gestão estratégica de pessoas para itamar e alexandre

Gestão Estratégica de Pessoas

Prof. Osvino Pinto de Souza Filho2012

BIBLIOGRAFIA

• BECKER, Brian E.; HUSELID, Mark A.; ULRICH, Dave. Gestão Estratégica de Pessoas com BalancedScorecard: interligando pessoas, estratégia e performance. Rio de Janeiro: Campus, 2001.

• KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. A Estratégia em Ação: Balanced Scorecard. Rio de Janeiro:Campus, 1997.

• KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. Organização Orientada para a Estratégia: como as empresas queadotam o Balanced Scorecard prosperam no novo ambiente de negócios. Rio de Janeiro: Campus, 2000.

• KOTTER, John P. Liderando Mudanças. Rio de Janeiro: Campus,1997.

• MASCARENHAS, André O. Gestão Estratégica de Pessoas: evolução, teoria e crítica. São Paulo: CengageLearning, 2008.

• SCHERMERHORN Jr.; John R. HUNT, James G.; OSBORN, Richard N. Fundamentos de ComportamentoOrganizacional. Porto Alegre: Bookman, 1999.

• ULRICH, Dave. Os Campeões de Recursos Humanos: inovando para obter melhores resultados. SãoPaulo: Futura, 1998.

• ULRICH, Dave (org.). Recursos Humanos Estratégicos: novas perspectivas para os profissionais de RH.São Paulo: Futura, 2000.

• ULRICH, Dave; ZENGER, Jack; SMALLWOOD, Norm. Liderança Orientada para Resultados: como oslíderes constroem empresas e aumentam a lucratividade. Rio de Janeiro: Campus, 2000.

• ULRICH, Dave; ALLEN, Justin; BROCKBANK, Wayne; YOUNGER, Jon; NYMAN, Mark. A Transformação doRH: construindo os Recursos Humanos de fora para dentro. Porto Alegre: Bookman, 2011.

CONTEÚDO• Organizações e Pessoas

▫ Conceito, história, evolução, dinâmica, peculiaridades.

• Organizações e Estratégia▫ Ciclo de Vida das Organizações▫ Renovação, sobrevivência e transformação

• Estratégia e Pessoas▫ Competências Organizacionais▫ Participação das Pessoas na Estratégia▫ Competências Individuais

• Modelo de Múltiplos Papéis para a Administração de Recursos Humanos▫ Parceiro Estratégico▫ Especialista Administrativo▫ Defensor dos Funcionários▫ Agente de Mudanças

ORGANOGRAMA FUNCIONAL

Conselho de Administração

Presidência(CEO)

Diretoria de Vendas

Departamento de Suprimentos

Seção de Almoxarifado

Departamento de Vendas

Departamento de Marketing

Diretoria de Operações

Departamento de Produção

Seção de Produção 1

Seção de Produção 2

Departamento de Manutenção

Seção de Manutenção 1

Seção de Manutenção 2

Diretoria Financeira

Departamento de Contas a

Receber

Departamento de Contas a

Pagar

Assessoria Jurídica

Assessoria de Comunicação

Auditoria Interna

ORGANIZAÇÃO: CONCEITO

A organização é um conjunto de atividades,consistentemente coordenadas, de duas ou maispessoas.

• Uma organização somente existe quando:▫ há pessoas capazes de se comunicar e que▫ estão dispostas a contribuir com ação conjunta,▫ a fim de alcançar um objetivo comum.

Fonte: BARNARD, 1971.

ORGANIZAÇÕES MECANICISTAS E ORGANIZAÇÕES ORGÂNICAS

Estrutura vertical é dominante Estrutura horizontal é dominante

Tarefas especializadas Tarefas compartilhadas

Hierarquia rígida de autoridade Hierarquia solta

Autoridade do conhecimentoMuitas regras e regulamentos

Comunicação horizontaldo tipo face a face

Comunicação verticaldo tipo documental

Formalidade e restrições Informações e liberdade

Sistemas de controle Autonomia e retroação intensa

Departamentalização Equipes e forças tarefas

Centralização das decisões Descentralização das decisões

ORGANIZAÇÕES MECANICISTASORGANIZAÇÕES MECANICISTAS ORGANIZAÇÕES ORGÂNICASORGANIZAÇÕES ORGÂNICAS

Fonte: CHIAVENATO, 1998.

ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS X ADMINISTRAÇÃO DE PESSOAS

“As pessoas deixaram de ser simples recursos (humanos)organizacionais para serem abordadas como seresdotados de inteligência, conhecimentos, habilidades,personalidades, aspirações, percepções etc.”


PESSOAS COMO PESSOAS - PESSOAS COMO RECURSOS

Personalidade e individualidade,aspirações, valores e atitudes,

motivações e objetivos pessoais

Habilidades, capacidades,experiências, destrezas

e conhecimentos necessários

PESSOAS COMO PESSOASPESSOAS COMO PESSOAS

Tratamento pessoal eindividualizado

Tratamento pela média, igual e genérico

PESSOAS COMO RECURSOSPESSOAS COMO RECURSOS


GESTORESGESTORES ÁREA DE RECURSOS HUMANOSÁREA DE RECURSOS HUMANOS

PNQ® - FUNDAMENTOS DA EXCELÊNCIA: VALORIZAÇÃO DAS PESSOAS

Criação de condições para que as pessoas se realizemprofissional e humanamente, maximizando seudesempenho por meio do comprometimento, dodesenvolvimento de competências e de espaços paraempreender.

Fonte: FcNQ, 2011.

PARADIGMAS DA GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS

PARADIGMASPARADIGMAS ADEQUAÇÃO ADEQUAÇÃO INDIVÍDUOINDIVÍDUO--CARGOCARGO

ALINHAMENTO ALINHAMENTO SISTÊMICOSISTÊMICO

RECURSOS HUMANOS RECURSOS HUMANOS COMO POTENCIAL COMO POTENCIAL

COMPETITIVOCOMPETITIVO

Vetores deCompetitividade

• Integração vertical• Economia de

escala• Eficiência e

produtividade

• Globalização• Diversificação• Qualidade total e

reengenharia

• Competição baseada em conhecimento

• Mudança e inovação

• Alianças e parcerias

Ênfase da estratégia de RH

• Administração• Tarefas• Cargos

• Implantação da estratégia

• Comportamentos• Culturas• Papéis

organizacionais

• “Formação” da estratégia

• Competências• Conhecimentos,

cultura e aprendizagem

Lógicaprevalente

• Análise de Cargos• Dedutiva

• Síntese, integração• Dedutiva

• Transformacional• Indutiva

Fonte: MASCARENHAS, 2008.




RECURSOS RECURSOS HUMANOS COMO HUMANOS COMO

POTENCIAL POTENCIAL COMPETITIVOCOMPETITIVO

Parâmetros de planejamento

• Divisão de tarefas• Padronização do

trabalho• Estabilidade no

emprego• Eficiência• Facilidade de

substituição de RH• Minimização de

investimentos

• Alinhamento interno

• Alinhamentoexterno

• Sistemas de trabalho de alto desempenho

• Configurações• Modelos

contingenciais

• Valor estratégico dos recursos

• Imitabilidade dos recursos

• Criação, transferência e integração do conhecimento

• Agilidade, flexibilidade e alinhamento

• Sistemas complexos de gestão de pessoas

(MASCARENHAS, 2008)




RECURSOS RECURSOS HUMANOS COMO HUMANOS COMO

POTENCIAL POTENCIAL COMPETITIVOCOMPETITIVO

Questões de gestão e avaliação de resultados

• Eficiência (custo por funcionário)

• Rotatividade e absenteísmo

• Tamanho do departamento de RH

• Sinergia entre práticas

• Consenso e convergência

• Implantação da estratégia

• Desempenho da firma

• Capital intelectual• Capital

organizacional• Competência• Balanced

Scorecard

(MASCARENHAS, 2008)

ORGANIZAÇÕES ORIENTADAS POR PROCESSOS E ORGANIZAÇÕES ORIENTADAS POR PROJETOS

ORGANIZAÇÕES ORIENTADAS

POR PROCESSOS

ORGANIZAÇÕES ORIENTADAS POR PROJETOS

PRINCIPAIS MOVIMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO NAS ÚLTIMAS DÉCADAS

• Total Quality Control (TQC) / Total Quality Management (TQM)

• Businees and Process Reengineering

• Downsizing / Righsizing

• Normas ISO

• Benchmarking

• Empowerment

• Core Competencies

• Gestão do Conhecimento

• Learning Organisations

• Lean Production

• Inovação

• ???

CICLO DE VIDA DAS ORGANIZAÇÕESLC

D

RTE

L = LucroC = ComplexidadeD = Desempenho

R = RecursosT = TempoE = Energia

Adaptado de Ichak Adizes

CICLOS DE VIDA DAS ORGANIZAÇÕES: RENOVAÇÃOLC

D

RTE




CICLOS DE VIDA DAS ORGANIZAÇÕES: RENOVAÇÃO E MUDANÇA

LCD

RTE



Organização 1 Organização 1 em pleno em pleno

vigorvigor

Organização 1 Organização 1 em processo em processo

de de substituiçãosubstituição

Organização 1 Organização 1 sendo sendo

encerradaencerrada

Organização 2 Organização 2 em plena em plena operaçãooperação

Organização 2 Organização 2 nascendonascendo

Processo de Mudança


ESTRATÉGIA X ORGANIZAÇÃO

NÍVELNÍVELESTRATÉGICOESTRATÉGICO

NÍVELNÍVELTÁTICOTÁTICO

NÍVELNÍVELOPERACIONALOPERACIONAL

ESTRATÉGIAESTRATÉGIA

ORGANIZAÇÃOORGANIZAÇÃO

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: ANÁLISE DOS AMBIENTES EXTERNO E INTERNO

ORGANIZAÇÃOORGANIZAÇÃO

Ambiente Interno

Ambi

ente

Ext

erno

Ambiente Externo

AMEAÇAS

FRAQUEZAS

FORÇAS

OPORTUNIDADES

COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS

S W AMBIENTE EXTERNOO T OPORTUNIDADES AMEAÇAS

AMBI

ENTE

INTE

RNO FO

RÇAS

Desenvolvimento Manutenção

FRAQ

UEZ

AS

Crescimento Sobrevivência

BALANCED SCORECARD - BSC

Visão eEstratégia

PerspectivaFinanceira

Perspectivados Clientes

Perspectivado Aprendizadoe Crescimento

Perspectivados Processos

Internos

Fonte: KAPLAN ; NORTON, 1997.

Para sermos bem-sucedidosfinanceiramente, como

devemos ser vistos pelosnossos Acionistas?

Para satisfazermos nossos Acionistas e Clientes, em

que processos de negóciosdevemos alcançar a

excelência?Para alcançarmos nossa Visão, como sustentaremos nossa

capacidade de mudar e melhorar?

Para alcançarmos nossa Visão, como devemos ser vistos

pelos nossos Clientes?

CADEIA DE VALOR

Habilidades dosFuncionários

Qualidade dosProcessos

Tempo de Ciclodos Processos

Entregasno Prazo

Fidelidade dosClientes

Retorno sobre oCapital Investido

APRENDIZADOE CRESCIMENTO

PROCESSOSINTERNOS

CLIENTES

FINANCEIRA

PERSPECTIVA CADEIA DE VALOR

Fonte: KAPLAN ; NORTON, 1997.

PNQ®: CONCEITO DE PROCESSO

Conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativasque transformam insumos (entradas) em produtos ouserviços (saídas).

Ou, numa abordagem mais técnica, é um conjunto deatividades preestabelecidas que, executadas numasequência predeterminada, vão conduzir a um resultadoesperado que assegure o atendimento das necessidades eexpectativas dos clientes e de outras partes interessadas.

Fonte: FNQ, 2011.

PNQ®: REPRESENTAÇÃO DE UM PROCESSO

Fonte: FNQ, 2011.

COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS – MODELO CHA(R)

SABERSABER

SABER FAZERSABER FAZER SABER SERSABER SERSABER CONVIVERSABER CONVIVER

COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS: DESENVOLVIMENTO

CO

MP

ETÊN

CIA

S

ORGANIZAÇÃO XMOMENTO 1

COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS EM AMBIENTE DE MUDANÇA

ORGANIZAÇÃO XMOMENTO 2

A

B

C

MUDANÇAMUDANÇA

ARQUITETURA ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS

FUNÇÃO DE RECURSOS FUNÇÃO DE RECURSOS HUMANOSHUMANOS

COMPORTAMENTO COMPORTAMENTO DOS EMPREGADOSDOS EMPREGADOS

SISTEMAS DE SISTEMAS DE RECURSOS RECURSOS HUMANOSHUMANOS

ARQUITETURA ESTRATÉGICAARQUITETURA ESTRATÉGICADE RECURSOS HUMANOSDE RECURSOS HUMANOS

ARQUITETURA ESTRATÉGICAARQUITETURA ESTRATÉGICADE RECURSOS HUMANOSDE RECURSOS HUMANOS

Profissionais da área de RH com

competências estratégicas

Competências, motivações e

comportamentos correlatos

estrategicamente enfocados

Políticas e práticas de alto desempenho,

estrategicamente alinhadas

Fonte: BECKER; HUSELID; ULRICH, 2001.

DILEMAS DA ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS

OPERACIONALOPERACIONAL ESTRATÉGICOESTRATÉGICO

QUALITATIVOQUALITATIVO QUANTITATIVOQUANTITATIVO

POLICIAMENTOPOLICIAMENTO PARCERIAPARCERIA

LONGO PRAZOLONGO PRAZOCURTO PRAZOCURTO PRAZO

CONSULTIVOCONSULTIVOADMINISTRATIVOADMINISTRATIVO

VOLTADO À FUNÇÃOVOLTADO À FUNÇÃO VOLTADO AO NEGÓCIOVOLTADO AO NEGÓCIO

FOCO INTERNOFOCO INTERNO FOCO FOCO EXTERNO E EXTERNO E VOLTADOVOLTADOAO CONSUMIDORAO CONSUMIDOR

REATIVOREATIVO PREVENTIVOPREVENTIVO

FOCO NA ATIVIDADEFOCO NA ATIVIDADE FOCO NAS SOLUÇÕESFOCO NAS SOLUÇÕES

Fonte:ULRICH, 1998.

MODELO DE MÚLTIPLOS PAPÉIS PARA A ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS

FUTUROFUTURO--

ESTRATÉGICOESTRATÉGICO

PRESENTEPRESENTE--

OPERACIONALOPERACIONAL

PESSOASPESSOASPROCESSOSPROCESSOS

Administração daTransformação

e Mudança

Administração deEstratégias de

Recursos Humanos

Administração daInfraestrutura da

Empresa

Administração daContribuição dos

Funcionários

AGENTE DEAGENTE DEMUDANÇASMUDANÇAS

PARCEIROPARCEIROESTRATÉGICOESTRATÉGICO

ESPECIALISTAESPECIALISTAADMINISTRATIVOADMINISTRATIVO

DEFENSOR DOSDEFENSOR DOSFUNCIONÁRIOSFUNCIONÁRIOS

PARCEIROPARCEIROEMPRESARIALEMPRESARIAL

Fonte: ULRICH, 1998.

MODELO DE MÚLTIPLOS PAPÉIS PARA A ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS: RESULTADOS DESEJADOS

FUTUROFUTURO--


PRESENTEPRESENTE--




e Mudança


Recursos Humanos


Empresa


Funcionários



EXECUÇÃOEXECUÇÃODADA


AUMENTO DOAUMENTO DOENVOLVIMENTOENVOLVIMENTO

E CAPACIDADE DOSE CAPACIDADE DOSFUNCIONÁRIOSFUNCIONÁRIOS

CRIAÇÃO DE UMACRIAÇÃO DE UMAORGANIZAÇÃOORGANIZAÇÃO

RENOVADARENOVADA

CONSTRUÇÃO DECONSTRUÇÃO DEUMAUMA

INFRAESTRUTURAINFRAESTRUTURAEFICIENTEEFICIENTE

MODELO DE MÚLTIPLOS PAPÉIS PARA A ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS: ATORES

FUTUROFUTURO--


PRESENTEPRESENTE--




e Mudança


Recursos Humanos


Empresa


Funcionários



•GESTORES•RECURSOS HUMANOS

•RECURSOS HUMANOS•TERCEIRI-

ZAÇÃO•INFORMA-

TIZAÇÃO

•GESTORES•RECURSOS HUMANOS

•COLABORA-DORES

•GESTORES•RECURSOS HUMANOS•CONSUL-

TOR EXTERNO

MODELO DE MÚLTIPLOS PAPÉIS PARA A ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS: PARADOXOS

FUTUROFUTURO--


PRESENTEPRESENTE--




e Mudança


Recursos Humanos


Empresa


Funcionários



••GESTORESGESTORES••RECURSOS RECURSOS HUMANOSHUMANOS

••RECURSOS RECURSOS HUMANOSHUMANOS••TERCEIRITERCEIRI--

ZAÇÃOZAÇÃO••INFORMAINFORMA--

TIZAÇÃOTIZAÇÃO


••COLABORACOLABORA--DORESDORES

••GESTORESGESTORES••RECURSOS RECURSOS HUMANOSHUMANOS••CONSULCONSUL--

TOR TOR EXTERNOEXTERNO

MODELO DE MÚLTIPLOS PAPÉIS PARA A ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS: PARCEIRO ESTRATÉGICO

FUTUROFUTURO--


PROCESSOSPROCESSOS


Administração de Estratégias de Recursos Humanos

PARCEIROPARCEIROESTRATÉGICOESTRATÉGICO

EXECUÇÃOEXECUÇÃODADA



TRANSFORMAR ESTRATÉGIA EM AÇÃO: ORIENTAÇÃO PARA RESULTADOS (PNQ®)

COM

UN

ICAÇÃOCO

MU

NICAÇÃO

COM

UN

ICAÇ

ÃOCO

MU

NIC

AÇÃO

Gestão do Desempenho de Pessoas e EquipesGestão do Desempenho de Pessoas e Equipes

Análise do Desempenho da OrganizaçãoAnálise do Desempenho da OrganizaçãoAnálise do Desempenho da OrganizaçãoAnálise do Desempenho da Organização

grau de alinhamento

grau de alinhamento

com os objetivos traçados

com os objetivos traçados

mon

itora

men

to d

o cu

mpr

imen

to d

as

mon

itora

men

to d

o cu

mpr

imen

to d

as

estr

atég

ias

estr

atég

ias

Consentimento e Comprometimento de TodosConsentimento e Comprometimento de Todos

Fonte: FNQ, 2011.

AJUSTAR OS PLANOS DE RECURSOS HUMANOS AOS PLANOS EMPRESARIAIS

REFLEXÃO REFLEXÃO POSTERIOR/ADICIONALPOSTERIOR/ADICIONAL INTEGRAÇÃOINTEGRAÇÃO ISOLADAISOLADA

• Foco no Planejamento Empresarial

• Práticas de RH sãofruto de reflexãoposterior

• Foco numa sínteseentre Planejamento Empresarial e Planejamento de RH

• Foco nas práticas de RH e na forma como a função RH pode adicionar valor à empresa

• Discussões dosGerentes de Linha Envolvimentotangencial do RH

• Gerentes de Linha e RH trabalham como parceiros

• RH preparam Planos e os apresentam aos Gerentes de Linha

• Resultado: síntese das práticas de RH necessárias para arealização dos Planos Empresariais

• Resultado: práticas de RH prioritárias para a obtenção dos resultados

• Resultado: Plano paraa função RH, incluindo práticas prioritárias

(ULRICH, 1998)

REMUNERAÇÃO: TENDÊNCIAS

REMUNERAÇÃO BASE(FIXA)

BENEFÍCIOS


BENEFÍCIOS

REMUNERAÇÃO DE INCENTIVO

(VARIÁVEL)

REMUNERAÇÃO: TENDÊNCIAS


BENEFÍCIOS

REMUNERAÇÃO DE INCENTIVO(VARIÁVEL)

RESULTADOS INDIVIDUAIS

RESULTADOS DA EQUIPE

AUTODESENVOLVIMENTO

RESULTADOS DA ORGANIZAÇÃO

ARQUITETURA ORGANIZACIONAL DE RECURSOS HUMANOS• Mentalidade Comum:

▫ Identidade e cultura comuns a uma empresa

• Competências:

▫ Conhecimento, qualificações e habilidades

• Consequência:

▫ Padrões de gestão de desempenho, sistema de avaliação e recompensas

• Sistema de Comando:

▫ Relações hierárquicas, processos de tomada de decisão, políticas e processos de comunicação

• Processos de Trabalho/Capacidade para Mudança:

▫ Melhoria de processos, administração da mudança e aprendizado

• Liderança:

▫ Formação, comunicação e comprometimento com a Direção


MODELO DE MÚLTIPLOS PAPÉIS PARA A ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS: ESPECIALISTA ADMINISTRATIVO

Administração da Infraestrutura da Empresa

ESPECIALISTAESPECIALISTAADMINISTRATIVOADMINISTRATIVO

••RECURSOS RECURSOS HUMANOSHUMANOS••TERCEIRITERCEIRI--

ZAÇÃOZAÇÃO••INFORMAINFORMA--

TIZAÇÃOTIZAÇÃO

PROCESSOSPROCESSOS

PRESENTEPRESENTE--


CONSTRUÇÃO DECONSTRUÇÃO DEUMAUMA

INFRAESTRUTURAINFRAESTRUTURAEFICIENTEEFICIENTE


A ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS COMO UM PROCESSO

ProcessoProcesso ObjetivoObjetivo Atividades EnvolvidasAtividades Envolvidas

Provisão Quem irá trabalhar na organização?

Pesquisa de mercado de RHRecrutamento de PessoasSeleção de Pessoas

Aplicação O que as pessoas farão na organização?

Integração de PessoasDesenho de cargosDescrição e análise de cargosAvaliação de desempenho

Manutenção Como manter as pessoas trabalhando na organização?

Remuneração e compensaçãoBenefícios e serviços sociaisHigiene e segurança no trabalhoRelações sindicais

Desenvolvimento Como preparar e desenvolver as pessoas?

Treinamento Desenvolvimento organizacional

Monitoração Como saber o que são e o que fazem as pessoas?

Banco de Dados/Sistemas de InformaçãoControles-Frequência-Produtividade-Balanço Social


APQC®: PROCESSOS DE DESENVOLVIMENTO E GESTÃO DO CAPITAL HUMANO

Desenvolver e Gerenciar o Planejamento, Políticas e Estratégias de Recursos Humanos

Desenvolver a Estratégia de Recursos Humanos

Desenvolver e implementar os Planos de Recursos Humanos

Monitorar e atualizar os Planos

Recrutar, Suprir e Selecionar os Empregados

Criar e desenvolver os requisitos dos empregados

Recrutar e suprir candidatos

Identificar e selecionar os candidatos

Gerenciar a verificação de pré-alocação

Gerenciar novas admissões/readmissões

Rastrear candidatos

Fonte: APQC, 2011.


Desenvolver e Aconselhar os Empregados

Gerenciar a orientação e o alocação do empregado

Gerenciar o desempenho do empregado

Gerenciar as relações do empregado

Gerenciar o desenvolvimento do empregado

Desenvolver e treinar os empregados

Recompensar e Reter Empregados

Desenvolver e gerenciar programas de recompensas, reconhecimento e motivaçãoGerenciar e administrar os benefícios

Gerenciar a assistência e a retenção

Administrar a folha de pagamento

Fonte: APQC, 2011.


Recolocar e Aposentar Empregados

Gerenciar o processo de promoção e rebaixamento

Gerenciar a separação

Gerenciar a aposentadoria

Gerenciar saídas por absenteísmo

Desenvolver e implementar a recolocação do empregado

Gerenciar a alocação de pessoal

Realocar empregados e gerenciar as designações

Gerenciar a redução de emprego e aposentadorias

Gerenciar expatriados

Fonte: APQC, 2011.

APQC®: PROCESSOS DE DESENVOLVIMENTO E GESTÃO DO CAPITAL HUMANOGerenciar Informações sobre os Empregados

Gerenciar o processo de reporting

Gerenciar o processo de investigação sobre empregados

Gerenciar e manter os dados dos empregados

Gerenciar o sistema de informações sobre recursos humanos

Desenvolver e gerenciar o sistema de métricas sobre os empregados

Desenvolver e gerenciar o tempo de trabalho

Gerenciar a comunicação com o empregado

Fonte: APQC, 2011.

REENGENHARIA DE PROCESSOS: ATUAÇÃO DOS ESPECIALISTAS ADMINISTRATIVOS

Matéria-Prima Insumos

REENGENHARIA DE PROCESSOS DE RECURSOS HUMANOS

Definir os processos-alvo

Desenhar o Processo “tal como é”

Questionar as premissas subjacentes

Desenhar Processo “como deve ser”

Implementar, desenvolver, vender

Medir o impacto empresarial


MODELO DE MÚLTIPLOS PAPÉIS PARA A ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS: DEFENSOR DOS FUNCIONÁRIOS

PRESENTEPRESENTE--


PESSOASPESSOAS


••COLABORACOLABORA--DORESDORES

Administração da Contribuição dosFuncionários

DEFENSOR DOSDEFENSOR DOSFUNCIONÁRIOSFUNCIONÁRIOS

AUMENTO DOAUMENTO DOENVOLVIMENTOENVOLVIMENTOE CAPACIDADE E CAPACIDADE

DOSDOSFUNCIONÁRIOSFUNCIONÁRIOS


O DESAFIO DE FOMENTAR A CONTRIBUIÇÃO DOS EMPREGADOS

• As empresas deixaram de oferecer carreira ou mesmo segurança no emprego.

• Os funcionários passaram a repensar sua contribuição e dedicação à empresa.

Antigo contrato deTrabalho

=estabilidade,

mas ...

• As empresas têm que envolver não só o corpo, mas a mente e alma dos funcionários.

NovoNovo contrato de trabalho=frágeis perspectivas de confiança (relacionamento transacional entre funcionário/empresa), então ...


O DESAFIO DEMANDA/RECURSOS

• Reduzir as demandas sobre as Pessoas.

• Aumentar recursos.

• Transformar as demandas em recursos.


MELHORES PRÁTICAS DE RECURSOS HUMANOS

• Indicação de candidatos e aproveitamento interno

• Integração

Recrutamento e Seleção:

• Designação de Tutores• Perfil de Competências

Treinamento e Desenvolvimento:

• Comunicação empresa-funcionário-empresa

• Programa formal de sugestões• Práticas de desligamento

Ambiente de Trabalho:


MELHORES PRÁTICAS DE RECURSOS HUMANOS

• Aumentos por mérito• Remuneração Variável

Reconhecimento e Remuneração:

• Planos de Saúde• Atividades de Saúde e Bem-Estar

Saúde, Bem-Estar e Qualidade de Vida:

• Ajuda financeira ao funcionário• Plano de Aposentadoria

Segurança Financeira:


GREAT PLACE TO WORK® INSTITUTE MODEL

CONFIANÇACONFIANÇA

CredibilidadeCredibilidade

Comunicação aberta e acessível Competência em coordenar pessoas e recursos materiais Integridade e consistência na condução da visão

RespeitoRespeito

Criação de oportunidades para desenvolvimento Ambiente de trabalhoReconhecimento pelo trabalho bem feito Envolvimento em decisões relevantesRespeito pelo indivíduo

JustiçaJustiça

Equilíbrio entre remuneração e trabalho Ausência de favoritismoMecanismos de apelaçãoAusência de discriminação

GREAT PLACE TO WORK® INSTITUTE MODEL

ORGULHOORGULHO

Do trabalho pessoal Da equipe Da corporação e imagem da empresa junto à comunidade

CAMARADAGEMCAMARADAGEM

Hospitalidade Comemorações e celebrações Sentimento de pertencer a uma comunidade

MODELO DE MÚLTIPLOS PAPÉIS PARA A ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS: AGENTE DE MUDANÇAS

PESSOASPESSOAS

FUTUROFUTURO--



••CONSULCONSUL--TOR TOR EXTERNOEXTERNO

Administração da Transformação e Mudança

AGENTE DEAGENTE DEMUDANÇASMUDANÇAS

CRIAÇÃO DE UMACRIAÇÃO DE UMAORGANIZAÇÃOORGANIZAÇÃO

RENOVADARENOVADA

ULRICH, 1998.

NOVOS AGENTES DE MUDANÇA

“Não se surpreendam se forem surpreendidos.”

(Steve Kerr, General Electric)

• Os novos agentes de mudança devem desenvolver a capacidadede adaptar-se, aprender e reagir a ...▫ Mudanças de iniciativa▫ Mudanças de processo▫ Mudanças culturais


DESAFIOS AO SUCESSO DA MUDANÇA

Motivos que impedem a mudança:

Não estão vinculadas à estratégia

São vistas como uma moda ou como um remédio rápido

A perspectiva é de curto prazo

As realidades políticas sabotam a mudança

Expectativas grandiosas versus sucessos simples

Os projetos de mudança são inflexíveis

Falta de liderança quanto à mudança

Falta de resultados mensuráveis, tangíveis

Medo do desconhecido

Incapacidade de mobilizar envolvimento que sustente a mudança


FORMANDO A CAPACIDADE DE MUDANÇA

FatorFator--chavechave QuestãoQuestão--chavechave

1. Condução da mudança Quem é responsável?2. Criação de uma necessidade comum Por que realizá-la?

3. Modelagem de uma visão Como será quando a tivermos realizado?

4. Mobilização do envolvimento Quem mais precisa ser envolvido?5. Modificação de sistemas e estruturas Como ela será institucionalizada?

6. Monitoração do progresso Como ele será medido?

7. Manutenção da mudança Como fazer para que ela seja iniciada e dure?


O PROCESSO DE MUDANÇA EM OITO ETAPAS

ESTABELECER UM SENSO DE URGÊNCIA

CRIAR UMA COALIZÃO ADMINISTRATIVA

DESENVOLVER UMA VISÃO E UMA ESTRATÉGIA

COMUNICAR A VISÃO DA MUDANÇA

INVESTIR NO EMPOWERMENT DOSFUNCIONÁRIOS PARA AÇÕES ABRANGENTES

REALIZAR CONQUISTAS DE CURTO PRAZO

CONSOLIDAR GANHOS E PRODUZIR MAIS MUDANÇAS

ESTABELECER NOVOS MÉTODOS NA CULTURA

Fonte: KOTTER, 1997.

gestão estratégica de pessoas para itamar e alexandre

Documents