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GestoemVendaswww.gestaoemvendas.com.br Autores:RalCandeloroeMarliaZanim

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OMundoMudou!EASuaGestoDeVendas?

NeilRackhamtemfiguradonomundodasvendascomoumpensadorquenosincitaaadotarnovasformasdegerenciamentodevendas.Jem1998,emumartigointituladoReinventandooprocessodevendas,publicadonarevistastrategy+business,concluiuquefinalmenteaestratgiahaviadescobertoomundodasvendas,levantandoumtemaque,hoje,tornousecrucialparaqualquervendedor.

Atualmente,estamosdiantedeuma

realidadecomercialemqueosconsumidores,atravsdoacessoilimitadodeinformaes,aliadoaumnvelextremamenteelevadodeconcorrncia,soosdetentoresdegrandepoderdenegociao.

Portanto,vemosqueaatividadede

vendasestnocentrodeumprocessoevolutivoimplacvel.Seosgestoresdevendaseseusvendedoresnorefletiremsobrenovasformasdeatuaocomercialnessecenrio,correseoriscodeumagestodesastradaeineficazquepoderresultarnofimdesuasorganizaes,jquevendasaprincipalforamotrizdequalquerempresa.

NolivroReinventandoagestode

vendas,NeilRackhameJohndeVincentisnoslevamaumareflexoprofundasobreesseambientedesafiadoremquevivemos.Apresentam,sobretudo,apropostadoalinhamentodasestratgiasdevendasdeumaorganizaocomessanovarealidade.Essaposturaenvolvenoapenasogestordevendascomotambmodiaadiadovendedor.

Olivrocomeacomumametforade

umhomemque,aps30anosadormecido,despertaeseespantaaoreversuaempresa.Aoandarpelalinhadeproduo,deparasecomestranhasmquinaseumatecnologiacomaqualnoestava

familiarizado.Agora,ochodafbricaseparecemaiscomumlaboratrioquecomumaunidadeindustrial.Oleoeagraxasumiram,assimcomoasinmeraspilhasdeprodutosinacabados.

Noentanto,amudanamaisgritante

paraelenoestnatecnologiaounoambientedetrabalho,esimnaforadetrabalho.Noexistemaisaquelafiladeindivduosexecutandotarefasrepetidas.Ondeestoossupervisoresqueestariamdandoasordens?Quemooperrioequemogerente?Emvezdavelhahierarquiadecomandoecontrole,aspessoasestotrabalhandoemequipes.Gruposdiscutemsobreosproblemaseosprocedimentos.Ningumestaliesperandoquealgumlhedinstruesarespeitodoquefazeremseguida.

Issoumaenormetransformao,

muitomaisdoqueelepoderiaassimilaremseuprimeirodia,apssedespertar.Desesperado,saiprocuradealgoquelhepareamaisfamiliar.Segueparaasaladedatilografiaedescobrequeelanoexistemais.Eletentaumasucessodeoutrosdepartamentos,eahistriaserepete.

Emtodolugar,eleencontranovas

tecnologias,novosprocessose,acimadetudo,umaabordagemprofundamentediferentesobreanaturezadotrabalho.Melhordizendo:emquasetodolugar.queodepartamentodevendas,ondeeletrabalhava,h30anos,continuabemparecidocomoqueeraantes.verdadequeagoraamaioriadaspessoastrabalhacomlaptopsepalmtops,embora,curiosamente,muitosdelessejamutilizadoscomomerosenfeites.

Quebom,vendasserosempre

vendas.Provavelmente,eupoderiacontinuarnessaatividademesmoquevoltasseadormirpormais30anos,


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\ pensa.aqueeleerra.Todososaspectosdaatividadedevendasestomudando.Setivessecontinuadoadormirpormaisunsdoisanossedescobririaemumuniversodevendasmuitodiferente.Osclientesestomudandosuasexpectativas,padresdecompraeaquiloquedesejamdeumrelacionamentodevendas.Opapeleanaturezadasgerenciasdevendasestopassandoporumatransformao.Asmudanasestoocorrendonoapenascomoprocessodevendas,mastambmcommuitosoutrosaspectosdenossasvidas.Contudo,umamudanapesamuitomaisquetodasasoutras.

Osignificadodaprpriapalavra

vendasestsofrendoumatransformao.Opropsitodasvendasestsendototalmenteredefinido.Nosetrataapenasdofatodequeaatividadedevendasestejasetornandocomplexaesofisticadanemqueavendaagressivatenhasetornadomaisbranda,queasvendastenhamumcomponentetecnolgicomaispreponderanteouqueosvendedoresindividuaistenhamsidosubstitudosporequipes.Essessoossintomasdemudana,pormascausassomaisfundamentais.

Emumavisotradicionalsobrea

atividadedevendas,vemosqueopropsitodesuaforacomunicaraosclientesovalordesuasofertas.Vendersempresignificoucomunicaodevalor.Enquantoafunodevendasestocupadatentandoexercerseupapeldecomunicadoradevalor,umagrandemudanavarreuorestantedomundodosnegcios.

Asatividadesquenoagregamvalor

estosendoreduzidasoueliminadas,ouseja,outrasfunesdaorganizaosetornaram,porsis,criadorasconscientesdevalor.Nasempresasdehojedifcilquefunes,emesmoindivduos,sobrevivameimpossvelqueprosperem,anoserqueclaramenteagreguemvalorparaocliente.Cadavezmaisascompanhiasestopercebendoquesuasobrevivnciadepende,antesdequalquercoisa,desuacapacidadedecriarvalor,diretoetangvel,paraoclienteemtodasaspartesdonegcio.

Ento,ondevocpodercriarvalorparaocliente?Elesdemonstramumaprefernciacadavezmenorporumacaractersticadoproduto.Naverdade,ovalorestmigrandodoprodutoemsiparaomodocomoeleadquirido.Eoprocessodevendasexerceumpapelcadavezmaiornacriaodevalorparaoconsumidor.Omesmovaleparaasvendasbusinesstobusiness.Emvezdopurovalordoproduto,osclientesbuscamvaloremoutrasreasalmdele.Comquefacilidadeeconveninciapossveladquirilo?Comoelepodersercustomizadodeacordocomsuasnecessidadesespecficas?Queserviosestoagregadosaele?possveldiminuirotempodeentregaoudosestoques?Umaforadevendashabilidosasercapazdecriarvalornessasreas.

Sevocpararpararefletir,aideiade

criarvalorparecesimples,mascomeaaficarcomplicada.Oqueserquecriarvalorrealmentesignifica?Pergunteparaacadmicoseconsultoreseeleslhediroque,emsuaexpressomaissimples,valoraseguinteequao:valor=benefcioscustos.Essadefiniobsicatil,poissugerequeosdepartamentosdevendaspodemagiremdoislados:criandobenefciosoudiminuindocustos.Criandobenefcios

precisotervendedorescapazesdecriarparaoclientenovosbenefciosalmdosquejexistememseusprodutosouservios.Umadasformasdarequipedevendasmaissuportetcnico,melhorandosuacapacidadederesolverproblemasoupermitindoquegastemmaistempotrabalhandoemquestesnasquaisoconsumidordvalor,comocustomizarseusprodutosparamelhoratenderassuasnecessidades.Essasmaneirasdeaumentarbenefciosaosclientesrequeremmaioresinvestimentosnaforadevendas.Umaforadevendasqueagreguevalorrealpoderjustificarpreosmaisaltosecriarfortesvantagenscompetitivas.

Diminuindocustos

Aqui,voccertamentenodesejarqualquercoisaquepossaaumentarseuscustosdevendas.Seseusvendedoresnoforemcapazesdegerarvaloraumentando


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\ osbenefcios,entoonicomododesecriarvalorserreduzindoasdespesas.Eamelhoralternativadeconseguirissoencontrarnovasformasdevender.Portanto,asempresasqueoptarememcriarvaloratravsdadiminuiodecustos,terodereduzirou,atmesmo,eliminarsuaforadevendas.

Eagora,qualdessasduasopesa

melhor?Issodependedocliente.Vejamosumexemplo,sevoctivesseumacompanhiadeenergiaeltricaeseuclientedissesse:Oquilowattshorapuracommodity.Nohamenorpossibilidadedeumprofissionaldevendasagregarvalorparans.Tudooquequeremosenergiabaratasemmaioresproblemas,esepudermoscomprlaportelefoneouviainternetsemgastartempocomumvendedor,melhorainda.Paraessetipodeconsumidor,aforadevendasincapazdecriarnovosbenefcios.

Masoutroclientepoderiadizer:

Queremosserviosquedeemsuporteparaalgumascoisasquenotemos,quenosauxiliemnogerenciamentodeenergia,realizandomanutenesdeequipamentoseltricos,etc.Oquequeremosboaajudaeconsultoria,eestamospreparadosparapagarbemporessesservios.Jesseconsumidor,comotemumavisomuitodiferentedevalor,ficarsatisfeitoempagarpelocustoadicionaldeumaforadevendasfocadanacriaodenovosbenefcios.Portanto,ummodeloquefuncionabemcomumtipodeclientepoderserumfracassocomoutro.Emtermosdevalor,osclientespodemsersegmentadosemtrstiposdistintos:1. ClientedevalorintrnsecoEncaixa

senoprimeiroexemplodadoacimaemqueoconsumidorentendeofornecimentodeenergiacomoumacommodity.Estprincipalouexclusivamenteinteressadoempreoeconvenincia.Prefereoprocessodevendastransacionais,ouseja,dopontodevistadele,vendedoracabasendoumcustodesnecessrio.

2. ConsumidordevalorextrnsecoParaele,ovalornointrnsecoao

produtoemsi,masresidenomodocomousado.Interessaseporsolueseaplicaes.Aforadevendaspodecriarumenormevolumedevalornovoaooferecerconsultoriaeajuda.Apreciasoluescustomizadas.Encaixasenosegundoexemplomencionadoacima,emqueoclientedemonstrouinteressenoapenasnofornecimentodeenergiacomotambmnorecebimentodetodooservioagregado.Prefereoprocessodevendasconsultivaseestdispostoapagarporpessoasquecriemessevalor.

3. ClientedevalorestratgicoEssetipodeclientedemandaumextraordinrionveldecriaodevalor.Desejamaisqueoprodutodofornecedoresuaconsultoria.Estpreparadoparafazermudanasradicaisemsuaorganizaoeestratgiaparaextrairomelhorpossveldeseurelacionamentocomofornecedor.Emumrelacionamentodevalorestratgico,ficaquaseimpossveldizerquemestvendendoouquemestcomprando.umarelaoentreiguais:trabalhamjuntosparacriarumelevadonveldenovovalorquenenhumdosdoispoderiagerarsozinho.

Saberidentificaroquegeravalorpara

cadacliente,possibilitanosagirdeformaestratgicaeeficaz.Nossofocodeixadeseroprodutoouservioepassaaserocliente.Asrelaesdevendasqueanteseramessencialmentetransacionais,hoje,sotransacionaisapenasemalgunscasosespecficoseonovopapeldovendedorserefletenasvendasconsultivas.Essaanovagesto,umamaneiradiferentedeveroconsumidorquemudaradicalmenteoprocessodevendas.

Livro:Reinventandoagestodevendas

Autores:NeilRackhameJohndeVincentisEditora:Campus/Elsevier


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MaiscomMenosVilfredoPareto,economistaitaliano,descobriu,apsumapesquisaquerealizousobrea

riquezanaGrBretanha,em1897,umcenriocuriosamentedesequilibrado:amaiorpartedodinheiroseconcentravanamodepoucaspessoas.EsseacontecimentodeuorigemfamosaLeidePareto.MasfoiJosephJuranquearebatizoudePrincpio80/20:20%daspessoasdetinham80%dodinheiro.

Em1997,RichardKochescreveuolivroOprincpio80/20:osegredodeserealizarmais

commenos,queexplicacomousaresseconceitoparaaumentaroslucrosempresariais.Aobrafoitraduzidapara22idiomasevendeumaisdemeiomilhodeexemplares.Emboratenhasidolanadacomoumlivrodareaempresarial,elacomeouaserapreciadacadavezmaiscomoumaobradeautoajuda.Porisso,em2004,RichardlanouolivroOestilo80/20:comoobter80%dosresultadosfocando20%dastarefas,queacabadesertraduzidoparaoportugus.OobjetivoexplicarcomotodospodemadotaroPrincpio80/20paralidartambmcomosproblemasdavida.

Olivrogiraemtornodeduasideias:aleidofocomenosmaisealeidoprogresso

criarmaiscommenos.Aideiadofocofcildeentender.Resumidamente,significaque20%doquefazemos

geram80%doquequeremos.Porisso,quandosetratadeobterosresultadosquedesejamos,deajudarpessoasecausasquesorealmentesignificativasparans,apenaspoucascoisasimportam.Orestantedesperdcio.

Seaprendermosaidentificaroqueprioritrioeacrescentarmosvaloranossavida,

passandoafocalizaroqueconsideramosmaisrelevante,descobriremosquemenosmais.Oprimeiropassodefiniroquevocconsiderafundamentale,emseguida,concentrarsenessascoisas.

Asegundaideiacriarmaiscommenosnotobvia.Aleidoprogressodizque

semprepossvelrealizarcomxitoumaquantidademaiordaquiloquedesejamos,gastandomenosenergia.Oconceitoquesomoscapazesnosdemelhorarprofundamenteascoisascomotambmdefazerissocommenosesforo.algoinovador,poisvaicontranossascrenasconvencionaisdequespodemosfazermaiscommais.

ParaentenderoPrincpio80/20,imagineumaequipedecempessoastrabalhando.O

princpiodizqueapenas20delassoresponsveispor80%dosresultados.Assimcomoasoutras80pessoas,juntas,produzemapenas20%dosresultados.

Pareceimpossvelourarodeacontecer?Esedescobrssemosqueissoalgocorriqueiro

equeomundoquasesempresedivideempoucasinflunciasmuitopoderosaseumamassasemimportncia,quetipodereaoteramos?

issoqueacontecequandoentendemosoPrincpio80/20.Descobrimosqueos20%

principaisdequaisquercausasquepossamosmedircomoforasnaturais,pessoas,dadoseconmicos,etc.conduzemhabitualmentea80%dosresultados.

Vejaalgunsexemplos:


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Maisde80%dasdescobertascientficassorealizadaspor20%doscientistas. Estudosmostramque20%dosclientesrespondempormaisde80%doslucrosdequalquernegcio. Menosde20%dascelebridadesdominammaisde80%damdia.

ObservequeoPrincpio80/20amerarepresentaosimblicadeumarelaomuitodesproporcionalentrecausaseefeitos.Percebaquenonecessrioqueasomadosnmerossejacem.Emalgunscasos,podemconterumarelao70/20:20%decausaslevama70%dosresultados.Essadivisopodeserainda80/10,90/10eat99/1masaideiadequemenosfazmais,continua.

OPrincpio80/20seaplicanoapenasagruposdepessoaseseuscomportamentos,mas

virtualmenteatodososaspectosdavida,porexemplo:

Menosde20%dasuperfciedaTerraproduz80%desuariquezamineral. Menosde20%dasguerrasocasionammaisde80%dasvtimas. Ondequerquevocesteja,menosde20%dasnuvensdaroorigema80%daschuvas.

Paraaplicarmosesseprincpioemnossotrabalhoevidapessoal,precisamossaberquais

osresultadosquequeremosalcanarparaentoacharmosummodomaisprodutivodechegarmosateles.

Vemosmuitoscasosdepessoaseempresasquefalhamnessequesito.Nocasodas

pessoas,afilosofiatemsidomaiscommais:paraobtermosmaisdinheiro,status,trabalhomaisinteressante,umavidaexcitante,parecequeprecisamosnosdedicarcadavezmaisprofisso,empresafazersempremaisemais.svezes,nosobramtempoeenergiaparaafamlia,amigose,muitomenos,paransmesmos.Issogeraumatotalsubmissosexignciasdaatividadeprofissional,esgotamentoeumagrandeansiedade.

Mastodosnsconhecemos,aomenos,umapessoaqueobtmmaiscommenos:mais

satisfao,maisrealizaopessoal,maisdinheiro,maisfelicidade,relacionamentosmelhoreseumavidamaisequilibradaetranquilacommenosesforo,sangue,suorelgrimas.

ComoobtermaisfelicidadecommenosesforoOcritriomaiscommenosuminstrumentoprticoquefazduaspromessas:

1. semprepossvelmelhorarqualquercoisanavida.2. Omododefazeresseprogressoperguntar:Oquemedarumresultadomuitomelhorcomumgastoconsideravelmentemenordeenergia?.

Umresultadomuitomelhordeveserperseguidocomumesforomenor.Esperarobtermaiscommenospareceirracional,masjustamenteesseomotivoquetornapossveloprogressosurpreendente.Aoreduzirmos,porvontadeprpria,nossastarefase,mesmoassim,pretendermosalcanarmuitomais,nsnosforamosapensarbastanteeafazeralgodiferenteeessaaraizdetodooprogresso.

Pensarintensamentepodeparecerassustador.Noentanto,bemmelhorpensarmais,

chegaraumresultadomaissatisfatrioeevitarumaboaquantidadedetrabalhointil.Otruqueescolheraesqueofereamumarecompensamaiorcommenosgastodeenergia.

Vejaumexemplo,imaginesecomoumhomemdascavernasnacidadedeBedrock,terra

nataldosFlintstones.Vocprecisachegardepressaaooutroladodacidade.Suasalternativassoandaroucorrer.Secorrer,cometeroequvocomodernodebuscarmais


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\ commais.afamosaarmadilhaclssicadetentarconseguirumresultadomelhorintensificandooempenho.OPrincpio80/20diferente.Comele,fazemosasuperexignciadeobtermosumresultadobemmelhorcommuitomenosesforo.

Portanto,umavezquesabemosqueconseguirmaiscommenospossvel,continuamos

apensaratencontrarmosumasoluoutilizandoessecritrio.ComoatravessarBedrockcommaisrapidez,pormsemoesforoestafantedecorrer?Poderamosusarpatinsparanosdeslocarcommenosenergiaqueanecessriaparacorrere,mesmoassim,chegarmaisdepressa.Outraoposeriadarumpassomaisousadoepularnascostasdeumamistosobrontossauroissomaiscommenos!

Sepensarnoassunto,verqueonicomododedarsaltosparafrentenavidairem

buscadomaiscommenos.Eessaideiaseaplicaatudo,porexemplo:quetalvoc,gerente,analisarosnmerosdesuaequipedevendasedescobrirquaissoosvendedoresresponsveispor80%dasvendasmensais?Ouquemsoos20%dosclientesresponsveispor80%dofaturamentooudalucratividadedaempresa?

Certamente,irsesurpreendereencontrarmaisformasdeaplicaroPrincpio80/20em

suavida.Umpensamentoantecipadoumpreobaixoparaumagranderecompensa.Lembresedeque,emquasetodasassituaes,existesempreumamaneiramaisinteligente,commenoresforo,dealcanarosresultadosquevocquer.

Livro:Oestilo80/20:comoobter80%dosresultadosfocando20%dastarefasAutor:RichardKochEditora:Sextante


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Vocquerserrico? O mundo sempre esteve dividido entre os que pensam e os que executam. Mas muitos homens que se destacaram na histria tiveram em comum o dom da estratgia e a capacidade de pensar. O livro O lder pensador explica bem esse conceito e torna clara a diviso entre os profissionais pensadores e os executores. Ser um profissional executor uma opo individual. Mas, muitas vezes, a consequncia de uma carreira mal gerenciada desde a sua origem. O planejamento profissional meticuloso feito com frequncia dia aps dia o que transforma um executor em um pensador de sucesso. Abandonar o comodismo de ser um profissional executor e tornar-se um pensador est ao alcance de todos. Basta ter autoconhecimento e atitude. Devemos entender que somos os donos de nosso futuro e, consequentemente, de tudo o que temos de bom ou ruim. Qualquer vendedor, supervisor, gerente de vendas ou, at mesmo, um empreendedor, que seja essencialmente um executor, pode se tornar um profissional pensador. H uma interdependncia entre a funo do pensador e a do executor. Na verdade, uma no existe sem a outra. evidente que os benefcios de um profissional pensador so maiores que os de um executor, pois derivam de maior preparo, experincia e conhecimento. Via de regra, um executor aquele que cumpre as ordens dos pensadores. Quer saber se um profissional executor? Veja se voc se identifica com as seguintes caractersticas: S executa, sem ser estimulado a

pensar. Na hora da deciso, duvida da prpria

escolha ou intuio. Quando comete erros, no apenas gera

custos e perde dinheiro como tambm elimina as oportunidades ao seu redor.

At possui talentos verdadeiros, mas a falta de capacidade em deix-los claros, impede-o de demonstrar seu potencial.

Apenas faz parte de um processo e pode ser descartado a qualquer momento.

J o profissional pensador aquele indivduo que capaz de processar as informaes do ambiente organizacional e pessoal, enxergando o todo, sendo capaz de entender o cenrio em que vive, adapt-lo a uma nova realidade e, assim, executar com qualidade as aes necessrias para obteno de resultados duradouros atravs de um pensar estratgico. claro que ser um pensador no uma tarefa fcil, tanto que muitos profissionais preferem continuar com o mero papel de executores. Mas ser um verdadeiro profissional pensador possui vantagens significativas, confira: Pela potencial habilidade em criar,

tem suas ideias respeitadas e valorizadas.

Devido experincia adquirida no perodo em que foi executor, desenvolve confiana e intuio invejveis.

No espera pelas oportunidades. Elas so tantas que ele tem o privilgio de escolher as mais pertinentes.

inovador por natureza e sua criatividade surpreende, principalmente quando elabora estratgias.

No espera que os outros lhe deem valor. Cria seu prprio valor, ou seja, brilha por si mesmo.

A partir desse conceito do profissional pensador e atravs de uma pesquisa realizada pela Associao Brasileira de Empresas de Pesquisa (ABEP), os autores procuraram entender quem est no topo da pirmide social no Brasil, a chamada elite, quais suas caractersticas e como se


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comporta essa minoria que detm a riqueza. Atravs dos resultados dessa pesquisa, voc entender que a riqueza est muito mais associada s atitudes positivas desses profissionais que distribuio injusta de renda. Essa pesquisa foi realizada com 2,4 mil pessoas em todas as regies do Brasil. Desses indivduos, 526 pertencem s classes A1 e A2, com renda mdia familiar entre R$6.536,73 e R$9.733,47. Entender como as pessoas dessas classes pensam e executam abre uma oportunidade para que todos, principalmente aqueles que ainda no fazem parte dela, entendam como chegar l e descubram que, com competncia e tica, possvel conquistar o to almejado sucesso profissional, observe: Satisfao com a chefia A pesquisa apontou que, dentre os ricos, apenas 9% das pessoas esto insatisfeitas com o chefe. Isso significa que os indivduos com renda superior entendem que o que uma empresa procura, na verdade, so resultados. E os pensadores so movidos a resultados. Portanto, sabem muito bem o que um ambiente de trabalho, entendem que a razo e a emoo devem ser controladas e que, entre superiores e comandados, existem culturas, crenas, valores e famlias que no so necessariamente iguais a sua. Dessa forma, aprendem com maturidade a viver com as diferenas. Funo estratgica preciso entender que, quanto mais experincia e maturidade o indivduo tem, mais ele pensa e menos executa e, consequentemente, ganha mais dinheiro. A pesquisa deixa bem clara essa concluso: so 69% das pessoas com funes exclusivamente estratgicas contra apenas 31% de operacionais altamente qualificados. Isso significa que as chances de um profissional essencialmente operacional, ainda que extremamente qualificado, ter um salrio de elite de 30%. Felicidade A elite tem um grau de felicidade (somatrio dos quesitos muito feliz e feliz) de 91%, o que leva a crer que dinheiro, que muitos afirmam de forma equivocada ser algo do mal, tem sua parcela significativa na obteno de felicidade. Ele a

recompensa da qualificao, da habilidade de mostrar essa qualificao aos outros e de fazer o bem humanidade. Simples, dinheiro o prmio do competente. Satisfao profissional Em relao satisfao com a atividade profissional, a elite apresenta um grau de 80%. Os profissionais de recursos humanos dizem que o dinheiro no traz felicidade nem satisfao pessoal, porm a falta dele... Ao analisar o salrio diante do grau de felicidade em relao ao trabalho, a pesquisa concluiu que quem est muito feliz com seu trabalho acaba tendo uma renda mensal razoavelmente maior. Assim, podemos concluir que fazer o que gosta traz melhores resultados. Empreendedorismo Os profissionais da classe A1 e A2 demonstram claramente que o empreendedorismo, aplicado de forma inteligente e baseado em preparo, o caminho mais curto para o sucesso. Simplesmente mais de 1/3 da elite j tem empresa prpria. Outros 25% pensam em ter e 21% esto decididos a t-la. A elite uma empreendedora nata. Responsabilidade social A prtica do bem algo comum entre os indivduos que possuem mais rendimentos no Brasil. Isso demonstra que quanto mais doamos e ajudamos, mais temos. A pesquisa apontou que mais de 90% das pessoas, dos chamados ricos, praticam ou j praticaram aes de responsabilidade social. Grau de instruo Para fazer parte dessa elite, necessrio ter no mnimo uma graduao. At existem alguns casos, encontrados na pesquisa, de pessoas que, mesmo com ensino fundamental ou mdio (menos de 4%), chegaram a ter sucesso financeiro. No entanto, isso exceo e est longe da regra a ser seguida: possuir formao universitria. Livros Se a educao essencial para fazer parte da elite, ler livros tem a mesma importncia. Quem l apenas uma obra por ano reduz suas chances a apenas 7% de fazer parte da dimenso dos pensadores. Os livros trazem um mundo de conhecimento, vises diferentes e a possibilidade de adquirir informaes


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sobre qualquer rea do conhecimento humano. Entretanto, preste ateno: para ler acima de dez livros por ano, por exemplo, preciso ter foco do que realmente se quer na prtica. Quem l demais e faz de menos acaba se tornando um generalista pouco valorizado no mercado. Cerca de 78% da elite brasileira leem entre dois e dez livros por ano. Foco na rea de formao bom esclarecer tambm que trabalhar em uma rea totalmente diferente daquela em que voc se formou diminui muito a chance de fazer parte desse seleto grupo. Em resumo, preciso buscar primeiro a especializao e, depois, a generalizao. E por falar em especializao, quanto maior a graduao, maior o rendimento mensal. Sem conhecimento impossvel obter um ganho significativo no atual mercado de trabalho, que est cada vez mais competitivo. Uma dica valiosa: se voc ainda no fez seu MBA, especializao ou ps-graduao, faa agora. Dessa forma, seus rendimentos podero aumentar em no mnimo 50%. Na pesquisa, uma anlise do salrio mdio mensal dos entrevistados de acordo com o grau de instruo revela que uma pessoa ps-graduada ganha um salrio 66% maior que o de uma graduada.

Perfil do pensador Levando em considerao os melhores rendimentos mensais nas seguintes categorias: Livros 5 a 10 Responsabilidade social Frequentemente Funo Estratgica Formao Especializao Grau de felicidade Muito feliz A pesquisa demonstrou que apareceram 60 pessoas com esse perfil, sendo a mdia dos rendimentos desse pblico de R$6.579,71. Portanto, fica mais que provado que, ao buscar o perfil do pensador, voc tem mais de meio caminho andado para conseguir seu lugar na elite. Agora que voc j sabe o conjunto de caractersticas que precisa ter para ser um profissional pensador, s depende de voc. Se praticar tudo isso de forma qualitativa, o sucesso ser apenas a consequncia de seu esforo.

Livro: O lder pensador Autores: Marcelo Peruzzo e Bonifcio Watanabe Editora: IP2 Books


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Vocumafiguradetransio? Stephen Covey, em seu livro Os 7 hbitos das pessoas altamente eficazes, apresenta a figura de transio como sendo algum que interrompe as atitudes prejudiciais e abusivas e as substitui por modelos positivos de comportamento. Consequentemente, no apenas sua vida muda para melhor como tambm a daqueles que o cercam. Paulo Kretly, fascinado pelo assunto, passou a fazer vrios questionamentos, dentre eles: Como um simples ser humano igual a mim ou a voc pode se elevar condio de uma figura de transio?. Em resposta a essa e outras perguntas, Kretly acabou escrevendo o livro Figura de transio: o poder de mudar geraes. Em todos os perodos histricos e reas de atuao, sempre existiram pessoas que, quando confrontadas com sistemas e hbitos injustos, preconceituosos ou prejudiciais, decidiram no se conformar. Com uma poderosa convico, elas no se detm diante de pensamentos do tipo: As coisas sempre foram assim, O que eu posso fazer sozinha?, ou ainda Fui criada dessa forma. E quem so essas figuras de transio? So aqueles indivduos que se dispem a enfrentar qualquer desafio ou oposio a fim de fazer sua parte e, por mais remotas que paream ser as chances de vitria, persistem, assim como o passarinho da fbula que, ao ver os animais rindo de seus esforos para apagar o incndio na floresta com uma gota dgua contida em seu bico, limitou-se a lhes dizer: Estou fazendo minha parte. Por maiores que sejam os obstculos, essas figuras de transio continuam confiantes. Por mais intensa que seja a presso, no se rendem. E por suas aes e atitudes, triunfam, mudam para melhor suas vidas e a de muitos outros ao seu redor. Caractersticas da figura de transio:

Substitui hbitos, procedimentos e sistemas nocivos por outros mais teis e benficos. Conduz um processo de transio que resulta em mudanas positivas e duradouras que envolvem os demais. proativa, recusando-se a cair no comodismo. Sempre se mantm fiel a valores baseados em princpios. Serve de exemplo positivo e, por isso, conquista a confiana e exerce influncia sobre os outros. Quando comete erros, procura aprender com eles e corrigir sua rota. perseverante sem ser obcecada. Sabe ouvir e valorizar os que a cercam. Provoca respostas positivas e estimula a cooperao dos demais. Tem conscincia de que uma agente de transformao, e no uma salvadora. Possui viso, criatividade e iniciativa, mas tambm sabe priorizar, planejar e se organizar para que tudo isso d frutos. No deixa que o sucesso lhe suba cabea nem que os fracassos a impeam de prosseguir. Transfere conhecimentos e est sempre aberta ao aprendizado. No reage automaticamente, mas escolhe as respostas que dar aos estmulos que recebe. Observe como essas caractersticas se manifestam nas figuras de transio: So Paulo, dcada de 1930 A vida de Dorina Nowill mudou bruscamente aos 16 anos quando, aps uma repentina hemorragia, ela perdeu a viso. Jamais senti revolta por isso. Tambm no me conformei passivamente. Eu me adaptei e venci, conta. Alm de se adaptar cegueira, ela ajudou inmeras outras pessoas na mesma situao a se adaptarem, criando o primeiro curso de especializao em ensino para portadores de deficincia visual da Amrica Latina. Depois, props uma lei, que foi aprovada, garantindo a matrcula de cegos em


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\ qualquer escola. Um de seus amigos, o escritor Erico Verssimo, certa vez lhe disse: Criaturas como voc, com seu esprito e sua coragem, constituem um enorme crdito para a raa humana. Rio de Janeiro, dcada de 1940 No era nada fcil a vida de pessoas com problemas mentais nos hospitais pblicos. Naquela poca, tratamento com o eletrochoque ainda era uma prtica comum. Mas a situao comeou a mudar quando Nise da Silveira, mdica especializada em neurologia, enfrentou os diretores do hospital, contrariando a mentalidade e costumes predominantes naquele perodo, ao se recusar a usar eletrochoques, psicotrpicos e camisa de fora. Ao contrrio disso, distribuiu tintas, pincis e argila para os doentes, incentivando-os a se expressarem por meio da arte. E eles passaram a ter uma vida til, em vez de serem tratados como incapacitados. As telas e peas produzidas pelos doentes, mais de 300 mil, foram elementos importantes na recuperao de muitos deles, e hoje compem o acervo do Museu de Imagens do Inconsciente, um centro de referncia para psiquiatras, terapeutas e psiclogos do mundo todo. Rejeitando expresses como loucos ou pacientes, Nise costumava dizer: Elas so pessoas como as outras. Chamo-as todas pelos nomes. Em 1990, uma fratura na perna a deixou em uma cadeira de rodas. Ainda assim, prosseguiu com seu trabalho at o fim da vida. Belo Horizonte, dcada de 1970 No momento em que decidiu montar uma empresa de aluguel de carros, Salim Mattar lembrou-se de um episdio ocorrido em sua infncia. Certa vez, pediu ao pai que lhe comprasse uma bicicleta. O pai ento entregou dois sacos e um canivete a Salim e lhe ensinou como colher as melhores laranjas. Depois, ele o levou aos portes de um estdio de futebol e o fez descascar as frutas, que ia vendendo aos torcedores que chegavam para assistir partida. No fim do dia, o pai deu a Salim sua parte nas vendas j deduzida do custo dos sacos e do canivete. Aprendi como comprar a bicicleta e o que mais quisesse na vida, recorda-se Mattar. E de fato aprendeu. Tempos depois, ele abriu mo de um emprego confortvel em uma mineradora para fundar a Localiza, empresa especializada no aluguel de veculos, que hoje uma das maiores do

Brasil. Ele demonstrou sua viso e esprito empreendedor, que o levaram a contrariar uma srie de hbitos e crenas vigentes. Mattar sempre optou por investir quando os outros empresrios decidiam suspender investimentos, arriscar quando resolviam no correr riscos, expandir-se quando viam o crescimento com cautela, e assim por diante. Outra caracterstica marcante do empresrio o tratamento aos funcionrios. Ele afirma que a valorizao profissional sua arma mais poderosa, por isso, distribui parte do lucro da empresa aos colaboradores. Cada uma das pessoas cujas histrias voc acabou de ler possui as caractersticas de uma figura de transio. Todas foram ou so proativas, persistentes e fiis a seus valores. Elas buscam aprender, exercer sua criatividade, construir pontes entre os indivduos, transmitir exemplos positivos, organizar seu tempo da melhor maneira possvel, ser empreendedoras e, por fim, ter a conscincia de que suas vidas no transcorreram em vo. Ao escrever o livro, o objetivo de Kretly foi fazer com que cada leitor percebesse que est em suas mos a deciso de se tornar uma figura de transio. Na verdade, todos se deparam com essa deciso a cada dia, hora e minuto. Sempre que voc tem de escolher entre fazer o que mais fcil ou o que certo, entre agir ou procrastinar, persistir ou desistir, lutar por seus valores ou esquec-los, ajudar ou dar as costas, voc est decidindo se ser uma figura de transio ou no. E essa deciso que far a diferena em sua vida profissional e na de seus liderados ou colegas e em sua vida pessoal e na das pessoas que o cercam.

Livro: Figura de transio: o poder de mudar geraes Autor: Paulo Kretly Editora: Campus/Elsevier


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As organizaes perdem colaboradores e clientes todas as semanas simplesmente por falta de comunicao. A situao pode mudar quando a empresa percebe essa falha e procura fazer algo a respeito. Mas como? A resposta no est na tecnologia. Ter um blog, usar mensagens instantneas de voz e texto e smartphones no sero suficientes, pois tudo isso estar ultrapassado daqui a alguns anos. A nica constante a comunicao humana. Para que voc e sua empresa cresam, necessrio desenvolver a habilidade de usar os princpios da comunicao efetiva para criar conexes e fazer acontecer. Como saber se voc e sua equipe so bons comunicadores? Atravs dos resultados que obtm. Tudo comea no lder: ou ele esclarece ou confunde; ou incentiva ou desanima; ou conquista ou gera desconfiana. De acordo com Dianna Booher, autora do livro A voz da autoridade: 10 estratgias de comunicao que todo lder precisa conhecer, muitos de ns se consideram excelentes comunicadores. Mas, infelizmente, nossa avaliao no a medida mais eficaz, pois tudo o que falamos est claro para ns, seno no teramos dito daquela maneira. Confira, a seguir, alguns indcios de uma comunicao ruim: Falta de discusso, questionamentos ou feedbacks sobre as ideias que voc

apresentou em uma reunio. Incapacidade de incentivar outras pessoas a aceitarem suas ideias ou de mudar o

comportamento delas. No perceber mudanas no comportamento dos indivduos que voc treinou a fim de

melhorar o desempenho. Nervosismo ou hesitao sobre a apresentao de novas ideias ao lder, clientes ou

parceiros estratgicos. Constantes conflitos com pessoas do trabalho e parentes. Contnuos lembretes para que os funcionrios realizem algo. Caso voc pergunte a algum executivo se a comunicao eficaz na companhia dele, com certeza ouvir um sonoro sim. No entanto, se a mesma pergunta for feita aos seus subordinados, provvel que oua o contrrio. Observe alguns sintomas de uma comunicao ineficaz na empresa: Metas e objetivos opostos: Joo quer cortar custos, Marcos quer aumentar a receita. Prioridades conflitantes: Maria quer treinar a equipe de vendas antes de os

vendedores atenderem os clientes, Antnio a quer atendendo o mais depressa possvel, com ou sem treinamento.

Agendas incompatveis. Ausncia de troca de informaes. Disputas internas. Moral da equipe baixo. Falta de coordenao das tarefas rotineiras, pequenos detalhes importantes acabam

se perdendo. Retrabalho. Fofocas, boatos. Conversas do tipo: Ns contra eles. Pouca empatia entre os companheiros de equipe.


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\ Um dos grandes obstculos fazer com que os executivos realmente favoream uma comunicao eficaz, em vez de apenas afirmarem que o fazem. Dianna, como consultora, nunca encontrou um executivo que no diga: O nosso bem mais valioso o capital humano e A comunicao essencial para obter xito nas tarefas. No entanto, quando o resultado de alguma pesquisa revela o colapso da comunicao, eles coam a cabea: Que histria essa? Ns os bombardeamos com informaes! Elas esto na intranet... Fizemos uma teleconferncia sobre isso na quinta-feira passada. Eles tm um nmero 0800 para ligar. Fazemos reunies mensais. No sei como poderamos fornecer ainda mais informaes para esse pessoal? O que eles querem?. Informao no comunicao nem mensagem ou conexo e muito menos se traduz em execuo ou induz a vendas e lucros. Comunicao sim. A diferena entre informao e comunicao semelhante a diferena entre o raios X e a cirurgia. A informao apenas um elemento utilizado para que a comunicao ocorra. O mais recente Estudo de Retorno de Investimento confirma que as companhias com hbitos eficazes de comunicao tm um lucro de 19% no mercado e um retorno 57% mais alto para os acionistas em cinco anos que as empresas com hbitos ineficazes essa possvel compensao promissora demais para ser ignorada. Larry Bossidy e Ram Charan, autores do best-seller Execuo: a disciplina para atingir resultados, citam inmeros exemplos de organizaes que faliram em decorrncia de um mau desempenho e grande parte disso se deve a uma m comunicao interna. H alguns anos, a revista Fortune tambm explorou o motivo do fracasso das empresas. Dos dez motivos citados, quatro decorreram da comunicao confusa. E esclarec-la pode surtir um enorme impacto no xito de sua equipe. Para que isso ocorra, voc precisa estar apto a: Saber o que, quando e como comunicar. Criar conversas atraentes para incentivar as outras pessoas a agir. Estabelecer relaes a fim de aumentar a confiana e a cooperao. Facilitar a compreenso de situaes complexas, controversas e difceis. Incentivar os indivduos a partilharem, em vez de reterem as informaes. Aumentar o moral, aprimorar a qumica da equipe e fazer com que as pessoas

sintam-se includas no grupo. Aumentar sua credibilidade e provocar impacto ao falar diante de uma plateia. Tornar o trabalho de sua equipe significativo para ela. Treinar seu grupo a fim de melhorar o seu desempenho. Entretanto, espere um pouco antes de comear a cantar vitria, pois voc precisa, primeiramente, descobrir por que voc fala at ficar roxo, mas no consegue fazer com que seus vendedores prestem ateno? Geralmente, as pessoas rejeitam o que ouvem pelos dez motivos ou percepes descritos a seguir. Para cada um deles, existe uma estratgia de comunicao. Quando colocar essas estratgias em prtica, em vez de queixas, disfarces e acusaes, seu grupo ir fervilhar de inspirao, ideias e inovaes. E, finalmente, voc ter uma equipe de vendas eficaz atravs de uma boa comunicao, confira: 1. Seus colaboradores acham que voc est mentindo ou enganando-os. No confiam

em voc. Estratgia de comunicao: fale a pura verdade.

2. Esto recebendo informaes incompletas.

Estratgia de comunicao: fornea informaes completas, fale tudo o que voc sabe.


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\ 3. No entendem o que voc diz, pois sua mensagem no clara.

Estratgia de comunicao: escreva e fale com simplicidade e clareza. 4. Voc vem sendo evasivo propositadamente, com boas ou ms intenes.

Estratgia de comunicao: seja direto e evite ambiguidades qualquer que seja o motivo.

5. O que diz parece incompatvel com o que faz.

Estratgia de comunicao: faa com que seus atos, polticas e comportamentos combinem com suas palavras.

6. No o consideram de confiana. Voc no tem aparncia ou discurso pertinente ao

seu papel ou no gostam de voc. Estratgia de comunicao: esforce-se para passar confiana na aparncia, linguagem e, sobretudo, tenha uma personalidade agradvel.

7. Acham que voc no se importa.

Estratgia de comunicao: mostre que se interessa. 8. Voc lento para se comunicar. Ouviram de outra pessoa informaes importantes e

se sentem trados porque voc no contou primeiro a eles. Estratgia de comunicao: seja rpido. Comunique as mensagens importantes e, at mesmo, as notcias ruins rapidamente.

9. Acham que incompetente devido sua comunicao ineficaz.

Estratgia de comunicao: escreva e fale bem. Os outros julgaro sua competncia em muitas reas por essas habilidades mais aparentes.

10. Esto trabalhando no isolamento, sem oportunidades de contribuio ou feedback.

Estratgia de comunicao: incentive as discusses abertas e o feedback em todas as direes para cima (superiores), para baixo (subordinados), com os clientes internos (equipe) e externos (consumidores).

Livro: A voz da autoridade: 10 estratgias de comunicao que todo lder precisa conhecer. Autora: Dianna Booher Editora: BestSeller

Est difcil alcanar seus objetivos? Ento, use a soluciontica!Voc, lder, sem dvida, busca atingir seus objetivos, certo? Mark Joyner apresenta, em seu

livro A prtica da soluciontica , o mtodo da soluciontica que certamente poder ajud-lo a alcanarqualquer meta.

O qu e so lucio n tica?

um mtodo de enxergar o mundo e agir para alcanar os objetivos desejados mais rapidamente e como menor esforo possvel. Observe: Com o menor esforo possvel, e no Facilmente. Ao contrriodos livros de autoajuda, cheios de frases contagiantes e de efeito, J oyner mostra como viver arealidade. A boa notcia que, embora seus objetivos no sejam atingidos com um estalar de dedos,provavelmente ser mais fcil que voc imagina.

Ento, o que voc quer? Gerenciar uma empresa de grande porte, tornar-se um grande lder respeitadoe eficaz ou formar uma equipe de vendas imbatvel? No momento, esses so apenas desejos. Mas serque possvel transform-los em realidade? A resposta sim. Na verdade, todas as nossas conquistascomeam com um desejo. Antes de Bill Gates se tornar o homem mais rico do mundo, houve um tempoem que ele era um estudante sem dinheiro que teve um desejo: queria abrir uma empresa de softwaree, de alguma maneira, seu desejo se tornou realidade.

Das msicas de sucesso aos arranha-cus de So Francisco, passando pelos mais famosos restaurantesde Tquio e as roupas mais sofisticadas, tudo isso comeou com um desejo na cabea de algum e arealidade dessas pessoas pode ser facilmente observada por voc. Existem milhes de indivduos que,como Bill Gates, tiveram a ideia de abrir uma empresa de software. O que aconteceu com eles? Algunsnunca chegaram a abrir a tal empresa, outros abriram pequenas empresas e no tiveram muitosucesso. E ainda h aqueles que esto fazendo outra coisa hoje e, todos os dias, quando encaram oabismo existente entre o sonho e o que desejam, ficam entristecidos. Ento, qual a diferena? Por queas ideias de uma pessoa se tornam realidade e as de outras simplesmente desaparecem?

Ns podemos seguir o caminho direto para alcanar nossos objetivos essa a primeira lei , mas noo fazemos. Por qu? Porque sempre tem algo que nos atrapalha. E, antes de darmos conta da situao,podemos nos tornar algum que nunca quisemos ser e o que desejvamos se perder.

s vezes, pode acontecer de nossas metas serem realmente inatingveis, e precisamos tomar muitocuidado com isso. De acordo com J oyner e sua experincia pessoal, esse o principal defeito daspessoas criativas e talentosas, pois elas se concentram em um nmero infinito de objetivos irrealistas,em vez de se limitarem a pequenos objetivos gerenciveis e possveis.

No entanto, na maior parte, temos objetivos realistas, mas, mesmo assim, demoramos muito paraalcan-los, isso quando alcanamos. A maneira que usamos para atingi-los geralmente muitocomplexa, j que, em vez de seguir um caminho reto, percorremos trajetos tortuosos que, muitas vezes,no levam a lugar algum.

As cinco leis da soluciontica formam a base de uma nova forma mais simples para alcanar seusobjetivos. Ento, confira agora como vencer a distncia entre seus sonhos e a realidade:

1. Le i das lin has re tas O caminho mais curto entre dois pontos uma linha reta.Instintivamente, todos sabem que isso verdade, entretanto nossas aes, em geral, sorepresentadas por linhas radicalmente curvas ou retas na direo errada. Mantendo o focoexclusivamente em aes simples, que servem para alcanar os resultados desejados, podemosconsegui-los da forma mais rpida possvel e com o menor esforo.

2 . Le i da viso cris talin a Significa que, para atingir um objetivo, preciso enxerg-loclaramente. Imagine um arqueiro que tem 20 alvos a sua frente. Ento, ele fecha os olhos e atiraalgumas flechas. O que vai acontecer? Bem, elas podero atingir qualquer um dos alvos ou noacertar nenhum. Pouco preciso para um arqueiro, no? Por isso, precisamos sempre escolher umobjetivo (uma coisa) de cada vez e deixar os olhos bem abertos para enxerg-lo.

Gesto em Vendas - www.gestaoemvendas.com.br Autores: Ral Candeloro e Marlia Zanim

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3 . Le i do fo co de ate n o necessrio focar a ateno no objetivo at alcan-lo. As coisas querealmente queremos na vida exigem muito mais ateno do que estamos dispostos a dar. Leia aseguinte passagem e, enquanto isso, preste bastante ateno e tente contar quantas vezes aparece apalavra soluciontica:

Houve uma poca em que o povo de uma aldeia vivia muito triste. Por mais que tentassem, nuncaconseguiam atingir seus objetivos. Certo dia, aprenderam os segredos da soluciontica e as vendasde Prozac e Zoloft despencaram vertiginosamente.

Agora, sem voltar e colar, responda: quantas vezes eu usei palavras comeando com a letra T?Provavelmente, voc no tem a menor ideia, pois sua ateno estava voltada para outra coisa. Seestivesse concentrado no alvo certo e exercitado o foco de ateno durante um tempo suficiente,voc no teria problemas em chegar a uma resposta aceitvel. Durante a vida, boa parte de nossaateno direcionada a outros objetivos que no so as nossas metas esse um dos principaismotivos pelos quais as pessoas fracassam. s vezes, ns nos concentramos no que no queremos,outras, no alvo errado e, algumas vezes, em distraes simples como televiso e internet. Podemosat ter uma viso cristalina do que queremos, mas, se no tivermos foco, nunca atingiremos nossosalvos.

4 . Le i da e n e rgia fo cada Para alcanar um objetivo, preciso concentrar energia suficiente atefetivamente consegui-lo. Voc sabe qual a diferena entre uma faca e uma pedra? A maioria daspessoas simplesmente responder: A faca afiada e a pedra no. Isso est absolutamente correto.Mas e o que torna a faca afiada? Qual exatamente a essncia de seu gume? Simplesmente, algo afiado porque tem energia focada. A ponta de uma faca permite concentrar a energia dosmovimentos do brao em uma superfcie muito menor, de modo que o resultado seja bem maiseficiente que se a mesma quantidade de energia fosse usada com um instrumento cego.

Assim como a faca pode cortar melhor quanto mais afiada estiver, a energia se torna cada vez maisforte de acordo com a intensidade do foco. Se voc pegar uma caixa de papelo e tentar cort-lacom uma colher, perceber que a quantidade de energia necessria para conseguir fur-la muitogrande. Agora, caso pegue a caixa de papelo e tente cort-la com uma faca, ver que a energianecessria bem menor. Isso energia concentrada. A superfcie de uma colher difusa. Quandovoc corta alguma coisa com ela, sua energia se espalha para muitos outros pontos. A faca,entretanto, concentrada. Uma menor quantidade de energia produzir um resultado muitomelhor. O interessante disso que voc pode aplicar o mesmo princpio a quase tudo. Tambmfunciona assim com sua prpria energia mental e fsica.

5. Le i da in e vitabilidade da ao / re ao Existem duas coisas das quais no podemos escapar:ao e reao. Em outras palavras, estamos sempre agindo, mesmo quando achamos que no.Quando voc est tentando decidir o que fazer, est realizando a ao de decidir. Ao pensar sobrecomo a vida difcil, realiza a ao de pensar. Ficar toa? Isso tambm uma ao. Estamossempre fazendo alguma coisa, mesmo quando no estamos fazendo nada.

Se cada ao corresponde a uma reao, ser que as aes que toma hoje esto ajudando voc aalcanar seus objetivos? Ou o que faz no tem nada a ver com o que quer? Para atingir suas metas,basta parar de realizar aes que no geram o resultado desejado e passar a agir tendo essesobjetivos em mente. Considerando que voc tem uma infinidade de escolhas, o que vai fazer agora?Muitas escolhas significam infinitas possibilidades e, dentre essas infinitas possibilidades, observeque existem pelo menos algumas que realmente influenciam positivamente suas metas.

Veja quo simples so as cinco leis da soluciontica! Ento, mesmo que suas metas estejam muitodistantes ou que voc esteja caminhando em sentido oposto a seus sonhos, ainda est em tempo de darmeia-volta.

Livro : A prtica da solucionticaAuto r: Mark J oynerEdito ra: BestSeller

Co labo rao : Marco Aurlio Marcondes


Aprenda como desenvolver equipes vencedoras

Se voc est interessado em descobrir os segredos para desenvolver equipes vencedoras, pare tudo o que est fazendo e se dedique exclusivamente leitura deste artigo, que fala sobre o livro As 17 incontestveis leis do trabalho em equipe, de John C. Maxwell. Esse clssico, que vendeu mais de 13 milhes de exemplares, revela de uma maneira muito simples e clara como desenvolver equipes vencedoras.

Nesta edio da Gesto em Vendas, voc ter uma viso completa a respeito de 12 dessas leis e, se desejar as 17 (eu recomendo), compre o livro e se dedique a implementar seus ensinamentos. Entretanto, durante a leitura, lembre-se: nenhuma delas se mantm sozinha, mas todas juntas se apoiam umas nas outras. Portanto, quanto mais leis voc aprender e colocar em prtica, melhor lder se tornar, confira:

1. Lei do significado Quem so seus heris? Empresrios inovadores como Bill Gates? Grandes atletas como Michael Jordan? Gigantes da indstria cinematogrfica como Charlie Chaplin? Pensadores revolucionrios como Albert Einstein? Tambm possvel que sua lista inclua pessoas de uma rea que no mencionei. O fato que todos ns idealizamos indivduos realizadores. Embora admiremos os feitos conquistados de maneira solitria, a verdade que, sozinho, no se consegue realizar algo de valor. At mesmo Albert Einstein, o cientista que revolucionou o mundo com a Teoria da Relatividade, reconheceu que no trabalhou sozinho: Durante vrias vezes por dia, eu percebo o quanto de minha vida interior e exterior foi construda sobre o trabalho de meus semelhantes, tanto vivos quanto mortos, e penso o quo seriamente devo me dedicar a retribuir o que recebi. verdade que a histria dos pases foi marcada pelos feitos de lderes excepcionais e pessoas inovadoras que assumiram riscos considerveis. No entanto, elas sempre fizeram parte de uma equipe. A crena de que um nico indivduo pode fazer algo grandioso um mito. Esta a lei do significado: qual o seu significado para sua equipe? Em quem eles acreditam e a quem eles seguem? Todos compreendem que fazem parte de um grupo?

2. Lei da perspectiva global Diz-se que, durante a Segunda Guerra Mundial, quando a Inglaterra passava por seus dias mais obscuros, o pas tinha dificuldade de manter alguns homens trabalhando nas minas de carvo. Muitos queriam desistir desse trabalho ingrato, sujo e perigoso para ingressar no servio militar, o qual garantia mais ateno e apoio do pblico. Contudo, o trabalho nas minas era crucial para o sucesso da guerra, pois, sem o carvo, os militares e o restante da populao ficariam em uma situao difcil. Assim, o primeiro-ministro, Winston Churchill, encontrou-se certo dia com milhares de mineiros e falou sobre a importncia deles para a guerra e como o que faziam poderia contribuir ou arruinar o objetivo de manter a Inglaterra livre. Churchill desenhou uma imagem de como seria quando a guerra terminasse: uma grande parada que honraria as pessoas que lutaram nela.

Primeiramente, desfilariam os combatentes da Marinha; em seguida, os pilotos da Fora Area Real; logo depois, estariam os soldados e, por fim, viriam os homens cobertos de fuligem com capacetes de mineiros. Ele disse ainda que algum at poderia questionar: Onde vocs estavam durante os dias crticos da batalha? e, ento, 10 mil vozes responderiam: Estvamos nas profundezas da terra, com nossos rostos enfiados no carvo. Conta-se que lgrimas rolaram pelas faces daqueles homens endurecidos, que retornaram quele trabalho inglrio com incisiva determinao aps relembrarem o papel que estavam desempenhando no nobre objetivo de seu pas de preservar a liberdade do mundo ocidental. Eles entenderam que o objetivo era mais importante que a funo. Esta a lei da perspectiva global: seus vendedores tm propsito ou esto preocupados apenas com o cargo que aparece em seus cartes de visita? Profissionais de venda devem ter o objetivo de ajudar clientes a resolverem um problema e atender a uma necessidade por meio da compra de um produto ou servio. Sua equipe reconhece o valor que isso tem?


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3. Lei do nicho As pessoas so mais valiosas no lugar em que contribuem mais, e um grande lder deve saber coloc-las nas posies certas. Procure conhecer sua equipe e a situao de cada um para comear a aperfeioar o processo de colocao. E lembre-se disto: para ajudar um colaborador a alcanar seu potencial e otimizar a eficincia, retire-o da comodidade, mas nunca de sua rea de habilidade. Colocar um funcionrio em uma rea que no seja seu talento leva frustrao, enquanto motiv-lo para sair da zona de conforto leva satisfao. Todos os indivduos tm um lugar em que contribuem mais. Esta a lei no nicho: seus vendedores esto nas funes certas?

4. Lei do Monte Everest Escalar montanhas no para qualquer um, pois os picos mais altos do planeta so tambm os lugares mais inspitos. No entanto, isso no impede que as pessoas tentem conquist-las. Em 1953, em uma expedio ao Monte Everest com um grupo de ingleses, na esperana de conseguir com que dois indivduos chegassem ao cume da montanha, uma equipe trouxe dez alpinistas experientes em grandes altitudes. Ao todo, esse grupo requeria 2,5 toneladas de equipamentos e alimentos, suprimentos que no puderem ser levados de caminho ou avio para a base da montanha. Eles precisaram ser entregues e carregados por cerca de 300 pessoas, que percorreram 280 quilometros, descendo e subindo as encostas do Himalaia, cruzando rios em pontes de cordas, at chegarem base da expedio.

Os suprimentos exigidos pelo grupo que subiria a partir da base precisavam ser carregados por outros 40 homens, todos com vasto conhecimento e experincia nesse ambiente. Desses, apenas 30%, os melhores claro, continuaram subindo a montanha, carregando cerca de 300 quilos de equipamentos, e somente trs tiveram fora e habilidade necessrias para chegar aos acampamentos mais elevados, prximos ao cume. Para cada nvel alcanado pelos alpinistas, um grau ainda mais alto de trabalho em equipe era exigido. Em 29 de maio de 1953, Tenzing e Hillary conseguiram aquilo que nenhum outro fizera antes: ficaram em p no pico do Monte Everest, o ponto mais alto do mundo. Mas eles chegaram l sozinhos? A resposta no. Por qu? Porque, quanto maior o desafio, maior a necessidade de se trabalhar em equipe. Esta a lei do monte Everest: seus objetivos podem ser alcanados porque h vrias pessoas trabalhando para que isso seja possvel. Seus vendedores fazem a venda, mas h uma srie de indivduos da logstica, financeiro, marketing, etc. permitindo que isso acontea.

5. Lei da corrente Se voc lder de uma equipe, no pode ignorar as situaes criadas por um vendedor mais fraco, pois, para cada tipo de grupo, h uma soluo, por exemplo: se a equipe uma famlia, voc no poder simplesmente trocar a pessoa mais fraca, dever estimul-la e tentar ajudar para que se desenvolva, alm de minimizar os danos que ela possa causar aos outros membros. Caso seu grupo seja de negcios, voc tem responsabilidades com acionistas ou dono da empresa e, se j realizou um treinamento sem obter sucesso, ento uma troca pode ser necessria. Independentemente do tipo de situao que enfrenta, lembre-se de que suas responsabilidades possuem esta ordem: empresa, equipe e indivduo seus prprios interesses vm por ltimo. Esteja certo de que o potencial de um grupo determinado por seu elo mais fraco. Esta a lei da corrente: seu elo mais fraco deve ser, no mnimo, forte, seno a equipe inteira fica fraca.

6. Lei do catalisador Catalisadores so pessoas que fazem com que as coisas aconteam. O mais impressionante catalisador que Maxwell teve o privilgio de ver em ao foi Michael Jordan. Na opinio de muitas pessoas, ele foi o maior jogador de basquete de todos os tempos, no somente por seu talento, esportividade e compreenso do jogo, mas tambm por sua capacidade de agir como catalisador. Seu imenso currculo de ttulos atesta estatisticamente sua capacidade, porm no conta toda a histria. Para entend-la, seria preciso v-lo em ao. Quando o Chicago Bulls precisava tirar o time de uma situao ruim, a bola era passada para Jordan. No momento em que um jogador tinha de fazer o ltimo arremesso para vencer o jogo, a bola ia para Jordan e, at mesmo quando o time precisava colocar as coisas em prtica, era Jordan quem detinha a posse de bola. Independentemente de qual fosse a situao na quadra, ele sempre era capaz de colocar o time em posio de vencer o jogo. Equipes vencedoras possuem membros que fazem as coisas acontecerem. Esta a lei do catalisador: voc tem em sua equipe supervendedores com quem pode contar sempre, mesmo nas horas mais difceis?

7. Lei da bssola Voc j fez parte de uma equipe que parece no estar progredindo? Talvez, esse grupo at tenha vrios talentos, recursos, oportunidades e os membros estejam unidos, mas ele simplesmente no sai do lugar. Se j passou por isso, h uma grande possibilidade de que a situao tenha sido causada por falta de previso, algo que precede uma grande conquista. Toda equipe precisa de uma viso de futuro interessante e que apresente direo, pois isso permitir concentrao, energia e confiana um barco sem comando no vai a lugar algum. Esta a lei da bssola: voc mostra a direo para seus vendedores? J falamos sobre isso no recente artigo da Gesto em Vendas Voc d o tom para sua equipe?.


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8. Lei da laranja estragada Acreditar que apenas o talento suficiente um erro. H uma grande quantidade de equipes talentosas que nunca chega a lugar algum devido atitude de seus integrantes, pois algumas delas podem abalar um grupo formado por membros altamente talentosos. Acompanhe estas frmulas:

Habilidades + atitudes = resultado

Grande talento + atitudes pssimas = equipe ruim

Grande talento + atitudes ruins = equipe mediana

Grande talento + atitudes medianas = equipe conveniente

Grande talento + atitudes convenientes = equipe excelente

Se voc deseja resultados excelentes, precisa de pessoas excelentes que tenham atitudes excelentes. Conforme as atitudes se desenvolvem, o potencial da equipe tambm se aprimora e, quando elas decrescem, o potencial as acompanha. Atitudes ruins estragam as equipes. Esta a lei da laranja estragada: como anda a atitude de seus vendedores?

9. Lei da confiana O gestor que cuida de um negcio que entrega produtos na data combinada depende de seus funcionrios para cumprir o que prometeu; o garom que tenta agradar a um cliente conta com o pessoal da cozinha, esperando que eles preparem a comida de maneira adequada; e a me que est se preparando para uma entrevista de emprego precisa estar certa de que a bab chegar na hora combinada. Se houver uma quebra de confiana, perde-se o crdito e o cliente vai embora infeliz.

Maxwell acredita que existe uma frmula para isso. No complicada, mas tem um impacto poderoso: carter + competncia + compromisso + solidez + coeso = confiabilidade. Quando todos os membros da equipe adotarem essas cinco qualidades, podem alcanar a confiabilidade necessria para serem bem-sucedidos. Os integrantes de um grupo devem ser capazes de contar uns com os outros. Esta a lei da confiana: seus clientes confiam em voc, sua empresa e equipe?

10. Lei do preo a pagar Para entend-la, preciso observar duas verdades sobre ela: primeiro, o preo deve ser pago por todos. Se um integrante da equipe no paga o preo da vitria, todos pagaro o preo da derrota. Segundo, o preo deve ser pago o tempo todo. Muitas pessoas tm o que Maxwell denomina doena do destino. Elas erroneamente acreditam que, se alcanarem determinado objetivo, no precisam mais crescer, e isso pode acontecer em qualquer situao: ao obter um diploma, uma posio cobiada ou atingir uma meta financeira. Entretanto, os lderes eficientes no podem se dar ao luxo de pensar dessa forma, pois, no dia em que pararem de crescer, sero privados de seu potencial e o de sua equipe tambm. Como disse Kroc Ray: Enquanto voc estiver verde, estar crescendo. Assim que amadurecer, comear a se estragar. A equipe deixa de alcanar seu potencial quando no paga o preo. Esta a lei do preo a pagar: seus vendedores esto constantemente se esforando ou gastam mais tempo reclamando? Eles fazem uma grande venda e continuam buscando mais ou se acomodam?

11. Lei do placar Pense, por exemplo, na maneira como um time de futebol encara um jogo. Antes da competio, os jogadores ficam um bom tempo

gestão em vendas

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