gestão estratégica hubert drouvot, unama [email protected]
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Livros na biblioteca da UNAMALivros na biblioteca da UNAMA
Arthur A., Thompson J.R., Strickland A.J., Arthur A., Thompson J.R., Strickland A.J., Planejamento estratégico, elaboração, Planejamento estratégico, elaboração, implementação e execução, Pioneira Thomson, 2002.implementação e execução, Pioneira Thomson, 2002.
Marly Cavalcanti (organizadora), Gestão estratégica Marly Cavalcanti (organizadora), Gestão estratégica de négocios, evolução, cende négocios, evolução, cenários, diagnóstico e ação, ários, diagnóstico e ação, Pioneira Thomson, 2001.Pioneira Thomson, 2001.
Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira, Estratégia Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira, Estratégia empresarial e vantagem competitiva. Como empresarial e vantagem competitiva. Como estabelecer, implementar e avaliar, Atlas, São Paulo, estabelecer, implementar e avaliar, Atlas, São Paulo, 2005.2005.
M.A Hitt, R.Duane Ireland, R;E Hoskinson, M.A Hitt, R.Duane Ireland, R;E Hoskinson, Administração estratégica, CENGAGE, 2008.Administração estratégica, CENGAGE, 2008.
Henry Mintzberg, James Brian Quinn, O processo da Henry Mintzberg, James Brian Quinn, O processo da estratégia, Bookman, 2001.estratégia, Bookman, 2001.
A estratégia esta presente em A estratégia esta presente em tudotudo
No campo pessoalNo campo pessoal Nos times de futebolNos times de futebol Nos partidos polNos partidos políticosíticos As empresas só prosperão na concorrência se As empresas só prosperão na concorrência se
desenvolverem estratégias para competirdesenvolverem estratégias para competir
A estratégia tem raízes na antiguidade:A estratégia tem raízes na antiguidade:- A arte da guerra (Sun Tzu, 544-496 a.C.)A arte da guerra (Sun Tzu, 544-496 a.C.)- Maquiavel (1469-1527)Maquiavel (1469-1527)- Von Clausewitz, general prossiano (1780-1831)Von Clausewitz, general prossiano (1780-1831)- A estratégia, como a guerra, é uma atividade A estratégia, como a guerra, é uma atividade
masculina: devastar os santuários dos lucros dos masculina: devastar os santuários dos lucros dos rivais (Carter, 2010)rivais (Carter, 2010)
1. A inovação: o impulso 1. A inovação: o impulso fundamentalfundamental
SCHUMPETER, J. (1984) SCHUMPETER, J. (1984) Capitalismo, Capitalismo, Socialismo eSocialismo e DemocratiaDemocratia, Rio de janeiro, , Rio de janeiro, Zahar Editor, 1984.Zahar Editor, 1984.
O conceito de destruiçO conceito de destruiçãão criadorao criadora A força motriz do progresso econômico é a A força motriz do progresso econômico é a
inovaçinovaçãão.o. Ela é a subtituiçEla é a subtituiçãão de formas antigas por o de formas antigas por
formas novas de produzir e consumir. Este formas novas de produzir e consumir. Este substituiçsubstituiçãão é permanente e se chama de o é permanente e se chama de « destruiç« destruiçãão criadora »o criadora »
Produtos novos, processos novos, Produtos novos, processos novos, mercados novos, modelos de negmercados novos, modelos de negóócios cios novos, novas materias primarias.novos, novas materias primarias.
Os agentes da inovaçOs agentes da inovaçãão so sãão os o os empreendedores, depois chegam os empreendedores, depois chegam os empresarios imitadores.empresarios imitadores.
Joseph Schumpeter (1885-1950)Joseph Schumpeter (1885-1950)
A inovação: o impulso A inovação: o impulso fundamentalfundamental
« « O impulso fundamental que inicia e O impulso fundamental que inicia e mantém a maquina capitalista em mantém a maquina capitalista em movimento decorre dos novos bens movimento decorre dos novos bens de consumo, dos novos metodos de de consumo, dos novos metodos de produção ou transporte, dos novos produção ou transporte, dos novos mercados, das novas formasmercados, das novas formas de de organização industrial que a empresa organização industrial que a empresa cria… cria… » (Schumpeter, 1984).» (Schumpeter, 1984).
Os efeitos das inovações:Os efeitos das inovações:
Ao nivel interno: um maior lucratividade Ao nivel interno: um maior lucratividade com redução dos custos, ganhos de com redução dos custos, ganhos de produtividade ou (e) de qualidade e produtividade ou (e) de qualidade e freqüentemento uma monopolização freqüentemento uma monopolização temporaria. (A concorrência monopolistica temporaria. (A concorrência monopolistica de Chamberlain)de Chamberlain)
Ao nivel do mercado: alteração na Ao nivel do mercado: alteração na configuração das estruturas de mercados.configuração das estruturas de mercados.
Dois tipos de barreiras no Dois tipos de barreiras no processo de inovaçãoprocesso de inovação
A incerteza sobre o futuro: na medida em que o A incerteza sobre o futuro: na medida em que o impacto de uma inovação não tem como ser impacto de uma inovação não tem como ser seguramente avaliado ex-ante.seguramente avaliado ex-ante.
O peso do passado que esta na origem dos O peso do passado que esta na origem dos habitos e rotinas empresariais (a memoria).habitos e rotinas empresariais (a memoria).
As qualidades dos empreendedores:As qualidades dos empreendedores:
Visão, propensão ao risco, talento organizacional
Incerteza e expectativasIncerteza e expectativas
As decisões cruciais vão criar As decisões cruciais vão criar irreversibilidades, descontinuidades e irreversibilidades, descontinuidades e possibilidade de futuros alternativos.possibilidade de futuros alternativos.
São as decisões estratégicas que São as decisões estratégicas que enfrentam o drama de aposta em um enfrentam o drama de aposta em um determinado futuro.determinado futuro.
Dependência à trajetoria / flexibilidade Dependência à trajetoria / flexibilidade estratégica.estratégica.
Power point: « Turbulência ».Power point: « Turbulência ».
O conceito de destruiçO conceito de destruiçãão criadorao criadora(Schumpeter)(Schumpeter)
Tem uma relação entre a inovação, a criação de Tem uma relação entre a inovação, a criação de novos mercados e a ação de empreededor.novos mercados e a ação de empreededor.
O produtor inicia a mudança econômica e os O produtor inicia a mudança econômica e os consumidores, se necessario, são por ele consumidores, se necessario, são por ele « educados », por ensinados a desejar novas coisas.« educados », por ensinados a desejar novas coisas.
O sucesso depende da intuição, da capacidade de O sucesso depende da intuição, da capacidade de ver as coisas de uma maneira que posteriomente se ver as coisas de uma maneira que posteriomente se constata verdadeira.constata verdadeira.
Relação entre periodos de prosperidade a o Relação entre periodos de prosperidade a o processo de inovação: a medida que as inovações processo de inovação: a medida que as inovações são absorvidas pelo mercado, o crescimento da são absorvidas pelo mercado, o crescimento da economia diminuieconomia diminui
2. 2. Estratégia/Criação da EmpresaEstratégia/Criação da Empresa Coerência entre:Coerência entre: o criador;o criador; o meio ambiente eo meio ambiente e o projeto.o projeto. O criadorO criador:: AspiraçãoAspiração História/MotivaçõesHistória/Motivações→ Futuro? → Futuro?
Cultura: pode ser representada por um conjunto de verdades Cultura: pode ser representada por um conjunto de verdades perenes e práticas consagradas. É a maneira pela qual a perenes e práticas consagradas. É a maneira pela qual a organização visualiza o mundo e a si própria.organização visualiza o mundo e a si própria.
Princípios e valores: os pilares que sustetam as estruturas Princípios e valores: os pilares que sustetam as estruturas organizacionais e que servem para orientar qualquer organizacionais e que servem para orientar qualquer estratégia proposta (profissão de fé e código de ética).estratégia proposta (profissão de fé e código de ética).
Estratégia/Criação da EmpresaEstratégia/Criação da Empresa CompetênciasCompetências
Técnicas/ linguística/ administativas;Técnicas/ linguística/ administativas; Recursos;Recursos; Financeiros/ técnicos/ logísticos.Financeiros/ técnicos/ logísticos.
Redes de relacionamentoRedes de relacionamento Familiar / Relações de Trabalho / Amigos.Familiar / Relações de Trabalho / Amigos.
O Meio ambienteO Meio ambiente
Global (fatores que não podemos influenciar)Global (fatores que não podemos influenciar) PolPolííticas favorticas favorááveis ao empreendedorismo;veis ao empreendedorismo; PolPolííticas fiscais, sistema de educação;ticas fiscais, sistema de educação; Análise setorial/ Concorrência.Análise setorial/ Concorrência.
Estratégia/Criação da EmpresaEstratégia/Criação da Empresa
Coerência do projetoCoerência do projeto: : com o criador.com o criador. com o meio ambiente.com o meio ambiente.
Caso contrCaso contráário:rio: Buscar novos recursos (parcerias) Buscar novos recursos (parcerias) Redefinir o projetoRedefinir o projeto
Empreendorismo e inovaçãoEmpreendorismo e inovação
O criador cognitivo:O criador cognitivo: Criação da empresa à partir de novos conhecimentos Criação da empresa à partir de novos conhecimentos
em ciências exactas ou em ciências sociais.em ciências exactas ou em ciências sociais.
O criador social:O criador social: Nova organização no campo da econômia social e Nova organização no campo da econômia social e
solidaria: resolução inovante de problemas sociais.solidaria: resolução inovante de problemas sociais.
O criador « ecologico »:O criador « ecologico »: Concepção de tecnologia verde, de servicios com Concepção de tecnologia verde, de servicios com
caracteristicas ecologicas (turismo ecologico…)caracteristicas ecologicas (turismo ecologico…)
3. O conceito de estratégia3. O conceito de estratégiaConjunto de decisões que implicam em modificações Conjunto de decisões que implicam em modificações
profundas na empresa em longo prazo. Éprofundas na empresa em longo prazo. É uma mudança uma mudança na sua posição no meio ambiente com modificações nas na sua posição no meio ambiente com modificações nas atividades e nas estruturas.atividades e nas estruturas.
Problema das turbulências.Problema das turbulências. Ligação com a cultura.Ligação com a cultura.
Gestão EstratégicaGestão EstratégicaProcesso sistemático planejado executado sobre a Processo sistemático planejado executado sobre a
lideranca da alta administracão com finalidade de lideranca da alta administracão com finalidade de assegurar a continuidade da instituicão por meio da assegurar a continuidade da instituicão por meio da contínua adequação de sua estratégia, de sua contínua adequação de sua estratégia, de sua capacitação e de sua estrutura possibilitando enfrentar capacitação e de sua estrutura possibilitando enfrentar as mudanças no ambiente externo.as mudanças no ambiente externo.
Utiliza ferramentas e métodos para facilitar a tomada de Utiliza ferramentas e métodos para facilitar a tomada de decisões.decisões.
O conceito de estratégiaO conceito de estratégia
Estratégia é adotar um posicionamento Estratégia é adotar um posicionamento exclusivo e valioso, envolvendo um exclusivo e valioso, envolvendo um conjunto de atividades diferentes (Porter, conjunto de atividades diferentes (Porter, 2009)2009)
Dois elementos centrais:Dois elementos centrais:- a decisão de onde competir,(decisão do a decisão de onde competir,(decisão do
produto – mercado)produto – mercado)- O desenvolvimento de uma vantagem O desenvolvimento de uma vantagem
competitiva sustentável (Aaker (1984)competitiva sustentável (Aaker (1984)
A estratégia genérica.A estratégia genérica.
Ela comanda e induz as estratégias Ela comanda e induz as estratégias especificas para um mesmo objetivo especificas para um mesmo objetivo final.final.
Estratégias especificas: recursos Estratégias especificas: recursos humanos, administração, financeiro, humanos, administração, financeiro, marketing, produção.marketing, produção.
As estratégias ás vezes são usadas As estratégias ás vezes são usadas informalmente e de forma implícita informalmente e de forma implícita (Mintzberg, Quin, 2001).(Mintzberg, Quin, 2001).
Quatro caracterQuatro características da ísticas da estratégiaestratégia
Ela tem a ver com o futuro e com os Ela tem a ver com o futuro e com os objetivos. Trata-se de um plano para o objetivos. Trata-se de um plano para o futuro.futuro.
Trata-se de matéria preocupada com a Trata-se de matéria preocupada com a maneira de alcançar esses objetivos (a maneira de alcançar esses objetivos (a alocação dos recursos).alocação dos recursos).
E necessE necessário contar com a concorrência.ário contar com a concorrência. Trata-se de negócio da alta Trata-se de negócio da alta
administração.administração.
4. O conceito de vantagem 4. O conceito de vantagem competitivacompetitiva
O objetivo e o sucesso da estratégia passam a ser O objetivo e o sucesso da estratégia passam a ser conquistar uma vantagem competitiva.conquistar uma vantagem competitiva.
A busca da vantagem cmpetitiva envolve a escolha de A busca da vantagem cmpetitiva envolve a escolha de fatores de diferenciação.fatores de diferenciação.
A evidência que a empresa possui vantagem A evidência que a empresa possui vantagem competitiva sustentcompetitiva sustentável é a presença de desempenho ável é a presença de desempenho consistentemento acima do normal, (Brito e consistentemento acima do normal, (Brito e Vasconcelos, 2004).Vasconcelos, 2004).
A vantagem competitivo pode derivar tanto de A vantagem competitivo pode derivar tanto de recursos e comptências únicas da empresa, como da recursos e comptências únicas da empresa, como da exploração de uma posição especifica e protegida da exploração de uma posição especifica e protegida da estrutura de mercado.estrutura de mercado.
Quatro condições para o Quatro condições para o surgimento da vantagem surgimento da vantagem
competitiva (Peteraf, 1993).competitiva (Peteraf, 1993).1.1. A diversidade de recursos capaz de gerar A diversidade de recursos capaz de gerar
um desequilum desequilíbrio favorável.íbrio favorável.2.2. Evitar que outras firmas imitem ou Evitar que outras firmas imitem ou
substituam os recursos (substituam os recursos (limites ex-postlimites ex-post).).3.3. A mobilidade imperfeita dos fatores A mobilidade imperfeita dos fatores
competitivos que impede que estes competitivos que impede que estes sejam compartilhados entre sejam compartilhados entre concorrentes.concorrentes.
4.4. As condições existentes antes da firma As condições existentes antes da firma adquirir os recursos e limitam a adquirir os recursos e limitam a competição por ele (competição por ele (limites ex-ante).limites ex-ante).
As cincos tarefas da estratégiaAs cincos tarefas da estratégia1.1. Decidir em que negDecidir em que negócio a empresa estará e formar uma ócio a empresa estará e formar uma visãovisão de de
para onde a empresa precisa ser direcionada (meta com para onde a empresa precisa ser direcionada (meta com orientação de longo prazo)orientação de longo prazo)
2. Convertir missão estratégica em 2. Convertir missão estratégica em objetivosobjetivos de desempenho. de desempenho.
3. Elaborar a estratégia3. Elaborar a estratégia para atingir os resultados desejados. para atingir os resultados desejados.
4.4. Implementar e executarImplementar e executar a estratégia eficientamento e a estratégia eficientamento e eficazemente.eficazemente.
5.5. Avaliar o desempenho,Avaliar o desempenho, ajustar o rumo de longo prazo para ajustar o rumo de longo prazo para incorporar a experiência, novas idéias e novos oportunidades.incorporar a experiência, novas idéias e novos oportunidades.
Eficiência: saber fazer a baixo custo;Eficiência: saber fazer a baixo custo;EficEficácia: saber escolher o que fazer.ácia: saber escolher o que fazer.
Estratégia/Estrutura Estratégia/Estrutura OrganizacionalOrganizacional
PMEPME crescimento pela direção (organização crescimento pela direção (organização
centralizada, não formalizada);centralizada, não formalizada); crescimento com delegação (problema do crescimento com delegação (problema do
controle);controle); crescimento com a coordenação e crescimento com a coordenação e
colaboração (organização descentralizada, colaboração (organização descentralizada, formalizada).formalizada).
Com as mudanças contínuas no ambiente externo ou Com as mudanças contínuas no ambiente externo ou mesmo internas, as antigas estruturas mesmo internas, as antigas estruturas organizacionais tornam-se inadequadas ao negócio.organizacionais tornam-se inadequadas ao negócio.
A estratégia orienta a estrutura A estratégia orienta a estrutura (Chandler)(Chandler)
Á medida que novas estratégias eram Á medida que novas estratégias eram desenvolvidas, passavam a exigir uma desenvolvidas, passavam a exigir uma nova estrutura organizacional capaz de nova estrutura organizacional capaz de abrigá-las: a estrutura segue a estratégia.abrigá-las: a estrutura segue a estratégia.
A teoria da contingência: as mudanças no A teoria da contingência: as mudanças no ambiente criam uma necessidade de ambiente criam uma necessidade de novas estratégias que requerem uma novas estratégias que requerem uma nova estrutura organizacional.nova estrutura organizacional.
A estratégia e a organizaçãoA estratégia e a organização
A estratégia empresarial é um processo A estratégia empresarial é um processo organizacional, de várias maneiras organizacional, de várias maneiras inseparáveis da estrutura, do inseparáveis da estrutura, do comportamento, da organização na qual comportamento, da organização na qual é realizada.é realizada.
As questões da formulação e da As questões da formulação e da implementação ( as resistências a implementação ( as resistências a mudança)mudança)
Fonte: Mintzberg e Quinn, 2001Fonte: Mintzberg e Quinn, 2001
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27/04/23 25
O modelo SWOT (strenghts, Weakness, O modelo SWOT (strenghts, Weakness, Opportunities, Threaths)Opportunities, Threaths)
Área de Negócio
Vocação
Objetivos (qualitativos)
Metas (quantitativas)
Diagnóstico externo (oportunidades e ameaças)
Fatores chaves do negocio
Diagnóstico interno (força e fraqueza)
Grau de maestria dos FCS
Decisões
Aplicações
ControleSWOT: Strengths / Weakness
Opportunities / Threats
Vocação Vocação → Objetivos→ Objetivos Perenidade (risco)/ independência;Perenidade (risco)/ independência; Lucratividade;Lucratividade; Crescimento;Crescimento; Compromissos sociais com a comunidade.Compromissos sociais com a comunidade.
Os objetivos bOs objetivos básicos de longo prazo sãoásicos de longo prazo são função da:função da:
Cultura, da ética dos dirigentes;Cultura, da ética dos dirigentes; Análise da histAnálise da históória, dos dados chaves.ria, dos dados chaves.
Ex.: Ex.: O capitalismo financeiro.O capitalismo financeiro. As empresas éticas.As empresas éticas.
DefiniçõesDefinições
Propósito: como a organização gostaria de ser no futuro; Propósito: como a organização gostaria de ser no futuro; o que nos queremos sero que nos queremos ser??
Visão: modelo mental de um estado futuro altamente Visão: modelo mental de um estado futuro altamente desejável e compartilhados pelos dirigentes; Auto-desejável e compartilhados pelos dirigentes; Auto-imagem: como a empresa se ver e como gostaria de ser imagem: como a empresa se ver e como gostaria de ser vista no futuro;vista no futuro;
Missão: qual é a necessidade básica que a organização Missão: qual é a necessidade básica que a organização pretende suprir; se interrogar sobre o sentido de sua pretende suprir; se interrogar sobre o sentido de sua existência, sua razão de ser e sua legitimidade.existência, sua razão de ser e sua legitimidade.
Ex: Danone: levar saEx: Danone: levar saúúde através da alimentação ao maior de através da alimentação ao maior nnúmero de pessoas.úmero de pessoas.
Triângulo EstratégicoTriângulo EstratégicoAssociado as três vértices.Associado as três vértices.
Propósito;Propósito; Ambiente externo;Ambiente externo; Capacitação.Capacitação.
Se tem ambiente favorável e capacitação insuficiente Se tem ambiente favorável e capacitação insuficiente =>=> Plano de Capacitação.Plano de Capacitação.
Se tem ambiente desfavorável e capacitação suficiente Se tem ambiente desfavorável e capacitação suficiente =>=> Descartar os ProjetosDescartar os Projetos
A estratégia poderá entrar em conflito com alguns A estratégia poderá entrar em conflito com alguns dos elementos do propósito.dos elementos do propósito.
Vigilância EstratégicaVigilância Estratégica
Identificar se o dirigente realiza o mIdentificar se o dirigente realiza o míínimo de nimo de vigilância tecnolvigilância tecnológica, concorrencial e ógica, concorrencial e ambiental.ambiental.
Antefixa as evoluções (atitude reativa/proativa)Antefixa as evoluções (atitude reativa/proativa)
Questão de quantificação, visão a médio prazo Questão de quantificação, visão a médio prazo (4 anos?).(4 anos?). Questão de adesão dos empregados Questão de adesão dos empregados
(comunicação, reuniões, grupos de reflexão…).(comunicação, reuniões, grupos de reflexão…).
Gestão da Flexibilidade e da Gestão da Flexibilidade e da VulnerabilidadeVulnerabilidade
Capacidade para enfrentar as ameaças e os Capacidade para enfrentar as ameaças e os riscos que necessitam de decisões urgentes.riscos que necessitam de decisões urgentes.
Criar um processo sistemático de examinar Criar um processo sistemático de examinar o horizonte para detectar problemas futuros.o horizonte para detectar problemas futuros.
Organizar para atuar por projetos.Organizar para atuar por projetos.
Gestão da Flexibilidade e da Gestão da Flexibilidade e da VulnerabilidadeVulnerabilidade
Turbulência:Turbulência: é o nível de conturbação no ambiente é o nível de conturbação no ambiente externo.externo.
VulnerabilidadeVulnerabilidade:: eventual falta ou insuficiência da eventual falta ou insuficiência da capacidade da organização para tomar providencias que capacidade da organização para tomar providencias que implicam a ocorrência de eventos indesejáveis ou implicam a ocorrência de eventos indesejáveis ou minimizar seus efeitos negativos.minimizar seus efeitos negativos.
Avaliação do timing (época provável de ocorrência).Avaliação do timing (época provável de ocorrência).Avaliação do critério de gravidade e dos impactos.Avaliação do critério de gravidade e dos impactos.
Dez escolas de estudo de estratégiaDez escolas de estudo de estratégiaMintzberg, Ahlstrand, Lampel (2000)Mintzberg, Ahlstrand, Lampel (2000)
1. 1. Escola de design: Escola de design: o ajuste entre as forças e as o ajuste entre as forças e as fraquezas internas com as ameaças e oportunidades fraquezas internas com as ameaças e oportunidades externas de seu ambiente SWOT: externas de seu ambiente SWOT: Strenghts, Strenghts, Weaknesses,Opportunities,ThreatsWeaknesses,Opportunities,Threats..
2. 2. Escola de planejamentoEscola de planejamento: concepção formal do processo : concepção formal do processo estratégico (plano a longo prazo), anos 1970 -1980.estratégico (plano a longo prazo), anos 1970 -1980.
3. 3. Escola de posicionamento: Escola de posicionamento: definição das posições definição das posições genéricas por meio de análises formalizadas das situações genéricas por meio de análises formalizadas das situações da indústria (Porter)da indústria (Porter)
4. 4. Escola empreendedora: Escola empreendedora: o processo estratégico é o processo estratégico é baseado a partir da intuição, visão vaga e ampla.baseado a partir da intuição, visão vaga e ampla.
5. 5. Escola cognitiva: Escola cognitiva: busca a originem das estratégias ao busca a originem das estratégias ao estudar os processos mentais de sua criação (modelos, estudar os processos mentais de sua criação (modelos, esquemas)esquemas)
Dez escolas de estudo de estratégiaDez escolas de estudo de estratégiaMintzberg, Ahlstrand, Lampel (2000)Mintzberg, Ahlstrand, Lampel (2000)
6. 6. Escola de aprendizado: Escola de aprendizado: estratégia como um processo estratégia como um processo emergente que se origina em toda a organização através de emergente que se origina em toda a organização através de seus membros individualmente ou coletivamente.seus membros individualmente ou coletivamente.
7. 7. Escola de poder: Escola de poder: a formação da estratégia é um processo a formação da estratégia é um processo de negociação em duas dimensões. Micro poder dentro das de negociação em duas dimensões. Micro poder dentro das organizações. Macro poder sobre os parceiros de alianças.organizações. Macro poder sobre os parceiros de alianças.
8. 8. Escola cultural: Escola cultural: a estratégia é um processo social a estratégia é um processo social (cultura organizacional, cultura nacional)(cultura organizacional, cultura nacional)
9. 9. Escola ambientalEscola ambiental; a estratégia é um processo reativo, é o ; a estratégia é um processo reativo, é o ambiente que estabelece a ordem a ser seguida (teorias ambiente que estabelece a ordem a ser seguida (teorias institucionais)institucionais)
10. 10. Escola da configuração:Escola da configuração: agrupamentos coerentes de agrupamentos coerentes de características e comportamentos (os grupos estratégicos de características e comportamentos (os grupos estratégicos de Porter, as unidades de negócios).Porter, as unidades de negócios).
Os cinco Ps para estratégiaOs cinco Ps para estratégia Estratégia como um Estratégia como um PlanoPlano: uma diretriz para lidar : uma diretriz para lidar
com uma situaçãocom uma situação Estratégia como um Estratégia como um PretextoPretexto: uma manobra : uma manobra
especespecífica para superar um concorrenteífica para superar um concorrente Estratégia como Estratégia como PadrãoPadrão: é o estabelecimento de : é o estabelecimento de
um comportemento, um modelo para o curso de um comportemento, um modelo para o curso de ações. ações.
Estratégia como Estratégia como PosiçãoPosição: um meio de localizar : um meio de localizar uma empresa no « ambiente »uma empresa no « ambiente »
Estratégia como Estratégia como PerspectivaPerspectiva: uma maneira fixa : uma maneira fixa de olhar o mundo.de olhar o mundo.
Fonte: Mintzberg H., Quin J., (2001) O conceito da estratégia, in Fonte: Mintzberg H., Quin J., (2001) O conceito da estratégia, in O processo da estratégiaO processo da estratégia, E.Bookman, Porto Alegre, E.Bookman, Porto Alegre
5. Diagnóstico Estratégico5. Diagnóstico Estratégico
Processo formal e estruturado que procura avaliar Processo formal e estruturado que procura avaliar a existência e adequação das estratégias a existência e adequação das estratégias vigentes em relação ao andamento de vigentes em relação ao andamento de transformações para a construção do seu futuro.transformações para a construção do seu futuro.
Verificar os seguintes elementos:Verificar os seguintes elementos:
Como estar a competitividade.Como estar a competitividade. Avaliar a prontidão estratégica (obstáculos Avaliar a prontidão estratégica (obstáculos
organizacionais ou culturais).organizacionais ou culturais).
O diagnO diagnóóstico externostico externoAnálise das ameaças e oportunidades.Análise das ameaças e oportunidades. O meio ambiente globalO meio ambiente global (fatores que não podem ser influenciados ( lobby…)(fatores que não podem ser influenciados ( lobby…)
Dimensões:Dimensões: Econômica/social : evolução da demanda, da Econômica/social : evolução da demanda, da
distribuição;distribuição; Política/jurídica: normas,protecionismo, juros;Política/jurídica: normas,protecionismo, juros; Tecnológicas: inovações dos produtos, dos processos, Tecnológicas: inovações dos produtos, dos processos,
da possibilidade de substituição;da possibilidade de substituição; Cultural : comportamento do consumidor (comércio Cultural : comportamento do consumidor (comércio
justo).justo).
Hierarquizar os pontos importantes.Hierarquizar os pontos importantes.
O meio ambiente globalO meio ambiente global
A atratividade crescente dos paises A atratividade crescente dos paises emergentes.emergentes.
Os desafios da EuropaOs desafios da Europa
TurbulênciaTurbulência
O mundo de ponta-cabeçaO mundo de ponta-cabeça Resultados do passado não são garantia de Resultados do passado não são garantia de
desmpenho futuro.desmpenho futuro. Quem poderia imaginar que um dia Quem poderia imaginar que um dia
posuidores de moeda americana quisessem posuidores de moeda americana quisessem trocar seus dtrocar seus dólares por reais?ólares por reais?
Os países mais ricos da Europa, que Os países mais ricos da Europa, que pareciam com o euro, estar dando uma das pareciam com o euro, estar dando uma das contribuições mais notáveis da historia, hoje contribuições mais notáveis da historia, hoje se desesperam para salvar sua moeda única se desesperam para salvar sua moeda única do naufrágio.do naufrágio.
A irresponsabilidade econômica não é o A irresponsabilidade econômica não é o privilegio do Terceiro mundo.privilegio do Terceiro mundo.
Fonte:J.R Guzzo, Exame, 10 de agosto de 2011,p.70Fonte:J.R Guzzo, Exame, 10 de agosto de 2011,p.70
O meio ambiente industrialO meio ambiente industrialFatores chaves de uma indFatores chaves de uma indústria:ústria:
Tamanho do mercadoTamanho do mercado Taxa de crescimento do mercadoTaxa de crescimento do mercado Rivalidade dos concorrentesRivalidade dos concorrentes Excesso ou escassez de capacidadeExcesso ou escassez de capacidade Lucratividade da indLucratividade da indústriaústria Barreiras de entradas / saidaBarreiras de entradas / saida Produtos padronizados, econômias de escalasProdutos padronizados, econômias de escalas Inovações rInovações rápidas do produtoápidas do produto Necessidades de capitalNecessidades de capital Integração vertical / tercerizaçãoIntegração vertical / tercerização
Hierarquizar os pontos importantes.Hierarquizar os pontos importantes.
O planejamento por cenO planejamento por cenários (Carter, ários (Carter, 2010)2010)
Vivemos num mundo mais complexo, com Vivemos num mundo mais complexo, com a imprevisibilidade crescente do futuro.a imprevisibilidade crescente do futuro.
A extrapolação do presente para o futuro A extrapolação do presente para o futuro pode dar um sentimento errado de pode dar um sentimento errado de segurança. O exemplo do peru tratado segurança. O exemplo do peru tratado com todos os cuidados pelo seu dono para com todos os cuidados pelo seu dono para acabar assado o dia de Natal.acabar assado o dia de Natal.
Pequenas causas podem ter Pequenas causas podem ter consequências maciças e inesperadasconsequências maciças e inesperadas
A construção de cenA construção de cenárioário
E desenvolver estratégias com base no E desenvolver estratégias com base no que não sabemos.que não sabemos.
Entender o ambiente e suas influênciasEntender o ambiente e suas influências Conhecer as inter-relações entre fatores Conhecer as inter-relações entre fatores
externos e internos à empresaexternos e internos à empresa Identificar as interações entre Identificar as interações entre
concorrentesconcorrentes
Escaneando o ambienteEscaneando o ambiente
A dinâmica social: valores, estilo de A dinâmica social: valores, estilo de vida, evolução da demanda…vida, evolução da demanda…
As questões econômicas: tendências As questões econômicas: tendências macroeconômicas e microeconômicas, macroeconômicas e microeconômicas, a disponibilidade dos recursos…a disponibilidade dos recursos…
As questões tecnolAs questões tecnológicas.ógicas. As questões políticas em áreas básicas As questões políticas em áreas básicas
(saúde, educação, transporte…)(saúde, educação, transporte…)
A construção de cenA construção de cenárioário
Definição do escopo do cenDefinição do escopo do cenárioário Seleção das variáveis relevantesSeleção das variáveis relevantes Identificação dos atores envolvidosIdentificação dos atores envolvidos Estimação do comportemento futuro Estimação do comportemento futuro
das variáveis e atores relevantesdas variáveis e atores relevantes Elaboração dos Elaboração dos cencenários alternativosários alternativos Escolha do Escolha do cencenário de referênciaário de referência
A sociedade de riscos (Ulrich Beck)A sociedade de riscos (Ulrich Beck)
Os riscos são eventos presentes no nOs riscos são eventos presentes no nível ível consciente como uma ameaça, como algo consciente como uma ameaça, como algo que poderia acontecer.que poderia acontecer.
Três respostas: negativa, apatia ou Três respostas: negativa, apatia ou transformaçãotransformação
Os processos da modernização introduzem Os processos da modernização introduzem riscos sistemicos e inseguranças de riscos sistemicos e inseguranças de natureza anterioramente desconhecida;natureza anterioramente desconhecida;
« A modernização reflexive ».« A modernização reflexive ».
A sociedade global de risco: o impossível vira possível.
A ambiguidade do risco reside na necessidade de A ambiguidade do risco reside na necessidade de decisão que ela implica. A ciência do risco nasceu decisão que ela implica. A ciência do risco nasceu do cdo cálculo probalístico.álculo probalístico.
Risco é um tema mediador que demanda uma nova Risco é um tema mediador que demanda uma nova divisão do trabalho entre a ciência, a poldivisão do trabalho entre a ciência, a política e a ítica e a economia.economia.
Os riscos se tornam mais arriscados, pois as Os riscos se tornam mais arriscados, pois as condições para seu ccondições para seu cálculo e sua gestão fracassam álculo e sua gestão fracassam em parte.em parte.
Fonte: Ulrich Beck, 2007, in R.Motta, Com Ciência Ambiental, Fonte: Ulrich Beck, 2007, in R.Motta, Com Ciência Ambiental, n°26, 2010, p.66-72.n°26, 2010, p.66-72.
Os perigos futuros percebidos como resultado da civilização
Existe devido a rumores de exaustão Existe devido a rumores de exaustão causada pelo uso indevido dos recursos causada pelo uso indevido dos recursos naturais frente a um exagerado crescimento naturais frente a um exagerado crescimento da população mundial.da população mundial.
Geleiras derretem em nossos dias. Geleiras derretem em nossos dias. Estudando o fenômeno como um tudo, Estudando o fenômeno como um tudo, parece que a terra caminha por mais um parece que a terra caminha por mais um dildilúúvio. Não pense que hvio. Não pense que há com alguma á com alguma palavra bíblica.palavra bíblica.
Se as geleiras continuarem derretendo, o Se as geleiras continuarem derretendo, o nível dos oceanos vai engolir cidades nível dos oceanos vai engolir cidades inteiras, paises poderão desaparecer do inteiras, paises poderão desaparecer do mapa.mapa.
Fonte: Rui Raiol, O Liberal, p.2, 18/08/2010Fonte: Rui Raiol, O Liberal, p.2, 18/08/2010
A sociedade global de risco
Nestas circunstâncias, cria-se um novo clima Nestas circunstâncias, cria-se um novo clima moral para a polmoral para a política, no qual valores culturais ítica, no qual valores culturais desempenham um papel central.desempenham um papel central.
A percepção do individuo é interpretada em um A percepção do individuo é interpretada em um contcontínuo entre os polos racional e irracional.ínuo entre os polos racional e irracional.
A irracionalidade na percepção de risco se deve á A irracionalidade na percepção de risco se deve á insuficiência de informações. Quanto menos insuficiência de informações. Quanto menos calculável o perigo, maior a importância das calculável o perigo, maior a importância das variadas percepções culturais do risco.variadas percepções culturais do risco.
Risco e catástrofe Risco é a antecipação da catRisco é a antecipação da catástrofe. ástrofe.
CatCatástrofe têm demarcações no tempo e no ástrofe têm demarcações no tempo e no espaço, riscos não. espaço, riscos não.
A encenação de catA encenação de catástrofes antecipadas ástrofes antecipadas obriga a ação, especialmente dos Estados.obriga a ação, especialmente dos Estados.
Os riscos globais sobrepujam as fronteiras Os riscos globais sobrepujam as fronteiras nacionais. Aparece uma novo ética de nacionais. Aparece uma novo ética de responsabilidade planetresponsabilidade planetária.ária.
Eles abrem questionamentos sobre como Eles abrem questionamentos sobre como integrar o futuro no presente, como integrar o futuro no presente, como transformar as intituições para tratar do tema.transformar as intituições para tratar do tema.
Tipologia dos riscos globais
- Risco de crises ecol- Risco de crises ecológicasógicas- Riscos de crises financeiras- Riscos de crises financeiras- Riscos de ameaças terroristas- Riscos de ameaças terroristas
Os riscos se tornam causa e meio da mudança social.Os riscos se tornam causa e meio da mudança social.
Assim, diferentemente dos conflitos socioeconômicos Assim, diferentemente dos conflitos socioeconômicos entre capital e trabalho da primeira modernidade, e entre capital e trabalho da primeira modernidade, e no plano internacional, entre Leste e o Oeste, na no plano internacional, entre Leste e o Oeste, na segunda modernidade, as linhais de conflito são segunda modernidade, as linhais de conflito são culturais.culturais.
.. ..
..Tipologia dos riscos empresarias
Riscos primarios Riscos primarios . .
Riscos secundRiscos secundááriosrios
Defeitos na Defeitos na produção, poluição, produção, poluição, falta de securidade falta de securidade nas instalações.nas instalações.
Perda de confiança Perda de confiança no mercadono mercado
Riscos associados aos Riscos associados aos produtos, riscos para produtos, riscos para a saude, não respeito a saude, não respeito dos compromissos.dos compromissos.
Fuga dos investidoresFuga dos investidores
Não respeito dos Não respeito dos acionistas e acionistas e empregadosempregados
Perda de eficiência, Perda de eficiência, desmotivaçãodesmotivação
Error na anticipação Error na anticipação dos desejos futurosdos desejos futuros
Perda de Perda de competitividadecompetitividade
Não respeito da éticaNão respeito da ética Crise de imagemCrise de imagem
RSE E GESTÃO DOS RISCOS DA EMPRESA
A empresa pode ser reconhecida como A empresa pode ser reconhecida como responsável civilmente e penalmente responsável civilmente e penalmente (Corrupção na Siemens).(Corrupção na Siemens).
Custo de 1Custo de 1ªª ordem: custos de gestão da ordem: custos de gestão da crise (advogados, artigos nos jornais…)crise (advogados, artigos nos jornais…)
Custo de 2Custo de 2ªª ordem: perda de ordem: perda de reputação, de imagem, de confiança…reputação, de imagem, de confiança…
AS MEDIDAS DE GESTÃO DOS RISCOS DA EMPRESA
Um código de comportamento interno.Um código de comportamento interno. Um programa de sensibilização e de formação;Um programa de sensibilização e de formação; Divulgação dos exemplos de boas práticas;Divulgação dos exemplos de boas práticas; Criação de comitês de auditores independentes;Criação de comitês de auditores independentes; Implantação de um sistema de controle interno;Implantação de um sistema de controle interno; Redação de relatórios anuais submisso a Redação de relatórios anuais submisso a
verificação externa;verificação externa; Proteção das pessoas internas que denunciam Proteção das pessoas internas que denunciam
irregularidades.irregularidades.
As estratégias emergentes (Mintzberg, As estratégias emergentes (Mintzberg, 1990)1990)
Alta complexidade e Alta complexidade e índices velozes de mudanças índices velozes de mudanças exigem estratégias emergentes.exigem estratégias emergentes.
A estratégia se transforma num exercício difuso e A estratégia se transforma num exercício difuso e experimental orientado também de baixo para experimental orientado também de baixo para cima; « cima; « Não se vê o fim desde o começoNão se vê o fim desde o começo » (Hamel, » (Hamel, 1996)1996)
A estrategia é um intenção coletiva, uma construção A estrategia é um intenção coletiva, uma construção social da realidade. É um meio de abordar o futuro, social da realidade. É um meio de abordar o futuro, falar sobre missões, temores, oportunidades e riscosfalar sobre missões, temores, oportunidades e riscos
A estratégia motiva e energiza uma organização, é A estratégia motiva e energiza uma organização, é um conjunto de pequenas ações, de baixo para cima.um conjunto de pequenas ações, de baixo para cima.
O inimigo é o modelo de planejamento estratégico O inimigo é o modelo de planejamento estratégico de longo prazo personalizado e institucionalizado.de longo prazo personalizado e institucionalizado.
A estratégia como prA estratégia como práticaática
Reduriz a brecha entre fala, ação e decisão nas Reduriz a brecha entre fala, ação e decisão nas organizações.organizações.
Cada vez mais, os desafios que o estrategistas Cada vez mais, os desafios que o estrategistas terão de enfrentar irão proceder de prterão de enfrentar irão proceder de práticas áticas externas à organização, como a comunidade externas à organização, como a comunidade local ou movimentos não governementais.local ou movimentos não governementais.
Devemos examinar as maneiras elas quais Devemos examinar as maneiras elas quais movimentos sociais e outros atores fracos movimentos sociais e outros atores fracos trabalham desafiando as questões e o terreno trabalham desafiando as questões e o terreno da estrategia competitiva (Carter, 2010)da estrategia competitiva (Carter, 2010)
As partes interessadas As partes interessadas (stakeholders) (Laville, 2010)(stakeholders) (Laville, 2010)
A necessidade estratégica de incorporar nas A necessidade estratégica de incorporar nas decisões elementos ligados aos ambientes decisões elementos ligados aos ambientes naturais e sociais é um fator de complexidade naturais e sociais é um fator de complexidade e a empresa não pode, sozinha, compreender e a empresa não pode, sozinha, compreender e controlar todas as consequências diretas ou e controlar todas as consequências diretas ou indiretas de suas decisões.indiretas de suas decisões.
O detalhamento das partes interessadas varia O detalhamento das partes interessadas varia de acordo com a empresa e seu setor.de acordo com a empresa e seu setor.
Necessidade de um verdadeira diNecessidade de um verdadeira diálogo álogo transparente e honesto.transparente e honesto.
OS GRUPOS DE INTERESSE
« São todos os indivíduos ou grupos afetados ou « São todos os indivíduos ou grupos afetados ou que podem ser afetados, direitamente ou que podem ser afetados, direitamente ou indiretamente, a curto e longo prazo, para as indiretamente, a curto e longo prazo, para as estratégias, ações e as mensagens que as estratégias, ações e as mensagens que as empresas colocam em práticas para atingir empresas colocam em práticas para atingir seus objetivos seus objetivos » norma ISO SD 21000 (afnor » norma ISO SD 21000 (afnor 2004).2004).
De maneira crescente a estratégia projeta-se De maneira crescente a estratégia projeta-se politicamente através de relações de poder politicamente através de relações de poder interorganizacionais (a busca da interorganizacionais (a busca da legitimidade).legitimidade).
OS GRUPOS DE INTERESSE
Baret (2006) distingue 9 categoria de grupos Baret (2006) distingue 9 categoria de grupos de interesse:de interesse:
- Os stakeholders diretos/internos:- Os stakeholders diretos/internos: diretamente implicados no laço dos diretamente implicados no laço dos
contratos: os investidores, os empregados, contratos: os investidores, os empregados, os clientes e os fornecedores.os clientes e os fornecedores.
- Os stakeholders indiretos/externos: exterior - Os stakeholders indiretos/externos: exterior aos laços de contratos: o poder público, os aos laços de contratos: o poder público, os residentes, os concorrentes, as mídias, as residentes, os concorrentes, as mídias, as ONGs.ONGs.
SISTEMA DE VALORES DA SISTEMA DE VALORES DA GOVERNANÇA CORPORATIVAGOVERNANÇA CORPORATIVA
FairnessFairness: senso da justiça, eqüidade.: senso da justiça, eqüidade. DisclosureDisclosure: mais transparência.: mais transparência. AccountabilityAccountability: Prestação : Prestação
responsável de contas.responsável de contas. ComplianceCompliance: conformidade legal.: conformidade legal.
6. O positionamento estratégico 6. O positionamento estratégico (Porter)(Porter)
A Escola do Posicionamento: O potencial A Escola do Posicionamento: O potencial de uma organização é determinado pela de uma organização é determinado pela estrutura da indestrutura da indústria.ústria.
A atratividade da indústria determina a A atratividade da indústria determina a lucratividade.lucratividade.
A lucratividade depende do poder de A lucratividade depende do poder de barganha com fornecedores e clientes.barganha com fornecedores e clientes.
O positionamento estratégicoO positionamento estratégico A estratégia à partir das forças concorrênciais.A estratégia à partir das forças concorrênciais.
Toda empresa está inserida num ambiente composto por um Toda empresa está inserida num ambiente composto por um conjunto de forças competitivas que determinam o seu nível de conjunto de forças competitivas que determinam o seu nível de retorno ou rentabilidade, sendo que a intensidade dessas forças retorno ou rentabilidade, sendo que a intensidade dessas forças varia de negócio para negócio.varia de negócio para negócio.
As cinco forças determinam a rentabilidade da indAs cinco forças determinam a rentabilidade da indústria porque ústria porque influenciam os preços, os custos e o investimento necessário influenciam os preços, os custos e o investimento necessário das empresas em uma das empresas em uma indindústria: os elementos de retorno sobre ústria: os elementos de retorno sobre investimento. investimento.
PENROSE E.T,(1959), PENROSE E.T,(1959), The theory of the growth of the firm, The theory of the growth of the firm, Blackwell, Oxford. Blackwell, Oxford.PORTER M.E., (1980), PORTER M.E., (1980), Competitive strategy: tecniques for analysing IndustriesCompetitive strategy: tecniques for analysing Industries and and
competitorscompetitors, The Free Press, New York., The Free Press, New York.
..
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Cinco forças de PorterCinco forças de Porter Ameaça dos produtos SubstitutosAmeaça dos produtos Substitutos
. .
Poder dos Poder dos Poder dos Poder dos clientes:clientes:
Fornecedores Concorrentes: Fornecedores Concorrentes: (finais (finais
ou não).ou não).
Ameaça de Mobilidade Ameaça de Mobilidade
(barreiras de entrada, novos entrantes)(barreiras de entrada, novos entrantes)
Rivalidade dos
concorrentes
O meio ambiente setorial: O meio ambiente setorial: poder dos Fornecedores:
Quanto estes não dependem da indústria Quanto estes não dependem da indústria compradora e formam um oligopólio.compradora e formam um oligopólio.
Fornecedores:Fornecedores: de bens de equipamentos;de bens de equipamentos; de matérias- primas;de matérias- primas; de produtos de consumo.de produtos de consumo.
Possibilidade de integração vertical;Possibilidade de integração vertical; Aspecto estratégico dos insumos;Aspecto estratégico dos insumos; A estrutura do mercado (número de empresas, tamanho, A estrutura do mercado (número de empresas, tamanho,
grau de diferenciação).grau de diferenciação).
Teoria dos custos de transaçõesTeoria dos custos de transações..
Rivalidade dos Concorrentes:Rivalidade dos Concorrentes: Na mesma atividade, analisar os fatores-chave de Na mesma atividade, analisar os fatores-chave de
sucesso, as mudancas drásticas em ambientes sucesso, as mudancas drásticas em ambientes competitivos. competitivos.
A estrutura do mercado / globalização.A estrutura do mercado / globalização. Taxa de crescimento da demanda.Taxa de crescimento da demanda. Custos das estruturas (custos fixos).Custos das estruturas (custos fixos). Níveis das barreiras na entrada e saída.Níveis das barreiras na entrada e saída.
Benchmarking: Técnica que permite avaliar com Benchmarking: Técnica que permite avaliar com objetividade o seu produto, servico e processo contra os objetividade o seu produto, servico e processo contra os
melhores do ramo.melhores do ramo.
Poder dos clientes: (finais ou não).(finais ou não).
Occore quando estes desfrutam de poder Occore quando estes desfrutam de poder de barganha.de barganha.
A estrutura do mercado/globalização.A estrutura do mercado/globalização. A padronização dos produtos.A padronização dos produtos. Possibilidade de integração vertical.Possibilidade de integração vertical. Importância dos produtos comprados nos Importância dos produtos comprados nos
custos.custos.
Ameaça de SubstituiçãoAmeaça de Substituição::
E alta quando os custos de mudança do E alta quando os custos de mudança do cliente para o substituto foram baixos.cliente para o substituto foram baixos.
Ameaças atuais e futuros; Ameaças atuais e futuros; evolução da relação qualidade /preço para evolução da relação qualidade /preço para
cada substituto.cada substituto.
Ameaça de Mobilidade (barreiras de entrada):
entrada de empresas existantes (nacionais ou entrada de empresas existantes (nacionais ou estrangeiras);estrangeiras);
crescimento externo;crescimento externo; novas empresas.novas empresas.
Barreiras em função:Barreiras em função: do acesso na distribuição;do acesso na distribuição; da legislação;da legislação; da fidelização dos clientes (custos altos de da fidelização dos clientes (custos altos de
transfererência);transfererência); dos custos financeiros;dos custos financeiros; da atratividade do setor (lucratividade, crescimento).da atratividade do setor (lucratividade, crescimento).
As barreiras à entrada:
Todas as vantagens que as organizações jà Todas as vantagens que as organizações jà estabelicidas no mercado tem e dificultam a estabelicidas no mercado tem e dificultam a entrada de novos competidores.entrada de novos competidores.
Quatro categorias propostas por Bain (1956):Quatro categorias propostas por Bain (1956):
Diferenciação de produtos: incluindo a marca e o contrôle Diferenciação de produtos: incluindo a marca e o contrôle dos canais de distribuiçãodos canais de distribuição
Vantagens absolutos de custo com acesso exclusivo a Vantagens absolutos de custo com acesso exclusivo a recursos essenciais, incuindo a tecnologia.recursos essenciais, incuindo a tecnologia.
Economias de escala na produção e aquisição de insumos.Economias de escala na produção e aquisição de insumos. Investimentos iniciais elevadosInvestimentos iniciais elevados
Ameaça de Mobilidade(barreiras à entrada):
Bareiras financeirasBareiras financeiras- Economia de escalaEconomia de escala- Intensidade capitalisticaIntensidade capitalistica Barreiras comerciasBarreiras comercias- Acesso aos redes de distribuiçãoAcesso aos redes de distribuição- ReputaçãoReputação Barreiras de recursos e de competênciasBarreiras de recursos e de competências- A tecnologia, a experiença, o escassez de recursos.- A tecnologia, a experiença, o escassez de recursos.
Exemplo: a construção de edifiçios em Exemplo: a construção de edifiçios em BelémBelémJosé Osvaldo Souza Sabado (mestrado de José Osvaldo Souza Sabado (mestrado de administração UNAMA, 2010).administração UNAMA, 2010). Rivalidade entre os concorrentes: a
competitividade sempre existiu entre as construtoras.
Ameaça de novos entrantes: a chegada de novas empresas do Sul, alianças estratégicas.
Poder dos fornecedores: devido a alta da demanda o poder dos fornecedores aumentou, 29 empresas nacionais pertencem a ADEMI: associação par facilitar a importação de materiais em grande quantidade e troca de informações.
Poder dos clientes: mais poder de barganha com uma oferta de produtos maior.
Ameaça dos produtos substitutos: diferenciação, prédios ecoeficiêntes.
Exemplo: vantagens específicas da empresa PExemplo: vantagens específicas da empresa PJosé Osvaldo Souza Sabado (mestrado de José Osvaldo Souza Sabado (mestrado de
administração UNAMA, 2010).administração UNAMA, 2010).
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EstratégiasEstratégias Gera vantagem competitivaGera vantagem competitiva Não gera vantagem Não gera vantagem competitivacompetitiva
Especificidades de Especificidades de RHRH
-Salários acima da médiaSalários acima da média- Condições de vida no canteiroCondições de vida no canteiro-Proximidade da alta gerênciaProximidade da alta gerência- Financiamento de moradia para Financiamento de moradia para funcionáriosfuncionários
Especificidades de Especificidades de vendas e vendas e marketingmarketing
-Relacionamento próximo dos Relacionamento próximo dos clientesclientes- Credibilidade da marcaCredibilidade da marca- Qualidade do produtoQualidade do produto- Localizações privilegiada dos Localizações privilegiada dos imóveisimóveis- Preços competitivosPreços competitivos
-Baixo investimento em Baixo investimento em mídiamídia-Falta de estratégia Falta de estratégia específica de vendas específica de vendas (terceirização de vendas)(terceirização de vendas)- Financiamento para Financiamento para venda com prazo mais venda com prazo mais curto (sem financiamentos curto (sem financiamentos bancáriosbancários))
Especificidades da Especificidades da administraçãoadministração
-Procedimentos sem burocraciaProcedimentos sem burocracia- Rede de cooperação (ADEMI)Rede de cooperação (ADEMI)- Gestão da qualidade implantado Gestão da qualidade implantado há mais de 10 anoshá mais de 10 anos- Importância do capital próprioImportância do capital próprio
-Empresa familiarEmpresa familiar- Falta de visão quanto as Falta de visão quanto as prédios verdesprédios verdes- Baixa produção de Baixa produção de inovaçõesinovações
A mapa setorialA mapa setorial
Buscar as 2 dimensões pertinentes.Buscar as 2 dimensões pertinentes. Identificar os Identificar os grupos estratégicosgrupos estratégicos: :
empresas que seguem a mesma empresas que seguem a mesma estratégia, onde é a melhor estratégia, onde é a melhor rentabilidade?rentabilidade?
Analisar a competição intra-grupos, Analisar a competição intra-grupos, inter-grupos, os movimentos inter-grupos, os movimentos estratégicos.estratégicos.
Os Os grupos estratégicosgrupos estratégicos::
Os Os grupos estratégicosgrupos estratégicos: conjunto de : conjunto de empresas que seguem a mesma empresas que seguem a mesma estratégia e que usam os mesmos fatores estratégia e que usam os mesmos fatores de competiçao.de competiçao.
Exemplo: materias de construçao civil na China:Exemplo: materias de construçao civil na China:- O grupe occidental (Atlas Copco, Ingersol Rand, Sandwick…): O grupe occidental (Atlas Copco, Ingersol Rand, Sandwick…):
produtos sofisiticados e caros, integraçao vertical.produtos sofisiticados e caros, integraçao vertical.- O grupo japonese: relaçao qualidade/preçoO grupo japonese: relaçao qualidade/preço- O grupo chinese e coreano: preços baixos e qualidade fraca.O grupo chinese e coreano: preços baixos e qualidade fraca.
Opções EstratégicasOpções Estratégicas
Grupos estratégicas: tipo de subindGrupos estratégicas: tipo de subindústria, ústria, empresas que lançam mão de estratégias empresas que lançam mão de estratégias semelhantes. Estas distinguem se por barreiras semelhantes. Estas distinguem se por barreiras à imobilidade, dificuldades para transferir-se à imobilidade, dificuldades para transferir-se para o grupo.para o grupo.
Ficar no mesmo grupo;Ficar no mesmo grupo; Mudar de grupo;Mudar de grupo; Criar um novo grupo (inovações);Criar um novo grupo (inovações); Sair do setor.Sair do setor.
Caso do algodão coloridoCaso do algodão coloridoNatural FashionNatural Fashion
Os fornecedores:Os fornecedores: o algodão: integração vertical,cooperativa;o algodão: integração vertical,cooperativa; a fiação: numero limitado de empresas (Coteminas…);a fiação: numero limitado de empresas (Coteminas…); a tecelagem: grande numero de empresas pequenas e médias a tecelagem: grande numero de empresas pequenas e médias
empresas.empresas.
Os concorrentes:Os concorrentes: a confeção: muitas micro e pequenas empresas;a confeção: muitas micro e pequenas empresas; politica de diferençiação, criatividade, marcas ( coton natural ).politica de diferençiação, criatividade, marcas ( coton natural ).
As barreiras na entrada:As barreiras na entrada: muito fraça: inexistencia de barreiras financeiras, tecnologicas;muito fraça: inexistencia de barreiras financeiras, tecnologicas; mercado em crescimento (moda) que pode atrair mais mercado em crescimento (moda) que pode atrair mais
competidores;competidores; custos de transportes muito baixos (concorrência de Bahia, do custos de transportes muito baixos (concorrência de Bahia, do
Ceara ).Ceara ).
O algodão coloridoO algodão colorido
Caso do algodão coloridoCaso do algodão coloridoNatural FashionNatural Fashion
Produtos substituíveis:Produtos substituíveis: todos os produtos de confeções ?todos os produtos de confeções ? substituição de outras fibras com uma estratégia semelhante substituição de outras fibras com uma estratégia semelhante
(produtos naturais do Sertão).(produtos naturais do Sertão). imitaçoesimitaçoes
Os clientes:Os clientes: população classa A/B no Brasil;população classa A/B no Brasil; preocupados com a questao ecológica e social;preocupados com a questao ecológica e social; os turistas brasileiros e estrangeiros;os turistas brasileiros e estrangeiros; exportação nas lojas de produtos artesanaisexportação nas lojas de produtos artesanais..
Pontos importantes no meio ambiente:Pontos importantes no meio ambiente: Concorrência;Concorrência; Abertura de novas empresas e Abertura de novas empresas e Clientes.Clientes.
Caso do algodão coloridoCaso do algodão coloridoNatural FashionNatural Fashion
Elementos de diferenciação:Elementos de diferenciação: ao nível dos produtos (criatividade, qualidade, ao nível dos produtos (criatividade, qualidade,
diversificação);diversificação); ao nível da comunicação (produto natural, orgânico, ao nível da comunicação (produto natural, orgânico,
comércio justo, label );comércio justo, label ); valoriza a imagem do Nordeste e do Sertão;valoriza a imagem do Nordeste e do Sertão; ao nível da comercialização (distribuição seletiva).ao nível da comercialização (distribuição seletiva).
Ações:Ações: Se preocupar com a aumentaçao da concorrencia, evolução Se preocupar com a aumentaçao da concorrencia, evolução
rápida da oferta e da demanda, risco de produtos rápida da oferta e da demanda, risco de produtos génericos…génericos…
fidelizar os clientes e divulgar a marca;fidelizar os clientes e divulgar a marca; favorecer as relaçoes com as autoridades locais, os favorecer as relaçoes com as autoridades locais, os
parceiros (SEBRAE, Embrapa, Apex, IEL ) a partir do parceiros (SEBRAE, Embrapa, Apex, IEL ) a partir do comércio ético.comércio ético.
Posicionamento de Natural FashionPosicionamento de Natural Fashion
SetorSetor: algodão, confecção.: algodão, confecção. Grupo estratégicoGrupo estratégico: algodão colorido do : algodão colorido do
Nordeste, ecologia, política de marca e de Nordeste, ecologia, política de marca e de criatividade.criatividade.
Estratégia da empresaEstratégia da empresa: produtos de : produtos de qualidade, preços altos, política de marca, qualidade, preços altos, política de marca, labeislabeis, comércio justo ?, distribuição , comércio justo ?, distribuição seletiva, exportação.seletiva, exportação.
Três estratégias genéricas.(Porter)Três estratégias genéricas.(Porter)
Estratégias de dominação pelos Estratégias de dominação pelos custos.custos.
Estratégias de diférenciação.Estratégias de diférenciação. Estratégias de nichos.Estratégias de nichos.
Porter M., (2004), Porter M., (2004), Estratégia competitiva: técnicas Estratégia competitiva: técnicas para anpara análise de indústrias e daálise de indústrias e da concorrênciaconcorrência, , Elsevier, Rio de JaneiroElsevier, Rio de Janeiro
..
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As três estratégias genéricas,As três estratégias genéricas, Porter Porter
..DiferenciaçãDiferenciaçãoo
LiderançaLiderançade custode custo
EnfoqueEnfoque EnfoqueEnfoque
Unicidade observada Posição de baixo custoPelo cliente
Mercadototal
SegmentoDe mercado
Alvoestratégico
Vantagem competitivo
1. Liderança de custo1. Liderança de custo
Atingir a liderança através de um conjunto de Atingir a liderança através de um conjunto de polpolíticas funcionais orientados para este íticas funcionais orientados para este objetivo básico de redução dos custos.objetivo básico de redução dos custos.
A maximização da produtividadeA maximização da produtividade A busca de econômias de escala A busca de econômias de escala Standardização dos produtosStandardização dos produtos A localização num região ou paíse que tem A localização num região ou paíse que tem
vantagens comparativosvantagens comparativos
2. O enfoque, politica de nichos2. O enfoque, politica de nichos
Enfocar um determinado grupo Enfocar um determinado grupo comprador, um segmento de produtos comprador, um segmento de produtos ou um mercado geogrou um mercado geográfico para áfico para atender muito bem o alvo escolhido.atender muito bem o alvo escolhido.
Com um foco em um segmento de Com um foco em um segmento de baixo custo ou o foco em um segmento baixo custo ou o foco em um segmento de alta exigência de qualidade.de alta exigência de qualidade.
3. Estratégias de diferenciação3. Estratégias de diferenciação
Diferenciar o produto ou serviço gerando Diferenciar o produto ou serviço gerando algo novo e algo novo e único no âmbito da indústria.único no âmbito da indústria.
A diferenciação pode ser incompativel com A diferenciação pode ser incompativel com uma alta parcela de mercado.uma alta parcela de mercado.
À partir dos preços (produtos populares)À partir dos preços (produtos populares) De imagem.De imagem. De suporte (credito especial)De suporte (credito especial) De qualidade.De qualidade. De design.De design.
Estratégias de escopo: escopo dos Estratégias de escopo: escopo dos produtos ou serviços oferecidos pelo produtos ou serviços oferecidos pelo
grau de extensão do mercadograu de extensão do mercado Estratégia de não-segmentação (Ford Estratégia de não-segmentação (Ford
T, tamanho T, tamanho único na confeção)único na confeção) Estratégia de segmentação.Estratégia de segmentação. Estratégia de nichosEstratégia de nichos Estratégia personalizada:cada cliente Estratégia personalizada:cada cliente
constituir-se em um constituir-se em um único segmentoúnico segmento
Estratégia ÉticaEstratégia ÉticaO desenvolvimento sustentO desenvolvimento sustentável deve se tornar um elemento ável deve se tornar um elemento
essential da estratégia, se trata de repensar a missão, a essential da estratégia, se trata de repensar a missão, a razão de ser da empresa, de redefinir seus critérios de razão de ser da empresa, de redefinir seus critérios de sucesso e objetivossucesso e objetivos ” (Laville, p.155) ” (Laville, p.155)
The Triple Bottom Line,The Triple Bottom Line,
Desenvolvimento Responsabilidade Social Lucratividade/Crescimento
Sustentável
Um triple balanço econômico, social e ambiental é Um triple balanço econômico, social e ambiental é necessnecessário para avaliar o desempenho global de ário para avaliar o desempenho global de uma empresa.uma empresa.
ELKINGTON, J. (1998), Cannibals with Forks: The Triple Boom Line of 21st Century Business, New Society, chapitre 4.
Ecologia Social Economia
Priorização das questões sociais
Questões sociais genéricas
Impactos da cadeia de valor
Dimensões sociais do contexto competitivo
Questões que não são afetadas significativamente pelas operações da empresa e não influenciam sua competitivide de longo prazo.
Questões que são afetadas significativamente pelas atividades no curso normal dos negocios
Questões que afetam significativamente os vetores básicos da competitivide da empresa em suaslo entre vantagem áreas de operação
Fonte: PorterM., Kramer M. R. (2009), Estratégia e sociedade: o Vínculo entre vantagem competitivo e responsabilidade social das Empresas, in Competição, Ed Elvesier, Rio de Janeiro
A GOVERNANÇA CORPORATIVA
A governança corporativa diz respeito aos sistemas de controle e monitoramento estabelecidos pelos acionistas de uma empresa de tal modo que os administradores tomem suas desições sobre a alocação dos recursos de acordo com o interesse dos proprietarios.(Siffert Filho)
A governança é a arte de dirigir uma empresa com a visão dos interesses à longo prazo que ela tem e dos interesses dos « stakeholders ».
(Koehn, 2001). A governança é relativa os processos e
mecanismos de gestão (transparência, utilização eficaz dos recursos...) e a RSE é relativa os valores e objetivos.
A GOVERNANÇA “SHAREHOLDER” A governança corporativa diz respeito aos
sistemas de controle e monitoramento estabelecidos pelos acionistas de uma empresa de tal modo que os administradores tomem suas decisões sobre a alocação dos recursos de acordo com o interesse dos proprietários.(Siffert Filho);
O trinômio: propriedade-gestão-retorno; Prioridades da boa governança: proteger os
interesses dos associados, redução dos conflitos de agência na apropriação dos valores gerados, distribuição equânime entre os acionistas;
É preciso de um equilibrio de poder entre acionistas-conselho de administração-direção executiva.
A GOVERNANÇA “SHAREHOLDER” A governança corporativa surge para superar os
conflitos de agência a partir da separação entre a propriedade e a gestão empresarial.
O « principal » titular da propriedade, delega ao « agente » o poder de decisão sobre essa propriedade. Os interesses daquele que administra a propriedade nem sempre estão alinhados com os de seu titular.
A preocupação é criar mecanismos eficientes (sistemas de monitoramento e incentivos) para garantir que o comportemento dos executivos esteja alinhado com o interesse dos acionistas.
Problema também entre acionistas controladores e os acionistas minoritários.
A GOVERNANÇA “STAKEHOLDERS” A governança é a arte de dirigir uma empresa
com a visão dos interesses a longo prazo que ela tem e dos interesses dos « stakeholders ».
(Koehn, 2001);
Modelos que vão além do retorno do investimento e da geração de riqueza para os acionistas.
Outros interesses internos (empregados) e externos (fornecedores, clientes, consumidores, meio ambiente, governo...) são considerados.
Exemplo: as cooperativas buscam a combinação da eficiência econômica com a eficiência social.
O campo organizacional Na teoria néoinstitucional, as decisões estratégicas
de uma organização são influenciadas por forças externas. Nesta perspectiva, os comportamentos organizacionais não são respostas às únicas pressões do mercado, mas também as respostas às pressões institucionais que provêm de órgãos de regulação (como o Estado, as instâncias profissionais…), de organizações em posição de liderança (ONG, meios de comunicação social…) e da sociedade em geral (opinião pública).
O campo organizacional é: “o conjunto das forças externas e para certos internos da empresa que solicitam o compromisso deste último em matéria de responsabilidade social e de proteção ambiental” . De acordo com as suas origens, estas forças em quatro conjuntos: forças jurídicas, comerciais, sociais e organizacionais.
A TELA SÓCIO-INSTITUCIONAL.
Forças de mercadoForças jurídicas
Forças organizacionaisForças sociais
Empresa
Regulamentação
Associação;Opinião pública, mídia;
atores da empresa.
Clientes;Investidores;
Concorrentes.
Matriz;O Setor industrial;
Organismos de normalização.