, 2010, p. 187)
Movimento de Estoque - Item cateter subiclava
Cálculo do preço - Método PEPS
Entradas Saídas Saldos
Histórico Documento Quantidade Preço Total Quantidade Preço Total Quantidade Total
10/out NF-546 120 18,00 2160,00 120 2160
15/out NF- 678 350 20,00 7000,00 350 7000
18/out RM- 345 120 18 2160
70 20 1400
190 3560 280 5600
25 Com o processo de valorização de que o último que a entrar é o primeiro
a sair, verificamos que a última entrada foi de 350 unidades ao preço de
R$20,00. Considerando que requisição envolvia a retirada de 190 unidades,
esse valor será abatido da quantidade da última entrada que é de 350 unidades.
O método de inventário físico é um processo de contagem física de todos
os materiais da empresa. Accioly (2008) explica que o princípio básico é efetuar
uma contagem do material em estoque e depois, comparando com os dados do
cadastro de saldo, verificar se há diferenças, qual a quantidade e valor
envolvidos, e então efetuar o acerto.
De acordo com Accioly (2008) os inventários podem ser:
• Inventário Dinâmico: processo de contagem física de um item, sempre
que ele é movimentado. Ou seja, ao ser recebido ou expedido. [...]. A
principal vantagem desse tipo de inventário é que os itens com maior
movimentação, que costumam ter maiores disparidades de inventário, são
contados mais vezes.
• Inventário Rotativo: é uma contagem física contínua dos itens em
estoque, programada de modo que os itens sejam controlados em uma
freqüência predeterminada. As vantagens são: Contagem freqüente;
orientado para prevenção dos erros; contínuo aprimoramento das equipes
pela percepção da responsabilidade; monitoramento contínuo dos índices
e realização em pleno funcionamento das operações. A desvantagem
pode estar no uso do tempo dos funcionários dos depósitos, porém
facilmente solucionado com a coordenação para utilizar pequenas
quantidades de horas diárias.
• Inventário Por Amostra: é empregado em procedimentos de auditoria,
valendo-se de uma abordagem estatística. Nesse caso, são contados
apenas alguns itens que representem uma boa amostra do universo de
itens da empresa. Esse método é recomendado quando a acuracidade
dos estoques é mantida por meio de inventários rotativos.
Para que qualquer método de inventário obtenha sucesso, é preciso antes
de tudo realizar um planejamento. A preparação prévia do ambiente a ser
contado elimina muitos erros e aumenta a produtividade do pessoal envolvido
com as contagens.
26
CAPÍTULO II
Gestão de Compras
A gestão da aquisição – a conhecida função de compras – assume papel
verdadeiramente estratégico nos negócios de hoje em face do volume de
recursos, principalmente financeiro, envolvidos, deixando cada vez mais para
trás a visão preconceituosa de que era uma atividade burocrática e repetitiva,
um centro de despesas e não um centro de lucros.
O valor total gastos nas compras de insumos para a produção, seja do
produto ou do serviço final, varia de 50% a 80% do total das receitas brutas
(GONÇALVES, 2010, p.244). É fácil perceber que mesmo pequenos ganhos
decorrentes de melhor produtividade na função têm grandes repercussões no
lucro.
Decorrente das mudanças ocorridas nas organizações a função compras
não é mais vista como uma atividade rotineira e sim como parte do processo de
logística das empresas. Isso porque mais do que simplesmente adquirir
produtos, o setor de compras atualmente se inter-relaciona com todos os outros
setores da empresa, influenciando e sendo influenciado.
Conforme Marins (2007) toda empresa na consecução de seus objetivos
necessita de grande interação entre todos os seus departamentos ou processos,
no caso de assim estar organizada. [...]. A área de compras interage
intensamente com todas as outras, recebendo e processando informações,
como também alimentando outros departamentos de informações úteis às suas
tomadas de decisão.
O setor específico, geralmente, em face da competitividade empresarial,
precisa da ajuda de outros setores da organização, como o de desenvolvimento
de produtos, área financeira, para que as aquisições realmente tragam
benefícios para a organização.
O setor de compras está também inter-relacionado com os níveis de
estoque. A ele compete a tarefa de equilibrar a quantidade de materiais a serem
comprados para que os demais departamentos da empresa encontrem-se
satisfeitos continuamente.
27 2.1 – A função Compras
Gonçalves (2010) define compras com um termo normalmente utilizado
para definir o ato e a responsabilidade funcional para promover a procura dos
materiais e dos serviços e, então, supri-los para serem utilizados pela empresa.
A função de compras requer planejamento e acompanhamento, processo
de decisão, pesquisas e seleção das fontes supridoras dos diversos materiais,
diligenciamento para assegurar que o produto será recebido no momento
esperado, inspeção tanto da qualidade quanto das quantidades desejadas.
Requer uma coordenação geral entre os diversos órgãos da empresa.
Gonçalves (2010) acrescenta que o órgão de compras deve possuir
pessoas bem preparadas, com talento compatível com a função que vão
exercer. Este profissional deve ser bem informado sobre o mercado com qual
interage, examinando suas flutuações sazonais de preços, e disponibilidade de
oferta de produtos e serviços, eventuais crises de abastecimento, problemas
relacionado com o comércio exterior, enfim, estar atento às oscilações do próprio
mercado. Um profissional bem informado vai produzir de forma eficiente e eficaz,
com elevados resultados para a empresa.
2.2 – Objetivos da Função Compras
Normalmente a função compras tem quatro objetivos principais: obter
mercadorias e serviços na quantidade certa, com qualidade e a um menor custo;
garantir que a entrega seja feita de maneira correta; e, desenvolver e manter
boas relações com os fornecedores.
Martins (2007) a esse respeito comenta que os objetivos de compras
devem estar alinhados aos objetivos estratégicos da empresa como um todo,
visando o melhor atendimento ao cliente externo e interno. Essa preocupação
tem tornado a função compras extremamente dinâmica, utilizando-se de
tecnologias cada vez mais sofisticadas e atuais como o EDI, a Internet e cartões
de crédito.
De acordo Gonçalves (2010) a função de compras é dirigido para uma
única finalidade: garantir que materiais e serviços exigidos sejam fornecidos nas
quantidades corretas, com qualidade, no tempo desejado. Esse processo
envolve objetivos como:
28
• Comprar de forma eficiente, maximizando o ganho para a empresa,
dentro de padrões éticos.
• Garantir o suprimento dos materiais, nas quantidades e nos prazos
exigidos pelos usuários.
• Criar e desenvolver de forma permanente e intensiva um cadastro de
fontes de suprimentos que dê garantias quanto ao fluxo de materiais a
serem abastecidos nas empresas.
• Manter uma boa articulação, tanto internamente nas empresas, quanto
com o mercado em geral e, especialmente, com o mercado fornecedor
dos insumos e produtos exigidos pelas empresas.
• Criar rotinas e procedimentos dentro dos processos de aquisição que
sejam ágeis e que permitam um efetivo controle de todo o processo.
Muito embora as atividades relacionadas com a aquisição de materiais e
serviços funcionem de forma abrangente, nas empresas existem certas funções
dentro do universo organizacional e operacional que permitem dividir as
atividades de compras em dois grandes blocos definidos por Gonçalves (2010)
da seguinte forma:
• Administração da aquisição que tem por objetivo processar as compras e
envolver todos os procedimentos necessários para atingir esse objetivo.
Movimenta-se com o uso do cadastro de fornecedores por meio da
escolha das fontes de suprimentos a serem consultada, realização das
pesquisas de preços, análise das ofertas, negociações para contratação,
fechamento de contrato destinado ao fornecimento do material ou serviço
solicitado pelo usuário interessado.
• Administração do fornecimento desenvolve as etapas seguintes após a
formalização do contrato de fornecimento que é aprovado pela
administração da aquisição. Tem por objetivo garantir que o contrato
celebrado seja cumprido dentro dos prazos estabelecidos e nas
condições previamente acordadas. [...] Esse acompanhamento do
mercado supridor tem por finalidade dar o máximo de garantia do
cumprimento do contrato, nos prazos e quantidades neles fixados e
29
antever possíveis problemas para que sejam tomadas as medidas
corretivas necessárias.
O processo de compras abrange desde o recebimento da solicitação de
compras (requisição) de material ou serviço até o memento da efetiva entrega ou
execução dos mesmos que Júnior (2008) descreve os principais eventos:
1º Solicitação de Compras Documento que dá autorização ao comprador
para executar uma aquisição, deve conter
descrição e quantidade do material, prazo e
local de entrega.
2º Consulta de Fornecedores Coleta de Preços
3º Análise das Propostas Criação do Mapa Comparativo onde pode ser
analisados todos os dados coletados e definir
qual dos fornecedores atende as necessidades
da empresa.
4º Emissão do Documento
Contratual
Ordem de compra, pedido de compra,
solicitação de compra e autorização de serviço
com aprovação para efetivação da compra /
serviço.
5º Diligenciamento Acompanhamento de fornecimento.
6º Recebimento Efetivo dos
Materiais
Análise qualitativa e quantitativa.
Tabela 4: Processo de Compras. (adaptado de JUNIOR, 2008, p 68 e 69)
É evidente que há elevado grau de influência do custo de aquisição dos
materiais e serviços no custo global do produto final. Por esse motivo a
administração do fornecimento é responsável por grandes reduções nos custos,
se levarmos em conta que o lucro da empresa começa a ser gerado no
momento em que estão sendo processadas as aquisições de materiais e
serviços destinados à produção.
30 2.3- Desenvolvendo Fornecedores
O ato de comprar bens e serviços para uma empresa é uma tarefa
complexa que envolve questões primordiais como especificações técnicas,
padrões, normas, até uma extensa busca de fontes de suprimentos que atenda a
todas essas exigências e ainda seja capaz de garantir a entrega na hora certa e
na quantidade desejada.
Assim criar um cadastro de fornecedores habilitados a prestar serviços e
fornecer produtos é crucial para o setor de compras, pode-se dizer que é o corpo
central no processo de suprimento de material e serviços de uma empresa.
Deve-se levar em conta que ao fechar um contrato de fornecimento de um
material, com uma determinada empresa fornecedora, vamos procurar um
parceiro e não um problema. (GONÇALVES, 2010, p.260)
Hoje os fornecedores são na verdade parceiros que buscam com
alianças estratégicas, objetivos comuns. Desta forma podemos garantir
qualidade, tempestividade e regularidade no suprimento dos materiais e dos
serviços e, conseqüentemente, a sobrevivência da empresa no mercado.
A globalização da economia produziu uma diversificação no leque de
possibilidades de fontes supridoras. Aprender a identificar os fabricantes e
fornecedores de insumos, produtos, componentes e serviços e conhecer suas
potencialidades são atribuições indispensáveis do gerenciamento de compras.
Gonçalves (2010) explica que em um primeiro estágio, caberá ao órgão
responsável pelo cadastro de fornecedores, coletar informações das fontes de
suprimentos disponíveis no mercado. Nessa seleção uma série de requisitos
deverá ser atendida, entre elas:
• Responsabilidade;
• Estabilidade;
• Habilidade de negociação e de comércio;
• Experiência no fornecimento do bem ou serviço procurado;
• Atuação no mercado.
Esses requisitos indicados deverão estar organizados de forma
sistemática e sempre disponível com o objetivo de facilitar a consulta por todos
aqueles que estejam envolvidos.
31 Adicionalmente, deverá ser realizada uma classificação dos fornecedores
de acordo com critérios previamente estabelecidos pela empresa, envolvendo
uma série de fatores como:
• Tipo de produto que fabrica ou vende;
• Capacidade de produção ou de atendimento;
• Facilidade de comunicação e de relacionamento com seus clientes;
• Localização geográfica;
• Situação da fábrica.
A busca de bons fornecedores começa pelo estudo do mercado
fornecedor. No sistema tradicional, a função de administração de compras
constitui basicamente em procurar um fornecedor no momento em que a
necessidade de um determinado ou material se faz presente. Encontrado o
fornecedor começa-se então a discussão pelos prazos e condições comerciais.
Hoje o que deve ser procurado com tenacidade é a construção de uma
eficácia a longo prazo, que pode ser menos visível em um primeiro momento;
porém muito mais rentável a longo tempo.
Para Gonçalves (2010) comprar pelo menor preço muitas vezes é um ato
ilusório, pois, não sendo todas as compras negociadas com o mesmo cuidado, o
ganho de uma será fatalmente perdido em outra aquisição; e os fornecedores
têm uma tendência natural de melhor servir os bons clientes em detrimentos dos
demais.
A atuação da administração de compras deverá ter um enfoque mais
estratégico e menos burocrata para operar as necessidades ocasionais.
Gonçalves (2010) ainda acrescenta que caracterizar o mercado
fornecedor é estabelecer uma fonte de suprimentos constituída por um encontro
econômico, em que se defrontam compradores e fornecedores, com o objetivo
de formalizar contratos de fornecimento.
O estudo desse mercado deverá se preocupar com a busca de
fornecedores dispostos a suprir a empresa de suas necessidades, tanto de
matérias quanto de serviços disponíveis ou potencialmente acessíveis.
Esse estudo tem por objetivo traçar um cenário da empresa no contexto
do mercado que a supre, procurando identificar posições e definir seus
contornos, suas forças, seu potencial e suas fraquezas. Dentro dessa
32 abordagem, a equipe responsável pelo estudo do mercado deverá desenvolver
inúmeras pesquisas, sistemáticas e ordenadas o “ecossistema” denominado
mercado fornecedor.
Bowersox (2001) afirma que é fundamental no desenvolvimento do
fornecedor, a busca de empresas que estejam comprometidas com sucesso da
empresa compradora. O próximo passo é desenvolver relações próximas com
esses fornecedores, trabalhando com compartilhamento das informações e
recursos, a fim de atingir os melhore resultados.
Para tanto se torna necessária uma investigação mais detalhada dos
fornecedores, incluindo visitas às suas instalações e entrevistas com seus
executivos. Todos esses procedimentos visam obter dados importantes relativos
às características específicas de cada fornecedor, permitindo, por conseqüência,
ter disponíveis suas potencialidades, flexibilidade de atuação e dificuldades no
suprimento de bens e serviços.
No sentindo de trazer benefícios comercias para ambas as partes
Gonçalves (2010) específica alguns procedimentos necessários:
• Um razoável processo de intercomunicação entre compradores e
vendedores, que permita atingir o objetivo que é o de atender às
necessidades;
• Um interesse mútuo para a busca de soluções conjuntas e negociadas
relacionadas a problemas comuns.
• O cultivo de relações pessoais dentro de procedimentos éticos de respeito
mútuo e interesses comuns;
• Uma contínua melhoria nos processos e nos métodos, que deverão ser
gradativamente, ajustados e melhorados a cada novo contrato firmado
entre as partes.
• A realização de reuniões Periódicas para a troca de informações e
avaliações dos procedimentos adotados e do andamento dos contratos de
fornecimento de materiais e/ou serviços.
33 2.4 - Planejamento de Compras
Na gestão de materiais há uma necessidade continua de reposição de
bens ou serviços, para tanto o ideal é um planejamento antecipado dos recursos
que serão utilizados.
No ponto de vista de Gonçalves (2010). O exame da questão
orçamentária, no que se refere à administração de materiais, nos remete, em um
primeiro plano, para a determinação das necessidades de materiais através da
previsão de demanda [...] Num segundo plano para o preparo do orçamento de
materiais é necessário conhecer o preço de aquisição dos itens que a empresa
vem mantendo em seus estoques. São os denominados itens de consumo
corrente ou simplesmente itens de consumo.
O uso da previsão de consumo, projetada e o conhecimento do preço
estimado de aquisição de cada item do estoque nos permitem calcular o
montante estimado de gastos de recursos financeiros em um horizonte de
planejamento em um determinado período.
O preço de compras e os descontos podem ser estabelecidos por
licitações, negociações ou simplesmente por uma programação de preços
estabelecida pelo fornecedor. Seja qual for a forma de estabelecimento de
valores, o comprador não quer pagar um preço mais elevado do que o
necessário.
Para tal fato não acontecer Bowersox (2001) explica que, existe
normalmente uma programação de um ou mais possíveis descontos que um
comprador pode receber, relacionado à cotação de preço. Por exemplo,
descontos por quantidade podem ser oferecidos como um incentivo a
compradores para adquirirem quantidades maiores, ou descontos à vista para
pagamentos imediatos de faturas.
Ao considerar descontos por quantidade, o comprador precisa levar em
conta também os custos associados à manutenção de inventários e custos
administrativos que o aumento nos estoques podem acarretar. As técnicas de
tamanho de lote como o Lote Econômico de Compra podem ajudar a resolver
essa troca compensatória.
34 Accioly (2008) determina que Lote econômico é a quantidade de compra
ou fabricação capaz de equilibrar os custos de reposição e de manutenção de
estoques, de modo que o custo total deles em dado período seja o mínimo.
Isso significa que, quando se processa uma compra de um determinado
material, há um custo fixo para o processo de reposição e esses custos ocorrem
independentes do tamanho do lote, tornar-se interessante realizar compras
grandes, para que a fração dos custos seja a menor possível.
Aciolly (2008) explica que este custo é fixo para uma reposição. Por isso a
maneira de reduzi-lo é fazer o menor número possível de reposições, o que se
consegue fazendo a compra em intervalos mais espaçados.
A fórmula para o calculo do Lote Econômico (LEC) é a seguinte:
LEC=�(2 x D x Cp
I x Cunit
Onde:
D= demanda
Cp= Custo fixo de processamento de u único pedido
i = custo financeiro dada pela taxa de juros
Cunit = Custo Unitário do Item
Para que o LEC seja considerado, algumas suposições precisam ser
atendidas: a demanda considerada é conhecida e constante; não há restrições
quanto ao tamanho dos lotes (os caminhões de transporte não tem capacidade
limitada e o fornecedor pode suprir tudo o que desejarmos); os custos
envolvidos são apenas de estocagem (por unidade) e de pedido (por ordem de
compra); o lead time é constante e conhecido; não é considerada a
possibilidade de agregar pedidos para mais de um produto do mesmo
fornecedor.
Junior (2008) explica O LEC por tentativas é determinação da cadência e
quantidades ótimas de compra através de soma de seus custos de aquisições e
posse e a Cadência Econômica de Compras (CEC) indica o número de
freqüência ótima de compras no período e pode ser calculado através da
fórmula:
35
�� = ���
Onde, Q= Demanda Anual
Accioly (2008) aborda que acima de tudo, a utilização do conceito de LEC
assume que os custos (Cunit, Cp, e i) são “dados”, ou seja, não estão sujeitos a
questionamento, ao mesmo tempo em que presume também que o uso do LEC
em cada etapa do processo produtivo, isoladamente, é igualmente válido, o que
não é verdade.
Júnior (2008) elucida as restrições do LEC:
• Espaço de Armazenagem: Lotes não coincidem com espaço;
• Variações de Preço – Economia Inflacionária: implica em refazer os
cálculos quantas vezes forem as alterações de preços;
• Natureza de Consumo: a aplicação do LEC requer um consumo regular e
constante com distribuição uniforme, o que nem sempre ocorre com os
materiais;
• Dificuldade de Aplicação: falta de registros ou dificuldades no
levantamento dos dados de custo.
36
CAPÍTULO III
Classificação e movimentação dos materiais
3.1- Classificação, codificação e descrição dos materiais.
Com o aumento considerável dos materiais utilizados nas empresas e as
exigências dos consumidores de novos produtos, tornou-se necessária a criação
de uma linguagem única que permitisse identificar, de forma inequívocada, cada
item de material. Essa linguagem envolve uma classificação e uma codificação
dos diversos materiais.
Júnior (2008) define que a classificação de materiais visa a identificação,
codificação e catalogação de todos os itens de material da empresa atuante.
Portanto, é uma função de apoio das demais atividades de suprimento. O
sistema de classificação é primordial para qualquer área de material, pois sem
ele, não pode existir um planejamento eficiente dos estoques, aquisições
corretas de material e procedimento adequados nas atividades de
armazenamento.
Accioly (2008) completa: como toda a gestão de materiais é feita a partir
de decisões [...], baseadas nas informações existentes nos cadastro de
materiais, é natural que a qualidade das informações desse cadastro seja o
ponto essencial para uma gestão eficiente, não apenas dos estoques, mas da
empresa como um todo.
A primeira fase da classificação é a identificação que consiste na análise
e no registro dos principais dados que caracterizam e individualizam cada item
de material em particular. Sua finalidade é identificar, a partir de uma
especificação bem estruturada, cada item da empresa. A identificação é
construída a partir de um processo descritivo que objetiva, seguindo regras
específicas, atribuir uma nomenclatura padronizada para todos os materiais.
(GONÇALVES, 2010, p.328)
Conforme Aciolly (2008) Pode-se agrupar os materiais em alguns grupos,
incluindo-se subgrupos ou ainda hierarquias de identificação com mais níveis, de
modo a possibilitar, facilmente, o encontro dos materiais, que é feito com uso de
uma técnica chamada taxonomia, dá-se o nome de classificação de materiais.
Um importante sistema de classificação é a Nomenclatura Comum do
37 Mercosul (NCM), um sistema de classificação orientado para as mercadorias e
serviços comercializados entre os países do Mercosul. Outro sistema
interessante é o United Nations Standart Products and Service Code
(UNSPSC), Mantido por um organismo da ONU, utilizado por empresas do
mundo inteiro para classificação de seus materiais e serviços. O UNSPSC é
composto de uma hierarquia de cinco níveis como exposto abaixo:
Figura 5: Código da Classificação UNSPSC. (extraído de ACCIOLY, 2008, p. 43)
Dessa forma, teremos uma classificação única para cada conjunto de
produtos semelhantes, que pode ser utilizada por qualquer empresa interessada
em adotar este padrão, independentemente da descrição do produto em face de
diferenças em cada país, devido a idiomas ou características técnicas especiais.
A utilização de um padrão global de codificação também beneficia os
compradores no momento de realizar uma cotação em diversos fornecedores.
Após a identificação e classificação dos materiais passamos à fase de
codificação uma série de números ou letras e números para cada material, de tal
forma que esse conjunto numérico ou alfanumérico possa representar, por meio
de um único símbolo, as características de cada material em particular.
Gonçalves (2010) explica três formas de codificação de materiais:
• Sistema Alfabético: constituído unicamente por um conjunto de letras [...];
• Sistema alfanumérico: é um método de codificação que mescla números
e letras para representar cada material [...];
• Sistema numérico: consiste em atribuir uma composição lógica de
números para identificar cada material.
Accioly (2008) defende que a prática mais comum, atualmente, é definir
um número de dígitos que assegure comportar o número de itens a serem
38 controlados nos próximos anos e seqüenciar tais números sem colocar
intervalos entre eles.
Se a empresa necessitar cadastrar além de 5.000 itens, então ela terá
que utilizar um código numérico que comece em 00001 e termine em 99999,
permitindo assim que seu cadastro cresça 20 vezes o tamanho.
Accioly (2008) aconselha a não usar números significativos nem misturar
letras e números ao codificar materiais. Use simplesmente algarismos arábicos
começando em 1.
Gonçalves (2010) conclui que a última fase do processo de classificação
de material é a catalogação visando à consolidação de todos os dados
cadastrais de cada material em um acervo conhecido como banco de dados de
materiais que:
• Permite a consulta de todos os usuários para certificar do material de que
necessita ou esclarecer eventuais dúvidas sobre as características do
material solicitado.
• Facilita os processos de licitação, uma vez que todas as características
do material licitado estão disponíveis no banco de dados;
• Evita a duplicidade de inclusão de itens no catálogo e, por conseqüência,
no banco de dados;
• Permite a conferência dos dados cadastrais com os documentos de
identificação dos materiais da empresa.
3.2- Código de Barras
Em 29 de novembro de 1984, pelo decreto nº 90.595, o presidente da
República determinou:
Art1º Fica criado o Sistema de Codificação Nacional de Produtos e
definido o Padrão Internacional EAN, para todo o território nacional.
Parágrafo único: A codificação Nacional de Produtos de que trata este
artigo visa à identificação dos produtos, por equipamento de automação,
nas operações do comércio, no mercado interno.
Em 12 de dezembro de 1984, pela Portaria nº 143, o ministro da Indústria
e do Comercio resolveu:
39
Art 1º Conferir à Associação Brasileira de Automação Comercial (Abac)
competência para administrar, em todo o território nacional, o Código
Nacional de Produtos, Padrão EAN, aprovado pelo Decreto n. 90.595, de
29 de novembro de 1984.
A Abac, que posteriormente mudou seu nome para EAN Brasil, hoje se
chama GS1 Brasil e é responsável pela emissão de números globais de itens
comerciais (GTIN), representados por símbolos de código de barras, como
mostrado na figura 5.
Figura 5: Código de Barras GTIN 13. (extraído de ACCIOLY, 2008, p.48)
Os códigos de barras seguem o padrão EAN (European Article Number),
podendo ser compostos de 14, 13,12 ou oito dígitos.
A numeração GTIN 13 é utilizada para todos os itens que recebem preços
e podem ser comercializados em toda a cadeia de suprimentos.
A numeração GTIN 14 é geralmente aplicada para unidades logísticas,
como caixas, contêineres ou fardos.
A numeração GTIN oito aplica-se em unidades de consumo muito
pequenas, como uma caneta, por exemplo.
No GTIN 13 do exemplo mostrado na figura 5, os três primeiros dígitos do
código de barras representam o nosso país (789); os três dígitos seguintes
representam o prefixo da empresa (835); os seis dígitos seguintes representam
o número de estoque (código do item comercializado – 741001); o último dígito é
o dígito verificador para evitar erros de leitura e digitação que porventura sejam
feitos (5).
40 Para qualquer item, seja ele um produto ou um serviço, existirá apenas
um número de identificação.
O código de barras permite uma rápida captura de dados por meio de um
leitor específico para código de barras.
O sistema EAN permite que as companhias tenham um sistema eficiente
de comunicação, integrando todos os parceiros comerciais ao longo da cadeia
de suprimentos [...]. A identificação correta é decisiva sempre que são obtidas,
gravadas, comunicas ou transferidas informações e conhecimentos. O sistema
provê todo o necessário para isso por meio de uma abordagem única para
identificação e comunicação (JÚNIOR, 2008).
Para uma empresa obter um código de barra a ser utilizado em suas
embalagens de venda, é preciso cadastrar-se na GS1 Brasil, para receber uma
estrutura de numeração padronizada, e pagar uma taxa para se manter
associado ao órgão.
A GS1 mantém diversos comitês de padronização específicos para
segmentos de negócio, como calçado, carnes, saúde, logística,
telecomunicações, transportes e varejo.
3.3– Movimentação de Material dentro do Estoque
Embora muitas vezes não seja desejável, os materiais são armazenados
em depósitos, e em alguns casos por períodos curtos. Na manufatura, os
depósitos ou, como normalmente são denominados, almoxarifados têm por
objetivo primordial o armazenamento das matérias-primas e de insumos,
estoque de produtos em processos e o estoque de produtos acabados.
Conforme Gonçalves (2010) a administração dos depósitos,
almoxarifados e centro de distribuição envolve, em uma visão mais generalista, a
gestão do fluxo de entrada, movimentação física e a gestão da armazenagem
estão intimamente relacionadas.
Bowersox (2001) completa que no sistema logístico contemporâneo a
funcionalidade dos armazéns pode ser mais bem compreendida como um
conjunto de produtos.
Para Ballou (2011) o custo da atividade de manuseio e armazenagem é
elevado. Apenas o condicionamento sozinho pode absorver aproximadamente
41 12% das despesas em logísticas. Por isso, é essencial o correto gerenciamento
e manuseio dos materiais.
Ballou (2011) explica que o manuseio ou movimentação interna de
produtos e materiais significa transportar pequenas quantidades de bens por
distâncias relativamente pequenas [...]. Seu interesse concentra-se na
movimentação rápida e de baixo custo das mercadorias. Como a atividade de
manuseio deve ser repetidas muitas vezes, pequenas ineficiências em qualquer
viagem podem acarretar grandes deseconomias quando aplicada a muitos
produtos por certo período de tempo.
Gonçalves (2010) expõem os atributos dos gestores da armazenagem e
movimentação física dos materiais: Recebimento de materiais; Identificação dos
materiais; Transporte e movimentação física dos materiais para a área de
armazenagem; Armazenamento dos materiais; e fornecimento dos materiais.
Portanto o almoxarifado deverá: assegurar que o material adequado
esteja, na quantidade devida, no local certo, quando necessário; impedir que
haja divergências de inventário e perdas de qualquer natureza; preservar a
qualidade e as quantidades exatas; possuir instalações adequadas e recursos
de movimentação e distribuição suficientes a um atendimento rápido e eficiente;
Objetivando minimizar os custos operacionais, os almoxarifados deverão
ser dimensionados para atender às necessidades das empresas quanto à
guarda provisória dos materiais e ao arranjo físico de suas instalações adequado
à finalidade de maximizar a produtividade e permitir um rápido fluxo de materiais
nos processos de recebimento, guarda e expedição. A correta utilização do
espaço disponível demanda estudo exaustivo das cargas a armazenar, dos
níveis de armazenamento, das estruturas para armazenagem e dos meios
mecânicos a utilizar.
A acessibilidade deverá ser desenvolvida com o objetivo de permitir fácil
acesso ao material desejado, com um mínimo de trabalho e no menor tempo
possível. Esta acessibilidade está focada em dois aspectos: o primeiro saber
onde cada material se encontra estocado; e o segundo, mediante o
planejamento e um arranjo físico adequado. (GONÇALVES, 2010, p.317)
42 Um exemplo de sistema de localização é o que considera as coordenadas
cartesianas tridimensionais como ponto de apoio do sistema de localização,
conforme figura abaixo:
Figura 6: Sistema de localização física dos materiais. (extraído de GONÇALVES, 2010, p. 318)
Esse sistema ainda pode agregar outros itens estocados em escaninhos,
especialmente nos casos de materiais cujo armazenamento e fornecimento é
feito a granel. Nesses casos, além das coordenadas cartesianas tridimensionais,
como mostra a figura, é necessário também ter uma referência que indique em
que escaninho o material foi armazenado.
As técnicas de armazenamento devem também observar os requisitos
exigidos para guarda dos materiais, segundo as recomendações do fabricante.
Na abordagem de Gonçalves (2010), um armazém de alta rotatividade de
materiais deve possuir equipamentos adequados, assim como ter um estudo
completo de recebimento e de expedição, o que significa que o fornecimento dos
materiais será efetuado em cargas fechadas, ou seja, em unidade padrão [..]. A
utilização de cargas padronizadas objetiva reduzir custo e simplificar o manuseio
e o transporte dos materiais.
43 Júnior (2008) comenta que a movimentação de materiais quando bem
administrada pode trazer grandes economias para a empresa e um excelente
resultado para a produção, como:
• Aumento da capacidade produtiva da empresa, que pode ser conseguido
através da redução do tempo de fabricação; através do incremento da
produção, pela intensificação do abastecimento de materiais às seções
produtivas; utilização racional da capacidade de armazenagem, utilizando
plenamente o espaço disponível e aumentando a área útil da fábrica;
• Melhorar as condições de trabalho, proporcionando maior segurança e
redução de acidentes durante as operações com materiais; redução da
fadiga nas operações com materiais e maior conforto para o pessoal;
aumento da produtividade da mão-de-obra;
• Reduzir os custos de produção, através da : redução da mão-de-obra
braçal pela utilização de equipamentos de manuseio e transporte;
redução dos custos de materiais, através de acondicionamento e
transporte adequados que permitam reduzir as perdas ou estragos de
materiais; redução de custos em despesas gerais, através de menores
despesas de transporte e menores níveis de estoques de materiais.
• Melhorar a distribuição : a distribuição, que se inicia na preparação do
produto e termina no usuário, é grandemente melhorada com a
racionalização dos sistemas de manuseio, através da melhoria na
circulação : criação de corredores bem definidos; endereçamento fácil;
equipamentos eficientes; métodos eficientes de carga e descarga;
localização estratégica de almoxarifados : criação de pontos de
armazenagem próximos aos consumidores, para distribuição aos pontos
de venda, só é possível graças aos equipamentos de movimentação e
armazenagem; Melhoria dos serviços aos usuários : a proximidade das
mercadorias dos centros consumidores implica em rapidez na entrega,
menores riscos de deterioração ou quebra, menor custo; Maior
disponibilidade do produto em cada região.
44
CAPITULO IV
Tecnologia da Informação como Ferramenta de
Gestão
O avanço da Tecnologia de Informação (TI) nos últimos anos vem
permitindo às empresas executar operações que antes eram inimagináveis.
Atualmente, existem vários exemplos de empresas que utilizam a TI para obter
reduções de custo e/ou gerar vantagem competitiva. Hoje é impossível imaginar
a gestão das companhias sem o uso de ferramentas que agilizem os processos.
Os sistemas de informação permitem que diretores, gerentes e outros
trabalhadores possam analisar problemas, assuntos complexos, criar novos
produtos, facilitar e tornar a administração das empresas cada dia melhor e mais
dinâmica.
4.1- Sistema de Informação Logísticos
Ballou (2011) explica que um sistema de informações gerenciais refere-se
a todo equipamento, procedimentos e pessoal que criam um fluxo de
informações utilizadas nas operações diárias de uma organização e no
planejamento e controle global das atividades da mesma [...]..
Fleury (2007) diz que os sistemas de informações logísticas funcionam
como elos que ligam as atividades logísticas em um processo integrado,
combinando hadware e software para medir, controlar e gerenciar as operações
logísticas. Essas operações tanto ocorrem dentro de uma empresa específica,
como ao longo de toda a cadeia de suprimento.
Os sistemas de informações logísticas possuem quatro diferentes
níveis funcionais que Fleury (2007) analisa da seguinte forma:
45
Figura 7: Funcionalidades de um sistema de informações logísticas. (extraído de FLEURY, 2007, p. 288)
Sistema Transacional é a base para operações logísticas para atividades
de planejamento e coordenação. Por meio de um sistema transacional,
informações logísticas são compartilhadas com outras áreas da empresa, tais
como: Marketing, Finanças, entre outras.
Um sistema Transacional é caracterizado por regras formalizadas,
comunicações interfuncionais, grande volume de transações e um foco
operacional nas atividades cotidianas. A combinação de processos estruturados
e grande volumes de transações aumenta a ênfase na eficiência do sistema de
informações. Ballou (2011) completa dizendo que os usuários deste nível são o
pessoal operacional, como funcionários administrativos para atendimento de
pedidos ou cálculos de frete.
A falta de integração entre operações logísticas é um problema
comumente encontrado em sistemas transacionais que não estão sob um
sistema de gestão integrada.
No nível do controle gerencial permite que se utilizem as informações
disponíveis no sistema transacional para o gerenciamento das atividades
logísticas. A mensuração de desempenho inclui indicadores financeiros, de
produtividade, de qualidade de serviço ao cliente. Ballou (2011) completa que
neste nível envolve o uso das informações pelos supervisores de primeira linha.
O apoio à decisão caracteriza-se pelo uso de softwares para apoiar
atividades operacionais, táticas e estratégicas que possuem elevado nível de
complexidade. Sem uso de tais ferramentas, muitas decisões são tomadas
46 baseadas apenas no feeling, o que em muitos aponta para um resultado distante
do ótimo. Entretanto, se elas forem usadas, existe significativa melhoria na
eficiência das operações logísticas, possibilitando, além do incremento do nível
de serviço, reduções de custos, que justificam os investimentos realizados.
O planejamento estratégico, o quarto e último nível, Bowersox (2001)
explica que é o nível que organiza e sintetiza os dados de transações em uma
ampla gama de modelos de planejamento dos negócios e de tomadas de
decisões, os quais auxiliam nas avaliações das probabilidades e nos retornos
financeiros das várias estratégias. Essencialmente, o planejamento estratégico,
concentra-se no apoio de informações para desenvolver e redefinir as
estratégias da cadeia de suprimentos e da logística. Essas decisões são
geralmente extensões da análise de decisões, mas em geral são mais abstratas,
até mesmo menos estruturadas, com um foco mais ao longo prazo.
4.2. Sistema de Informação integrado com a Gestão de Estoque
Para Oliveira (1999) os sistemas de controle de estoque processam
dados que refletem nas mudanças nos artigos em estoque. Os sistemas
computadorizados de controle de estoque auxiliam a empresa a fornecer serviço
de alta qualidade para os clientes, reduzindo ao mesmo tempo o investimento e
os custos de manutenção de estoques.
Segundo Oliveira (1999) os principais componentes de um sistema são:
• A definição dos objetivos, dos usuários quanto aos do sistema, o
objetivo é a finalidade da criação do sistema;
• As entradas do sistema, cuja atividade distingue as forças que
fornecem ao sistema o material, a energia e a informação para o
processo, gerando com isso as saídas;
• O processo de transformação do sistema, que transformam a
entrada em um resultado;
• As saídas do sistema correspondem aos resultados do processo de
transformação e devem ser coerentes com os objetivos do sistema;
• Os controles e as avaliações do sistema têm como finalidade
verificar se as saídas estão coerentes com os objetivos;
47
• A retroalimentação é a introdução de uma saída em forma de
informação.
O desempenho e a eficácia dos estoques podem ser aumentados
substancialmente, e a incerteza reduzida, integrando-se as necessidades de
informação (previsões, pedidos, planos de marketing, composição de estoques e
posição da expedição) para toda a empresa e os participantes da distribuição. A
tecnologia existente facilita o intercâmbio de informações por meio de redes
globais, intercâmbio eletrônico de dados e comunicações por satélites. Previsões
comuns e procedimentos consistentes de controle da disponibilidade de
estoques, por exemplo, reduzem a incerteza entre os sistemas da empresa e
resultam numa necessidade menor de estoques reguladores de fluxo.
(BOWERSOX, , 2001, p.273)
O mesmo autor citado acima explica que os sistemas especialistas
representam uma alternativa que as empresas usam para melhorar o
desempenho dos estoques. Esses sistemas usam informações
computadorizadas para compartilhar técnicas de gerenciamento de estoques
com outros setores da empresa. Esse fato pode suplementar o treinamento e o
conhecimento. Sistemas especialistas podem proporcionar conhecimento mais
profundo dos períodos de verificação de estoques, dos princípios de
gerenciamento dos estoques e das estratégias a serem adotadas para cada
grupo de produtos ou mercados. Os resultados indicam que os sistemas
especialistas podem proporcionar aperfeiçoamentos substanciais na
produtividade e no desempenho dos estoques.
Com o advento da tecnologia novas técnicas de reposição de estoques
puderam ser desenvolvidas, uma delas é o sistema de Reposição Contínua
também conhecido como sistema de resposta rápida de acordo com Gonçalves
(2010) é uma estratégia que, usando a tecnologia, torna possível um fluxo de
produtos na cadeia de suprimentos tão flexível e eficiente que as empresas
podem prever hoje, com um grau razoável de acerto, o que vão vender amanhã
e assim ter os produtos na quantidade certa no momento adequado.
Para que um sistema de reposição contínua funcione adequadamente é
necessário:
48
• A existência de uma relação comercial estável entre parceiros do
negócio.
• A garantia de um alto nível de serviços prestados pelos
fornecedores;
• Uma perfeita coordenação nas operações de transporte e
distribuição dos produtos;
• Confiança mútua possibilitando a troca de informações entre os
parceiros;
• Sistema de cálculos para determinar automaticamente a
quantidade a ser pedida no momento adequado. Como exemplo, citamos
a utilização de um sistema de controle de estoque com base no tempo de
reposição.
Como objetivos, o sistema de reposição contínua procura:
• Maior rotação dos estoques com conseqüentes ganhos financeiros;
• Redução dos espaços ocupados pelos produtos devido a uma
maior rotação do estoque e à resposta rápida do fornecedor
(reposição contínua);
• Redução dos índices de falta de produtos pela rápida troca de
informações entre os parceiros (fornecedores e pronta reposta
deles);
• Melhorias consideráveis no nível de serviço prestado ao cliente em
face da existência de um produto de acordo com suas
necessidades. Como o sistema é bastante flexível, as exigências
de consumo passam a ser atendidas rapidamente;
• Aumento de vendas, especialmente pela melhoria dos serviços aos
clientes, reposta rápida às exigências da demanda e
disponibilidade de produtos nas quantidades certas e no momento
adequado.
• Redução da necessidade de promover “liquidações” para “desovar”
estoques encalhados dos produtos, em face de uma melhor
monitoração das vendas e das exigências dos clientes;
• Redução de custos administrativos, de reposição e outros.
49
CAPITULO V
Estudo de Caso
A Gestão de Estoque na Empresa Viação Sampaio
A Viação Sampaio Ltda é uma empresa de transporte de passageiros e
mercadorias. Existente no mercado há 50 anos, conta com uma frota de quase
60 veículos e 200 funcionários. Sua administração é familiar. Atualmente possuí
quatro garagens, uma em Barra Mansa (RJ), Aparecida (SP), São José dos
Campos (SP) e a matriz no Rio de Janeiro (RJ). A garagem do Rio de Janeiro
funciona como o centro operacional da empresa, é nela onde são realizadas as
manutenções e todas as operações necessárias para que a frota possa circular
de maneira segura. As outras garagens funcionam como centro de apoio para
abastecimento, pequenas revisões, lavagem e reparos de urgência. A parte
administrativa, como financeiro, RH, contabilidade estão alocados na Garagem
de Barra Mansa.
Além de linhas regulares a empresa aluga e freta ônibus para pessoas
jurídicas e físicas.
O estoque geral da empresa encontra-se na garagem do Rio de Janeiro
(RJ). Hoje existem cerca 2.500 itens alocados no estoque. Sua gestão é feita
pelo diretor operacional que além de ser um dos sócios, mantém o controle
direto de todo o funcionamento das atividades da garagem. Além do Diretor o
corpo administrativo do estoque consta com mais cinco funcionários distribuídos
da seguinte forma: Um assistente administrativo, responsável por dar entrada
nos materiais no estoque através do sistema, controle de entradas e saídas de
materiais e cadastro dos materiais das quatro garagens entre outras atividades
que não são inerentes ao estoque, um almoxarife e três assistentes para entrega
e recebimento das mercadorias e baixa das peças no estoque. A
responsabilidade pela manutenção do nível de serviço no almoxarifado fica por
conta do almoxarife e da assistente administrativo que apesar de não trabalhar
diretamente no almoxarifado tem a função de apoio para o bom andamento e
funcionalidade do setor. Nas outras unidades o estoque consta apenas com
peças para emergências e produtos para limpeza dos ônibus.
50 O sistema utilizado é um sistema personalizado criado com bases para
atender às necessidades específicas da empresa.
A manutenção da frota é realizada de acordo com a quilometragem
percorrida, assim para cada tipo de revisão são utilizados determinados itens,
onde fica a obrigatoriedade para troca de peças como, por exemplo, filtros de
óleo e o óleo de motor.
O abastecimento é realizado toda vez que o ônibus se dirige a garagem
para limpeza e outros afazeres. O óleo diesel é o componente mais oneroso do
estoque e por isso controlado com mais dedicação. Para cada abastecimento é
feito uma ficha contendo o número de carro, nome do motorista, a quantidade de
óleo diesel utilizado e odômetro inicial e final da bomba de abastecimento. Após
lançamento desta ficha no sistema, a mesma é arquivada para futuras consultas
caso haja necessidade. O óleo diesel utilizado recai direto no custo do carro. Ao
final do mês é feito o fechamento e analisado os custos de peças e
principalmente o óleo diesel utilizado por cada veículo.
O estoque funciona da seguinte forma: para cada peça alocada no
almoxarifado existe uma ficha onde são registrados as entradas, saídas e saldos
(Sistema Kardex). As peças só são liberadas mediantes apresentação de ordem
de serviço. Na ficha são registradas a data da saída do material, o número da
ordem de serviço e a quantidade solicitada, depois de anotado essas
informações na ficha de estoque é realizado o lançamento no sistema. As
entradas de material são registradas nestas fichas pela assistente administrativo
e não pelos funcionários do almoxarifado. Assim que o material é recebido e
conferido as fichas de estoques são separadas e junto com as notas seguem
para lançamento na própria ficha e no sistema, após este lançamento, ainda há
o visto do diretor geral que os confere para assim liberar as notas fiscais para
pagamentos e as fichas voltarem ao estoque.
As compras são realizadas pelo diretor geral através das fichas de
estoque, conforme o material vai acabando as fichas são entrega ao diretor que
providencia as compras com fornecedores parceiros, não havendo ordem de
compra ou qualquer outro tipo de registro.
51
5.1 – Os problemas encontrados
Alguns problemas encontrados afetam a produtividade no Almoxarifado,
oneram os custos e altera os níveis do serviço para toda a empresa.
Como foi relatado anteriormente a gestão fica por conta somente de um
diretor operacional que detém todo o controle, as atividades só podem ser
executadas mediante aval dele.
Os processos no almoxarifado são lentos devido a burocracia existente
como, por exemplo, a entrada dos materiais. O processo de registro das
entradas de materiais por não serem feitas no próprio almoxarifado são
morosos, como explicados, o fato das fichas de estoques terem que
acompanhar as notas fiscais, passar por duas pessoas, ou seja, depender da
disponibilidade dessas pessoas, atrapalha o fluxo de baixa uma vez que as
fichas ficam presas aguardando a liberação pra retorno ao estoque, esse
tempo pode durar de 24 a 48 horas.
Como as compras são realizadas sem uma ordem de comprar ou
qualquer outro tipo de registro nem para o fornecedor e nem para o
almoxarifado, acontecem erros periódicos de recebimento de produtos e
entrega. No recebimento acaba-se recebendo algo que não terá serventia,
então é realizada a devolução, troca ou acaba-se ficando com a peça
onerando o estoque. Para o fornecedor, não há registro do nome correto da
peça solicitada podendo gerar enganos.
Devido a restrição do sistema e a extensa quantidade de itens diferentes
não existe cálculo do estoque de segurança, o controle é feito pelo bom senso
do almoxarife que solicita a compra de determinados itens antes de seu
término para não haver falta.
Outro ponto relevante refere-se à contratação da mão-de–obra. Na
maioria os mesmos são contratados sem experiência ou aproveitados de
outros setores, sem treinamento específico, o trabalho é passado de um
colaborador para outro. Há uma grande rotatividade de funcionários para o
setor e como não existem manuais de procedimentos é difícil manter o padrão
no nível de serviço.
O sistema é outro ponto fraco, apesar de ser simples a compreensão, os
processos envolvidos não são rápidos e nem práticos. A empresa não conta
52
com um servidor para armazenar dados, sobrecarregando os computadores e
os deixando lentos. Não há uma conectividade entre alguns setores que
deveriam trabalhar juntos gerando retrabalho. Pode-se verificar esse fato no
seguinte exemplo: Existe o setor que controla todo o tráfego e quilometragem
dos carros. Para análise de custo o setor do tráfego emite um relatório com a
quilometragem percorrida dos veículos e o setor de estoque digita novamente
estas informações para que o sistema possa realizar o cálculo do custo por
quilometro percorrido para cada veículo.
5.2- Soluções
Ao analisar todos os problemas da empresa referente a gestão de
estoque é possível verificar que com algumas ações de baixo custo, pode-se
melhorar as condições de trabalho e conseqüente melhorar a produtividade
do setor.
Os processos necessitam de uma revisão para uma adaptação aos dias
de hoje, a rapidez e praticidade em algumas tarefas precisam fazer parte do
dia-a-dia de todos.
O layout utilizado ultimamente impede uma visão ampla do estoque e
dificulta a mobilidade. Para solucionar este problema já está em andamento o
processo de mudança. Segue abaixo a figura que mostra o antes e como
ficará após a mudança.
Antes Depois
Figura 8: Layout do estoque
Hoje as peças são alocadas de acordo com sua funcionalidade, por
exemplo, motor e todos os seus componentes são agrupados no mesmo
53 corredor. Baseado nesse layout, além da facilidade para visualização e
mobilidade, haverá também uma melhor disposição para as peças. Junto com a
mudança no layout será feita uma reorganização dos itens dispondo-os de forma
mais eficaz, será feita também uma reavaliação no cadastro, que devido a falta
de conhecimento e treinamento dos funcionários contém erros que dificultam sua
localização.
Para gestão de compras, as mudanças no sistema já estão sendo
providenciadas. O controle e necessidade de compras serão feitos pelo sistema
que deverá estar de acordo com o físico não podendo haver erros. Hoje o
controle é feito apenas por relatórios que dizem o que foi utilizado no dia anterior
apresentando o saldo atual. No novo modelo, haverá uma parte exclusiva para
compras onde uma janela apresenta as baixas feitas no dia anterior e seus
respectivos saldos. O comprador seleciona os itens que deseja cotar, seleciona
para quais os fornecedores deseja enviar e então se gera um mapa de cotação
que será enviado via e-mail, apesar do processo ser mais demorado do que o
atual, evitará erros e diminuirá os custos uma vez que os valores cobrados
poderão ser analisados com maior cautela. Para alguns itens, onde não há
opções variadas de fornecedores, ou requer urgência em sua compra, elimina-se
o processo de cotação, enviando a ordem de compra. A parceria mantida com
os fornecedores nos permite agilidade na compra dos materiais.
Partindo dessa mudança, as fichas de estoque que corriam de um lado
para o outro poderão ficar alocadas no próprio estoque. Uma vez com a ordem
de compra autorizada em mãos, o próprio almoxarife se responsabilizará pela
entrada do material na ficha de estoque, apenas seguirá a nota fiscal com a
ordem de compra já conferida.
Para controle de custos do estoque, como existe uma variedade muito
grande de itens, a melhor opção seria separá-las por centro de custos, por
exemplo: material de pintura, motor, freio etc. Após essa separação utiliza-se a
classificação ABC para verificar as peças que merecem maior atenção devido ao
seu custo e também a sua rotatividade. Essas peças passariam ser
inventariadas em período menor do que o modelo utilizado hoje (anual para
todos os itens).
54 O sistema precisará ser remodelado para que essas mudanças sejam
concretizadas, pois sem o complemento da TI, fica impossível controlar essa
extensa quantidade de itens.
55
CONCLUSÃO
Através deste estudo pude observar a importância de um estoque dentro
da empresa, a funcionalidade dele abrange todo o complexo organizacional.
Bem administrado pode ajudar a empresa a gerar lucro, competitividade, a
reduzir custos entre outros fatores. Sua integralização com outros setores se
torna crucial para que a empregabilidade do capital seja um bom negócio, por
isso há necessidade de uma boa gestão e um monitoramento constante para se
manter um bom nível de serviço.
O que pude observar é que a empresa em questão precisa de uma
reformulação em sua cultura organizacional. Hoje as empresas de transportes
investem em tecnologia de informação para aumentar sua competitividade.
Tornou-se impossível imaginar uma gestão de estoque eficiente sem auxilio de
programas. Os sistemas são capazes de gerar resultados mais precisos e com
maior velocidade. A troca de informações que o uso de sistemas integrados
proporciona com outros departamentos possibilita maior acertabilidade, evitando
os desperdícios de tempo e dinheiro.
O treinamento para os funcionários envolvidos no processo torna-se peça
chave. Tem-se que pensar que o capital humano é o maior investimento dentro
de uma organização, funcionários bem capacitados geram resultados eficazes e
eficientes para a empresa. Para que todas essas mudanças gerem bons negócios é necessário um
planejamento estratégico cauteloso. Este planejamento deve alinhar as medidas
a serem tomadas com os interesses da empresa evitando ao máximo conflitos
setoriais. Como o planejamento estratégico é uma ferramenta voltada para
identificação de medidas a serrem tomadas, visando enfrentar ameaças e
aproveitar as oportunidades, as análises e correções sugeridas podem
potencializar as virtudes da empresa de forma torná-la mais competitiva no setor
atuante,
O estabelecimento de uma política de estoque ajuda a compor e melhorar
este cenário, pois como já exposto, a política de estoque dá diretriz para as
ações a serem tomadas, serve como base para que não haja perca do foco, e
56 desalinhamento entre os interesses da gestão de estoque e os interesses da
empresa.
Partindo do princípio da necessidade constante em se manter uma
organização competitiva em mundo onde as mudanças são muito freqüentes, o
planejamento estratégico deve ser flexível e acompanhar as alterações do
mercado atuante e conseqüentemente a gestão de estoques deve estar sempre
acompanhando os rumos determinados pelo planejamento estratégico da
organização.
57
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