gestÃo estratÉgica do ingresso no setor pÚblico · gestÃo estratÉgica do ingresso no setor...
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EVELYN LEVY
GESTÃO ESTRATÉGICA DO INGRESSO NO SETOR PÚBLICO
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PETER EVANS:
� “Novas perspectivas teóricas nos alertaram para as razões subjacentes à crescente importância do Estado (no século XXI). Mudanças históricas no caráter da economia aumentaram a relevância do papel do Estado, tornando-o ainda mais complexo” (Evans, 2008) in “In Search of the 21st
Century Developmental State”
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“
O SERVIÇO PÚBLICO SE SUSTENTA, BASICAMENTE, NA QUALIDADE DE SEUS SERVIDORES. OS MEIOS MATERIAIS, A
LEGISLAÇÃO, OS PROCESSOS DE GESTÃO- TUDO ÉSECUNDÁRIO COMPARADO AO POTENCIAL QUE OS
SERVIDORES EM SI POSSUEM.UM QUADRO DE SERVIDORES COMPETENTES E DISPOSTOS, MOTIVADOS E EMPENHADOS, É O MAIOR PATRIMÔNIO QUE
PODE TER A ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA”
WILLIAM DOUGLAS, JUIZ FEDERAL, PROFESSOR E ESCRITOR
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LIMITES
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DESPESA DE PESSOAL: PARTICIPAÇÃO NA RCL
2006 A 2011
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ENVELHECIMENTO DA FORÇA DE TRABALHO NO
SETOR PÚBLICO
� Envelhecimento dos servidores: aposentadorias = 20 a 40% da força de trabalho
� Despesa de pessoal = 43% da despesa pública
� Despesa de pessoal = 15% do PIB
� Crescimento da ocupação no setor público 2003/10 = 30%
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PREVIDÊNCIA
� Pública + privada = 11,2% do PIB
� Pública gera déficit= 1,7% do PIB
� Privada gera déficit = 1,4% do PIB
� Previdência : efeito regressivo, enquanto as políticas focalizadas melhoram a distribuição de renda
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COMO RESOLVER ESSE CONFLITO?
� MELHOR GESTÃO (MELHORES QUADROS)
X
� LIMITAÇÕES PARA O AUMENTO DO GASTO
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PLANEJAMENTO DA FORÇA DE TRABALHO
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O QUE É?
Planejamento da força de trabalho é o processo sistemático de identificação e atuação nas lacunas existentes entre a força de trabalho de hoje e o capital humano necessário para o amanhã
(Office of Personnel Management- Governo Federal -Estados Unidos)
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FORÇA DE TRABALHO DE HOJE E O CAPITAL
HUMANO NECESSÁRIO PARA O AMANHÃ
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AS PERGUNTAS CRUCIAIS
� essa atividade tem de ser realizada pelo Estado ou poderia ser terceirizada?
� seria possível estabelecer parcerias?
� qual é a função de produção? existiria outra função de produção mais eficiente e eficaz? existem tecnologias alternativas?
� qual a relação de pessoal nas atividades finalísticas/ atividades administrativas?
� quais são as perspectivas demográficas
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processos
estrutura
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MODELO DE PLANEJAMENTO DA FORÇA
DE TRABALHO DA OPM
1. estabelecer a direção estratégica
2. analisar a força de trabalho, identificar as lacunas de competências existentes
3. desenvolver um plano de ação
4. implementar o plano de ação
5. monitorar, avaliar e rever
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DIVISÃO DE ATRIBUIÇÕES
� Comunicar
� Orientar como realizar a avaliação
� Dar a direção estratégica do órgão
� Identificar novos objetivos estratégicos
� Identificar as formas pelas quais serão implementados (internas ou externas)
� Verificar quais competências serão necessárias
� Verificar a quantidade de pessoas necessárias
� Verificar a relação entre novas necessidades e recursos existentes
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Órgão Central Órgãos setoriais
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1- ESTABELECER A DIREÇÃO ESTRATÉGICA
� vincular o planejamento da força de trabalho
� com o plano estratégico da organização,
� plano de negócios/desempenho e
� atividades necessárias para o atingimento dos objetivos do plano estratégico (longo prazo) e o plano de desempenho ( curto prazo)
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DIREÇÃO ESTRATÉGICA
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Modelo de Modelo de
Gestão para Gestão para
ResultadosResultados
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ESTRUTURA/PROCESSO(MINTZBERG)
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SUPORTE ADMINISTRATIV
OSUPORTE TÉCNICO
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PROCESSOS , PERFIS E COMPETÊNCIAS
Perfis/
Compe
tências
conheci
mentos
habilida
des
atitudes
Perfil 1A X Y α
A X α
Perfil 2BXYαβ
B Y β
Perfil 3C Zαβπ
C Z π
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PROCESSOS DE TRABALHO
PERFIS E COMPETÊNCIAS
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2. ANÁLISE DA FT, IDENTIFICAÇÃO DAS
LACUNAS
� verificar os recursos da FT atual e como irá evoluir ao longo do tempo
� desenvolver as especificações necessárias para realizar os objetivos estratégicos da organização
� determinar as lacunas existentes entre as as potenciaidades da atual FT e as necessidades futuras
� Verificar se o perfil da FT atual corresponde à diversidade pretendida
� Analisar a quantidade de pessoas necessárias para as diferentes atividades para realizar uma certa quantidade de trabalho
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PLANO PARA PREENCHER LACUNAS
Órgãos setoriais
� Perguntas cruciais
� Treinamento/retenção
� Contratação/ terceirização
� Desenvolvimentos tecnológicos, etc
� Recrutamento/pedido de concurso
Órgão central
�Avaliar com órgãos setoriais alternativas possíveis ao concurso (perguntas cruciais)
�Avaliar custo dos pedidos de concurso
�Analisar ocorrências EVELYN LEVY
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PARCEIROS DA ELABORAÇÃO E
IMPLANTAÇÃO DO PLANO
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� A elaboração e implantação do planejamento da força de trabalho será tão mais efetivo quanto maior for a participação da organização.
� Quando há participação cria-se uma consciência coletiva da situação e tem início a aceitação da mudança.
� É fundamental a participação da liderança, o coordenador da Estratégia de Recursos Humanos, gerentes de RH, de TI, de finanças e de programas finalísticos.
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3. DESENVOLVER UM PLANO DE AÇÃO
� identificação de estratégias para preencher as lacunas:
� recrutamento
� treinamento/retenção
� contratação/ terceirização
� desenvolvimentos tecnológicos, etc
� Mobilidade intera/talentos
� planos para implementar as estratégias
� medidas para acompanhar o progresso da estratégia
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4. IMPLEMENTAR O PLANO DE AÇÃO
� assegurar que os recursos humanos e fiscais estejam em ordem
� Que os papéis compreendidos
� Que estejam ocorrendo a comunicação, o marketing e a coordenação necessários a implementação do plano e o consequente atingimento dos objetivos
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5. MONITORAR, AVALIAR E REVER
� monitoramento dos passos dados, em relação aos marcos previamente definidos
� avaliar para a melhoria contínua
� ajustar o plano para corrigir erros e incluir novas questões
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RECRUTAMENTO E SELEÇÃO NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA BRASILEIRA
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DIAGNÓSTICO
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EVIDÊNCIAS DE FALTA DEEFETIVIDADE
� Competências desejadas dos futuros servidores não são consideradas no
processo de seleção
� Alta rotatividade
� Servidores selecionados pouco identificados com a carreira ou cargo
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EVIDÊNCIAS DE FALTA DE SEGURANÇA
� Fraudes –reais ou presumidas – nos processos seletivos
� Excessiva judicialização
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EVIDÊNCIAS DE FALTA DE AGILIDADE
� Processos pouco claros e longos para a autorização e realização dos concursos
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OBJETIVOS DO CONCURSO PÚBLICO
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RECRUTAMENTO E SELEÇÃO CONSTITUEM PARTES DE UM PROCESSO CUJO RESULTADODEVE SER A IDENTIFICAÇÃO DOS INDIVÍDUOS
MAIS CAPAZES (MÉRITO) ATRAVÉS DE INSTRUMENTOS QUE GARANTAM A
EQUIDADE DE CONDIÇÕES DE ACESSO
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O PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO
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O RESULTADO É TÃO MAIS ADEQUADO E O PROCESSO TÃO
MAIS ÁGIL QUANTO MAIS AS ETAPAS DO PROCESSO ESTIVEREM ALINHADAS
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ETAPAS DO PROCESSO SELETIVO
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IDENTIFICAÇÃO DOS PERFIS/ PLANEJAMENTO DA FORÇA DE TRABALHO
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A ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO E GESTÃO POR
COMPETÊNCIAS
� Saber = conhecimentos
� podem ser adquiridos por meios pedagógicos tradicionais
� Saber fazer = métodos , técnicas, habilidades
� podem ser adquiridos por meio do exercício prático ou simulações
� Saber ser = atitudes, posturas mentais
� podem ser adquiridas pela tomada de consciência da
� 1) necessidade de novos comportamentos +
� 2) baixa competência
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DEFINIÇÃO DOS PERFIS E COMPETÊNCIAS
• Vários órgãos estão investindo na definição das competências necessárias para o exercício das funções, processos de desenvolvimento e lotação, mas nenhum usa para a definição dos perfis no concurso
• Usam atribuições do cargo
• as comissões de concurso vêm procurando identificar os perfis em maior detalhe
• É possível que a rotatividade seja maior onde os perfis estejam mal definidos e as provas são genéricas
• Existem indícios de que muitos órgãos definem de forma precária os perfis que procuram
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PERFIS E COMPETÊNCIAS
� Apoiar os órgãos a definirem suas competências para auxiliá-los tanto no planejamento da força de trabalho quanto na definição dos perfis necessários para os concursos;
� Começar criando algumas competências padrão (sobretudo para a área meio)
� Investigar junto às empresas que elaboram as provas a qualidade dos testes, para verificar em que medida esses refletem com acuidade a busca dos perfis desejados;
� Tornar exigência do pedido de concurso ao MPOG
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A COMPOSIÇÃO DAS COMISSÕES DE CONCURSO
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COMISSÃO DE CONCURSO PARA:
� Definir com mais precisão o(s) perfil(is) desejado(s)
� Supervisionar o trabalho da entidade contratada, em termos de elaboração do edital, da formulação das questões, do modo pelo qual serão realizadas provas orais e práticas
� Eventualmente responder aos recursos
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A COMPOSIÇÃO DAS COMISSÕES DE
CONCURSOProcessos exigem gestão
•A composição e o desempenho das comissões de concurso são absolutamente cruciais para a qualidade do processo seletivo.
•Quanto mais os integrantes da comissão forem:
� Qualificados em termos hierárquicos
� Qualificados em termos de conhecimento
� Quanto mais envolvidos em todas as etapas,
� Quanto mais representarem um número diversificado de interesses,
• Maiores as chances de uma seleção efetiva e uma baixa judicialização
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RECRUTAMENTO
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RECRUTAMENTO
� A fase do recrutamento pode ser benéfica para informar ao candidato corretamente sobre o trabalho do órgão e diminuir a rotatividade
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O EXEMPLO DA AGU
� Os membros da AGU participam de redes sociais que envolvem os “concurseiros”:
� tentando dirimir dúvidas sobre o concurso
� esclarecendo sobre a especificidade do trabalho da AGU.
� vão também às universidades
� e se utilizaram da mídia
� para divulgar as atribuições do órgão e tentar alinhar ao máximo o perfil dos
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A DEFINIÇÃO DO EDITAL
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A ELABORAÇÃO DO EDITAL
� Ainda que o edital seja elaborado por terceiros é fundamental que seja estreitamente controlado pela organização que está convocando o concurso, para que reflita precisamente as necessidades do órgão.
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AS PROVAS
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COMPETÊNCIAS E PROVAS
perfil provas Curso de
formação
inicial
Estágio probatório
Conhecimentos Objetiva
Discursiva
Oral
X X
Habilidades Oral
Provas práticas
Aptidão física
XXX XXX
Atitudes/
comportamentos
Psicotécnico
Investigação
social
XXX XXX
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EXAME PSICOTÉCNICO
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� O decreto 7308/10 parece dar maior segurança jurídica
� Para algumas carreiras ele é muito necessário
� Onde ele é feito atualmente, os representantes do órgão não se mostram confiantes na sua confiabilidade
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AUDITORIA/CREDENCIAMENTO DAS ORGANIZAÇÕES
PROMOTORAS DE CONCURSOS
� Investigar junto às empresas que elaboram as provas a qualidade dos testes, para verificar em que medida esses refletem com acuidade a busca dos perfis desejados
� Orientar as organizações sobre a elaboração dos contratos entre essas e as organizações demandantes de concursos.
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ACOMPANHAR O DESEMPENHO DOS
CONCURSOS
� A partir do exemplo da Austrália:
� “Informações sobre o desempenho permitem que as organizações tenham evidências de onde seus processos de recrutamento estão funcionando bem e onde devem ser melhorados para se tornarem mais eficientes e efetivos....foram identificadas ...medidas de desempenho:
� Custo direto da atividade de recrutamento
� Aumento na qualidade dos resultados do processo de recrutamento
� Tempo para implementação do processo....”(APCS, 2011)
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RECURSOS
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ACOLHIMENTO
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O EXEMPLO DO TST
� No TST é desenvolvido um programa de ambientação, de 90 dias de duração.
� O ingressante passa a ser supervisionado por um agente de desenvolvimento que o apoia na integração às atividades e ao setor; orienta igualmente as leituras dos ingressantes.
� O próprio agente de desenvolvimento équalificado para a tarefa através de capacitação em atividades de coaching.
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A LOTAÇÃO
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A LOTAÇÃO
� O TCU e a AGU procuram fazer do processo de lotação um ajuste das necessidades das áreas ao currículo e escolhas dos candidatos, o que facilita seu ajuste àorganização.
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O ESTÁGIO PROBATÓRIO
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O ESTÁGIO PROBATÓRIO COMO PERÍODO
AVALIATIVO
� A maior parte dos entrevistados admite que o estágio probatório não cumpre seu objetivo.
� A honrosa exceção é o MPDFT (o Ministério Público tem a mesma regra para todos), no qual o estágio probatório ésupervisionado pela Corregedoria do órgão e a qualidade e quantidade (produtividade) do trabalho dos ingressantes são avaliadas no estágio probatório e na vida funcional.
� As avaliações são mensais e feitas sempre por diferentes promotores não identificados, garantindo a imparcialidade do processo.
� Os ingressantes também podem solicitar à escola do MP para que lhes sejam dados conteúdos de que necessitam para melhorar seu desempenho. As corregedorias são, por sua vez, supervisionadas pelo Conselho Nacional do Ministério Público.
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O ESTÁGIO PROBATÓRIO COMO PERÍODO AVALIATIVO
• No TST são feitas cinco avaliações, pelos gestores;
• Avaliações positivas dão ensejo a gratificações e negativas podem implicar em remoções;
• Os critérios de avaliação são aqueles previstos na Lei 8112
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MÉRITO
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desempenho incentivos
Competências atuais e potenciais
Competências atuais e potenciais
+ entregas
Competências atuais e potenciais
+ entregas
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Adequação dos candidatos selecionados:
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ADEQUAÇÃO DOS CANDIDATOS
SELECIONADOS
� As normas vigentes dificultam a utilização de testes psicológicos para a aplicação no concurso.
� Alguns órgãos, como a AGU, estão satisfeitos com os candidatos selecionados.
� O Itamaraty entende que desenvolve os comportamentos desejados ao longo do curso de formação inicial. Esse não é eliminatório, mas um mau desempenho no curso pode levar o candidato a refazê-lo, prejudicando-o na carreira.
� Órgãos como o TCU gostariam de aperfeiçoar seu concurso, para encontrar candidatos que se adequem melhor ao perfil de auditor e que demonstrem maior capacidade de trabalho em equipe.
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ADEQUAÇÃO DOS CANDIDATOS
SELECIONADOS
� Mas há também casos em que o setor que promove o concurso está desligado do setor que se ocupa das fases posteriores da vida laboral, e acaba não sabendo da adequação dos candidatos selecionados.
� A falta de comprometimento e identidade com a organização pode aparecer em muitos casos. Algumas organizações aceitam a rotatividade como um mal necessário, conformando-se com essa situação.
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CAUSAS DA ROTATIVIDADE:
BALANÇO DA LITERATURA
� Fatores Higiênicos* Motivadores*
� *Herzberg
• Remuneração e
perspectivas de
carreira no longo prazo
• Condições de trabalho
• Aspectos gerenciais
• Conteúdo do trabalho e
seu impacto /resultados
• Características do
trabalho
• Autonomia
• Desafios
• Relação com cargos
comissionados
• Idade/geração/
redes, flexibilidade,
objetivos
EVELYN LEVY, MARIA MARTHA MOTA, FERNANDO COELHO
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ATORES E PAPEIS
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� As organizações demandantes
� A alta administração
� A coordenadoria de gestão de pessoas
� Os gerentes das áreas demandantes
� O órgão central de RH/Sec de Gestão
� Secretaria da Fazenda
� Secretaria do Planejamento e Orçamento
� As organizações executoras do concurso
� As organizações executoras dos cursos de formação
� Os candidatos
� O Judiciário
� A PGE
� Os conselhos profissionais
� Os cursinhos
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69SÃO ATORES NO
PROCESSO DO CONCURSO:
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SUGESTÕES E RECOMENDAÇÕES:
GOVERNANÇA� Com relação a bancas e comissões de concurso:
� Nas organizações do Judiciário (e Ministério Público) e similares do Executivo (AGU) é mais fácil envolver a alta administração do que no Executivo;
� No Executivo é preciso criar um simulacro:
� envolver altos dirigentes na definição do perfil e linhas do concurso;
� fortalecer os coordenadores de RH e envolver responsáveis máximos pela administração;
� criar manuais e EADs para coordenadorias de RH e Administraçãos
� É favorável ter uma composição mista da banca
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OBRIGADA!