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Gestão estratégica orientada para resultados
Trilha – Planejamento e gestão governamental
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Construindo um modelo de Governança para Resultados
INTEGRANDOORGANIZAÇÕES
REALIZAÇÃODEESFORÇOS
A L C A N Ç A R RESU LTADO S
ALINHANDOAORGANIZAÇÃO
GOVERNANÇAPARA
RESULTADOS
QUECRIAVALORPÚBLICO
SUSTENTÁVEL
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“Gerenciando nas bordas” para obter desempenho superior
TerceiroSetor
Cidadão
OutrosParceiros
Setorprivado
Outrospoderes
Outrosgovernos
Partidos
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Alinhando a arquitetura implementadora
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Gestão Matricial para Resultados
Alinhamento dasestruturas implementadoras
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ANÁLISEDECONTEXTO
Missão Visão Valores Cenários
Expectativasdaspartes
interessadas
SWOT
MAPAESTRATÉGICO
Objetivos
Indicadores
Metas
Inicitaivas
COMPONENTESESTRATÉGICOS
AGENDAESTRATÉGICA
Modelo relacional
PaineldecontroleAgenda
Estratégica
PRESTAÇÃO DECONTAS Conselho
consultivo
CENTRALDERESULTADOS
MONITORAMENTOEAVALIAÇÃO
Disponibilizaçãode informações
PaineldecontroleOrganizações
Medidasderedirecionamento
MatrizdeContribuição
ALINHAMENTODOMODELODE
GESTÂO
Alinhar eotimizarprocessos
DESDOBRAMENTOESTRATÉGICO
ALINHAMENTODAESTRUTURA
IMPLEMENTADORA
Alinhar eotimizarestruturas
Alinhar eotimizarpessoas
Alinhar eotimizardemais recursos
AlinhamentosVertivaleHorizontal
PACTUAÇÃO DERESULTADOS
Contratosdegestão
Sistemadeincentivos
Termosdeparceria
Diagnóstico&Coaching
Gestão Matricial para Resultados
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ANÁLISEDECONTEXTO
Missão Visão Valores Cenários
Expectativasdaspartes
interessadas
SWOT
MAPAESTRATÉGICO
Objetivos
Indicadores
Metas
Inicitaivas
COMPONENTESESTRATÉGICOS
AGENDAESTRATÉGICA
Modelo relacional
PaineldecontroleAgenda
Estratégica
PRESTAÇÃO DECONTAS Conselho
consultivo
CENTRALDERESULTADOS
MONITORAMENTOEAVALIAÇÃO
Disponibilizaçãode informações
PaineldecontroleOrganizações
Medidasderedirecionamento
MatrizdeContribuição
ALINHAMENTODOMODELODE
GESTÂO
Alinhar eotimizarprocessos
DESDOBRAMENTOESTRATÉGICO
ALINHAMENTODAESTRUTURA
IMPLEMENTADORA
Alinhar eotimizarestruturas
Alinhar eotimizarpessoas
Alinhar eotimizardemais recursos
AlinhamentosVertivaleHorizontal
PACTUAÇÃO DERESULTADOS
Contratosdegestão
Sistemadeincentivos
Termosdeparceria
Diagnóstico&Coaching
Estratégia
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A construção da Agenda Estratégica
• Definiçõesdepropósito (visão,missão,valores,diretrizes)dosresultados(indicadoresemetas)edaformadealcançá-los (planosdeação)
• Envolvedefiniçõesdelongoecurtoprazo
• Requermobilização,promoçãodeconsciênciapararesultadoedesenvolvimento decapacidadesdaspessoasenvolvidas
• Envolvesondagemdeexpectativas,demandaseinteressesdepartesinteressadasrelevantes
• Contemplaelaboraçãodeestudosprospectivosdecenárioseanálisescomparativascompadrõesreferenciais(benchmarks)
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Construindo Agendas Estratégicas
• Compreendendooambienteinstitucional
• Estabelecendoopropósito(missão,visãoevalores)
• Construindoomapaestratégico
• Modelandoindicadoresemetas
• Estabelecendoesforçosdeimplementação
ANÁLISEDECONTEXTO
Missão Visão Valores Cenários
Expectativasdaspartes
interessadas
SWOT
MAPAESTRATÉGICO
Objetivos
Indicadores
Metas
Inicitaivas
COMPONENTESESTRATÉGICOS
AGENDAESTRATÉGICA
Modelo relacional
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Estratégia & Setor Público
• O que é estratégia?
• Por que as organizações definem uma estratégia?
• Quais são as particularidades da definição daestratégia no âmbito do setor público?
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ANÁLISEDECONTEXTO
Missão Visão Valores Cenários
Expectativasdaspartes
interessadas
SWOT
MAPAESTRATÉGICO
Objetivos
Indicadores
Metas
Projetos
COMPONENTESESTRATÉGICOS
AGENDAESTRATÉGICA
Modelo relacional
Estratégia: conceito
“Trata-se da definição de um futuro desejado edos meios eficazes para alcançá-lo”
(Ackoff)
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Uma boa agenda estratégica deve atender a três critérios:
• Legitimidade: satisfazer as expectativas das partes interessadas
• Coerência: seus elementos programáticos devem ser convergentes entre si e comos resultados das políticas públicas (objetivos, programas, projetos)
• Foco: conter um conjunto minimamente relevante e significativo de resultados eesforços Fonte:Martins &Marini, Governança ParaResultados- 2010
ANÁLISEDECONTEXTO
Missão Visão Valores Cenários
Expectativasdaspartes
interessadas
SWOT
MAPAESTRATÉGICO
Objetivos
Indicadores
Metas
Projetos
COMPONENTESESTRATÉGICOS
AGENDAESTRATÉGICA
Modelo relacional
Atributos da Agenda Estratégica
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Processo de construção da Agenda Estratégica
Cenários Stakeholder SWOT
LIDERANÇA PARTICIPA-ÇÃO
CENÁRIO
S
Análise Ambiental
Análise Ambiental
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Cenários
• Sãopossíveis visões domundo apartir dasquais podemos tomardecisões
• Eles nos ajudamaentender osimpactos dasações dopresente nofuturo desejado
• Permitem detectar eevitarproblemas antesque eles aconteçam
ANÁLISEDECONTEXTO
Missão Visão Valores Cenários
Expectativasdaspartes
interessadas
SWOT
MAPAESTRATÉGICO
Objetivos
Indicadores
Metas
Projetos
COMPONENTESESTRATÉGICOS
AGENDAESTRATÉGICA
Modelorelacional
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Formulando Cenários
Quais são asvariáveis doambienteexterno quemais podem impactar o
desempenho daorganização?
Quais são aspossibilidadesdecomportamentodessas variáveis nos
próximos 20anos?
Oque aorganização fará paramitigar/minimizar seu impacto e/ou
aproveitar asoportunidades?
Cenários
Políticas Públicas Tecnologia
Educação
Sócio-Cultural
Inovação
Meio ambiente
Legislação
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Metodologia para identificação das variáveis
Macroeconômico
Internacionalização
Competitividade
Inovação
Políticas Públicas
Pessimista/Impacto Negativo
OtimistaImpacto Positivo
Neutro/Mais provável
AtraçãodeInvestimentos
Sustentabilidade
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Probabilidade
Impa
cto
MaisprovávelMenosprovável
Baixoimpacto
Moderado Impacto
GrandeImpacto
AçãodeMitigação
Reavaliar
Acompanhar
Legenda
Incerteza
Formulando Cenários
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Formulando Cenários
Orientações para oexercício:
• Selecionar uma organizaçãoemconsenso nogrupo
• Identificar asvariáveis deinteresse
• Identificar quais situações seenquadramemcada bloco daanálise decenários
• Focar nas situações que tenhamgrandeimpacto sobre aorganização emaiorprobabilidadedeocorrência
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Análise de stakeholders
ANÁLISEDECONTEXTO
Missão Visão Valores Cenários
Expectativasdaspartes
interessadas
SWOT
MAPAESTRATÉGICO
Objetivos
Indicadores
Metas
Projetos
COMPONENTESESTRATÉGICOS
AGENDAESTRATÉGICA
Modelo relacional
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Stakeholders primários e secundários
GERENTESFORNECEDORES CLIENTES
INSTITUIDORES
COLABORADORES
STAKEHOLDERSPRIMÁRIOS
GOVERNOACADEMIA
OUTROS
ONGS
POLÍTICOS
PARCEIROS
COMUNIDADE
MÍDIA
STAKEHOLDERS SECUNDÁRIOS
Interessesconcentrados
Interesses difusos
Pessoas, organizações ou outros atores portadores de interesses, demandas e expectativas sobre a organização porque de alguma forma afetam ou são afetados pelo que a organização faz
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Teoria dos stakeholders
• É praticamente imposível satisfazerplenamenteatodos,masninguém pode ficar completamente insatisfeito
• Asobrevivência dasorganizaçõesestá condicionada asuacapacidadedesatisfazeràs demandas,expectativas einteresses dosstakeholders deformanão-discriminatória
• Foco nas demandas,expectativaseinteresses dosstakeholders preponderantes,massensibilidadepara enxergardemandas,expectativas einteresses deoutrosstakeholdersdeformaampla
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Gestão de stakeholders – etapas
PODER
LEGITIMIDADEURGÊNCIA
DEFINITIVO
DOMINANTEPERIGOSO
DEPENDENTE
DISCRICIONÁRIO
EXIGENTE ADORMECIDO
NÃO-STAKEHOLDERS
Potencial dos Stakeholders em ameaçar a Organização
Potencial dos Stakeholders em colaborar com a
Organização
Baixo
Baixo
Alto
Alto
AMBÍGUOSEstratégia = colaborar
MARGINAISEstratégia = monitorar
INDISPOSTOS A APOIAR
Estratégia = defender
DISPOSTOS A APOIAREstratégia = envolver
AvaliaçãoRiscoseoportunidadesrelacionadosaosstakeholders
QualificaçãoPonderação dosatributospoder,legitimidade, urgência
IdentificaçãoRelaçãodepotenciaisstakeholders
Insumos(Inputs) Ação/Processo Produtos(Outputs) Impacto
• • • •
• Quemforneceosinsumos?• Queminfluenciaosinputs?
• Quemcolabora?• Quemdirige?Quemexecuta?
• Quemsebeneficiadiretamentec/ooutput?• Quemsofreinfluenciadosoutputs?(hojeeamanhã)
• Quemsofreimpacto?(negaCvamenteouposiCvamente)
AmbienteMacroeconômico Ambiente Político AmbienteSocial
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Qualificação dos stakeholders
Tipologia de Mitchell et al. Operacionalizada por
Martins & Fontes Filho
PODER
LEGITIMIDADEURGÊNCIA
DEFINITIVO
DOMINANTEPERIGOSO
DEPENDENTE
DISCRICIONÁRIO
EXIGENTE ADORMECIDO
NÃO-STAKEHOLDERS
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Análise de stakeholders
Potencial dos stakeholders em ameaçar a organização
Potencial dos stakeholdersem colaborar
com a organização
BaixoBaixo
Alto
Alto
AMBÍGUOS
Estratégia = colaborar
MARGINAIS
Estratégia = monitorar
INDISPOSTOS A APOIAR
Estratégia = defender
DISPOSTOS A APOIAR
Estratégia = envolver
Avaliaropotencialdecolaboraçãoedeameaçaeenquadrarstakeholders nestas
categorias
Oquefazerparaaumentaropotencialdecolaboraçãoediminuir opotencialdeameaça?
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Análise de stakeholders
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Compreendendo o ambiente institucional
ANÁLISEDECONTEXTO
Missão Visão Valores Cenários
Expectativasdaspartes
interessadas
SWOT
MAPAESTRATÉGICO
Objetivos
Indicadores
Metas
Projetos
COMPONENTESESTRATÉGICOS
AGENDAESTRATÉGICA
Modelo relacional
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Compreendendo o ambiente institucional
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Ausênciadeadequadasistematizaçãodagestãotáticaeestratégica
FRAQ
UEZALATEN
TE
Atuarcomoagentetransformadordaqualidade da
educaçãonoBrasil
AusênciadeadequadasistematizaçãodagestãotáticaeestratégicaArticulaçãoincipientecomosnovosatores
Descontinuidade daatualpolíticadeeducação
ReduçãodascompetênciasdaCAPES
ExperiênciadesucessodaCAPESnocrescimentocomqualidadedapós-graduaçãonoBrasil
Atuarcomoagentetransformadordaqualidade da
educaçãonoBrasil
FORÇ
ASIM
PULSIONAD
ORA
SOPORTUNIDADELATENTE
Descontinuidade daatualpolíticadeeducação
ReduçãodascompetênciasdaCAPES
AMEAÇALATENTE
ExperiênciadesucessodaCAPESnassuasdiversasvertentesdeatuação
Síntese da análise swot –exemplo da Capes
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Síntese da análise swot – exercício
Orientações para oexercício:
• Selecionar uma organizaçãoemconsenso nogrupo
• Identificar forças efraquezas daorganização (avaliação interna)
• Identificar ameaças eoportunidades(avaliação externa)
• Construir amatriz swot apartir do“cruzamento”entreelementos daavaliação interna eexterna
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Avaliando a estratégia – parte 1
Compreensão*do*Ambiente*Institucional 0 1 2 3
! Identificam-se as forças e fraquezas, assim como as oportunidades e ameaças da organização (análise SWOT) como forma de compreender os ambientes internos e externos da organização para formulação/revisão das estratégias.
! Existe elaboração de cenários, ambientes futuros, dos quais situações hipotéticas podem emergir e implicar em redirecionamentos estratégicos.
! Realiza-se a gestão de stakeholders (partes interessadas), que compreende um conjunto de atividades que busca identificar, qualificar, avaliar e melhorar o relacionamento com as diversas partes interessadas, inclusive informações periódicas sobre a opinião e satisfação dos usuários referentes aos serviços oferecidos pela organização.
! Existem analises que buscam compreender o universo de política pública na qual a organização opera, seus princípios, diretrizes, orientações, resultados e disposições programáticas (em planos setoriais, governamentais, plurianuais etc.).
Nota*média*do*bloco*(somatório*dos*quesitos/4)
!
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Define a razão de ser da organização
• O que a organização gera (bens ouserviços, tangíveis ou não)
• Para quê ela os gera (impactosvisados)
• Como ela os gera (processos erequisitos envolvidos
• Para quem os gera (beneficiários)
Estabelecendo o propósito: Missão
ANÁLISEDECONTEXTO
Missão Visão Valores Cenários
Expectativasdaspartes interessadas
SWOT
MAPA ESTRATÉGICO
Objetivos
Indicadores
Metas
Projetos
COMPONENTESESTRATÉGICOS
AGENDAESTRATÉGICA
Modelo relacional
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Missão Visão Valores Cenários
Expectativasdaspartes
interessadas
SWOT
MAPAESTRATÉGICO
Objetivos
Indicadores
Metas
Projetos
COMPONENTESESTRATÉGICOS
AGENDAESTRATÉGICA
Modelorelacional
Estabelecendo o propósito: Missão
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• Organizarasinformaçõesdomundoetorná-lasmundialmenteacessíveiseúteis
• Propiciaràspessoasopoderdecompartilharefazerdomundoumlugarmaisabertoeconectado
• Construir umfuturo ondeaspessoas vivamem harmonia comanatureza
• Promover arealização dajustiça,abem dasociedadeeemdefesa doestado democrático dedireito.
Missão - exemplos
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• Organizarasinformaçõesdomundoetorná-lasmundialmenteacessíveiseúteis
• Propiciaràspessoasopoderdecompartilharefazerdomundoumlugarmaisabertoeconectado
• Construir umfuturo ondeaspessoas vivamem harmonia comanatureza
• Promover arealização dajustiça,abem dasociedadeeemdefesa doestado democrático dedireito.
Missão - exemplos
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• Atuarnaindústriadepetróleoegásdeformaética,seguraerentável,comresponsabilidadesocialeambiental,fornecendoprodutoseserviçosadequadosàsnecessidadesdosclientesecontribuindoparaodesenvolvimentodoBrasiledospaísesondeatua
• Propiciar às pessoas comuns achancedecomprar asmesmascoisas que aspessoas ricas
• Transformarrecursos naturais emprosperidadeedesenvolvimento sustentável
• Inspirar,na sociedade,acerteza docontroledaaplicação derecursos públicos
Missão - exemplos
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• Atuarnaindústriadepetróleoegásdeformaética,seguraerentável,comresponsabilidadesocialeambiental,fornecendoprodutoseserviçosadequadosàsnecessidadesdosclientesecontribuindoparaodesenvolvimentodoBrasiledospaísesondeatua
• Propiciar às pessoas comuns achancedecomprar asmesmascoisas que aspessoas ricas
• Transformarrecursos naturais emprosperidadeedesenvolvimento sustentável
• Inspirar,na sociedade,acerteza docontroledaaplicação derecursos públicos
Missão - exemplos
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• O que se quer no futuro. Trata-se de uma construção racional (dados eanálises objetivas) e imaginativa (capacidade visionária)
• Gerar convergência e fornecer um ideal na direção da qual os esforçosorganizacionais possam se direcionar
ANÁLISEDECONTEXTO
Missão Visão Valores Cenários
Expectativasdaspartes
interessadas
SWOT
MAPAESTRATÉGICO
Objetivos
Indicadores
Metas
Projetos
COMPONENTESESTRATÉGICOS
AGENDAESTRATÉGICA
Modelo relacional
Estabelecendo o propósito: Visão de Futuro
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• TCU:Serinstituiçãodeexcelêncianocontroleecontribuirparaoaperfeiçoamentodaadministraçãopública
• MG:tornarMinasomelhorEstadoparaseviver
• WaltDisney:atuarcomcriatividade,imaginaçãoemuitaresponsabilidade parapreservaramagiaDisney
• Petrobras:serumadas5maioresempresasintegradasdeenergiadomundo eapreferidadosseuspúblicosdeinteresseaté2030
• CNJ:ser uminstrumento efetivodedesenvolvimento doPoderJudiciário
Visão de Futuro - exemplos
ANÁLISEDECONTEXTO
Missão Visão Valores Cenários
Expectativasdaspartes interessadas
SWOT
MAPAESTRATÉGICO
Objetivos
Indicadores
Metas
Projetos
COMPONENTESESTRATÉGICOS
AGENDAESTRATÉGICA
Modelo relacional
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Valores:
• definem e facilitam a participação das pessoas na realização da Missão e dospróprios Valores
• definem e facilitam a articulação da estratégia (missão, visão e objetivosestratégicos)
• facilitam o comprometimento dos empregados com a empresa, o mercado, acomunidade e a sociedade
ANÁLISEDECONTEXTO
Missão Visão Valores Cenários
Expectativasdaspartes
interessadas
SWOT
MAPAESTRATÉGICO
Objetivos
Indicadores
Metas
Projetos
COMPONENTESESTRATÉGICOS
AGENDAESTRATÉGICA
Modelo relacional
Estabelecendo o propósito: Valores
Princípiosoucrençasqueservemdeguiaparacomportamentos,atitudesedecisõesdepessoasnoexercíciodesuasresponsabilidades enabuscadosresultadosestabelecidosnoplanejamentoestratégico,visandoàrealizaçãodamissãonadireçãodavisão
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• SCMPA:misericórdia,humanismo,história,ética,equidade,credibilidade,pioneirismoetecnologia, auto-sustentação
• Anvisa:conhecimentocomofontedeação,transparência,cooperação,responsabilização
• ReceitaFederal:respeitoaocidadão;integridade,lealdadecomainstituição,legalidade,profissionalismo,transparência
• Petrobras:desenvolvimento sustentável,integração,resultados,prontidão paramudanças,empreendedorismo einovação,ética etransparência,respeito à vida,diversidade humana ecultural,pessoas,orgulho deser Petrobrás
Valores: exemplos
ANÁLISEDECONTEXTO
Missão Visão Valores Cenários
Expectativasdaspartes
interessadas
SWOT
MAPAESTRATÉGICO
Objetivos
Indicadores
Metas
Projetos
COMPONENTESESTRATÉGICOS
AGENDAESTRATÉGICA
Modelo relacional
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Os valores daAppleabrangemos seguintes temas:
• meio ambiente
• responsabilidadedosfornecedores
• acessibilidade
• privacidade
• inclusão ediversidade
• educação
Valores: exemplos
ANÁLISEDECONTEXTO
Missão Visão Valores Cenários
Expectativasdaspartes
interessadas
SWOT
MAPAESTRATÉGICO
Objetivos
Indicadores
Metas
Projetos
COMPONENTESESTRATÉGICOS
AGENDAESTRATÉGICA
Modelo relacional
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Os 5Valores utilizados porMarkZuckerberg paraconstruir econsolidar oFacebook:
• Foco noimpacto
• Movimentosrápidos
• Seja inovador
• Seja aberto
• Construir valorsocial
Valores: exemplos
ANÁLISEDECONTEXTO
Missão Visão Valores Cenários
Expectativasdaspartes
interessadas
SWOT
MAPAESTRATÉGICO
Objetivos
Indicadores
Metas
Projetos
COMPONENTESESTRATÉGICOS
AGENDAESTRATÉGICA
Modelo relacional
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Valores daFerrari:
• IndividualeTime
• Emoção
• Integridade
• Tradição eInovação
• Paixão eExcelência
Valores: exemplos
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Avaliando a estratégia – parte 2
Estabelecimento-do-Propósito 0 1 2 3
! A organização possui uma definição clara do seu propósito, informando sua razão de ser, seus produtos e os impactos visados aos seus beneficiários.
! A agenda estratégica estabelece uma visão de longo prazo a partir da construção de um ideal transformador do contexto no qual está inserida.
! Existe uma declaração de valores que serve de referencia para a retórica (discursos, apresentações etc.) e as práticas organizacionais.
! O propósito da organização é amplamente difundido internamente. Realizam-se campanhas de sensibilização (palestras, workshops etc.) para orientar e motivar os servidores quanto aos propósitos da organização.
! O propósito da organização é sistematicamente divulgado à sociedade. A organização executa estratégias de comunicação às demais partes interessadas (cidadãos, governo, organizações parceiras etc.).
Nota-média-do-bloco-(somatório-dos-quesitos/5)
!
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• O BSC consagrou-se como metodologia de gestão estratégica porque permiteuma explicitação sistemática da estratégia que facilita a sua gestão
• O mapa estratégico é o instrumento de explicitação da estratégia,representando graficamente as relações de causa e efeito dos objetivos eindicadores das perspectivas do BSC
ANÁLISEDECONTEXTO
Missão Visão Valores Cenários
Expectativasdaspartes
interessadas
SWOT
MAPAESTRATÉGICO
Objetivos
Indicadores
Metas
Projetos
COMPONENTESESTRATÉGICOS
AGENDAESTRATÉGICA
Modelo relacional
Construindo o Mapa Estratégico
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MAPAESTRATÉGICO INDICADORES METAS INICIATIVAS
Medemograudealcancedosobjetivos propostos einfluenciamocomportamentodaspessoas nabuscadosobjetivos.
AsMETASeasINICIATIVASfornecemavelocidade eaprioridadedoprocessodeimplementaçãoembuscadaconsecuçãodeumobjetivo
TraduçãodaEstratégiaemobjetivosquantificáveis, estabelecendo-serelaçõesdecausa-efeitoentreoscomponentes
Desdobramento do Mapa Estratégico
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Mapa do MS
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Mapa do MEC
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Mapa do MEC
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Mapa da CGAL - Lanagros
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PERSPECTIVAS
PERSPECTIVA1Financeira
PERSPECTIVA2Clientes
PERSPECTIVA3ProcessosInternos
PERSPECTIVA4AprendizagemeCrescimento
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
V I S Ã O D E F U T U R O
M I S S Ã O I N S T I T U C I O N A L
Mapa Estratégica - BSC
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Mapa Estratégica - BSC
PERSPECTIVAS
PERSPECTIVA1Financeira
PERSPECTIVA2Clientes
PERSPECTIVA3ProcessosInternos
PERSPECTIVA4AprendizagemeCrescimento
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
V I S Ã O D E F U T U R O
M I S S Ã O I N S T I T U C I O N A L
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Mapa Estratégico - exercício
Orientações para oexercício:
• Definir uma organização doEstadopara aconstrução doMapa(decisão conjunta)
• Elaborar objetivos estratégicos para cada umdos4blocos doBSC
• Identificar interrelacionamentos entreos objetivos
• Avaliar aconsistência dosobjetivos definidos para ocumprimento damissão evisão defuturo
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INICIATIVA
Coisas afazerparafazerparareduzirogapdedesempenho.
%deprofessorescomcursosuperior
100%
Indicador
Meta
Meta Real
100
93,4
%
Gap
INDICADOReMETA
OBJETIVOElevaropercentualdedocentesdoEnsinoBásicocomcurso
superior.
Construindo indicadores e metas
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Indicadores
• Indicadoresconsistememmétricas queproporcionaminformaçõessobrealgumobjeto(atributos,desempenhoetc.)comvistasaocontrole,comunicaçãoemelhoria.
• Precisamserválidos:mediroqueprecisasermedido(comportamento,percepção)
• Precisammediroqueéimportante (enãooqueémaisfácil)
• Precisamserconfiáveis:medirconsistentementeamesmacoisa,damesmamaneira,todasasvezes;
• Devemserprecisos
• Podemserqualitativosouquantitativos
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Indicadores
• Nolimite,pode-semedirqualquercoisa. Entretanto...
• Oqueéimportanteeviávelmedir?
• Qualaqualidadeaceitáveldamedida?
• Medircustatempoedinheiro!!
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• Investigar objetos, fenômenos
• Orientar decisões; calibrar estratégias: saber o que funciona e o que nãofunciona => aprendizado
• Verificar o alcance de objetivos e resultados, uso adequado dos recursos=> controle e responsabilização
• Conferir transparência às políticas, promover controle/iluminação social
Indicadores: por que medir?
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DimensõesdoResultado
Impactos(outcomes)
Produtos(outputs)
Insumos(inputs)
ExecuçãoExcelênciaEconomicidade
Eficácia EfetividadeEficiência
DimensõesdeEsforço
OutrosOutrosÉtica
PoderCultura
Ações/Atividades
Organizações
Projetos
ÉticaPoder
Cultura
Indicadores do Desempenho = 6 Es®
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Dimensões de Resultado: Efetividade
• Impactosgeradospelosprodutos/serviços,processosouprojetos
• Graudesatisfaçãoouaindaaovaloragregado
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Dimensões de Resultado: Eficácia
• Produtos eserviçosentreguesaousuário(beneficiáriodiretodosprodutoseserviçosdaorganização)
• Graudecobertura,entregaouníveldeserviço
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Dimensões de Resultado: Eficiência
• Relaçãoentreprodutos/serviçosgerados(outputs)eosinsumosempregados
• Usualmentesobaformadecustosouprodutividade
CUSTODEKMDEESTRADA
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Dimensões do Esforço: Execução
• Realizaçãodosprocessos,projetoseplanosdeaçãoconformeestabelecidos
• Encontradosnomonitoramentodasaçõesdeprogramaseprojetos
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Dimensões do Esforço: Excelência
• Conformidadedosprocessosgerenciasemrelaçãoapadrõesdeexcelência(boaspráticas)
• Buscadamelhorexecuçãoeeconomicidade
• EncontradosnoModelodeExcelênciaemGestãoPública(MEGP)
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Dimensões do Esforço: Economicidade
• Obtençãoeusoderecursoscomomenorônuspossíveldentrodosrequisitosedaquantidadeexigidaspeloinput
• Utilizadopelosórgãosdecontrole
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Dimensões dos AtributosPerspectiva Dimensão Subdimensões
Valor Expectativa/Satisfação/Confiança
0.Visões, Valores,Interesses, Expectativas,Demandas,SatisfaçãoeConfiança
Desempenho
E1 Efetividade1.1.ImpactoFinal1.2ImpactosIntermediários
E2 Eficácia
2.1Quantidade/Volume2.2Qualidadedoproduto /serviço2.3Acessibilidade eEquidade2.4Cobertura
E3 Eficiência
3.1Custo-efetividade3.2Produtividade3.3Tempo3.4Custounitário
E4 Execução4.1Execuçãofinanceira4.2Execuçãofísica
E5 Excelência5.1Conformidadedos processos emrelaçãoapadrõesdeexcelência(boaspráticas)
E6Economicidade
6.1Quantidadederecursos6.2Qualidadedosrecursos6.3Acessibilidade6.4Cobertura
Atributos Capacidades eQualidades
7.Capacidadeeprontidão
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ObjetivosEstratégicosFocodamensuração(oqueérelevante,necessário, significativomedir
emrelaçãoaesteobjeto?)
Buscaroresultadofiscalsustentáveleprevisível,implementandoumplanejamentointegradodapolíticafiscaldecurto,médioelongoprazos,comvistasafomentarodesenvolvimentoeconômico.
Desenvolvimento econômico
- Resultado fiscal- Sustentabilidade do resultado fiscal- Previsibilidade do resultado fiscal
Integração do planejamento da política fiscal decurto, médio e longo prazos
Cesta de Indicadores - exemplos
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Perspectiva ObjetivoEstratégico FOCOdamensuração
Sociedade
Beneficiários
ProcessosInternos
Aprendizado&Crescimento
Oqueéessencialmensurar?
Qualéoalvodamensuração?Quaiselementosdevemserconsideradosparaefeitodeidentificaçãodefocos/atributosdemensuração?
Exercício: identificando o foco da mensuração
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ObjetivosEstratégicos Objetosdemensuração Nº PossíveisIndicadores
Buscaroresultadofiscalsustentáveleprevisível,implementandoumplanejamentointegradodapolíticafiscaldecurto,médioelongoprazos,comvistasafomentarodesenvolvimentoeconômico.
Desenvolvimentoeconômico 1 TaxadecrescimentodoPIB
2 PIBreal(%)
3 PIBnominal(R$)
4 PIBpercapita
- Resultadofiscal- Sustentabilidadedoresultadofiscal- Previsibilidadedo resultadofiscal
5 Resultadoprimário(R$bilhões)
6 ResultadoPrimárioNacional
7 ResultadoPrimáriodoGovernoCentral
8 Resultadoprimário/PIB
9 ResultadoPrimárioNacional
10 ResultadoPrimáriodoGovernoCentral
11 ResultadoNominal
12 ResultadoNominal/PIB
14 Índicedesustentabilidadefiscal
Integraçãodoplanejamentodapolíticafiscaldecurto,médioelongoprazos
16 Taxadeexecuçãodoplanejamentofiscal(apartirdemarcos)
17 Taxadereprogramaçãofiscal(%demetaseiniciativasreprogramadass/totaldemetaseiniciativas)
Cesta de Indicadores (exemplos)
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Exercício de identificação de indicadores
Perspectiva ObjetivoEstratégico Focodamensuração (oqueéessencialmensurar?) PossíveisIndicadores
Sociedade
Beneficiários
Processos Internos
Aprendizado &Crescimento
Qualéamedidarelevante?
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Indicadores: considerações gerais
• Pormaisproblemasquetenhamosindicadores,émelhortê-losedebatê-losdoquenãotê-los
• Umacestacombinadaebalanceadadeindicadoreséoideal
• Ogranderiscoéamensuraçãotornar-seumfimemsimesma,desvinculadadoobjetivomaiorqueéamelhoriadaspolíticaseserviçospúblicosprestadosaocidadão
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Estabelecimento de Metas
Algunscuidadosaoestabelecermetas:
• Considerarasériehistóricadedesempenhosanteriores• Conheceroestágiodereferenciainicial:alinhadebase(Vo)
• Considerarocenárioemqueseinsereoobjetodoindicador:
ü volumederecursosdisponíveisparaoprojeto
ü condicionantesdoambiente(políticas,econômicas,
capacidadeorganizacional)
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Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5 Ano 6
Número de homicídios 1.000 habitantes
Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5 Ano 6
Investimento em P,D&I
Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5 Ano 6
Investimento em Equipamentos
Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5 Ano 6
Benchmark
• Oproblemadataxadecrescimento:adificuldadedecrescersobreumabasecadavezmaior
• Aconsideraçãodassazonalidadesecorrelaçãocomoutrasvariáveis(ex.contingenciamentoderecursos)
Linha de Tendência e Coerência das Metas
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Evoluçãotemporaldoníveldedesafio
REALIDADEDESAFIADORA
ZONADECONFORTO
t1t2
t3t4
Nívelcrescentededesafio
Pontoótimo
tx
UTOPIA
REALIDADEDESAFIADORA
ZONADECONFORTO
Muitoalcançável,nãodesafiadora
Alcançáveledesafiadora
Muitodesafiadora,nãoalcançável
Cálculo da Meta
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“Éamanipulaçãodeliberadadosdadosoufabricaçãodenúmerosvisandomelhoraraposiçãodeumindivíduoouorganização”(Radnor,2008)
gaming
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Nível dogaming dentrodaorganização
Impacto
Interno Externo
BaixoMuddledTURVAR
MassagingMAQUIAR
Alto ManœuvringMANIPULAR
ManipulatedFRAUDAR
gaming
cheating
Gaming
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Nível dogamingdentro daorganização
Impacto
Interno Externo
BaixoMuseu:contar todos como
visitantes
Universidade:“comprarpesquisadores”
Emergência:trocarmacaspor camas
Alto
Ambulância:ligar ocronômetro durante otrajeto
Mudar pacientes para lista deespera “oculta”
Fila: atenderopacientequeesperahámenostempo
Deixaropacientenaambulânciaparaatingirmetadetempodeatendimentona
Emergência
Gaming
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Avaliando a estratégia – parte 3
Definição)de)Resultados 0 1 2 3
! A programação estratégica (o conjunto de objetivos ou projetos, programas etc.) está alinhada com a visão, representando seu desdobramento.
! A estratégia da organização está explicitada (preferencialmente por meio de um mapa estratégico, roadmap ou outra forma gráfica), expondo as relações de causa e efeito entre seus elementos.
! Há um conjunto minimamente significativo de indicadores e metas de eficiência (relação entre os produtos/serviços gerados com os insumos empregados), eficácia (quantidade e qualidade de produtos/serviços entregues ao usuário) e efetividade (impactos gerados pelos produtos/serviços, processos ou projetos) que buscam mensurar os elementos programáticos da estratégia (objetivos, projetos etc.).
! Há um razoável grau de realismo e desafio das metas, tendo em conta a escala dos problemas e demandas das partes interessadas e a disponibilidade de recursos (materiais, humanos, financeiros etc.)
Nota)média)do)bloco)(somatório)dos)quesitos/4)
!
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Onde estou?
Onde quero chegar?
Iniciativa 1
Iniciativa 2
Iniciativa 3
Iniciativa 4
Iniciativas
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Objetivo TipodeProjeto NomedaProjeto
ObjetivoEstratégico
• Iniciativa1• Iniciativa2• Iniciativa3• Iniciativa4• Iniciativa5
IniciativasAtuais
Iniciativas AtuaisModificadas
IniciativasNovas
• Iniciativa6• Iniciativa7• Iniciativa8• Iniciativa9• Iniciativa10
• Iniciativa11• Iniciativa12• Iniciativa13• Iniciativa14• Iniciativa15
Análise
Oqueeufaçoedevopararde
fazer?
Oqueeunãofaçoedevo
começarafazer?
Oqueeufaçoedevocontinuarfazendodeforma
diferente?
Iniciativas
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• Uma iniciativa representa um esforço necessário para que o resultado seja alcançado
• Nesse sentido, as iniciativas devem contemplar os esforços realizados atualmente(que podem ser modificados/revisados e alinhados com o objetivo), bem comonovos esforços
• Toda iniciativa tem características como:
▫ alinhamento com o objetivo▫ início e fim definidos
▫ responsável
▫ orçamento (quando necessário)▫ resultado/entrega
Iniciativas
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Esforço
Impa
cto
MaisesforçoMenosesforço
Baixoimpacto
Moderado Impacto
GrandeImpacto
Iniciativasprioritárias
Iniciativaspoucosignificativas
Iniciativasderelevânciaintermediária
Legenda
Priorizando iniciativas
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Metas e iniciativas - exercício
Orientações para oexercício:
• Reler os indicadoresdefinidospara os objetivos estratégicos
• Definirmetas para cada umdosindicadores emumciclo de4anos
• Identificar epriorizar iniciativas vis avis oimpacto sobre aestratégia eoesforço aser despreendido
• Criar oplano deação contendo asiniciativas,fatores críticosdesucesso,prazos eresponsáveis
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Necessidades AlinhamentoEstratégico Seleção
ProjetosIniciativas
Missão,Visão,Valores,Estratégia,Objetivos
Identificação,categorização,
avaliação,seleção,priorização,
balanceamento,autorização
Necessidades
OutrosStakeholders
Forças
Fraquezas
Ameaças
Oportunidades
T
E
Q
R
Portfólio
Programa
Proj2 Proj3
Proj1
Proj4Critérios: impacto,tempo,recursos
necessários,escopo,qualidade
Gestão
Critério:AlinhamentoEstratégico
De onde nasce um projeto?
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Projetos
• Nãorepetitivos
• Asvariáveisenvolvidasnãosãotodasconhecidasapriori
• Envolveumasequênciaclaraelógicadeeventos
• Objetivosclarosebemdefinidos
• Conduzidos porpessoas
• Utilizarecursoslimitados
• Complexidade:aspectosdedivergênciadeobjetivosedamudançaconstante
Processos
• Sãorepetitivos
• Sãodeexecuçãoprevisíveloubemdefinida
• Podemnãoserexecutadosporpessoas,podendo serconduzidosporcomputadoresoumáquinas
• Normalmentepossuemumprocedimentoassociadoquedocumentoseufuncionamento
• Envolvepoucoouquasenenhumtrabalhodecriação,sujeiçãoariscosegerênciadeconflitos
Projetos x Processos
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Osprojetosestratégicosdevemser
gerenciadosporumasistemáticadiferenciada
Aaltaliderançadevedefinirquaissãoasiniciativasquedeverãosertratadascomoestratégicas
• Gestoresespecíficoscomatuaçãotransversal
• Indicadoresdeexecuçãoederesultadopactuados
• Prioridadesobreasoutrasdemandasorganizacionais
• Prioridadenosprocessosdegestão(liberaçãoderecursosorçamentários,compras,alocaçãodepessoasetc.)
• Maiorvisibilidadeexterna
Desempenho do projeto
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As 10 áreas de Conhecimento(PMBOK, 5ª edição)As áreas de conhecimento caracterizam os principais aspectos envolvidos em um projetoe no seu gerenciamento.
Escopo
Riscos
Tempo
PartesInteressadas
Integração
Qualidade
Custos
Aquisições
RecursosHumanos
Comunica-ção
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Iniciativa
Objetivo
Indicador
Indicador Iniciativa
Iniciativa
Iniciativa
Iniciativa
Iniciativa
FormulaçãoEstratégica DetalhamentodoProjeto
Detalhamento dos projetos prioritários
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Ciclo de vida de um projeto
89
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Avaliando a estratégia – parte 4
Definição)de)Esforços)de)Implementação 0 1 2 3
! Há um conjunto minimamente significativo de iniciativas estratégicas definidas para proporcionar o alcance das metas fixadas.
! As iniciativas estratégicas são detalhadas em ações com prazos, responsáveis e marcos críticos.
! Há um razoável equilíbrio nos níveis de detalhamento das iniciativas em termos de abrangência (cobrindo todas as metas).
! Há um razoável equilíbrio nos níveis de detalhamento das iniciativas em termos de profundidade (sem sub ou super-especificação).
Nota)média)do)bloco)(somatório)dos)quesitos/4)
!
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Avaliando a estratégia – resultado final
Nível& Nota&
Avançado( >(2(
Intermediário( >(1(<(2(
Inicial( <(1(
!
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Avaliando a estratégia - conclusões
Agenda'Estratégica'
Onde%nos%destacamos?% Onde%precisamos%melhorar?%
O%que%precisamos%fazer%(prioritariamente)?%
% % %% % %% % %% % %% % %%
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O Alinhamento da Estratégia
AgendaEstratégica Unidadessubordinadas
Equipes
Unidadesvinculadas
Parceiros
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Matriz de Contribuição
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Contratualização de resultados
95
Orientações para oexercício:
• Escolher aSecretaria aqueogruporepresentará noexercício
• Identificar quais são ascontribuiçõesdaSecretaria selecionada para cada objetivodoMapa Estratégico apresentadocomoexemplo
• Estruturar ocore doAcordo deResultados,ou seja,acontribuição daSecretaria(objetivo,indicador,meta,atividadedaSecretaria,prazos,condições,responsáveis)
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Contratualização de resultados - exercício
96
Visão deFuturo:
Desenvolvimento Sustentável:UmEstadojusto,democrático,próspero,ambientalmente sustentável eterritorialmente equilibrado
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Contratualização de resultados - exercício
97
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Contratualização de resultados - exercício
98
Secretaria:___________________________
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Pactuação interna
O modelo de pactuaçãode resultados deverácomportar:
METAS-convergência com políticas públicas-ação x desempenho-realismo-desafio
FATORES INTERVENIENTES
DESEMPENHO =ALCANCE DOSRESULTADOS
BOASEXPERIÊNCIASCONTRATUAIS
INCENTIVOS-punição de erros-premiação de acertos
CONTROLE-relação com supervisor-acompanhamento-representação junto ao contratado-controle interno & externo-transparência & controle social
MEIOS-recursos financeiros-patrimônio & RH-flexibilidade conferida-flexibilidade utilizada
CONDIÇÕES
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Contato
AlexandreBorgesAfonsoProfessor(61)981197209alexandre.afonso@institutopublix.com.brwww.institutopublix.com.br