gestÃo por processos - centro de computação · melhorias do processo sejam efetivadas de forma...
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1Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
GESTÃO POR PROCESSOS
GEPRO – Gestão por Processos
2Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
Cenário Institucional 3Gestão de Projetos 34Gestão da Mudança 74Organização como Sistema 127Qualidade 161Comunicação 189VOC 224Fluxograma 248Gestão de Risco 272PDSA 287Sistema de Medição 329Feedback 374Brainstorming Afinidades C e E 385Benchmarking Campo de Força 412Mecanismos Grupais 431Gráficos 459Metodologia 514
ÍNDICE
3Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
GESTÃO POR PROCESSOS
Cenário Institucional
4Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
TÓPICOSMódulo I•Cenário Institucional•Gestão de projetos•Gestão da mudança•Organização como sistema
MóduloII•Conceitos e ferramentas para melhoria•Desenvolvimento de pessoas•Gestão de risco•Sistema de medição
Módulo III•Metodologia GEPRO•Gerenciamento de Processo
Módulo IV• Orientação aos projetos de melhoria (Coaching)
5Gestão por Processos
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Apresentação da Equipe
6.Esse é a nossa MARCA !
5. Quais nossos sonhos e desejos?
4. Quais “regras” de convivência em grupo mais importantes para nós?
3.Quais nossas expectativas relativas aoGEPRO?
2.O que fazemos de melhor?
1. Quem somos nós?
6Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
�� EXCELÊNCIA EM ENSINOEXCELÊNCIA EM ENSINO
�� RENOME INTERNACIONALRENOME INTERNACIONAL
�� IMPORTANTE CENTRO DE IMPORTANTE CENTRO DE PRODUÇÃO CIENTÍFICA NO PRODUÇÃO CIENTÍFICA NO PAÍSPAÍS
Cenário Institucional
7Gestão por Processos
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Análise do Cenário externo e ambiente interno�Excesso de demanda (filas)�Exigência de excelência nos serviços e produtos �Recursos financeiros insuficientes�Descentralização X Centralização �Multidisciplinariedade (Integraçãoxregulação)�Avanço tecnológico�Globalização�Responsabilidade Social�Envelhecimento da população�Entre outros
GESTÃO POR PROCESSOS
8Gestão por Processos
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O Planejamento Estratégico é uma ferramenta de gerenciamento. É utilizado para :
�avaliar e ajustar a direção em resposta ao ambiente externo mutável,� direcionar energias,
�assegurar que os membros estão trabalhando para os mesmos objetivos,
�etc.
Planejamento Estratégico
9Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
4
Processo de P lanejam ento
Preparação/O rganização
Controle/AvaliaçãoIm plantação??
M issãoPrincípios e Valores
Análise doA mbienteVisão Estratégia
Fase 2 – Realização do W orkshop (ou O ficina ou reuniões)(forma de coleta e tratamento das informações)
Fundamento Teórico
Elaboraçãodo Plano
Fase 1 Fase 4 Fase 5
Fase 3
Planes UNICAMP
10Gestão por Processos
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MISSÃO“Criar e disseminar o conhecimento na ciência e tecnologia, na cultura e nas artes, através do ensino, da pesquisa e da extensão, dentro de referencias de excelência em todos os campos do saber,mantendo um ambiente de diversidade propício à convivência ao livre debate das idéias, contribuindo para o desenvolvimento sustentável da sociedade.
Formar profissionais capazes de constante aprendizado, preparados para atuar com base nos princípios éticos e com vistas ao exercício pleno da cidadania.”
Planes UNICAMP
11Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
VISÃO“ A UNICAMP é uma instituição pública de referência nacional e internacional, em todas as áreas do conhecimento, comprometida com o desenvolvimento sustentável da sociedade e posicionada entre as melhores universidades contemporâneas”
Planes UNICAMP
12Gestão por Processos
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O Porquê desta Capacitação
�Origem: Planejamento Estratégico 2003 de todas as unidades e órgãos da UNICAMP
�Melhoria contínua dos processos na UNICAMP é ação relevante para atingir os objetivos estratégicos definidos
Planes UNICAMP
13Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Assegurar-se que todos os envolvidos com o projeto de melhoria da sua equipe, conhecem o Planejamento Estratégico em questão
Atividade Teleduc - Planejamento Estratégico
14Gestão por Processos
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Contrato do Projeto
Contrato para Melhoria
15Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
• Contrato é um acordo entre o patrocinador e o time de melhoria sobre o que é esperado do projeto
• Deve conter uma descrição clara do incomodo que se pretende aliviar
• O contrato é importante para detalhar o projeto estabelecendo claramente – Qual é o incomodo ou oportunidade que o projeto
deve atacar– Quais indicadores se pretende causar impacto e
as metas– As restrições– O time de melhoria
• Evita retrabalho, surpresas e frustrações no meio do projeto
Contrato para Melhoria
16Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
• Acelera o processo de formação da equipe para que ela alcance um nível adequado de desempenho;
• Promove comunicação clara entre patrocinador e equipe sobre o foco do projeto;
• Ajusta as expectativas mútuas quanto aos critérios de sucesso do projeto e restrições de atuação da equipe;
• Dá poder à equipe para o teste e implementação de mudanças.
• Mantém o time focado e alinhado
Contrato para Melhoria
17Gestão por Processos
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– Importância do projeto para a organização• Incômodos e suas conseqüências
– Indicadores e Resultados Esperados– Restrições
• De fronteira• De mudanças• De recursos• De indicadores
Os 3 elementos de um Contrato
Contrato para Melhoria
18Gestão por Processos
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1. O que estamos querendo realizar?
• Descrição Geral (descrição do incomodo ou oportunidade)
• Importância para a organização e para os usuários (porque é importante realizar esse projeto)
• Objetivos do projeto• Quando diremos que o projeto está encerrado?
(meta)
Contrato para Melhoria
19Gestão por Processos
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Meta:
Aumentar a porcentagem de publicações registradas no SIPEX para todas as unidades em 50% até janeiro de 2008.
O que (objetivo) Onde Quanto Quando
Observe que o objetivo está na forma “verbo no infinitivo + complemento”. O complemento quase sempre é um indicador
Contrato para Melhoria
20Gestão por Processos
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2. Como saberemos que uma mudança é uma melhoria
• Quais indicadores mostrarão os impactos das mudanças que o grupo irá implementar?– Indicadores devem estar diretamente
conectados aos objetivos– medir o desempenho atual– definir o alvo a ser alcançado
Contrato para Melhoria
21Gestão por Processos
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3. Que mudanças podemos fazer que resultarão em melhoria?
Contrato para Melhoria
22Gestão por Processos
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3. Restrições para as Atividades
• Quais as fronteiras – áreas, processos ou produtos –em que o grupo poderá atuar?
• Há alguma mudança que o grupo não deve considerar como alternativa?
• Quais recursos – pessoas e verbas – estarão disponíveis para a equipe?
• Quais outros indicadores da organização não podem sofrer impacto?
• Outras (culturais,...)
Contrato para Melhoria
23Gestão por Processos
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Escrever o contrato do projeto no modelo
24Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
Dinâmica – 20’
Caixa
Rolo de papel com as figuras
25Gestão por Processos
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PAPÉIS E RESPONSABILIDADESPATROCINADOR
Papel Características principais
Critérios para a definição
Responsabilidades
Patrocinador �Gerência executiva de 1ª linha (alta administração)�Conhecimento estratégico global da Organização
�Quem afeta mais diretamente o cliente�Quem influencia mais o processo
�Viabilizar no nível da Organização os recursos necessários�Eliminar obstáculos e obter cooperação entre as áreas da Organização�Homologar resultados do projeto�Estabelecer os objetivos estratégicos�Nomear o Dono do Processo e os facilitadores�Promover recompensas�Integrar os projetos de melhoria da Organização�Analisar o impacto das mudanças
26Gestão por Processos
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PAPÉIS E RESPONSABILIDADESDONO DO PROCESSO
Papel Características principais
Critérios para a definição
Responsabilidades
Dono do Processo
�Gerência executiva�Conhecimento perfeito dos requisitos dos clientes�Conhecimento do negócio da organização como um todo�Visão completa do processo�Tem influência sobre as mudanças no processo�Ter sensibilidade para ampliar a sua visão sistêmica e a do grupo
�Quem é mais afetado �Quem engloba a maior parte do trabalho�Quem influencia mais o processo�Quem possui as habilidades de liderança e trabalho em equipe
�Iniciar, dirigir e dar suporte ao projeto�Propor a equipe do projeto�Monitorar o desempenho do processo�Assegurar a cooperação entre o grupo e as áreas envolvidas�Planejar e Implementar as melhorias do processo�Comunicar-se com patrocinador�Gerenciar a implantação dos Planos de Ação�Qualificar e certificar o processo
27Gestão por Processos
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PAPÉIS E RESPONSABILIDADESCOLABORADORES TÁTICOS
Papel Características principais Critérios para a definição
Responsabilidades
Colaboradores Táticos
�Gerências e lideranças das áreas por onde passa o processo
�Quem é mais afetado�Quem influência mais o processo �Obs : No caso da Universidade, onde o processo ou parte dele é executado descentralizado em várias unidades/órgãos, escolher representantes delas
�Analisar e projetar melhorias do processo�Fazer e /ou recomendar mudanças�Informar questões inter-áreas ao dono do processo�Planejar e implementar melhorias do processo�Monitorar e verificar problemas no desempenho do processo�Avaliar e recomendar melhorias
28Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
PAPÉIS E RESPONSABILIDADESAGENTES DE MELHORIA
PapelCaracterísticas principais Critérios para a
definiçãoResponsabilidades
Agentes de Melhoria
�Conhecedores de como o processo é realizado
�Representam aqueles que realizam as tarefas do processo em todas as suas etapas
�Descrever como o trabalho éfeito�Analisar e projetar melhorias do processo�Auxiliar o planejamento das melhorias�Implementar as melhorias do processo
29Gestão por Processos
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PAPÉIS E RESPONSABILIDADESFACILITADOR
Papel
Características principais Critérios para a definição
Responsabilidades
Facilitador �Conhecer a área onde vai atuar ou ter capacidade / disponibilidade de aprender�Ser receptivo a novas idéias�Saber ouvir�Ser criativo�Comprometer-se com a Organização�Ser tolerante frente às ambigüidades�Ter capacidade de indagação e influência�Ter espírito de liderança�Ter poder de síntese�Ter sensibilidade para ampliar a sua visão sistêmica e a do grupo
�Conhecer a metodologia de Gestão por Processos;�Conhecer os conceitos e ferramentas da Qualidade;�Estar ligado à área estratégica;�Ter uma boa visão geral da organização;�Ter um bom “trânsito” nos diversos departamentos.
�Facilitar os projetos de revisão e melhoria de processos�Auxiliar as pessoas a vencerem os desafios das mudanças�Organizar as mudanças a serem realizadas�Assessorar o grupo de projeto de melhoria quanto aos aspectos técnicos, de inovação e de comportamento�Treinar as equipes para desenvolvimento dos trabalhos (conceitos e valores, fundamentos, método e instrumentos)
30Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
PAPÉIS E RESPONSABILIDADESCLIENTES
PapelCaracterísticas principais Critérios para a
definiçãoResponsabilidades
Clientes �Representantes de áreas que recebem as saídas ou resultados do processo. Podem ser internos ou externos à Organização
�Quem poderácolaborar melhor na implementação das mudanças�Quem mais utiliza os produtos gerados�Quem mais reclama dos produtos�Quem poderia utilizar os produtos gerados�Quem possui especificidade interessante para a análise do processo
�Estabelecer suas necessidades (requisitos e metas) com relação aos produtos e serviços oferecidos para que o novo processo as contemple
31Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
PAPÉIS E RESPONSABILIDADESFORNECEDORES
Papel Características principais Critérios para a definição
Responsabilidades
Fornecedores �Representantes de áreas que fornecem as entradas para o processo. Podem ser internos ou externos àOrganização
�Quem poderácolaborar melhor na Implementação das mudanças�Quem fornece entradas para o processo�Quem possui uma especificidade interessante para a análise do processo
�Estabelecer suas necessidades (requisitos) com relação ao processo, de forma que ofereça insumos adequadamente
32Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
PAPÉIS E RESPONSABILIDADESFORNECEDORES PARCEIROS
Papel Características principais Critérios para a definição
Responsabilidades
Fornecedores parceiros
�Representantes das áreas de conhecimento que contribuem para que as melhorias do processo sejam efetivadas de forma adequada
�Profissional de Recursos Humanos�Profissional de Informática�Profissional de Arquitetura/Engenharia�Profissional de Auditoria�Profissional do SIARQ
�Contribuir com conhecimento técnico específico na análise e redesenho do processo (Exs: RH- quadro de pessoal,jornada, multifunção, etc.; Informática-práticas de trabalho que possam ser informatizadas; Enga.-redesenho da área física) �Liderar e/ou participar de ações de melhoria para as quais o seu conhecimento éfundamental
Referência Bibliográfica: CAMPOS, E.R.; LIMA, M.B.B.P.B.; MARTINEZ, M.H.S.L.M.; MONTICELLI, N.A.M. -Métodologia de Gestão por Processos. UNICAMP-PRDU, Campinas-SP, 2003, 7-12.
33Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
AMBIENTE TELEDUC
Portifólio Projeto Prazo: 06/08/2008
•Planejamento Estratégico
•Contrato
•Apresentação do Gerente na Oficina GEPRO/PDG
34Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2 34
GESTÃO POR PROCESSOS
Gestão de Projetos
35Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2 35
TÓPICOSMódulo I•O Cenário Institucional•Gestão da mudança•Organização como sistema
Módulo II•Conceitos de Gestão da Qualidade e ferramentas •Desenvolvimento de pessoas (Comunicação, Liderança, Feedback, Mecanismos Grupais)•Gestão de riscos•Sistema de medição
Módulo III•Gestão de projetos•Metodologia GEPRO•Gerenciamento de Processo
Módulo IV•Orientação aos projetos de melhoria (Coaching)
36Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2 36
Objetivo deste curso
Apresentar conceitos básicos e compartilhar experiência prática em gerenciamento de projetos
37Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2 37
Agenda
• Conceitos• O que é o PMI• Diferenças entre projeto e atividade de rotina• Exemplo da relação entre estratégias organizacionais e projetos• Exemplos de tipos de projetos• Como surgem os projetos• O que é Gerenciamento de Projeto• Fases do Projeto• Por que os projetos atrasam• Fatores de sucesso• Perfil de membros de equipe• Papel e Perfil do gerente de projeto• 5W2H e Cronograma• Exercício
38Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2 38
PROJETO
temporário
Início e fim definidos exclusivo
O produto/ serviço é
diferente dos anteriores
pessoasEquipe
alocada e líder
indicado
método
Etapas
limites
PrazoCusto
Qualidade
Conceitos - PROJETO
39Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2 39
Conjunto de pessoas e recursos reunidos temporariamente para alcançar objetivos específicos dentro de um limite de tempo e custo.
“Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo”
(PMI)
Conceitos - PROJETO
40Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2 40
PMI
• Project Management Institute
• Instituto sediado nos Estados Unidos com atuação internacional
• Fundado em 1969, é hoje o principal órgão dedicado à evoluçãodos estudos em gerência de projetos
• Certificação de profissionais PMP (Project Management Professional)
• Reconhecido pela ISO como organismo normatizador na área de Gestão de Projetos
• 9 áreas de conhecimento: Escopo, Prazo, Custo, Qualidade, Recursos Humanos, Comunicações, Riscos, Aquisições, Integração
41Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2 41
Projeto X Atividade de rotina
Permanente
Produto definido
Características conhecidas
Pessoa(s) responsável (is)Menor variabilidade
Temporário
Produto novo ou melhoradoCaracterísticas desconhecidas e incertasMonta equipe
Instável
Atividade de rotinaProjeto
42Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2 42
Planejamento Estratégico
Questões/AçõesEstratégicas
Projetos
Resultados Produto 1 Produto 3Produto 2
Relação entre estratégias organizacionais e projetos
43Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2 43
Exemplos de tipos de projetos
• Construção de uma casa
• Desenvolvimento de um sistema de informação
• Lançamento de um carro novo
• Organização de um evento
• Melhoria de um processo produtivo
44Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2 44
Como surgem os projetos
Projetos surgem normalmente devido a:
• Demanda de mercado
• Necessidade comercial
• Necessidade de um cliente
• Avanço tecnológico
• Requisito legal
• Necessidade social
45Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2 45
Gerenciamento de projetos
“É a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos”.
(PMI)
46Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2 46
Fases do Projeto (Ciclo de vida)
Início
Planejamento
Execução
Acompanhamento/Re-planejamento
Encerramento
47Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
48Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2 48
Fase – Início
É a fase de concepção do projeto.Principais atividades:
Identificação de necessidades
e/ouoportunidades
Definição de objetivos,
metas e produtos esperados
Identificação deperfis de
participantesnecessários
Análise de disponibilidade
de recursos humanos
Estimativa de recursos
tecnológicos e financeiros necessários
Elaboração e apresentação da proposta do projeto
Avaliação da viabilidade do projeto
1a. Versão do Contrato de Trabalho - GEPRO
49Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2 49
Fase – Planejamento
Concentra-se na estruturação e viabilização operacional do projeto.
Melhor compreensão das necessidades e/ou oportunidades
Detalhamento do objetivo, metas e produto final a serem alcançados
Estabelecimentodo gerente do projeto
Definição dos documentos ou produtos que serão resultado das atividades
Viabilização de recursostecnológicos e financeiros
Estruturação do sistema de comunicação
Identificação de riscos eplanejamento de mitigação
Fechamento doescopo
Planejamento de treinamentodos recursos humanos
Negociação de recursos humanos
Reunião de instalação do
projeto (kick-off)
Detalhamento das atividades
Definição de pontos de controle
Plano de projeto detalhado(Refinamento do Contrato, 5W2H, Cronograma)
50Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2 50
Fase – Execução / Acompanhamento / Re-planejamento
Execução do trabalho conforme o planejamento. Controle do desenvolvimento do projeto, identificando, de forma antecipada, os problemas para tomada de ações corretivas necessárias, efetuandore-planejamentos quando pertinente.
Principais atividades:
• Ativar a comunicação entre todos os participantes do projeto
51Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2 51
Fase – Execução / Acompanhamento / Re-planejamento
• Executar as atividades programadas, utilizando os recursos humanos e materiais previstos
• Acompanhar o desempenho dos membros da equipe
52Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2 52
Fase – Execução / Acompanhamento / Re-planejamento
• Gerenciar o clima e os relacionamentos na equipe• Dar feedback, resolver problemas, coordenar mudanças necessárias na equipe
53Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2 53
Fase – Execução / Acompanhamento / Re-planejamento
• Controlar as mudanças no escopo do projeto
• Monitorar os riscos
danger
54Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2 54
Fase – Execução / Acompanhamento / Re-planejamento
• Monitorar os resultados • Controlar os prazos• Efetuar re-programações no projeto segundo seu andamento
55Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2 55
Fase – Execução / Acompanhamento / Re-planejamento
• Registrar principais ocorrências• Relatar desempenho ao nível gerencial superior
56Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2 56
Conclusão de todas as atividades, entrega dos produtos finais, para formalmente encerrar o projeto. Principais atividades:
Término de atividadespendentes
Reunião delições
aprendidas
Relatórios: análise das principais ocorrências, resultados do projeto e desempenho da equipe
Fechamento formal junto ao cliente/
patrocinador
Liberação dos membros da
equipe do projeto
Comemoração do sucesso do projeto
Fase – Encerramento
F I M
57Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2 57
Por que os projetos atrasam
• Planejamento insuficiente• Plano não realista• Escopo subestimado• Alterações dos requisitos pelos clientes• Incapacidade de acompanhar o progresso• Incapacidade de detectar problemas com antecedência• Equipe não qualificada• Complexidade técnica• Mudança de prioridade• Grupos de apoio não cooperativos• Falta de comprometimento da equipe• Falta de motivação e energia na equipe
58Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2 58
Fatores de sucesso em projetos
• Apoio executivo• Clareza do objetivo • Envolvimento do cliente• Planejamento bem dimensionado e realista• Escopo minimizado• Gerente de projeto experiente• Equipe qualificada• Equipe motivada e integrada
59Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2 59
Membros de equipe eficazes:
• Têm compromisso com as metas• Contribuem com idéias• Respeitam diferenças individuais• Participam da tomada de decisões em equipe• Têm espírito de colaboração com a equipe• Enfrentam conflitos de maneira adequada
Perfil de membros de equipe
60Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2 60
• Motivar• Encorajar decisões em equipe• Supervisionar o comportamento da equipe• Assegurar que todos trabalhem com satisfação• Enfrentar problemas políticos e organizacionais• Providenciar os recursos • Estabelecer um bom nível de comunicação• Garantir a execução do projeto• Organizar, coordenar, acompanhar
Papel do gerente de projeto
61Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2 61
O profissional gerente de projetos deve ter habilidades, como:
• Planejamento estratégico, tático e operacional• Conhecimentos de estruturas e comportamento organizacional• Gerência de relações de trabalho• Auto-gerenciamento • Liderança • Comunicação • Negociação• Solução de problemas • Capacidade de influenciar a organização• Energia e iniciativa• Coordenação e organização• Conhecimento tecnológico geral
Perfil do gerente de projeto
62Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2 62
5 W 2 H(Planejamento / Planos de Ação)
63Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2 63
O que é o 5W2H?
•Uma ferramenta para planejar o que deve ser feito;•Distribuir as tarefas entre os integrantes da equipe;•Acompanhar o que cada um está fazendo.
PLANEJAMENTO / PLANOS DE AÇÃO – 5W2H
Nos projetos de melhoria de processos pode ser usadoem vários momentos:
•Planejar a investigação de um problema ou processo•Aumentar o nível de informações•Buscar rapidamente onde está a falha•Montar um plano do que deve ser feito, para eliminar um problema•Padronizar procedimentos
64Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2 64
O que é o 5W2H?
Os 5W’s e 2H correspondem a palavras de origem inglesa:
SIGLA INGLÊS PORTUGUÊS
5W
WhatWhyWhoWhenWhere
o queporquequemquandoonde
2H HowHow much
comoquanto custa
PLANEJAMENTO / PLANOS DE AÇÃO – 5W2H
65Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2 65
O que é o 5W2H?
WHAT: Quais os resultados dessa atividade?
WHY : Por que essa atividade é necessária?
WHO : Quem é o responsável por essa atividade?
Quem executará essa atividade?
WHEN: Quando essa atividade começará?
Quando terminará?
WHERE: Onde a atividade será executada?
HOW: Como essa atividade será executada?
HOW MUCH: Quanto custará essa atividade?
PLANEJAMENTO / PLANOS DE AÇÃO – 5W2H
66Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2 66
Construção:
A técnica consiste em realizar, sistematicamente, 7 perguntas sobre o assunto em estudo. A ordem das perguntas pode mudar de acordo com o tipo de análise que se está fazendo.
Pode-se acrescentar novas perguntas para melhorar a compreensão.
Respostas do tipo: não, ninguém, nunca, etc, são claramente indicativos de problemas em potencial.
PLANEJAMENTO / PLANOS DE AÇÃO – 5W2H
67Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2 67
Formulário:Projeto :<nome do projeto>Planos de Ação:<nome do processo/sub-processo>
•O QUE (What) •PARA QUE (WHY)
•QUEM (WHO)
•QUANDO (WHEN)
•ONDE (WHERE)
•COMO (HOW) •QUANTO CUSTA •(HOW MUCH)
•Necessidade de atuação (Ação)
•Justificativa / benefícios
•Responsável
•Prioridade •Qual área •Atividades necessárias p/ implementar
•Recursos financeiros necessários
PLANEJAMENTO / PLANOS DE AÇÃO – 5W2H
68Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2 68
Exemplo: Organização de festa de aniversário a ocorrer em 25/10/2008 (festa de criança 10 anos, a família é composta por pai, mãe, filha de 10 anos e outra filha de 18 anos)
•O QUE (What) •PARA QUE (WHY)
•QUEM (WHO)
•QUANDO (WHEN)
•ONDE (WHERE)
•COMO (HOW) •QUANTO CUSTA •(HOW MUCH)
Elaborar lista de convidados
Estimar o custo da festa e determinar o local
Família toda 23/09 Em casa Conversando em família, entrando em acordo e anotando
Tempo de cada um
Definir e contratar local
Assegurar disponibilidade do local
Mãe e pai 24/09 a 26/09 Campinas Avaliando localização, preço e ambiente
Tempo de cada um+ custo local
Visitar e contratar decoração
Deixar o ambiente agradável
2 filhas 27/09 Nas lojas de decoração de festas em Campinas
Visitando as lojas indicadas pelos amigos
Tempo de cada um+ custo decoração
Visitar e contratar buffet
Eliminar stress Mãe 3 a 4/10 Nos buffetsem Campinas
Visitando os buffetsindicados pelos amigos
Tempo + custo buffet
PLANEJAMENTO / PLANOS DE AÇÃO – 5W2H
69Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2 69
Exemplo (cont): Organização de festa de aniversário a ocorrer em 25/10/2008
•O QUE (What) •PARA QUE (WHY)
•QUEM (WHO)
•QUANDO (WHEN)
•ONDE (WHERE)
•COMO (HOW) •QUANTO CUSTA •(HOW MUCH)
Definir e contratar D.J.
Alegrar a festa Filha de 18 anos
3 a 4/10 Campinas Visitando os D.J.s conhecidos
Tempo + custo D.J.
Comprar roupas Apresentar-se adequadamente
Família toda 11/10 Shopping Iguatemi
Experimentando roupas e escolhendo
Tempo de cada um+ custo roupas
Preparar e enviar convites
Permitir que os convidados se programem
Mãe 13/10 a 16/10 Em casa Escrevendo os convites e colocando no correio
Tempo + custo dos convites e postagem
Preparar lembrancinhas
Agradar os convidados
Mãe e 2 filhas
18 a 24/10 Em casa Comprando os materiais e montando
Tempo de cada um+ custo de materiais
PLANEJAMENTO / PLANOS DE AÇÃO – 5W2H
70Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2 70
Cronograma
Exemplo de cronograma
71Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2 71
Exercício
72Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2 72
Apresentação dos resultados do exercício
Resultado do exercício
73Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2 73
“Atualmente, o trabalho se resume a duas coisas:
Talento e Projetos”
Tom Peters
74Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
GESTÃO POR PROCESSOS
Gestão da Mudança
75Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
TÓPICOSMódulo I•Cenário Institucional•Gestão da mudança•Organização como sistema
MóduloII•Conceitos e ferramentas para melhoria•Desenvolvimento de pessoas•Gestão de risco•Sistema de medição
Módulo III•Gestão de projetos•Metodologia GEPRO•Gerenciamento de Processo
Módulo IV• Orientação aos projetos de melhoria (Coaching)
76Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
Mudanças
Mudanças (Ichak Adizes)
� O natural das coisas é mudar;
� O processo de mudança está em andamento desde o início dos tempos e continuará para sempre;
�O mundo está mudando física, social e economicamente;
�Você está mudando neste instante;
�As mudanças estão aí para ficar .
77Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
(Ichak Adizes)
�As pessoas não devem esperar resolver todos os problemas;�Quando um problema é resolvido surge uma nova geração deles;�Viver significa resolver problemas e crescer significa ser capaz de resolver problemas maiores
Mudanças
Problemas
Soluções
Decidir Implementar
Mudanças
78Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
� Mudar implica em um grau de “conflito” --> estabelecer uma nova combinação
� Conflitos são saudáveis quando temos cenário para resolvê-los
� Análise o cenário, as possibilidades, antes de criar um “conflito”
� Passar o mais rápido possível da fase de clamar, clamar, clamar - > reclamar, para a fase de sugerir e implantar mudanças
Mudanças
Problemas
Soluções
Decidir Implementar
Mudanças
79Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
Agentes de Mudança
NósAgentes de mudança:
Incômodo
Espiríto de Indagação
Mudar
80Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
Mudanças
Mudança causa impacto em :
�organizações
�processos de trabalho
�Pessoas ( futura)
81Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
MUDANÇAS
MELHORIAS
Cultura organizacional
Busca do conhecimento
Planejamento Participativo
Ambiente Propício às Mudanças
82Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
Busca do Conhecimento
Mais capazes e criativos
Mais preparados e produtivos
Mais capacitados para lidar com o aumento da complexidade de nossas responsabilidades
ORGANIZAÇÃO
Quem conhece algo novo, deve educar os demais antes de
efetivamente aplicar
83Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
Ambiente Propício às Mudanças
IMPLEMENTAÇÃO DAS MELHORIAS
CULTURA ORGANIZACIONAL
Insegurança de lidar com o desconhecido
Coragem de colocar à prova nossos conhecimentos e relacionamentos
passar por novos teste sem a certeza da aprovação garantida
CARINHO
PROTEÇÃO
RESPEITO
84Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
Não é suficiente apoiar-se na persuasão racional e na técnica para garantir o sucesso das mudanças.
Muitas vezes, a persuasão é ineficiente frente crenças e valores fortemente arraigados, cultivados consciente e inconscientemente.
O sucesso das mudanças e a criatividade das soluções a serem criadas dependem dos valoresorganizacionais vigentes e do cenário
Mudanças
85Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
Questionário – Flexibilidade Organizacional
Café - 15’
86Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
GERENCIAMENTO
PDSA - Ciclo de Aprendizado
Questão
Teoria
Predição
TesteResultadosAnálise
Nova Teoria
Aprendizado Organizacional
87Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
Chegar no horário
Teoria :
ônibus passa de 30 em 30 minutos
Pegar o ônibus 1 hora antes do inicio da aula
Predição –chegar 10’ antes
TesteResultados:Cheguei 20’ antes
Análise
Nova Teoria:ônibus passa de 30 em 30 minutos
Pegar o ônibus 40’ antes do início da aula
Questão
Aprendizado Organizacional
88Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
Modelo
GERENCIAMENTO
Predições
Experiência
Maneira como as coisas funcionam
Confronto as predições com minhas experiências
PDSA - Ciclo de Aprendizado
Crenças
A equipe passa a funcionar como se fosse um só cérebro
Aprendizado Organizacional
89Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
Impacto nas Pessoas
Mudança causa impacto em :
�organizações
�processos de trabalho
�pessoas
90Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
Gestão Matricial
Àrea 1Área 2
Área 3
Gestor do
Processo
Área 4
Documentos
do processo
Organização funcionar dentro de um estrutura matricial :
parte vertical (tradicional) + parte horizontal (gestão por processo)
Cliente/usuário
91Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
“Transformação de um conjunto de ENTRADASENTRADAS (materiais, pessoas
e/ou informações)
SAÍDASSAÍDAS(materiais, pessoas, informações e/ou
serviços)”
ou,
em
“Seqüência coordenada de atividades, com o objetivo de produzir um dado resultado”
requisitos
fornecedor PROCESSO cliente
insumos
produtos/serviços
Processos - conceituação
92Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
Estamos ou não caminhando para uma Organização por Estamos ou não caminhando para uma Organização por Processos?Processos?
Para respondermos essa questão vamos analisar 5 estágios!Para respondermos essa questão vamos analisar 5 estágios!
AA BB CC DD EE
Modelo100%funcional
ModeloModelo100%100%baseado embaseado emprocessosprocessos
Onde estamos com relação à organização por processos?
93Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
Evolução das organizações para a gestão por processos?
A
E
�Percebem apenas os processos de manufatura�Buscam conhecimento e criam conscientização
�Escolhem metodologia de gestão por processo�Mapeam processos�Fazem melhorias pontuais e tiram gargalos
�Aperfeiçoam os processos essenciais + tecnologia�Cortam atividades e funções que não agregam valor
�Redistribuem recursos para os processos�Identifica-se donos de processo - início da formação de autoridades horizontais formais
�Estrutura matricial implantada�As metas e métricas são definidas para os processos�Os processos possuem gestores�Gestão integrada dos processos existentes
B
C
D
Busca constante de excelência nos produtos e serviços prestados aos clientes/usuários
94Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
Mudanças
Exercício: Onde estamos em relação a gestão por processos?
Artigo sobre Processo
95Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
Agentes de Mudança
NósAgentes de mudança:
•Aceitar passivamente as mudanças que os dias atuais nos impõem
Ou
•Usar nossos recursos e adquirir conhecimentos para gerarmos, também, mudanças que nos interessem e que nos ajudem a ter sucesso
96Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
Nós� Envolver as pessoas que usam os resultados dos processos (clientes internos ou
externos
� Unir atividades ao invés de integrar resultados ( multifuncionalidade)
� Colocar os pontos de decisão onde o trabalho é realizado
� Reconhecer que a pessoa que mais sabe sobre um serviço é a que o executa
� Compreender que se há algo de errado, a probabilidade disso se dever a umprocesso inadequado é muito maior do que se dever a pessoas que exercem suas funções
� Desenvolver indivíduos informados e bem treinados, buscando maior participação
� Incorporar uma nova forma de liderança baseada na colaboração e na razão, em lugar da alicerçada na coerção e no medo
97Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
A Mudança é uma lente de aumento que causa ansiedade e temores
Comportamentosobservados:
• ansiedade por resultados imediatos• desconfortos por quebra de hierarquia • temor em criar conflitos • dificuldade em ter um ritmo para se envolver com a implantação das
mudanças, ....
• maior empatia entre as áreas • aprendizado e conquistas de resultados em equipe• sentimento de revigorização• ampliação da visão sistêmica • foco nas necessidades dos clientes,• disposição para ter tarefas extra ordinárias ...
98Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
Mudanças
A melhoria contínua Mudanças
MelhoriaMudança
Nem sempre resulta em
Necessita de
?=
99Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
Medir
�Antes da mudança:
�desempenho atual
�confirmar que é um incômodo relevante
�Depois da mudança:
�desempenho alcançado
�o gerenciamento do processo garantir a permanência da melhoria
A mudança resultou em melhoria ?
100Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
Implantação como abordagem permanente
melhoria
melhoria
tempo tempo
Perda da Melhoria por falta de
sistematizaçãodos
procedimentos
Melhoria
Manutenção da melhoria
Empresa tipo serrote Empresa tipo escada
101Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
Definição de Melhoria
Melhoria é impacto positivo, relevante e duradouro em indicadores de interesse da Organização
Caso 1
SEMANA
Cyc
le ti
me
(hs)
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
MUDANÇA
Antes
e duradouro�
em indicadores de interesse da organização
�
Depois
�
Melhoria é
Mudança
impacto positivo, relevante
�te
mpo
102Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
Gestão de ProcessoEventos
Comportamentos
EstruturasPreciso do aval da alta administração
Algo que incomoda
Estratégia para mudar
103Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
• FOCO PROATIVO
• FOCO REATIVO
Círculode
Influência
Círculo deInfluência
Círculo de Preocupações / Influência
Círculo deInfluência
Círculo de PreocupaçõesCírculo de
Preocupações
104Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
Gestão por Processo
Probabilidade de ocorrem eventos comuns - bons ou ruins
Probabilidade de ocorrer eventos muito ruins
Probabilidade de ocorrer eventos muito bons
Curva de desempenho do processo
98%
1%1%
Foco das Mudanças
105Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
Categorias de Melhorias:
I - Eliminar ou reduzir eventos que surgem devido ao nãoatendimento das necessidades e expectativas dos clientes;
II - Reduzir significativamente os custos, ao mesmo tempo que aqualidade é mantida ou melhorada;
III - Aumentar as expectativas dos clientes, fornecendo produtos e serviços que os clientes percebam como tendo alto valor.
Melhoria
Bibliografia: Curso de Formação Black Belt - Manual de Melhoria - IMECC/UNICAMP
106Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
Para a maioria das empresas e dos gerentes, os melhoramentos contínuos da qualidade não são apenas uma nova responsabilidade; são também uma mudança radical no estilo de gerenciamento, uma mudança de cultura.
(Segundo Juran)
Garantir a permanência das mudançasGarantir a permanência das mudanças
107Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
Impacto nas Pessoas
Mudança causa impacto em :
�organizações
�processos de trabalho
�pessoas
108Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
Gestão de TransiçõesGestão de Transições
O lado humano e psicológico da mudança
109Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
Há um mundo que está acabando...
E nós... para o bem e para o mal - estamos exatamente aqui!
As Mudanças no MundoAs Mudanças no Mundo
Evolução da história recente da CivilizaçãoEvolução da história recente da Civilização
... e um mundo que está começando
110Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
A mudança através das pessoas
Mudança significa quebrar e alterar vínculos com coisas que prezamos e conhecemos.
Medo de Perder:•Controle•Confiança•Competência•Poder• etc.
Medodo
Desconhecido
Sentimento de Perda
Medo da mudança
Gestão de TransiçõesGestão de Transições
111Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
Gestão de TransiçõesGestão de Transições
�Gestão de Mudanças - por si só, não é suficiente, porque trata os aspectos humanos e psicológicos de forma indireta.
112Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
Expectativas Altas
Desespero
Esforço de realizaçãoe complexidade
tempo
+
-
perfo
rman
ce
Transição Pura
TRANSIÇÃO Integrada
A abordagem equilibrada de aspectos técnicos, organizacionais e humanos contribui para uma transformação mais rápida e completa.
Confusão
Comprometimento com a mudança
Resistência
A Gestão da Transição facilita o caminho ...
113Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
Gestão de TransiçõesGestão de Transições
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114Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
Gestão de TransiçõesGestão de Transições
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115Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
Gestão de TransiçõesGestão de Transições
PERDAS,PERDAS,FINALIZAÇÃO,FINALIZAÇÃO,DEIXAR PARA DEIXAR PARA TRÁSTRÁS
A A ZONA ZONA
NEUTRANEUTRA
O NOVO COMEÇOO NOVO COMEÇO
116Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
117Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
Gestão de TransiçõesGestão de Transições
As pessoas geralmente resistem e não abrem mão do passado quando:
••Não entendem Não entendem porqueporque a mudança a mudança está ocorrendo;está ocorrendo;••Não acreditam que a mudança irá ao Não acreditam que a mudança irá ao encontro das encontro das necessidades pessoais;necessidades pessoais;Não foremNão forem muito bem informados muito bem informados da da amplitude e profundidade dos riscos amplitude e profundidade dos riscos e oportunidadese oportunidades••Não virem um plano de ação Não virem um plano de ação claro e claro e confiável;confiável;••Não Não virem a implementaçãoimplementaçãoacontecer de acordo com o acontecer de acordo com o combinadocombinado
118Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
Gestão de TransiçõesGestão de Transições
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�� � ������� ����� ����!�����������������������������������
�� �����������������"���������
�� ������������������ ��� �������� ����
119Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
Gestão de TransiçõesGestão de Transições
ATITUDES,
COMPORTAMENTOS,
EXPRESSÕES FACIAIS,
VERBALIZAÇÕES,
SILÊNCIO,
SENTIMENTOS,
FLUXO E COERÊNCIA NA COMUNICAÇÃO,
DINÂMICA E MOVIMENTO
GRUPAL
120Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
Gestão de TransiçõesGestão de Transições
QUEMQUEM??�Grupos�Indivíduos�Terceiros�Você
�Status�Poder�Influência�Relacionamentos�Participação�Território�Referências e modelos
�Tempo de casa�Futuro pessoal� Significado e importância do trabalho�Controle do destino�Identidade pessoal
/ ���� ��! ���������� �� ��/ ��0
O QUE?
121Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
Gestão de TransiçõesGestão de Transições
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122Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
Falta de razão clara para o projeto
Implementação de um sistema
Incertezas sobre “habilidades” disponíveisCaracterização de grupo e Capacitação
Resistência de pessoas-chave Gerenciamento de “Influenciadores”
Comunicação
Propagação do propósito
As resistências podem ser trabalhadas através de ações pró-ativas:
Resistência devido ao desconhecido
Parcerias cominformática
123Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
Gestão da Transição
Pessoas
Tecnologia
Conhecimento
Processos
Rea
lizaç
ão
Pre
para
ção
do
Pro
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Mod
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Fina
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124Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
A comunicação é um dos mecanismos mais importantes para ajudar as pessoas a se adaptarem às mudanças dos processos e novas formas de trabalho.
Um processo de comunicação saudável e claro é uma das atividades mais importantes na sustentação do projeto.
Ela deve explicar o que está sendo feito, como as pessoas serão envolvidas, com o objetivo de elevar a motivação e qualificar os acontecimentos.
Gestão de TransiçõesGestão de Transições
125Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
• Desconhecimento dos objetivos, benefícios e escopo do projeto
• Expectativas não realistas
• Rumores e boatos
Promoção da Mudança
• Assegurar que as razões para mudança estejam claras para todos
• Iniciar preparação das pessoas para mudança
• Medo do desconhecido
• Inquietação quanto ao impacto pessoal
• Questionamento quanto ao engajamento pessoal
Desenvolvimento
• Promover canais de comunicação que permitam feed-backcontínuo entre as partes
• Reconhecimento dos benefícios pessoais
• Valor para a organização entendido
• Curiosidade em usar a nova tecnologiaMotivação e suporte
• Motivar as pessoas em deixar o métodoantigo
• Influenciar as pessoas para os novos métodos
• Convocar para oTreinamento e capacitação
• Mudança internalizada
• Comportamento de suporte
Reforço e manutenção
• Reforçar ocomportamento/ conhecimento adequado a nova organização
• Promover e consolidar a nova cultura
• Celebrar o sucesso
Expectativa dopúblico
Estratégia
Objetivos
Entendimento Questionamento Aceitação Sustentação
Comunicação - Fases da Comunicação
O diagrama abaixo resume as expectativas do público, estratégias e objetivos gerais das mensagens nas quatro fases:
126Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
O movimento de transição permeia todos os ambientes e fatos de nossas vidas.
127Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
GESTÃO POR PROCESSOS
Organização como Sistema
128Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
TÓPICOSMódulo I•Cenário Institucional•Gestão da mudança•Organização como sistema
MóduloII•Conceitos e ferramentas para melhoria•Desenvolvimento de pessoas•Gestão de risco•Sistema de medição
Módulo III•Gestão de projetos•Metodologia GEPRO•Gerenciamento de Processo
Módulo IV• orientação aos projetos de melhoria (Coaching)
129Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
Sistema é um conjunto de elementos:
• interdependentes
• interrelacionados
• em interação.
Que existem para atender a um propósito comumA otimização de um sistema é o processo de orquestrar os esforços dos seus elementos em direção a um propósito declarado.
Organização como Sistema
130Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
Textos sobre:Visão sistêmica
Pensamento sistêmico
Organização como Sistema
131Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
Capital Humano+
Capital Intelectual+
Instalações+
Materiais+
Equipamentos+
Sistemas Informatizados
OBJETIVOS OBJETIVOS DA DA
ORGANIZAÇÃOORGANIZAÇÃO
interrelacionados
interrelacionados
O desempenho de todos esses elementos afeta positiva ou negativamente a organização em seu conjunto.
Organização como Sistema
132Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
Dinâmica dos textos
Organização como Sistema
133Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
Pessoas
Organização�Como�SistemaModelos
Clientes
Liderança
Sociedade
Pessoas
Processos
Estratégiase Planos
Resultados
Informação e conhecimento
Modelo de Excelência da Fundação Nacional da Qualidade
8 critérios Prêmio Nacional de Qualidade - PNQ
Organizações são sistemas complexos
Criamos modelos para entendê-las
134Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
Sistema do Saber Profundo de Deming
Entendimento de Variação
Visão Sistêmica
Teoria do Conhecimento Psicologia
135Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
MODELAGEM TRADICIONAL�Estrutura funcional, hierarquia, áreas,..
MODELAGEM por PROCESSOS
Vertical
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO�Missão, visão, linhas estratégicas,...
Horizontal
Modelos para Entender o Negócio
Estratégico
+
+
Regimento REGULAÇÕES�Leis, normas, regras,...
+
�Cadeia fornecedor, entradas, processo, serviços/produtos, clientes
136Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
�Enfoque nos aspectos racionais e utilitários, ignorando-se os fatores humanos�O homem quer ser dependente, precisa de liderança autoritária, por meio de direção, coerção e controle�As necessidades da pessoa e as exigências da organização são incompatíveis�A eficácia aumenta à medida que o comportamento racional cresce
�Nenhuma decisão é tomada sem a presença do chefe�Não há delegação de tarefas, com medo de perder o poder�Não entre em tarefas onde haja risco�Passe todos os problemas para a chefia imediatamente superior�O modo de subir é ser visível e astuto, não necessariamente competente
Organização Vertical
SinaisSinaisValoresValores
137Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
Estrutura organizacional verticalizadaEstrutura organizacional verticalizada
�Priorização das funções em detrimento dos processos.
�Hiper especialização – divisãoexcessiva de tarefas
�Estruturas hierárquicas rígidas epesadas (cheias de caixinhas)
�Áreas executando pedaços de processos, sendo o cumprimento
das normas a prioridade daschefias.
Organização Vertical
138Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
�Enfoque nos aspectos humanos, racionais e utilitários�Controle amplamente compartilhado entre as pessoas�Controle racional entre os interesses da pessoa e da organização�Solução de conflitos através de negociações ou eliminação de causas�Decisões baseadas na competência e nas evidências estatísticas do que nas prerrogativas de poder
�Participação e responsabilidade de grupos múltiplos�Colaboração, sem medo de perder a individualidade�Coragem para participar da evolução e das mudanças�Habilidade de adquirir e utilizar os conhecimentos,ser autoanalítico�Há um espírito de indagação em relação as tarefas�Confiança mútua entre as pessoas
Organização como Sistema Horizontal e/ou matricial
SinaisSinaisValoresValores
139Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
Organização orientada por processosOrganização orientada por processos
�Valorização do trabalho em equipe, da cooperação e da responsabilidade individual
�Processos projetados e gerenciados por evidências estatísticas
�Pessoas responsáveis esentindo-se donos do processo.
�Pessoas com ampla visão sistêmica, prontas para tomar decisões no âmbito de suas responsabilidades
Organização como Sistema
140Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
A forma de organização deve evoluir para ter:A forma de organização deve evoluir para ter:
�Tomada de decisão descentralizada
�Força de trabalho com múltiplas aptidões
�Comunicação mais eficaz entre as equipes funcionais
�Pensamento estratégico em todos os níveis da organização
�Menor número de classificação de cargos
Organização como Sistema
Gestão por Processo ajuda o sistema a evoluir para esta forma de organização
141Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
Dinâmica bonequinhas
Organização como Sistema
142Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
DescriçãoProver mecanismos para implantação da
gestão por processos na UNICAMP
Produto Final Prática de gestão por processos incorporada pelas Unidades da UNICAMP, para racionalizar, integrar e humanizar os processos de trabalho.
GESTÃO POR PROCESSOS
143Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
Visão tradicional da organizaçãoX Visão por processos
A Visão Tradicional (Vertical)
das Organizações
ATRAVÉS DAS FUNÇÕES
- NÃO MOSTRA COMO O VALOR É AGREGADO - FUNÇÕES MAIS IMPORTANTES QUE CLIENTES - RESPONSABILIDADES SE PERDEM NAS INTERFACES
OTIMIZAÇÃO FUNCIONAL
OTIMIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO COMO UM TODO
Perigos de olhar a organização através do organograma:
�Não mostra o que é feito, para quem é feito e quem faz.�Não mostra como o trabalho é realizado e por onde passa.� Gerenciamento por área, sem integração entre elas.
144Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
FORNECEDORES CLIENTES
ATRAVÉS DOS PROCESSOS
COMO SE AGREGA VALOR NA ORGANIZAÇÃO
CLIENTES MAIS IMPORTANTES QUE FUNÇÕES
COMO O TRABALHO É FEITO ATUALMENTE
COMO É O FLUXO DE INFORMAÇÃO E MATERIAIS
Visão tradicional da organizaçãox Visão por processos
145Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
“Transformação de um conjunto de ENTRADASENTRADAS (materiais, pessoas
e/ou informações)
SAÍDASSAÍDAS(materiais, pessoas, informações e/ou
serviços)”
ou,
em
“Seqüência coordenada de atividades, com o objetivo de produzir um dado resultado”
requisitos
fornecedor PROCESSO cliente
insumos
produtos/serviços
Processos - conceituação
146Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
Características das estruturas organizacionais orientadas Características das estruturas organizacionais orientadas por processospor processos
�Recursos organizados ao longo dos seus fluxos básicos de trabalho.�Valorização do trabalho em equipe e da cooperação.�Pessoas com maior responsabilidade individual e vontade de fazer um trabalho melhor.�Pessoas realizam tarefas, porém entendem como essas tarefas se integram no todo.�Espaço entre as áreas é gerenciado – melhores oportunidade de melhoria.
Processos - conceituação
147Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
Diversos processos podem se inter-relacionar, sendo a saída de um, a entrada do
outro...
formando uma cadeia de
fornecimento.
Processos - conceituação
148Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
36Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
ProcessosProcessosGerenciaisGerenciais
ProcessosProcessosde Negde Negóóciocio
ProcessosProcessosde Apoiode Apoio
FornecedoresFornecedores
AA
BB
CC
DD
EE
FF
GG
Produção de Produtos ou Serviços
Distribui ção
Clientes
Medidas e feedback
Propósito daOrganiza ção
Pesquisa de
mercadoProjeto ereprojetode processose produtos
Plano deMelhoria
Processos de apoio
Nível dos processos na organizaçãoNível dos processos na organização
Tipos de Processos
149Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
1 – Processos de Negócio ou de Cliente:
�Ligados à essência de funcionamento da organização (Missão)�Processos primários�Suportados por outros processos�Seu resultado é recebido por um cliente externo�Rompem barreiras funcionais�Variam de organização para organização, conforme o negócio
Exemplos:•Realizar pesquisas, ensino e extensão•Dar aulas•Fazer seguro•Transportar passageiros, etc
Tipos de Processos
150Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
2 – Processos de Apoio ou de Sustentação:
�Dão suporte aos processos de negócio�São processos de informação e decisão�Seu resultado é geralmente imperceptível para o cliente externo�Seu resultado é muito percebido pelo cliente interno
Exemplos:•Realizar compras•Desenvolver sistemas•Administrar contratos•Manter infra-estrutura didática, etc
Tipos de Processos
151Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
3 – Processos Gerenciais:
�Dão suporte aos processos de negócio�Incluem as ações que os gerentes devem realizar para dar
suporte aos processos de negócio�São processos de informação e decisão�Incluem ações de medição e ajuste do desempenho
Exemplos:
•Planejar projetos anuais•Avaliar satisfação de clientes•Acompanhar desempenho dos colaboradores
Tipos de Processos
152Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
Processo X Sistema - Dicionário Aurélio
Processo (do latim processu):
1) ato de proceder, curso, marcha;
2) sucessão de estados ou de mudanças;
3) seqüência de estados de um sistema que se transforma; evolução;
Sistema (do grego systema: reunião, agrupamento, grupo)
1) valor de conjunto (de elementos, de partes, de meios, de órgãos; de tecidos;
instrumento; de terreno; som);
2) parte limitada do universo(física) (sistema solar, p.ex.)
153Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
Ferramentas para visualização da Organização como um SistemaFerramentas para visualização da Organização como um Sistema::
Mapa SIPOCMapa de Relacionamento
FORNCEDORES ENTRADAS PROCESSO SAÍDAS CLIENTES
Fornecedor 1
Fornecedor 2
Fornecedor N
<nome do processo>
Cliente 1
Cliente 2
Cliente N
.
.
....
SubProcesso
1
SubProcesso
2
SubProcesso
3
entrada 1
entrada 2
entrada 3
entrada n
saída 1
saída 2
saída 3
Processo X Sistema
154Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
Descascando a organização como uma cebola
Fabricar AutomóveisFabricar Automóveis
Fornecedores Mercado
MatériaMatériaPrimaPrima Automóveis Automóveis
VendasVendas
Fornece-dores
Mercado
Distribui-dores
Controlar a produção
Produzir
Vender
Expedir
Fabricar AutomóveisFabricar AutomóveisMapa de Relacionamento:Mapa de Relacionamento:
Pessoas
Pessoas
MatériaPrima
AutomóAutomó--veisveisAutomóveis
Pedidos
PromoçõesNecessidades
NovosProdutos
Organização – coleção de processos inter-relacionados
155Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
Descascando a organização como uma cebola
Organização – coleção de processos inter-relacionados
Planejar a produção
Fabricar
Montar
Controlar qualidade
Estocar
Cronograma
Componentes Inspecionados
Rejeitos
Compo-nentes
Automóveis
Conjuntos
ProduzirProduzir
Controlar a produção
Expe-
dir
CronogramaMestre
Relatórios
Nºs
Automóveis
FabricarFabricar
Vender
Pe-çasFornece-
dores
Automóveis
Merca-do
Distribui-
dores
Fábrica Automóveis (Fabricar Automóveis)Fábrica Automóveis (Fabricar Automóveis)Mapa de Relacionamento:Mapa de Relacionamento:
156Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
Processos
MacroprocessosMacroprocessos
ProcessosProcessos
SubprocessosSubprocessos
(Conjunto de (Conjunto de Atividades)Atividades)
O nível de detalhamento depende da O nível de detalhamento depende da análise a ser feita.análise a ser feita.
157Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
FORNECEDORES ENTRADAS PROCESSO SAÍDAS CLIENTES
Fornecedor 1
Fornecedor 2
Fornecedor N
<nome do processo>
Cliente 1
Cliente 2
Cliente N
.
.
....
SubProcesso
1
SubProcesso
2
SubProcesso
3
entrada 1
entrada 2
entrada 3
entrada n
saída 1
saída 2
saída 3
Mapa de Relacionamento
158Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
1 – Escreva o escopo a ser desenhado.
2 – Liste os produtos finais (saídas) e seus clientes.
3 – Identifique o processo que gera cada produto
oferecido (c/ elementos básicos).
4 – Identifique os processos de suporte.
5 – Levante as entradas (insumos) e seus fornecedores
6 – Mostre os processos/sub-processos no quadro central.
7 – Ligue os processos com relacionamentos importantes, com uma seta na direção do fluxo.
8 – Coloque as setas ligando fornecedores a processos c/ nome do insumo sobre a seta. Coloque as setas ligando os processos aos clientes c/ nome do produto/serviço sobre a seta.
Fornecedor 1
Fornecedor 2
Fornecedor 3
Fornecedor N
Cliente 1
Cliente 2
Cliente 3
Cliente N
Sub-Processo 1
Sub-Processo 2
Sub-Processo 3
.
.
.
.
.
.
Insumos
Insumos
Insumos
Insumos
Produtos/Serviços
Produtos/Serviços
Produtos/Serviços
Produtos/Serviços
PROCESSOFORNECEDORES ENTRADAS SAÍDAS CLIENTES
Mapa de Relacionamento
159Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
Exercício:
Mapa de Relacionamento doProcesso que será foco do projeto
Organização como Sistema
160Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
Portifólio do Projeto
Mapa de Relacionamento do Processo Alvo do Contrato (visão matricial)
- Organograma da unidade (visão vertical)
-Regimentos e regulações (visão legal)
-Planejamento Estratégico (visão estratégica)
Atividades TELEDUC
161Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
GESTÃO POR PROCESSOS
Qualidade
162Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
TÓPICOSMódulo I•Cenário Institucional•Gestão da mudança•Organização como sistema
MóduloII•Conceitos e ferramentas para melhoria•Desenvolvimento de pessoas•Gestão de risco•Sistema de medição
Módulo III•Gestão de projetos•Metodologia GEPRO•Gerenciamento de Processo
Módulo IV• orientação aos projetos de melhoria (Coaching)
163Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
QUALIDADE: Movimento Contínuo.“Que permite avaliar e, conseqüentemente, aprovar,
aceitar ou recusar qualquer coisa.” (Dicionário Aurélio)
PROGRAMA DE QUALIDADEDeve prover a Organização de um novo estágio de
consciência.
Gestão da QualidadeGestão da Qualidade
164Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
Gestão da Qualidade TotalGestão da Qualidade Total
TQM - Total Quality Management
�Uma atividade científica, sistemática e utilizada por toda a empresa na qual todo trabalho é dedicado aos clientes através de seus produtos e serviços oferecidos.
�É um modo de gerenciamento que coloca em seu cerne a qualidade assegurada.
165Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
TQM - Total Quality Management
Nortear uma filosofia de contínua melhoria:
� da qualidade - entender o desejo do cliente;
� da produtividade - acrescer valor com menos recurso;
� da adaptabilidade - satisfazer, por meio da melhoria contínua e de inovações, as necessidades dos clientes.
Gestão da Qualidade TotalGestão da Qualidade Total
166Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
TQM - Total Quality Management
Um conceito capaz de:
� desenvolver dentro da organização um ambiente propício às mudanças;
� desprender os processos de sistemas pré-estabelecidos com agilidade;
� criar processos mais livres e criativos, com uma intensa capacidade de comunicação. Padronização => rotina
“Reduzir variabilidade dos produtos e serviços oferecidos aos cliente”
Gestão da Qualidade TotalGestão da Qualidade Total
167Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
Fundamentos do Sistema TQM Fundamentos do Sistema TQM
� Foco no cliente (interno e externo)
� Comprometimento da alta gerência
� Participação de todos no sistema
Utilização de método científico para Melhoria de Processos
Planejamento Estratégico
� Visão Sistêmica
168Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
�Implantação como abordagem permanente (monitoração contínua)
melhoria
melhoria
tempo tempo
Perda da Melhoria por falta de
sistematização dos procedimentos
Melhoria
Manutenção da melhoria
Empresa tipo serrote Empresa tipo escada
Gestão da Qualidade TotalGestão da Qualidade Total
169Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
Histórico da Qualidade� QUALIDADE É INSPEÇÃO
– início da teoria da qualidade (“controle de qualidade”)
� “QUALIDADE É ADEQUAÇÃO AOS REQUERIMENTOS” (Crosby)– adequação ao que é especificado (mais difícil de definir na área de serviços)
� “QUALIDADE É ADEQUAÇÃO AO USO” (Juran)– adequação ao que é esperado (mais abrangente que a anterior)
� “QUALIDADE É SATISFAÇÃO DO CLIENTE” (Deming)– satisfação das necessidades e expectativas do cliente:
• explícitas quando existe especificação• implícitas não existe especificação, o cliente não sabe dizer• ausência de necessidades explícitas INSATISFAÇÃO, FRUSTRAÇÃO
� QUALIDADE significa ESTAR BEM– como um fenômeno psicológico (SATISFAÇÃO das pessoas)
170Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
Frustração
Satisfação
QUALIDADE
Lidar com o incerto, o incompreensível
Qualidade intimamente ligada a sentimentos
“Selecionar aquilo do seu passado que não serve mais para o seu tempo, e aproveitar aquilo que serve.”
(Deming)
171Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
Princípios da Qualidade - Deming
1 Satisfação dos clientes
- Atendimento ao cliente- Conhecimento dosclientes- Avaliação sistemáticados clientes
- Parceria com o cliente- Superação deexpectativa
- Comparação dedesempenho comconcorrentes
2 Gerência participativa
- Incentivo à manifestaçãode idéias e opiniões
- Compartilhamento deinformações
- Participação nas decisões- Estímulo à formação deTimes da Qualidade
- Atitudes do gerente:liderança para orientar efacilitar as atividades
172Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
3 Desenvolvimento dosrecursos humanos
- Valorização do serhumano- Capacitação para otrabalho- Educação- Motivação no trabalho- Satisfação com otrabalho
- Convergência de ações
4 Constância de propósitos
- Persistência- Continuidade- Coerência na atitudes epráticas
- Planejamento estratégico- Alinhamento
Princípios da Qualidade - Deming
173Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
5 Aperfeiçoam entocontínuo
- Predisposição param elhorias
- Inovações- F ixação de novas
m etas (desafios)- Uso de novas
tecnologias - U tilização de
indicadores de desem penho
6 Gerência de processos
- Cadeia cliente-fornecedor- M ensuração através de
indicadores- Integração de processos
Princípios da Qualidade - Deming
174Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
7 D e l e g a ç ã o
- D e s c e n t r a l iz a ç ã o- A u t o n o m ia p a r a
t o m a d a d e d e c is ã o- D e c is ã o o n d e e s t á a
a ç ã o
8 D i s s e m i n a ç ã o d ei n f o r m a ç õ e s
- C o n h e c im e n t o d on e g ó c io , m is s ã o ,p r o p ó s i t o , e s t r a t é g ia ep la n o s
- T r o c a d e in f o r m a ç õ e sc o m o m e io e x t e r io r
- S is t e m a in t e r n o d ed i f u s ã o d a s in f o r m a ç õ e s
- C r e d ib i l id a d e d ain f o r m a ç ã o
- F lu x o d e in f o r m a ç ã or á p id o e c o n s t a n t e
- T r a n s p a r ê n c ia d ao r g a n iz a ç ã o
Princípios da Qualidade - Deming
175Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
9 G a ra n tia d a q u a lid a d e
- A çõ e s s is te m á tic a s ep la n e ja d a s
- E s ta b ilid a d e d o sp ro ce ss o s e ro tin a s
- C o n fia b ilid a d e -ce rtif ica çã o
- F o rm a liza ç ã o d op ro ce ss o
- G a ra n tia d a q u a lid a d ee m se rv iço s
1 0 N ã o a c e ita ç ã od e e rro s
- N ã o se co n fo rm a rco m o e rro
- D e fin iç ã o d o ce rto- A titu d e p re v e n tiva- C u s to d a
q u a lid a d e
Princípios da Qualidade - Deming
176Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
Aplicar o questionário com os 10 princípios
de Deming, para avaliar a cultura da Gestão
da Qualidade na sua unidade / órgão / área.
Tabular os dados coletados e apresentar em
gráficos no Excel.
Exercício - Teleduc
177Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
�PNQ (Programa Nacional da Qualidade)
�ISO (9000, 14000, 26000)
�Acreditação Hospitalar (ONA, Ministério da Saúde)
�CQH (Programa Controle de Qualidade Hospitalar -APM e CRM de SP)
As certificações exigem adequação às normas e portarias vigentes: ex. Acreditação Hospitalar e Normas da ANVISA
Certificações de Qualidade
178Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
�Seções: agrupamento dos serviços, setores ou unidades com características semelhantes e afinidades entre si.
�Sub-seções: cada serviço, setor ou unidade.
�Níveis: � Nível 1 (princípio Segurança - estrutura)� Nível 2 (princípio Organização - processos)� Nível 3 (princípio Gestão e Qualidade - resultados)
�Padrões e Itens de Orientação (para cada nível)� Avaliação das conformidades ou não
Acreditação Hospitalar - Manual“Método de avaliação de recursos institucionais, que garante assistência hospitalar com qualidade, por meio de padrões previamente definidos.”
Manual das Organizações Prestadoras de Serviços Hospitalares ONA
179
179Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
Critérios de ExcelênciaEstrutura Avaliação
1 Liderança
2 Estratégia e Planos
3 Clientes
Nível Estratégico e Decisório
5 Pessoas
6Processos
Nível Operacional
7 Resultados da Organização
Outputs
8 In
form
açõe
s e
Con
heci
men
to
4 Sociedade
FPNQ - Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade
1. Comprometimento da alta direção
2. Visão de futuro de longo alcance
3. Gestão (qualidade) centrada nos clientes
4. Responsabilidade social
5. Valorização das pessoas
6. Gestão baseada em processos e informações
7. Foco nos resultados8. Aprendizado contínuo9. Ação pró-ativa e
resposta rápida
180
180Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
Abrangência das ISO 9001/9004:2000/ PNQ
Revisão 2000 da Sério ISO 9000 inspirada no modelo de processos
ISO 9004Melhoria do Desempenho da Organização
ISO 9001Atendimento de requisitos/satisfação do cliente
PNQ – Referencial de excelência empresarial
ISO – International Organization for Standardization
181Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
MANUAL DAQUALIDADE
PROCEDIMENTOS
INSTRUÇÕES DE TRABALHO,FORMULÁRIOS, RELATÓRIOS, ETC.
DESCREVE O SISTEMA DA QUALIDADE, DEACORDO COM A POLÍTICA E OBJETIVOS DA QUALIDADE DECLARADOS E O REQUISITO APLICÁVEL
DESCREVEM AS ATIVIDADES DAS UNIDADES FUNCIONAIS INDIVIDUAIS, NECESSÁRIAS PARA IMPLEMENTAR OS ELEMENTOS DO SQ
CONSISTEM EM DOCUMENTOS DE TRABALHO DETALHADOS
Documentações do Sistema da QualidadeISO 9001:2000
Fonte: NOVASKI, Olívio, material de aula – MPQ/FEM/UNICAMP, 2001
ISO – International Organization for Standardization
182Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
“ Qualidade de decisão =
Divergência de percepções + Convergência de interesses. ”
Ishack Adizes
“ Aquele que tem prazer pelo que faz,
é fácil trabalhar com ele. ”
Deming
183Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
facilitar a busca de soluçõese necessidades pontuaisinternas ou intra-áreas
Programa Brasileiro Qualidade e Produtividade(PBQP) – Governo Federal
1997 – Programa de Qualidade - Unicamp
Set/97 – Programa de Qualidade – Hospital das Clínicas Unicamp Criação do Grupo de Facilitadores da Qualidade
facilitar a melhoriados processos
facilitar o processode comunicação dohospital
facilitar odesenvolvimento de umaconsciência de qualidade
facilitar odesenvolvimentoorganizacional
facilitar o alinhamento dasações em qualidade
Programa de QualidadeHC Unicamp
Princípio: Forma integrada de pensar e agir, uma filosofia de gerenciamento compartilhado, de responsabilidades divididas e
assumidas, e de estímulo à parceria entre áreas e pessoas.
184Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
� Incorporação de valores e técnicas da Qualidade
� Entendimento profundo do processo
� Focalização do processo no cliente
� Hábito de reuniões periódicas sobre o processo
� Hábito de identificar melhorias possíveis
� Colocar os problemas na superfície e desenvolver mecanismos de solução
� Tirar o tratamento de erros da esfera pessoal e colocá-los na esfera do processo
� Confecção de indicadores
� Garantia da permanência das melhorias implantadas
� Comunicação entre os processos
Resultados Esperados
Cultura/ Hábitos/Liderança
185Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
� Compartilhamento
� Responsabilidades divididas
� Compromisso / Comprometimento
� Aceitação de si e do outro
� Aprendizado e conquista de resultados em equipe
� Integração (aciona um movimento de melhoria fortemente integrado)
Qualidade - Pontos Fundamentais
186Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
O que pode não dar certo
� Projetos não atrelados a um Plano Estratégico
� Falta de verba para investimento em melhorias
� Deconsiderar a Cultura Organizacional
� Resistência às Mudanças
� Desafio / Ameaça dos “descrentes”
Qualidade - Fatores de Fracasso
187Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
O que pode dar certo
� Equipe Piloto (composição e capacitação) “Incubadora” para iniciar a Mudança = papel de Facilitadores
� “Foco” na Média Gerência = Líderes Locais
� Prioridade / Sistematização da Comunicação
� Apoio do Líder Executivo (parceria com a alta administração)
� Visão Sistêmica da Organização: mais horizontal (inter-áreas, multidisciplinar)� menos vertical (departamental)
� Gestão por Processos (atuação nas “pontas”)
� Equilíbrio entre Reflexão e Ação = agir conforme o discurso
Qualidade - Fatores de Sucesso
188Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
Entre as tribos do norte de Natal, na África do Sul, a saudação mais comum, equivalente ao nosso popular “olá”, é a expressão Sawu bona. Literalmente significa, “Te Vejo”. Sendo um membro da tribo, você poderia responder dizendo Sikhona, “Estou aqui”. A ordem da troca é importante: até você me ver, eu não existo. É como se, ao me ver, você me fizesse existir.
Esse significado, implícito na língua, faz parte do espírito de ubuntu, umadisposição de espírito que prevalece entre os nativos da África abaixo do Saara. A palavra ubuntu provém do ditado popular Umuntu ngumuntunagabantu, que, do zulu, traduz-se literalmente como: “Uma pessoa é uma pessoa por causa de outras pessoas”.
Se você cresce com essa perspectiva, sua identidade baseia-se no fato de que você é visto - que as pessoas em sua volta lhe respeitam e lhe reconhecem como uma pessoa.
[Peter Senge - A Quinta Disciplina Caderno de Campo]
“Te Vejo”
189Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
GESTÃO POR PROCESSOS
Comunicação
190Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
Há comunicação cada vez que um organismo qualquer, pode afetar um outro organismo modificando-o ou modificando sua ação a partir da transmissão de uma informação
Comunicação
191Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
É uma troca de signos e símbolos que coloca em jogo relações de influência e movimentos afetivos.
Comunicação
192Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
MensagemEmissor Receptor
(Fonte) (Conteúdo) (Destinatário)
Feedback
Codificação Descodificação
Ruídos (fenômenos que podem deturpar a mensagem)
(Transformação em signos
identificáveis)
Comunicação
(elemento regulador)
193Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
Se a comunicação é automática (máquina a máquina) o conjunto de códigos é fechado com regras imutáveis – se o receptor detem o conhecimento do código ele é capaz de coletar de forma eficiente todos os dados.
Comunicação
194Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
Mas, nas mensagens humanas, a competência do emissor e do receptor é sempre colocada em jogo pois não haverá apenas a informação mas, um sentido a ser reinterpretado em função de uma dada situação.
Comunicação
195Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
Comunicação e Linguagem
Comunicação
196Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
A criança inscreve-se num universo de significações. Ela insere-se num tecido social. Impregna-se dos signos culturais do meio em que vive. Essa língua que ela tenta dominar pouco a pouco sustenta um conjunto de valores, de regras que ela vai ao mesmo tempo interiorizar.
Linguagem
197Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
Por isso a linguagem não pode ter a pretensão de ser a representação exata do que tenta exprimir. Sempre subsistirá uma impossibilidade de se estabelecer a coincidência de dois registros: a vivência do sujeito e a ordem simbólica da língua. O significante e o significado são duas redes de relações que nunca coincidem exatamente, pois uma distorção importante separa sempre a palavra de sua significação.
Linguagem
198Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
É por essa razão que, embora a linguagem seja o instrumento específico da comunicação, ela pode ser um engodo diante da compreensão inter-humana e da verdade.
Linguagem
199Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
A linguagem enquanto sistema é portadora de valores sociais, portanto a palavra é expressão de uma subjetividade. A linguagem, instrumento específico da comunicação humana, é insuficiente para transmitir sem ambigüidade todas as mensagens que desejamos comunicar.
Linguagem
200Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
A RECEPÇÃO DE UMA MENSAGEM
Comunicação
201Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
Quem não se divertiu um dia experimentando transmitir oralmente uma mensagem? Uma mensagem de um dado tamanho é transmitida de boca em boca, de uma pessoa a outra; após uma dezena de transmissores, ela é recolhida no fim da cadeia. A rapidez da transformação da mensagem é sempre impressionante, pois em geral ao cabo de cinco a seis transmissões, a mensagem perdeu 70% dos detalhes que a compõem.
Comunicação
202Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
Ao cabo de uma dezena de transmissões, ela adquiriu uma forma definitiva: mais curta, mais concisa, e estruturou-se de tal modo que se tornou facilmente memorizável.
Essa redução é comparável à realizada habitualmente pela memória individual. Com efeito, quando o indivíduo recebe um conjunto de informações, tende a fazer uma triagem e a só reter e memorizar as poucas informações que vai transmitir.
Comunicação
203Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
A redução da mensagem é devida a essa seleção dos detalhes. Nem todas as partes da mensagem entram em consonância com o receptor: certas expressões lhe são mais familiares, outras mais inesperadas. O receptor nunca assimila passivamente a mensagem; reage à significação em função de suas preocupações, de seu sistema de referências.
Comunicação
204Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
Embora acabe selecionando e guardando os detalhes que estejam mais de acordo com seu ponto de vista, pode também dar importância a um detalhe que na mensagem original só tinha pouco interesse; existe aí uma acentuação de certos aspectos da mensagem. Os detalhes são, pois, reduzidos e acentuados de modo a corresponderem a uma coerência e a uma lógica aceitáveis para o receptor.
Comunicação
205Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
Se admitirmos que o indivíduo tende a reinterpretar a mensagem em função de suas próprias preocupações, podemos dizer que, toda vez que existe uma diferença de preocupação ou de interesse entre o emissor e o receptor, há distorção, filtragem na transmissão da informação.
Comunicação
206Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
Todas as diferenças entre as características do emissor e as do receptor serão fonte de ruídos:
� diferenças de sexo,� de idade,� cultura,� status.
Se toda diferença é fonte de incompreensão, o que é espantoso não é as pessoas não se compreenderem, mas chegarem, algumas vezes, a se compreender.
Comunicação
207Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
A relação que une o emissor ao receptor é fundamental. É a compreensão dessa relação um dos fatores decisivos para o êxito ou fracasso do processo de comunicação. Na maioria das vezes o receptor é assimilado a uma máquina passiva totalmente dominada, como se fosse uma cera mole que vai impregnar-se das informações emitidas.
Comunicação
208Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
É preciso ouvir o outro, aceitar sua expressão, compreender suas motivações, seu sistema de referência e entender o que possa estar de acordo com esse sistema de referência na mensagem a ser emitida.
Comunicação
209Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
É, pois, o emissor que deve esforçar-se para ser ouvido, e não pedirmos ao interlocutor que esteja disponível e aceite passivamente a comunicação.
Comunicação
210Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
Pensar em seus próprios pensamentos e ouvir o que se
quer ouvir.
Comunicação
211Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
Resistência a mudança ...
Comunicação
212Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
Nos vemos presos a uma teia de hábitos. Esta teia é muito confortável e relutamos em renunciar a ela. A teia dá impressão de segurança, pois somos ao mesmo tempo a aranha e a mosca.
O hábito influi em todo pensamento, sensação e ação – Provoca resistências...
Comunicação
213Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
Suposições injustificadas
Comunicação
214Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
Não faça suposições sobre o que a outra pessoa sabe...
Comunicação
215Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
Habitualmente calado
Comunicação
216Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
A silenciosidade dificulta a comunicação...
Parece que todo mundo está sob uma sombra de suspeita... Qualquer relação é perigosa...
Há uma recusa a comprometer-se com qualquer coisa...
Comunicação
217Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
O “FEEDBACK”
RETORNO DA INFORMAÇÃO E MEDIDA DOS DESVIOS
Comunicação
218Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
A verificação da recepção da mensagem através da solicitação do retorno da informação é um dos meios mais simples e mais necessários para nos certificarmos se houve compreensão da mensagem.
O feedback exige também uma atenta observação do receptor pelo emissor. Toda pessoa que se preocupe com a qualidade da transmissão de sua informação procurará os sinais particulares de uma escuta e de uma atenção.
Comunicação
219Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
Qualquer comunicação que vise uma compreensão real do receptor exige uma descentração do emissor, que ultrapassa assim seu próprio ponto de vista para analisar globalmente o sistema emissor-receptor-mensagem.
A comunicação clara resulta num encontro de idéias ao invés de apenas uma troca de palavras.
Comunicação
220Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
COMUNICAÇÃO
O COMPORTAMENTO
NÃO-VERBAL
Comunicação
221Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
O espaço vivido não coincide nunca com o espaço real. Existe, pois, um espaço imaginário em que se exprimem os medos e os desejos das pessoas, um espaço simbólico no qual os locais, os lugares têm uma significação e um valor com relação ao grupo.
Comunicação
222Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
“Aquele que tem olhos para ver e ouvidos para ouvir pode chegar a convencer-se de que nenhum mortal pode guardar segredo. Embora seus lábios estejam silenciados, ele fala com a ponta dos dedos”.
Comunicação
223Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
Os desejos do corpo inscrevem-se na linguagem.
Falar é exprimir o corpo, pois a palavra traz a marca
do corpo vivenciado.
Comunicação
224Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
GESTÃO POR PROCESSOS
VOC – Voz do Cliente
225Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
TÓPICOS
Módulo I•Cenário Institucional•Gestão da mudança•Organização como sistema
MóduloII•Conceitos e ferramentas para melhoria (Voz do Cliente - VOC)•Desenvolvimento de pessoas•Gestão de risco•Sistema de medição
Módulo III•Gestão de projetos•Metodologia GEPRO•Gerenciamento de Processo
Módulo IV• orientação aos projetos de melhoria (Coaching)
226Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
Serviço
� SERVIÇO é o trabalho desempenhado por alguém, sendo que esse trabalho pode ser dirigido a um consumidor, uma instituiçãoou a ambos.
� Natureza do Serviço (características):– interface direta do usuário com o sistema de produção do serviço
(relação frente a frente);– produção e consumo ocorrem simultaneamente;– resultados nem sempre são tangíveis;– não podem ser armazenados nem inspecionados;– não tem um tempo de vida útil, possuem uma “dimensão” tempo
(ocorrem no tempo);– heterogeneidade;– qualidade não pode ser determinada de antemão;– Serviço é um “processo de interação”.
227Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
Qualidade em Serviços
� “Qualidade em Serviços, é a extensão da discrepância entre as expectativas ou desejos dos clientes e as suas percepções.”
(Parasunaman)
� Dimensões da Qualidade em Serviços:– Previsibilidade– Disponibilidade (presteza)– Competência– Cortesia– Credibilidade– Segurança– Acessibilidade– Comunicação– Compreensão
Através do servir,Vir a Ser !
228Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
Modelo Conceitual de Qualidade em Serviços
NecessidadesPessoais
Experiência Passada
ComunicaçãoBoca a Boca
Expectativado Serviço
ServiçoPercebido
Entregado Serviço
GerenciamentoPercepções dasExpectativas do
UsuárioEspecificações da
Qualidade em serviços
ComunicaçãoExterna para o
Usuário
USUÁRIO
PROVEDOR
GAP 3
GAP2
GAP 4
GAP 1
GAP 5
(Parasuraman & all)
229Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
Fatores que influenciam as expectativas dos Clientes
Necessidades Ofertas dos Expectativas Experiências Concorrentes dos Clientes Passadas Conhecimento da Tecnologia e do Ambiente
230Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
Satisfação do Cliente
“Satisfação é o sentimento de prazer ou desapontamento resultante da
comparação do desempenho (ou resultado) esperado de um produto em relação às expectativas da pessoa ou
organização.”
(Kotler, 1996)
231Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
Satisfação do Cliente
� 1 em cada 4 clientes insatisfeitos troca de serviço.
� 1 em cada 27 clientes insatisfeitos faz reclamações.
� Clientes insatisfeitos falam para 20 pessoas.
� Clientes satisfeitos falam para 4 pessoas.
232Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
VOC: Voz do Cliente
� A atividade “Voz do Cliente” (VOC) é usada para descrever as necessidades do cliente e suas percepções sobre o produto ou serviço entregue a ele.
Identificar seus requisitosIdentificar seus requisitos
233Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
� Dados da VOC ajudam a organização a:– Decidir que produtos e serviços oferecer.– Identificar características e especificações críticas
para esses produtos e serviços.– Decidir onde focar esforços de melhoria.– Obter uma medida de referência de satisfação do
cliente como parâmetro para comparar melhorias.– Identificar os principais causadores de satisfação
do cliente.
VOC: Voz do Cliente
234Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
� Alguns cuidados:� Clientes podem ser muito vagos sobre suas
necessidades.� Algumas vezes os clientes oferecem soluções em
vez de requisitos específicos.� Clientes não tem o mesmo entendimento que a
equipe de melhoria sobre o que é VOC.
Exemplos:Exemplos:
““Gostaria de ser atendido melhorGostaria de ser atendido melhor””..““Se vocSe vocêês usassem o Sedex, a entrega seria mais rs usassem o Sedex, a entrega seria mais ráápidapida””. . ““Tudo deveria ser diferenteTudo deveria ser diferente””..
VOC: Voz do Cliente
235Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
Traduzindo VOC em CTQ’s
Necessidade Direcionadores CTQs (Crítico para Qualidade)
Geral / Ampla Específico / Detalhado
Difícil de medir Fácil de medir
Assegurar que todos os aspectos da necessidade sejam atendidos
236Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
Exemplo: Árvore CTQNecessidade Direcionadores CTQs
Geral Específico
Difícil de medir Fácil de medir
Alta disponibilidade do Sistema
Computacional
Manutenção de Hardware
Número de chamadas de reparo por dia
Número de reparos feitos por dia
Tempo para reparar uma chamada
Manutenção de Software Número de chamadas de reparo por dia
Número de reparos feitos por dia
Número de interrupções de serviço por dia
Disponibilidade da rede
Tempo para reparar uma chamada
Tempo de interrupção de serviço por dia
Eu quero
237Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
FORNECEDORES ENTRADAS PROCESSO SAÍDAS CLIENTES
Fornecedor 1
Fornecedor 2
Fornecedor N
<nome do processo>
Cliente 1
Cliente 2
Cliente N
.
.
....
SubProcesso
1
SubProcesso
2
SubProcesso
3
entrada 1
entrada 2
entrada 3
entrada n
saída 1
saída 2
saída 3
Mapa de Relacionamento
238Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
Definindo Requisitos
O que deve ser feito ����
� Dê atenção igual aos requisitos de resultados quanto aos requisitosde serviços, levando em consideração cada segmento de cliente. Uma empresa que fornece bons produtos e não oferece bons serviços na obtenção do produto, pode sobreviver até que o cliente não encontre outro fornecedor melhor.� Seja específico. Crie requisitos claros e mensuráveis, isto seránecessário para entender seu cliente e para avaliar o desempenhode seu processo.� Descreva um único critério de performance em cada requisito, estabelecendo um nível aceitável e um não aceitável de desempenho.� Seja completo e conciso.� Considere o cliente ao estabelecer requisitos.
239Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
O que não deve ser feito ����
�Fechar a mente para novas informações sobre o que os clientes realmente desejam. Lembre-se, os clientes sempre ...... tem poder!!clientes sempre ...... tem poder!!
�Transformar novos requisitos em procedimentos padrão rígidos. Esteja preparado para perceber que os requisitos dos clientes mudamsempre e rapidamente. Defina revisões contínuas para seus processos de forma a refletir a Voz do Cliente no seu negócio.
�Falhar em medir e acompanhar o desempenho do processoindependentemente dos requisitos dos clientes. O processo em si deve ter indicadores que permitam avaliar continuamente como estáseu desempenho a cada dia.
Definindo Requisitos
240Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
Mal declaradosMal declarados Bem declaradosBem declarados
Entregas rápidas Entrega recebidas em três dias úteis a contar do dia do recebimento do pedido (são considerados os pedidos recebidos até 15horas).
Tratar todos os pacientes como família Acolher o paciente até 20 seg após sua entrada na área de espera. Tratar o paciente por Sr ou Sra seguido de seu sobrenome. Tratar o paciente pelo seu primeiro nome, se ele lhe der permissão.
Fazer bicicletas fáceis de montar e que não exijam experiência técnica
Todos os 1200 modelos de bicicletas devem ser possíveis de montar por um adulto, em 15 minutos ou menos, usando somente uma chave-inglesa e uma chave-de-fenda.
Política liberal de devolução A devolução de qualquer item, de valor atéR$200,00, será aceita com restituição integral do valor, sem questionamento.
Requerimento simples Formulário de requerimento de no máximo duas páginas.
Definindo Requisitos
241Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
� Fontes reativasA informação chega a você, quer você faça algo ou não
– Reclamações– Telefones
problemas/serviços– Ligações suporte técnico – Ligações serviço ao cliente– Relatórios de vendas – Informação devolução do
produto– Reivindicações de garantia – Atividade na página Web
� Fontes ativasVocê precisa se esforçar para obter a informação
– Entrevistas pessoais ou em grupo– Grupos de foco– Pesquisas– Cartões-resposta– Visitas/chamados de vendas– Observação direta– Trocas de Lugar– Pesquisa/Monitoramento de
mercado– Benchmarking
Definindo Requisitos
242Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
�� Exemplos de como questionar os clientes para identificar suas Exemplos de como questionar os clientes para identificar suas necessidades:necessidades:
– O que é importante para você sobre nosso produto / serviço?
(Peça-lhes para colocar cada uma dessas necessidades por ordem
de importância.)
– O que você acha que é um “defeito”?
– Qual é o nosso desempenho nas áreas que você considera importantes?
– O que você gosta em nosso produto / serviço?
– O que podemos fazer para melhorar nosso produto / serviço?
– O que podemos fazer para tornar o seu trabalho mais fácil?
– Quais recomendações específicas você nos faria?
Definindo Requisitos
243Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
Num esforço de melhoria de processos não podemos deixar de considerar, além dos requisitos dos clientes, as necessidadesde todos os envolvidos no processo.
Fornecedores:Fornecedores: quais suas necessidades em relação ao processo,para que forneçam as entradas adequadamente?
Participantes do Processo:Participantes do Processo: como as coisas devem acontecer para queseu desempenho seja adequado e voltado aoatendimento das necessidades dos seus clientes finais?
Definindo Requisitos
244Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
Uma análise das prioridades dos requisitos não pode ser feitaUma análise das prioridades dos requisitos não pode ser feitaem longos espaços de tempo !em longos espaços de tempo !
� Requisitos e expectativas de clientes mudam rapidamente.
� Algo originalmente “encantador” tende a tornar-se “básico” ao longo
do tempo.
� Conhecer as necessidades e prioridades dos clientes não resolve se
você não tiver condições de dizer se serão ou não atendidas.
�Foque atenção em alguns poucos requisitos do topo da lista de
prioridades e determine indicadores e metas específicas, depois
dedique-se a outros.
Priorizando Requisitos
245Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
Vamos aprender juntos.....
Definindo Requisitos
246Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
EXERCÍCIO - Teleduc
A partir do Mapa de Relacionamentos de seu projeto, identifique os requisitos para as Entradas, Processos e Saídas.
Definindo Requisitos
247Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
EXERCÍCIO - Teleduc
Desenvolva uma pesquisa (VOC) junto aos clientes de seu processo, definindo:
� tipo(s) de pesquisa(s) a ser realizada (usar texto Pesquisa Black Belt)
� redija o instrumento da pesquisa (questionário, roteiro da entrevista, etc.)
� pense sobre implicações dos resultados (que uso a informação poderá ter, quem as utilizará)
248Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
GESTÃO POR PROCESSOS
Fluxograma
249Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
TÓPICOSMódulo I•Cenário Institucional•A Gestão da mudança•Organização como sistema
MóduloII•Conceitos de gestão da qualidade e ferramentas •Desenvolvimento de pessoas (liderança, comunicação, feedback e mecanismos grupais)•Gestão de riscos•Sistema de medição•Gráficos
Módulo III•Gestão de projetos•Metodologia GEPRO
Módulo IV• Orientação aos projetos de melhoria (Coaching)
Histórico e Conceitos
VOC
Mapa Processo
Brainstorming
Diagrama Afinidades
Diagrama de Causa e Efeito
Benchmarking
Campo de Força
PDSA
250
250Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
Mapa de Processo(FLUXOGRAMA)
SUB-PROCESSO: FINALIZAR CONTRATO
Adm. deContratos
Usuáriodo
Serviço
(Finaliza.gfc)
Cadastro unificado consultado
1
Tem contrato a ser final?
2
Não
Comunicado de encerramento preenchido /
ecaminh (mail) 3
Recebimento + providências
sendo tomadas comunic. (mail) 4
NOVAS PROVIDÊNCIAS
TOM ADAS 5
M ail recebido, impresso e anexado ao processo 6
Chegou a hora de final.
mesmo? 7
Anulação de verba realizada no SI
8
Cadastro unificado atualizado 9
Tem garantia a ser devolv?
10
TRATAR GARANTIA
CONTRATUAL
(após 10 dias)
Processo encaminhado p/
ciência e arquivo 11
Processo recebido p/ ciência e arquivo
11
FIM
Sim
Nâo
Sim
Sim
NãoM 1
251
251Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
Mapa de Processo
Fluxogramas - ConstruçãoObjetivo Objetivo
Todos compreenderem como funciona o processo e identificarem problemas e oportunidades de melhoria.
Usar símbolos padrão para facilitar a comunicaçãoUsar símbolos padrão para facilitar a comunicação
Atividade Decisão Documento Conexão Direçãodo fluxo
252
252Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
Mapa de Processo
Processo: Processo: Fazer um churrascoFazer um churrasco
Inicio
Fazer listade convidados
Fazer convites
Fazer listade compras
A
A
Realizar compras
Chegouo dia?
Colocar bebidap/ gelar
B
Preparar carnee salada
B
SN
Receber convidados
Servir bebidase churrasco
C
C
Despedir-se dosconvidados
Arrumar acasa
Fim
Fluxogramas - Construção
253
253Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
Mapa de Processo
Algumas diretrizes para construção do Fluxograma:Algumas diretrizes para construção do Fluxograma:
�O fluxograma deverá ser usado como suporte para o objetivo
global de melhoria.
�O fluxograma deve descrever o processo como ele realmente funciona
ou como ele deverá funcionar, no caso do projeto ser um novo processo.
�O fluxograma deve conter somente os detalhes suficientes para que
ele possa servir de suporte para o objetivo de melhoria.
�O fluxograma deverá ser construído por aqueles que conhecem
como o processo funciona no dia-a-dia.
Fluxogramas - Construção
254
254Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
Mapa de ProcessoRepresentação gráfica do processo que utiliza os conceitosabordados até agora, reunindo características de cada um
dos tipos de fluxograma apresentados – padrão da Metodologia GEPRO.
Mostra ���� �O que é feito – atividades realizadas;�A seqüência de execução dessas atividades;�Quem as realiza (área, função ou pessoa).
Simbologia ����
SUB-PROCESSO: FINALIZAR CONTRATO
Adm. deContratos
Usuáriodo
Serviço
(Finaliza.gfc)
Cadastro unificado consultado
1
Tem contrato a ser final?
2
Não
Comunicado de encerramento preenchido /
ecaminh (mail) 3
Recebimento + providências
sendo tomadas comunic. (mail) 4
NOVAS PROVIDÊNCIAS
TOM ADAS 5
M ail recebido, impresso e anexado ao processo 6
Chegou a hora de final.
mesmo? 7
Anulação de verba realizada no SI
8
Cadastro unificado atualizado 9
Tem garantia a ser devolv?
10
TRATAR GARANTIA
CONTRATUAL
(após 10 dias)
Processo encaminhado p/
ciência e arquivo 11
Processo recebido p/ ciência e arquivo
11
FIM
Sim
Nâo
Sim
Sim
NãoM 1
255
255Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
Mapa de Processo
1. Defina as fronteiras do processo – onde começa, onde termina.2. Identifique as áreas envolvidas no processo, relacionando-as no
eixo esquerdo e traçando uma faixa horizontal para cada um.3. Ilustre as etapas do processo, da esquerda para a direita.4. Use verbos para descrever as atividades.5. Use os símbolos propostos, mas complemente-os, se necessário.6. Num ponto de decisão, siga um caminho de cada vez.7. Envolva pessoas adicionais, sempre que surgir dúvida de como
é realizado o trabalho.8. Verifique se todos os envolvidos numa determinada atividade
do processo a realizam da mesma maneira, de forma a retratar as diferenças significativas.
9. Registre, quando significativo, o número de pessoas envolvidasna atividade e/ou seu tempo de duração.
10. Revise o mapa.
Etapas da Construção
256
256Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
Mapa de Processo
Orientações gerais para construção do Mapa do Processo
�Evite fazer duas perguntas dentro de um mesmo símbolo de decisão.�Procure utilizar uma única ação em cada retângulo.�Uma decisão só admite duas respostas: sim ou não.�Procure usar conectores ao invés de ficar cruzando linhas pelo fluxo.�Utilize quantas folhas forem necessárias, numerando-as com conectores de páginas ou seqüência numérica simples.�Se o processo for muito complexo divida-o em sub-processos e crieum Mapa que mostre o relacionamento entre eles.�Desenvolva o Mapa do Processo em reuniões de trabalho planejadas,com os envolvidos no processo ou visitando as áreas envolvidas,seguindo o fluxo do trabalho.�Colete documentos, regras de negócios e normas do processo.
257
257Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
Mapa de Processo
Quantos detalhes são necessários num Mapa de Processo?
Cuidado para:Cuidado para:
�Não incluir detalhes em demasia e sucumbir sob esse fardo.
�Incluir detalhes muito pequenos e tornar o fluxograma inútil.
Um Mapa de Processo deverá incluir quantidade suficiente de detalhes sobre os processos-chave, para que todos os membros tenham compreensão suficiente do processo, comunicando assim, como ele funciona.
258
258Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
Mapa de ProcessoPlanilha de AtividadesPlanilha de Atividades
Atividades: colocar o número e nome da atividade constante do mapade processo, seguidos de uma descrição mais detalhada da mesma. Responsável: colocar a área ou função constante do mapa do processoe, se necessário, especificar a(s) pessoa(s) que a realiza(m).Observações: completar esta coluna com indicações complementares,como por exemplo, norma / legislação que a atividade segue, condições especiais de realização, etc, quando necessário.
OBSERVAÇÕESRESPONSÁVEL
ATIVIDADES
259
259Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
Mapa de Processo
Benefícios do Mapa do ProcessoBenefícios do Mapa do Processo
�Fornecer uma experiência de aprendizado para a equipe.�Fornecer uma exibição visual do processo atual.�Facilitar o projeto de um novo processo.�Demonstrar papéis e relações entre as etapas e departamentos envolvidos num processo.�Ajudar a explicar um processo a outras pessoas.�Indicar áreas problemáticas, ciclos desnecessários, complexidadee aqueles pontos/áreas onde o processo pode ser simplificado.�Ajudar a identificar o lugar para coletar dados e onde umainvestigação mais detalhada pode ser necessária.
�Ajudar a identificar quais elementos de um processo podem ter um impacto sobre o desempenho.�Documentar e padronizar o processo.
260
260Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
Mapa de Processo
Uma desconexão é todo desvio, erro ou não conformidade que impede o alcance de uma situação desejada. São os “fios desligados”do processo: entradas e saídas faltantes, redundantes ou ilógicas que podem afetar o processo.
A n á l i s e d o P r o c e s s o A t u a l ( M a p e a m e n t o )
2 . I d e n t i f i c a r “ d e s c o n e x õ e s ” e r e s o l v e r o s p r o b l e m a s
1 . “ É ”
Identificando Desconexões
261
261Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
Mapa de Processo
QUANTO QUANTO ÀÀS SAS SAÍÍDAS:DAS:
�Está produzindo alguma saída desnecessária?�Está deixando de produzir saídas para os clientes adequados?�Está deixando de atender expectativas de qualidade dos clientes? de prazo? �Está deixando de atender expectativas internas de produtividade? de custos?
QUANTO QUANTO ÀÀS ENTRADAS:S ENTRADAS:
�Está deixando de receber alguma entrada necessária?�Está recebendo alguma entrada desnecessária?�Existem entradas chegando de fornecedores errados?�Existem entradas deixando de atender expectativas de qualidade dos clientes,ou de prazo? Expectativas internas de produtividade/custos?
Identificando Desconexões
262
262Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
Mapa de Processo
��QUANTO QUANTO ÀÀS ATIVIDADES:S ATIVIDADES:�Alguma atividade necessária está faltando?�A atividade existente:
�Está agregando valor?�Está produzindo alguma saída desnecessária?�Está fornecendo suas saídas aos clientes necessários?�Está produzindo saídas que satisfazem as expectativas dos clientes?�Está sendo realizada na hora certa no processo?�Está sendo realizada pela área/pessoa certa?�Está criando gargalo ou não está sendo executada com eficiência?�Apresenta fluxo do processo em série em vez de paralelo?�Há etapas redundantes?�Está claro o responsável pela atividade?�Existem recursos?�Existem informações sobre o desempenho?
Identificando Desconexões
263
263Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
Mapa de Processo
Planilha de Desconexões e Sugestões:<nome do processo/sub-processo>
DESCONEXÕES SUGESTÕES GRUPO
��Marcar no Mapa do Processo o ponto em que a desconexão foi Marcar no Mapa do Processo o ponto em que a desconexão foi identificada, numeráidentificada, numerá--la e descrevêla e descrevê--la na planilha.la na planilha.
Identificando Desconexões
264
264Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
Mapa de Processo
DesconexDesconexõões es �������� Estudo mais detalhado, Estudo mais detalhado, ààs vezes s vezes éé recomendado.recomendado.
1. Classificar as desconexões levantadas por tipo.
2. Identificar as desconexões que tem maior impacto no alcance dos
objetivos estratégicos e no atendimento das necessidades dos clientes.
3. Identificar quais desconexões dependem exclusivamente do
processo e quais dependem de outros processos para serem resolvidas.
4. Analisar as causas das principais desconexões.
Identificando Desconexões
265
265Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
Mapa de Processo
Vamos aprender juntos.....
266
266Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
Mapa de Processo
EXERCÍCIO:
267
267Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
PLANOS DE AÇÃO – 5W2H: Exercitar as ferramentas aprendidas e compartilhar experiências
Tempo de cada um
Exposição oral
Sala de aula15minProfessoresReforçar pontos importantes
6 – Consolidar conclusões finais
Tempo de cada um
Exposição + anotação em flip
Sala de aula30minAlunos e professores
Compartilhar experiências
5 – Coletar depoimentos
Tempo de cada um
Trabalho em equipe
Sala de aula60minAlunosAprender a ferramenta trabalhada
4 – Realizar o exercício proposto
Tempo de cada um + custo material usado
Trabalho em equipe
Sala de aula10minAlunos e professores
Realizar adequada-mente o exercício
3 – Organizar o ambiente e distribuir material
Tempo de cada um
Escolha voluntária
Sala de aula10minAlunos e professores
Dividir as responsabili-dades
2 – Identificar quem fará o que
Tempo de cada um
Exposição oral
Sala de aulaNo início da atividade –10min
ProfessoresEntender o que deverá ser feito
1 – Explicar o exercício e os diversos papeis ao grupo
•QUANTO CUSTA •(HOW MUCH)
•COMO (HOW)
•ONDE (WHERE)
•QUANDO (WHEN)
•QUEM (WHO)
•PARA QUE (WHY)
•O QUE (What)
268
268Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
Fornecedores Entradas Processos Saídas Clientes
Pais
Agencias de Viagem
Clube
Cinemas
Filhos
Ir abaladas
Ir aocinema
Frequen-tar Clube
Viajar
$
Pacotes de viagens
Infra-estrutura
filmes
desejos
Pais
Filhos <18 anos
Filhos >18 anos
viagens
Filmesassistidos
Atividades esportivas esociais
Divertimentoem baladas
Contexto: uma família constituída por pai, mãe e três filhos De 10, 20 e 30anos, todos solteiros e morando em casa.
Mapa de relacionamentoEscopo: “Divertir-se”
269
269Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
Fornecedores Entradas Processos Saídas Clientes
Pais
Agencias de Viagem
Internet
Filhos
Realizar viagem
Planejarviagem
$
Pacotes de viagens
Informaçõesdiversas
desejos
Pais
Filhos
Viagens realizadas
Contexto: uma família constituída por pai, mãe e três filhos De 10, 20 e 30anos, todos solteiros e morando em casa.
Mapa de relacionamentoEscopo: “Viajar”
270
270Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
Fornecedores Entradas Processos Saídas Clientes
Pais
Agencias de Viagem
Internet
Filhos
Processo: Planejarviagem
Dono do processo:Mãe
Inicio: Vontade deviajar identificada
.
.
.Fim: Viagem
definida
Informaçõessobre $
Pacotes de Viagens +seguros
Informaçõesdiversas
desejos
Contexto: uma família constituída por pai, mãe e três filhos De 10, 20 e 30anos, todos solteiros e morando em casa.
Mapa de relacionamentoEscopo: “Planejar viagem”
Realizarviagem
Plano de viagem
Pais
Filhos
Desejos atendidos
271
271Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
Fazer:
TAREFA PARA CASA
� Mapear o processo atual, identificando as desconexões e possíveis sugestões de melhoria;
� Trazer para a próxima aula as desconexões de um dos sub-processos.
LEMBRE-SE: todos esses documentos fazem parte do seu projeto de melhoria de processos.
272Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
GESTÃO POR PROCESSOS
Gestão de Risco
273Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
TÓPICOSMódulo I•Cenário Institucional•A Gestão da mudança•Organização como sistema
MóduloII•Conceitos e ferramentas para melhoria •Desenvolvimento de pessoas (liderança, comunicação, feedback e mecanismos grupais)•Gestão de risco•Sistema de medição•Gráficos
Módulo III•Gestão de projetos•Metodologia GEPRO
Módulo IV• Orientação aos projetos de melhoria (Coaching)
Fundamentos da Gestão de Riscos
Aplicações
Matriz de Análise de Riscos
Estudo de casos
274
274Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
GESTÃO DE RISCOS
– FUNDAMENTOS DA GESTÃO DE RISCOS
– ANÁLISE DE RISCOS
– MATRIZ DE RISCOS
– ESTUDO DE CASOS
275Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
Visão Sistêmica
Sistema do saber profundo(Deming)
Teoria do Conhecimento
Elementos de Psicologia
Entendimento da Variabilidade
GESTÃO DE RISCOS
276Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
impacto
probabilidade
alerta máximo
baixo alerta
Risco
Evento que impacta negativamente os objetivos ou interessesda alta administração, ou os requisitos de qualidade do processo produtivo.
Fator de risco
Causas que aumentam as chances do risco se materializar.
Gerenciamento de riscos:
Exercício de perceber o risco e decidir quanto se quer evitá-lo. Em última instância é decidir sobrequantos e quais controles a direção gostaria quefossem ativos. Deve ser um exercício tão dinâmicoquanto as mudanças nos objetivos e no ambienteinterno e externo da Unidade.
risco
GESTÃO DE RISCOS
277Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
GESTÃO DE RISCOS
O Processo
1) Estabelecimento do Contexto
2) Identificação de Riscos
3) Análise de Riscos
4) Avaliação dos Riscos
5) Tratamento de Riscos
6) Monitoramento e Revisão
7) Comunicação e Consulta
278Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
�������������� ���������������
Contrata ou
Supervisão
ausência
segregação
ReverControle
inadequado
AdequarinstalaçõesaltaaltoPerder $Diminuir
custos
ControlesFatores
de riscoProbab.ImpactoRiscosObjetivos
impactoalerta máximo
baixo alerta
probabilidade
GESTÃO DE RISCOS
279Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
Rever e
normatizar
Rotina sem
padrão
Programa
treinamentodespreparo
Entrega
parceladaControle
inadequadobaixaaltoFaltar mat.confiança
ControlesFatores
de riscoProbab.ImpactoRiscosObjetivos
impacto
probabilidade
alerta máximo
baixo alerta
������� ���������������
GESTÃO DE RISCOS
280Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
GESTÃO DE RISCOS
Código de
conduta
inventáriocontrole
inadequado
pede/recebe/ registra/entre
ga
Nãosegregaçãoaltaalto
fraudeÉtica
ControlesFatores
de riscoProbab.ImpactoRiscosObjetivos
impacto
probabilidade
alerta máximo
baixo alerta
������� ���������������
281Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
GESTÃO DE RISCOS
O Processo
1) Estabelecimento do Contexto
2) Identificação de Riscos
3) Análise de Riscos
4) Avaliação dos Riscos
5) Tratamento de Riscos
6) Monitoramento e Revisão
7) Comunicação e Consulta
282Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
• Inventário/Atualizar Kardex/Supervisão
• Entrega parcelada conforme cronograma obras
• Parceria DGA: ctrls, supervisão, padronização
• Parceria DGA/CCUEC: informatização
• Parceria DGA/Cinfra: adequar instalações
• Inventário/Atualizar Kardex/Supervisão
• Entrega parcelada conforme cronograma obras
• Parceria DGA: ctrls, supervisão, padronização
• Parceria DGA/CCUEC: informatização
• Parceria DGA/Cinfra: adequar instalações
5) Tratamento de Riscos/fatores de risco:
GESTÃO DE RISCOS
283Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
GESTÃO DE RISCOS
6) Monitoramento e Revisão:
• inventário regular
• Giro de estoque
• % requisições não atendidas no período por motivo
• satisfação dos usuários
• cronograma das adequações
• inventário regular
• Giro de estoque
• % requisições não atendidas no período por motivo
• satisfação dos usuários
• cronograma das adequações
284Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
GESTÃO DE RISCOS
• Relatórios consolidados no período
• Prestação de contas
• auditoria
• Relatórios consolidados no período
• Prestação de contas
• auditoria
7) Comunicação e Consulta:
285Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
GESTÃO DE RISCOS
Outros casos1) Estabelecimento do Contexto
2) Identificação de Riscos
3) Análise de Riscos
4) Avaliação dos Riscos
5) Tratamento de Riscos
6) Monitoramento e Revisão
7) Comunicação e Consulta
Desconexões administrativas na Unicamp – anexo 2
• Adiantamento/Suprimento
• APSPM/Convênios
• Contratos de Limpeza
• Disp. Licitação
• Patrimônio
• Plantão/HE/SO
• Receitas Próprias
Desconexões administrativas na Unicamp – anexo 2
• Adiantamento/Suprimento
• APSPM/Convênios
• Contratos de Limpeza
• Disp. Licitação
• Patrimônio
• Plantão/HE/SO
• Receitas Próprias
286Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
GESTÃO DE RISCOS
1) Estabelecimento do Contexto
2) Identificação de Riscos
3) Análise de Riscos
4) Avaliação dos Riscos
5) Tratamento de Riscos
6) Monitoramento e Revisão
7) Comunicação e Consulta
Seu projeto• Rever mapa do processo
• Listar atividades
• Atribuir pesos às atividades
• Listar desconexões
• Analisar riscos para cada desconexão
• Avaliar riscos entre desconexões e atividades
Seu projeto• Rever mapa do processo
• Listar atividades
• Atribuir pesos às atividades
• Listar desconexões
• Analisar riscos para cada desconexão
• Avaliar riscos entre desconexões e atividades
287Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
GESTÃO POR PROCESSOS
PDSA
288Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
TÓPICOSMódulo I•Cenário Institucional•A Gestão da mudança•Organização como sistema
MóduloII•Conceitos de gestão da qualidade eferramentas •Desenvolvimento de pessoas (liderança, comunicação, feedback e mecanismos grupais)•Gestão de riscos•Sistema de medição com Gráficos
Módulo III•Gestão de projetos•Metodologia GEPRO
Módulo IV• Orientação aos projetos de melhoria (Coaching)
Histórico e Conceitos
VOC
Mapa Processo
5W2H
Brainstorming
Diagrama Afinidades
Diagrama de Causa e Efeito
Benchmarking
Campo de Força
PDSA
289
289Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
Ciclo de Aprendizado e Melhoria
O Ciclo PDSA
290
290Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
O Ciclo PDSA e o Método Científico
• Criado e desenvolvido por Shewhart e Deming
• É uma adaptação do Método Científico:�Quando vamos realizar alguma atividade em busca de conhecimento temos algum conhecimento prévio ou teoria sobre o assunto�Uma dedução (predição) é feita a partir do conhecimento prévio �Observações são realizadas (dados são coletados)�Uma comparação é feita entre a predição e os dados coletados�Uma modificação da teoria (ou do conhecimento prévio) é feita quando não há concordância entre a predição e os dados.
291Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
PDSA - Ciclo de Aprendizado e Melhoria
Questão
Teoria
Predição
TesteResultadosAnálise
Nova Teoria
O Ciclo PDSA e o Método Científico
P
D
S
A
292Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
Questão
Teoria
Predição Chegar 10’ antes
TesteResultadosCheguei 20’ antes
Análise
Nova Teoria
O Ciclo PDSA e o Método Científico
Exemplo
Chegar no horário na escola
Ônibus passa 30 em 30´Pegar o ônibus 1 hora antes do inicio da aula
Ônibus passa 30 em 30´Pegar o ônibus 40’ antesdo início da aula
293
293Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
O Ciclo PDSA
• Plan (Planejar)– Estabeleça os objetivos do
ciclo– Quais são as questões a
serem respondidas?– Quais são as predições
para as questões?– Desenvolva um plano para
coletar dados• Do (Fazer)
– Execute o que foi planejado– Documente problemas e
observações– Inicie a análise dos dados
• Study (Estudar)– Complete a a análise– Compare os dados com as
predições– Sumarize o que foi aprendido
• Act (Agir)– Quais ações devem ser
realizadas em função do aprendizado?
– É necessário abrir outro ciclo?– Quais são os objetivos do
próximo ciclo?
294
294Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
O Ciclo PDSA
• As Técnicas– São os meios que utilizamos para tornar as atividades em cada
PDSA mais efetivos– Técnicas são necessárias, e a escolha adequada depende de
cada situação– Técnicas usuais
• Formulário de coleta de dados; Definição Operacional; Histograma; Gráfico de Pareto; Gráfico de Tendência; Mapeamento de Processos; Diagrama de Causa e Efeito; Diagrama de Afinidades; Brainstorm; etc.
295
295Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
O Ciclo PDSA
Formulário do PDSA
296
296Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
O Ciclo PDSA
• Planejar (P)– Qual é o objetivo do ciclo?– Este ciclo é para Entender a situação atual, Desenvolver,
Testar ou Implementar mudanças?– Quais são as questões a serem respondidas?– Qual é a nossa predição para as questões?– Que dados devem ser coletados para responder as
perguntas?– Quando, onde,como e quem (coleta dos dados)?
297Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
Vamos aprender juntos.....Plan / Planejar
Exemplo Renda Familiar
PDSA
298
298Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
O Ciclo PDSA
• Fazer (D)– Execute o plano– Anote eventos não planejados que
poderiam afetar a interpretação dos dados
– Inicie a análise dos dados
299Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
Vamos aprender juntos.....Do / Fazer
Exemplo Renda Familiar
PDSA
300
300Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
O Ciclo PDSA
• Estudar (S)– Complete a análise dos dados com
métodos e ferramentas apropriadas– Comparar a análise com as predições– Sumarize o que foi aprendido
301Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
Vamos aprender juntos.....Study / Estudar
Exemplo Renda Familiar
PDSA
302
302Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
O Ciclo PDSA
• Agir (A)– Decidir o que fazer a seguir em função do
aprendizado realizado– É necessário abrir outro ciclo? Qual será
o objetivo do próximo ciclo?
303Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
Vamos aprender juntos.....Act / Agir
Exemplo Renda Familiar
PDSA
304
304Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
O Ciclo PDSA
Os usos mais comuns do PDSA em projetos de melhoria são:
•Para adquirir conhecimento•Para desenvolver mudanças•Para testar mudanças•Para implementar mudanças
305
305Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
O Ciclo PDSA
• Para ser considerado um ciclo PDSA os seguintes aspectos da atividade deveriam ser facilmente identificados– A atividade foi planejada incluindo um plano para
coleta de dados– O plano foi realizado– Foi alocado tempo para analisar os dados e estudar
os resultados– A ação foi racionalmente baseada no que foi
aprendido
306
306Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
O Ciclo PDSA – múltiplos ciclos
SuposiçõesTeoriasIntuições
PDS
A
PDS
A
PDS
A
PDS
A
Mudanças que Resultam em Melhoria
Tempo
Apr
endi
zado
Ferramentas Básicas para Melhoria
�Formulário de coleta de dados�Definição Operacional�Histograma�Gráfico de Pareto�Gráfico de tendência�Gráfico de Controle�Mapeamento de Processos�Diagrama de causa e efeito
307
307Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
O Ciclo PDSA
PDSA ou PDCA ?
Dr. Deming +Dr. Walter Shewhart
PDSA – baseado no método cientifico
JapãoEUAPDCAFerramenta de Planejamento
308
308Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
O Ciclo PDSA
EXERCÍCIO 1:
Determinando a regra para a seqüência de três números
2 - 4 - 6 (45min)
309
309Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
EXERCÍCIOS TELEDUC - PDSA
• Fazer pelo menos 1 ciclo PDSA sugestões:
• para o questionário da Qualidade• para o VOC de seu projeto• para uma Questão necessária em seu projeto
(completar o PDSA do seu projeto, se possível fazer mais de um ciclo)
• Ler Texto Ferramentas - O ciclo PDSA
• Ver Exemplos de PDSA´s de alguns projetos
310Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
GESTÃO POR PROCESSOS
PDSA (Exercício)
311Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
TÓPICOSMódulo I•Cenário Institucional•A Gestão da mudança•Organização como sistema
MóduloII•Conceitos de gestão da qualidade eferramentas •Desenvolvimento de pessoas (liderança, comunicação, feedback e mecanismos grupais)•Gestão de riscos•Sistema de medição com Gráficos
Módulo III•Gestão de projetos•Metodologia GEPRO
Módulo IV• Orientação aos projetos de melhoria (Coaching)
Histórico e Conceitos
VOC
Mapa Processo
5W2H
Brainstorming
Diagrama Afinidades
Diagrama de Causa e Efeito
Benchmarking
Campo de Força
PDSA(exercício)
312Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
Vamos aprender juntos.....Plan / Planejar
Exemplo Renda Familiar
PDSA
313
313Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
O Ciclo PDSA
• Planejar (P) - exemploObjetivo do Ciclo :
Identificar se as receitas da família são suficientes para cobrir as despesas.
•50%2. Quanto nos falta?
•Não1. A renda familiar ésuficiente?
VerificaçãoPrediçõesQuestões(quais as dúvidas a partir do
objetivo do ciclo?
314
314Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
O Ciclo PDSA
• Planejar (P) - exemplo
•Tempo da família
•Apresentar resultados apurados para toda família,•Identificar alternativas de adequação,•Traçar planos e metas.
•Em casa•Até07/09 –•Aprox 6 horas
•Pai e mãe
•Adequar “oferta àdemanda”
4 – Analisar resultados e definir ações.
•Tempo da mãe.
•Coletar comprovantes de contas;•Organizar por categoria;•Colocar dados em uma planilha (modelo anexo), com totais por categoria.
•Em casa•Até dia 02/09
•Mãe•Saber quanto gastamos e no que.
3 – Levantar despesas realizadas
•Tempo dos membros da família
•Fazer um brainstorming dos gastos realizados com a família toda,•Agrupar dados em categorias. (afinidades)
•Em casa•20/08 –das 19h às 21h
•Pai e mãe
•Classificar gastos.
2 – Definir categorias de gastos.
•Tempo do pai
•Coletar comprovantes de pagamento dos últimos 6 meses + mês atual,•Colocar dados em uma planilha (modelo anexo), totalizando ganho bruto e líquido.
•Em casa•Até dia 20/08
•Pai•Saber renda total
1 – Levantar renda dos integrantes da família
•QUANTO CUSTA •(HOW MUCH)
•COMO (HOW)•ONDE (WHERE)
•QUANDO (WHEN)
•QUEM (WHO)
•PARA QUE (WHY)
•O QUE (What)
315Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
Vamos aprender juntos.....Do / Fazer
Exemplo Renda Familiar
PDSA
316
316Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
O Ciclo PDSA
• Fazer (D) - exemplo19/08 – coletados os comprovantes de pagamento e apurados os resultados dos últimos meses, conforme tabela abaixo. Verificou-se a necessidade de apurar os valores bruto e líquido. Esses últimos é que interessam. Os filhos ainda não tem renda própria.
2120,00920,001200,002400,001000,001400,00ago-06
2090,00890,001200,002350,00950,001400,00jun-06
1875,00825,001050,002050,00850,001200,00mai-06
1875,00825,001050,002050,00850,001200,00abr-06
1875,00825,001050,002050,00850,001200,00mar-06
1660,00790,00870,001800,00800,001000,00fev-06
1660,00790,00870,001800,00800,001000,00jan-06
TotalMãePaiTotalMãePaiMês/ano
Valor liquido recebidoValor bruto recebido
317
317Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
O Ciclo PDSA
• Fazer (D) - exemplo
21/08 – a reunião marcada para ontem foi cancelada, pois nosso filho precisou fazer um trabalho escolar. Reunião remarcada para amanhã, no mesmo local e horário.
23/08 – Foi realizado inicialmente um brainstorming e, em seguida, um diagrama de afinidades (documentação anexa). Foram estabelecidas 7 grandes categorias de gastos e dentro de cada uma delas, sub-categorias, tendo como resultado final a tabela a seguir. Cada uma das categorias e sub-categorias está descrita detalhadamente na documentação anexa.
318
318Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
O Ciclo PDSA
OutrosDentista
MesadasPedágio/EstacinamentoRemédios
Taxas diversasManutençãoPlano de SaúdeSaúde
Seguro VidaIPVA/LicenciamentoManutenção Geral
PresentesSeguro veículoTV a cabo
VestuárioCombustívelTransporteIPTU
CelularProvedor InternetServiços extras
SupermercadoDiversosJornais/RevistasEmpregada fixa
PasseiosCursos extrasTelefone
ViagensMaterial/LivrosLuz
ClubeDiversãoEscolasEducaçãoÁguaCasa
Sub-categoriasCategori
aSub-categoriasCategoriaSub-categoriasCategor
ia
• Fazer (D) - exemplo
319
319Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
O Ciclo PDSA
24/08 – Iniciada a coleta de dados para apuração dos gastos realizados nos últimos 6 meses mais o mês atual. Pudemos observar que as contas pagas através de boletos ou com recibos, como médicos e dentistas, terão valores bem reais. Gastos mais rotineiros, como supermercado (alimentação), quando não pagos com cartão, nem sempre serão lembrados.
31/08 – Feita a coleta de todos os recibos possíveis. Verificou-se que, como a prática da família é o uso do cartão para todo tipo de compra, teremos resultados de despesas bem próximos do real.
03/09 – Atraso de um dia na atividade. As informações coletadas foram colocadas numa planilha, por categoria de gasto, tendo como resultado final as seguintes tabelas e gráficos.
• Fazer (D) - exemplo
320
320Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
O Ciclo PDSA
1060,00
1045,00937,50993,75937,50830,00830,00Diversos
318,00
313,50281,25375,00281,25249,00415,00Diversão
318,00
313,50281,25281,25281,25249,00332,00Transporte
742,00
731,50656,25656,25656,25664,00581,00Educação
212,00
209,00375,00187,50187,50166,00166,00Saúde
636,00
522,50468,75468,75468,75581,00415,00Casa
ago-06jul-06jun-06mai-06abr-06mar-06fev-06Conta
Obs: Valores expressos em Real
57%50%
60%55%
50%
60%58%
50%
65%65%
Diferença percentual
média
out-06
set-06
ago-06
jul-06
jun-06
mai-06
abr-06
mar-06
fev-06Mês
• Fazer (D) - exemplo
321
321Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
O Ciclo PDSA
Comparativo do Valor Líquido recebido e o Valor total gasto
0,00
500,00
1000,00
1500,00
2000,00
2500,00
3000,00
3500,00
4000,00
fe v/ 06 ma r/ 06 a br/ 06 ma i/ 06 jun/ 06 jul/ 06 a go/ 06 se t / 06 out / 06
Mê s / a n o
Tot a l liquido re c e bido
Tot a l ga st o
• Fazer (D) - exemplo
322
322Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
O Ciclo PDSA
Total de despesas realizadas de Fev à Ago/2006 por categoria de despesa
0
1.000
2.000
3.000
4.000
5.000
6.000
7.000
Categoria de Despesa
Val
or g
asto
em
R$
To ta l do P e río do 6 .6 3 4 4 .6 8 7 3 .5 6 1 2 .2 3 3 2 .0 5 6 1.5 0 3
D iv e rs o s Educ a ção C a s a D iv e rs ão Tra ns po rte S a úde
• Fazer (D) - exemplo
323Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
Vamos aprender juntos.....Study / Estudar
Exemplo Renda Familiar
PDSA
324
324Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
O Ciclo PDSA
01/09 – os resultados apurados mostraram que a família gasta, em média,57% acima de sua renda mensal. Foi também constatado que as categorias diversos e educação sã as responsáveis pela maior parte dos gastos. Na coleta dos dados foram constatados os seguintes eventos especiais (valores das categorias estão sublinhados na tabela):
fev/2006 � IPVA e viagemmarço e agosto/2006 � pequena reforma e compra de livrosmaio/2006 � aniversário da mãejunho/2006 � pai quebrou um dente
03/09 – realizada a reunião familiar para análise conjunta dos resultados e busca de alternativas. Houve muita reclamação e brigas, mas no final da reunião todos concordaram que despesas precisam ser cortadas.
• Estudar (S) - exemplo
325
325Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
O Ciclo PDSA
• Estudar (S) - exemplo
- gasta-se 57% a mais do que se ganha � a primeira predição estava correta e a segunda quase;- precisamos cortar gastos e/ou equacionar novas fontes de renda.- não houve cuidado em evitar gastos.- a família toda precisa se conscientizar da situação atual e economizar em cada detalhe.- os valores extras foram supridos com cheque especial e recursos da poupança.
326
326Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
O Ciclo PDSA
57%•50%2. Quanto nos falta?
Não•Não1. A renda familiar ésuficiente?
VerificaçãoPrediçõesQuestões(quais as dúvidas a partir do
objetivo do ciclo?
• Estudar (S) - exemplo
327Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
Vamos aprender juntos.....Act / Agir
Exemplo Renda Familiar
PDSA
328
328Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
O Ciclo PDSA
• Agir (A) - exemploMudanças imediatas:
• Todos os gastos realizados serão aprovados pelo pai ou pela mãe;• Telefone só poderá ser utilizado para receber chamadas e fazer ligações urgentes;• O celular não poderá ultrapassar o valor incluso no plano atual;• As mesadas serão cortadas pela metade.
Próximos ciclos:•Desenvolver e testar as mudanças imediatas;•Identificar as subcategorias, das categorias, diversos e educação, responsáveis pelos maiores gastos;•Identificar quanto caíram as reservas de poupança;•Identificar formas alternativas de aumento de renda.
329Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
GESTÃO POR PROCESSOS
Sistema de Medição
330Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
Sistema de Medição
��������
��
��
���������
��
��
��
��
�
�� ��������
����
����
���������
�
�
��
���
��������
��
������
�������
�
�
�
�
������ �������
����
����
����������������
�
�
��
���
������������� ���� ���� ������������ ���������������� ����� ���������
��� �������� ������������ ���������������� ���������� ����� �
����������� ���������
331Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
Sistema de Medição
Importância da Medição
Nos ajudam a chegar onde queremos
Nos posicionam historicamente
332Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
Sistema de Medição
D is tr ib u iç ã o d a p o p u la ç ã o p o r fa ix a e tá r ia n o B ra s il
O b se rv a -se q u e e m 1 9 8 0 , g rá fic o à e sq u e rd a , a m a io ria d a p o p u la ç ã o b ra s ile irae ra d e jo v e n s , e o g ru p o m a is n u m e ro so e ra o d e c r ia n ç a s a té 4 a n o s d e id a d e .
V in te a n o s d e p o is , a s itu a ç ã o a lte ra -se d e m o d o im p o rta n te , e a p irâ m id e m u d ad e fo rm a to , c o m o v e m o s n a f ig u ra à d ire ita .
C o n c lu i-se q u e a p o p u la ç ã o b ra s ile ira e s tá “ e n v e lh e c e n d o ”
333Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
Exemplo de IndicadoresExemplo de Indicadores
Referência bibliográfica : Análise dos padrões e indicadores de qualidade para disponibilização das teses e dissertações na Biblioteca Digital da UNICAMP - Autor: Regina Aparecida Blanco Vicentini
Sistema de Medição
334Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
Processo do CC
Códigos:1- Anestesia 8 - Materiais2- Comunicação 9- Planejamento Cirurgia3- Desperdício 10- Regulação/Auditoria4- Equipamento 11- RX5- Esterilização 12- Tabelas6- Gasto Cirúrgico 13- Urgência7- Instrumental
Oficinas:
objetivo: de ouvir a análise crítica do cliente interno em relação ao processo atual de trabalho no Centro Cirúrgico
total de 10 oficinas com duração de 1hora ( manhã, tarde)
Participaram: 206 pessoas
Ferramenta: Diagrama de Afinidades
Sistema de Medição
335Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
Eventos
Comportamentos
EstruturasPreciso do aval da alta administração
Algo que incomoda
Sistema de Medição
336Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
Gestão por Processo
Probabilidade de ocorrem eventos comuns - bons ou ruins
Probabilidade de ocorrer eventos muito ruins
Probabilidade de ocorrer eventos muito bons
Curva de desempenho do processo
98%
1%1%
��Saber onde devemos concentrar nossas atenções e energiasSaber onde devemos concentrar nossas atenções e energias
Medimos para:Medimos para:
337Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
Estamos trabalhado a 44 dias sem acidentes de trabalho.
O recorde anterior é de 267 dias sem acidentes.
Colabore para melhorar este indice
��motivar o grupo a inovar suas tarefasmotivar o grupo a inovar suas tarefas
Medimos para:Medimos para:
338Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
Nível Operacional
Nível Tático
Estratégias Políticas
RotinaNível Estratégico
Cliente
Melhorias possíveis
��obter evidências obter evidências estatísticas de níveis de estatísticas de níveis de performance que temos e performance que temos e que podemos esperarque podemos esperar
Medimos para:Medimos para:��ter noção de nossas ter noção de nossas possibilidades e poder, possibilidades e poder, assim definir metas assim definir metas realistasrealistas
339Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
P
D
C
A
P
D
C
A
P
D
C
A
P
D
C
A
��dar feedback aos dar feedback aos demais processos da demais processos da organizaçãoorganização
Medimos para:Medimos para:
340Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
�Saber se uma mudança resultou em melhoria�Saber onde devemos concentrar nossas atenções e
energias;�Motivar o grupo a inovar suas tarefas;�Obter evidências estatísticas de níveis de performance que
temos e que podemos esperar;�Ter noção de nossas possibilidades+ definir metas realistas;�Dar feedback aos demais processos
Medimos para:Medimos para:
341Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
MUDANÇA ESTRUTURAL NA ORGANIZAÇÃO DO FUTURO
IMPLANTAR O PDCA NOS PROCESSOS
PD
C
A
Sink, D.Scott - Planejamento e Medição para Performance.
Sistema de Medição
342Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
Os indicadores devem:
�ser baseados nos requisitos dos clientes;�ter importância para o negócio;�ter integração com a estratégia da empresa;�ser mensurável;�ter simplicidade e clareza;�ser específico (sem necessidade de fazer composições para análise);�estar rapidamente disponível (logo após a ocorrência do fato);�ter baixo custo de implementação;�ser fácil de ser comparável;�ser documentado e comunicado.
Sistema de Medição
343Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
�Percentual de turnover.�Motivos de saída, por tipo.�Número de queixas.�Falta de trabalho, por tipo.�Número de candidatos a vagas.�Tempo de ciclo desde o momento em que se sabe que um cargo ficará vago até o momento que preenchido.�Horas gastas em educação e treinamento.�Número de sugestões.�Propostas sugestões acatadas.�Horas extras.�Número de acidentes, ferimentos, incidentes, acontecimentos que não ocorreram “por um fio”.
EXEMPLOS DE INDICADORESEXEMPLOS DE INDICADORES
Sistema de Medição
344Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
Índices – são os resultados numéricos obtidos para os indicadores de um processo.
Padrões – são valores particulares dos índices definidos para um processo.
Metas – são os valores que esperamos alcançar para o índice de cada
indicador, considerando o desempenho atual e as reais possibilidades
de melhoria. O estabelecimento de metas deve levar em conta os
padrões existentes no mercado.
Sistema de Medição
345Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
••Para os Indicadores são realizadas medidas,Para os Indicadores são realizadas medidas,
cujos resultados numéricos são denominados Índices.cujos resultados numéricos são denominados Índices.
••Esses índices, podem ou não estar de acordo com os Padrões Esses índices, podem ou não estar de acordo com os Padrões
e metas estabelecidos.e metas estabelecidos.
Necessidades
Requisitos
Indicadores+
Padrões+
MetasCliente
Sistema de Medição
346Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
RequisitoEntrega realizada em três dias úteis a contar do dia do recebimento do pedido.(são considerados pedidos recebidos até às 15 horas).
Indicador Tempo de entrega de pedido em dias úteisTempo de entrega de pedido em dias úteis
= (dia entrega pedido – dia recebimento pedido) +1tem sábado e domingo? Sim => subtrai 2
Obs: Faça várias medidas e calcule a média
Padrão
Meta 2 dias úteis (por ex.)
3 dias úteis (por ex.)
ExemploExemploDia de recebimento do pedido = 10/05/2006 (12hr)Dia entrega pedido = 13/05/2006Tempo de entrega = 4 dias úteis 4 dias úteis
índiceíndice
Sistema de Medição - Exemplo
347Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
•Transformar a voz do cliente em indicadores
•Transformar os incômodos em indicadores
Gestão de ProcessoSistema de Medição
•Medir a não qualidade
•Transforme a reclamação em um indicador
�Quantos serviços fora do tempo estimado?
�Quantos materiais com perda de validade?
�Quanto falta de recurso?
�Quanto de retrabalho ?
348Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
VOC – Voz do Cliente - Avaliação Pré OperatórioCirurgião Especialidade:____________ Ano de residência:__________
1) Existem protocolos na sua especialidade? ( ) sim ( ) não
2) O que é importante para você no processo pré-operatório e está faltando?Ter uma estimativa confiável do tempo necessário para o seu paciente estar com o preparo pronto?
3) Você confiaria em fazer o preparo pré-operatório apenas com os procedimentos ambulatoriais, sem internar o paciente?( ) sim ( ) não Justifique:
4. Para voce como seria uma processo pré-operatório fantástico? Para você e para o paciente?
5. Quais fatores levam ao cancelamento das cirurgias?
6. Para você a quantidade de retornos/consultas dos pacientes são:-pré- operatório: ( ) insuficiente ( ) suficiente ( ) excessivaPor quê?
Sistema de Medição
349Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
Voz do Cliente
Paciente •ser atendido o mais rapidamente possível•vir ao hospital o menor número de vezes•não ter que refazer exames•não ter consultas e/ou cirurgias canceladas
Cirurgião•ter noção do prazo necessário para ter o paciente avaliado•ter agilidade para se comunicar com os demais envolvidos na avaliação pré-operatória•não ter que repetir a mesma informação em vários documentos•ter o prontuário do paciente completo na consulta
Centro Cirúrgico•ter na escala cirúrgica os pacientes com avaliação pré cirúrgica pronta•não ter troca de pacientes na escala de última hora•ter maior comunicação entre cirurgiões, anestesistas, enfermagem•ter autonomia para re arranjar salas e recursos humanos (anestesistas, cirurgiões, enfermagem) para aumentar o número de pacientes operados (evitando cancelamento de pacientes escalados)•cirurgião checar os itens que serão colocados na sala cirúrgica e avisar novas necessidades antes do início da cirurgia (guardando as devidas considerações para as necessidades imprevisíveis que ocorrem durante a cirurgia)
Sistema de Medição
350Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
Tempo do início da avaliação pré-operatório até cirurgia
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Antes a média é de 44,53 dias, depois de 14,7 dias
Sistema de Medição
351Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
•Indicador de Qualidade
•Indicador de Produtividade
•Indicador Financeiro
•E outros
Gestão de ProcessoSistema de Medição
352Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
Objetivos do sistema de medição Objetivos do sistema de medição ��������
�Desenvolver controles e metas para avaliação contínua do processo.
�Estabelecer um sistema de feedback: apesar da importância da medição, ela por si só, é inútil. A menos que exista um sistema de feedback, o sistema de medição é um desperdício de tempo, esforçoe dinheiro. O feedback específico permite que um indivíduo reaja em função dos dados e corrija qualquer problema.
�Auditar o processo periodicamente: é necessário que a gerência de cada área realize auditorias periódicas, formais e documentadas, usando procedimentos preestabelecidos por escrito. Os resultados dessas auditorias devem ser relatados para a administração e para os funcionários, junto com a ação corretiva adequada.
Sistema de Medição
353Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
Vale a pena ressaltar alguns equívocosequívocos que desviam os gerentes que buscam desenvolver um sistema de medição:
Medir o que é mais fácil de ser medido esperando encontrar evidências de qualidade.
Medir pensando apenas em controlar, estimulando a cultura do controle, do atendimento de metas, inadvertidamente comprometendoa busca de melhorias.
Medir com a intenção de encontrar desvios e apontar culpados, transformando a medição em um processo que antecede a punição, distanciando-se mais uma vez da busca de melhorias.
Sistema de Medição
354Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
�As medições dificilmente surgem de forma espontânea.�Geralmente as pessoas não temem a medição em si, mas como ela será usada.�Medições devem ser propostas pelos que serão medidos e não devem ser impostas�Organizações voltadas para o controle, tem medições estabelecidaspor pessoas externas ao grupo que está sendo medido.�As pessoas motivam-se ao obter feedback sobre o seu desempenho
LembreLembre--se se �������� OOs ensinamentos da Qualidade nos dizem que, s ensinamentos da Qualidade nos dizem que, se algo estse algo estáá indo mal, a probabilidade da causa estar no indo mal, a probabilidade da causa estar no processo processo éé muito maior do que na pessoa que executa a muito maior do que na pessoa que executa a atividade.atividade.
Sistema de Medição
Como criar um ambiente propicio
355Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
�Medir antes da mudança servirá para saber como está o desempenho do processo
�Usar o PDSA, até a mudança ser incorporada
�Medir depois da mudança incorporada servirá para avaliar o impacto da mudança e para o gerenciamento do processo
�Manter uma série histórica do indicador
Sistema de Medição
356Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
Dias de Internado Antes da Cirurgia
Baixou de 8,7 para 5,29 dias de internação antes da cirurgia
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Sistema de Medição
357Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
Imagem e Procedimentos Especializados
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17,31%
82,69% 76,56%
23,44%
Sistema de Medição
358Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
Exames Laboratoriais
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����#�.� ��'#�/�+�����1�2 ���� �����3 ��(���� ##�����!
23,60%
76,40%40,13%
59,87%
Sistema de Medição
359Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
Período dos pacientes queentraram no ciclo
Número de pacientesingressantes no ciclo
15/08/05-15/09/05 715/09/05-15/10/05 1015/10/05-15/11/05 1115/11/05-15/12/05 1315/12/05-15/01/06 1415/01/06-15/02/06 2015/02/06-15/03/06 1115/03/06-15/04/06 25
Sistema de Medição
360Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
LEMBRELEMBRE--SE : Construir um bom conjunto de requisitos, SE : Construir um bom conjunto de requisitos, indicadores e metas indicadores e metas éé uma tarefa difuma tarefa difíícil e desafiante. Sercil e desafiante. Seráánecessnecessáário tempo e acordos, mas sem isso vocrio tempo e acordos, mas sem isso vocêê estarestaráá““adivinhandoadivinhando”” o que seu cliente quer e o que seu cliente quer e ““torcendotorcendo”” para que ele para que ele fique feliz.fique feliz.
Teremos estabelecido um processo ou sistema de medição ���� um dos instrumentos mais importantes que o dono do processo utilizará para seu gerenciamento.
Sistema de Medição
361Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
Nome: (nome do processo) Indicador: < nome do indicador >Tipo: [Q] [P] [C]
Sigla: <sigla pela qual o indicador Periodicidade: <intervalo de será conhecido> tempo em que o indicador será
aplicado>
Objetivo: < o que o indicador irá medir >
Fonte: < local / pessoa que Destino: < quem receberá os fornecerá os dados > resultados do indicador >
Definicao operacional dos dados coletadosForma de Coleta: < manual, automática – descrever como >
Fórmula: < fórmula para obtenção do indicador – duas unidades de medida correlacionadas >
Formulário para documentação de Indicadores – (fonte: GEPRO)
Sistema de Medição
362Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
• Obtenção dos dados para gerar os indicadores:
1. Sistemas informatizados
2. Manuais
• Planilha de Coleta de Dados
• Entrevistas e questionários
Sistema de Medição
• Estudar quais dados serão necessários para gerar o indicador e a definição da representação gráfica
• Usar o PDSA – Que perguntas estou querendoresponder com o indicador. O que quero aprender?
363Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
COLETA DE DADOSFerramenta para alimentar análises e decisões com base em fatos e não em critérios subjetivos ou intangíveis. Como usar:
1. Crie uma planilha ou formulário com os atributos a serem medidos
2. Colete os dados e preencha na planilha
3. Contabilize
4. Coloque na planilha a data da coleta do dado e o nome do coletador
Material sem etiqueta de identificação
Material validade vencida
IIIIII
II
Gestão de ProcessoSistema de Medição
364Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
Projeto: Processo Pré-Operatório PDSA #: Data: 08/04/2006
Objetivo:Estudar e analisar o acesso dos pacientes ao procedimento de esdoscopia
Pacientes foram envolvidos nas PesquisasPLAN
Questões Predições Verificação
1. Quantos desses pacientes sãocirúrgicos ?
Ciro Chaim Nelson Luiz
2.Quantos desses pacientes realizaram aendoscopia e a cirúrgia?
2.1Quanto tempo, em média, essespacientes esperaram para realizar oexame?
3.Quantos pacientes realizaram somentea Endoscopia?
3.1Quantos tempo em média essespacientes esperaram para realizar oExame?
365Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
Sistema de MediçãoPeríodo da coleta de dados: 3/5/06 a 25/5/06 Coletador: Evandro
Falar da definicao operacional de cada dado coletado
O indicador é um argumento concreto,
A forma como obteve-se o indice, pode ser questionada pelo grupo. O questionamento do indice obtido e uma oporturnidade de apredizado, ate chegar-se na forma aceita pelo grupo.
Levar no coach as formas de coleta validadas pela equipe
366Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
HC Inicio do Ciclo
Amb.ou Inter.
Data Agendame
nto Endoscopi
a
Dt. Internação/
alta
Dia Semana
Data-cirurgia-Efetuada
8504042 20/03/2006 A 19/06/2006 23/03/06-27/03/06 Quinta-feira 24/03/06
4548848 20/03/2006 A 22/03/06 02/04/06-08/04/06 Domingo 04/04/06
3574937 20/03/2006 A 22/03/06 31/03/06-07/04/06 Sexta-feira -
9413103 24/03/06 12/04/2006 04/04/06-06/04/06 Terça-feira 05/04/06
Sistema de MediçãoPeríodo da coleta de dados: 3/5/06 a 25/5/06 Coletador: Evandro
Obs:
367Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
N0%14%7%14%Local da injeção machucado
(número de casos)
N2%12%5%10%Braço veia dificil de pegarHabilidade
S25%153060Espera para agendar exame
(Minutos)
S50%456090Espera para ser consultado
Tempo
Melhoria ?
Variação
Depois
Predição
Antes
DescriçãoAfinidade
Medições
Sistema de Medição
368Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
Vamos aprender juntos.....
Sistema de Medição
PDSA - Como esta a flexibilidade organizacional na Unicamp?
369Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
Gráficos e interpretações
Conclusão: A pesquisa sobre Flexibilidade Organizacional na UNICAMP respondida por 26 alunos do Curso GEPRO de 2007, demonstra que a UNICAMP apresenta uma flexibilidade organizacional que propicia a implantação de mudanças. Recomenda-se ler as complementações escritas feitas para as pontuações dadas.
Zero - Está longe de comportar-se de forma flexível
Um - Dependendo do assunto, comporta-se de forma flexível
Dois - O comportamento flexível é uma constante
1-Livre e plena comunicação, independente de hierarquia e poderes
2-Confiança mútua entre os integrantes da organização
3-Decisões baseadas na competência e no conhecimento mais do que nos caprichos e prerrogativas de poder
4-Participação e responsabilidade de grupos múltiplos
5-Controle amplamente compartilhado entre as pessoas
6-Solução de conflitos através de negociação ou eliminação de causas
7-Habilidade de aprender através da experiência:”aprender a aprender”
8 - Habilidade de adquirir e utilizar informações para as próprias atuações
9-Tolerância maior diante de ambigüidades, sem medo de perder o controle da racionalidade
10-Coragem para participar da evolução e das mudanças
Flexibilidade Organizacional - Turma GEPRO 2007
31
4
0
4 4 30 1 1
2017 17
2321
1815 15
2018
3
85
31
4
811
57
0
5
10
15
20
25
Pergu
nta 1
Pergu
nta 2
Pergu
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Pergu
nta 4
Pergu
nta 5
Pergu
nta 6
Pergu
nta 7
Pergu
nta 8
Pergu
nta 9
Pergu
nta 10
Zero
Um
Dois
370Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
13 2
0
3 31 2 1 1
9
13
9
14
10 10 9 8
11 1110
4
9
6 6 7
10 108 8
02468
10121416
Pergu
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1Per
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3Per
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Pergu
nta
5Per
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Pergu
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7Per
gunt
a 8
Pergu
nta
9Per
gunt
a 10
Zero UmDois
Turma GEPRO 2006
20 alunos responderam
Flexibilidade Organizacional
Turma GEPRO 2007
26 alunos responderam
Flexibilidade Organizacional - Turma GEPRO 2007
31
4
0
4 4 30 1 1
2017 17
2321
1815 15
2018
3
85
31
4
811
57
0
5
10
15
20
25
Perg
unta
1Pe
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Perg
unta
3Pe
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Perg
unta
5Pe
rgun
ta 6
Perg
unta
7Pe
rgun
ta 8
Perg
unta
9Pe
rgun
ta 1
0
Zero
Um
Dois
371Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
Turma GEPRO 2006
20 alunos responderam
Flexibilidade Organizacional
Turma GEPRO 2007
26 alunos responderam
Flexibilidade Organizacional - Turma I GEPRO - 2006 Unicamp
9%
52%
39%Zero
Um
Dois
Flexibilidade Organizacional - Turma 2- GEPRO Unicamp
8%
71%
21%Zero
Um
Dois
372Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
Estabeleça um sistema de medição para seu processo:
-Reveja o Contrato, o Mapa de Relacionamento, o VOC e a Planilha de Desconexão
-Esquematize o Sistema de Medição
Sistema de Medição
373Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
Preparar material do projetopara a aula de gráficos (Mod. 2.3)
Sistema de Medição
374Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
GESTÃO POR PROCESSOS
Feedback
375
375Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
DAR E RECEBER FEEDBACK
FEEDBACK
É o processo de desenvolvimento da
competência interpessoal e de ajuda na
mudança de comportamentos.
É a comunicação a um grupo ou a uma pessoa
fornecendo informações sobre como suas
atitudes estão afetando outras pessoas.
376
376Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
FEEDBACK deve ser:
DESCRITIVO AO INVÉS DE AVALIATIVO:
Sem julgamentos, apenas relato de um evento, reduz-se a necessidade de agir defensivamente, o outro pode ouvir e sentir-se à vontade para utilizar aquele dado como julgar conveniente.
ESPECÍFICO AO INVÉS DE GERAL:
Indicar o comportamento numa determinada ocasião. Ex: Nesta reunião você fez o que costuma fazer outras vezes....
377
377Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
COMPATÍVEL COM AS NECESSIDADES DE AMBOS:
Pode ser altamente destrutivo quando satisfaz somente às necessidades do comunicador sem levar em conta as necessidades do receptor.
DIRIGIDO:
Para comportamentos que o receptor possa modificar, a frustração poderá aumentar se o receptor reconhecer falhas naquilo que não está sob seu controle mudar.
FEEDBACK deve ser:
378
378Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
FEEDBACK deve ser:
SOLICITADO AO INVÉS DE IMPOSTO:
Será mais útil quando o receptor tiver formulado perguntas que os que o observam possam responder.
ESCLARECIDO:
Fazer com que o receptor repita o feedback recebido para ver se corresponde ao que o comunicador quis dizer.
379
379Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
FEEDBACK
POR QUE É DIFÍCIL DAR E RECEBER FEEEDBACK ?
Difícil aceitar ineficiência
Gostamos de dar conselhos
Somos parciais e avaliativos
Expressão de desabafo e agressão
Tememos a reação do outro
Despreparo psicológico
380
380Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
FEEDBACK
COMO SUPERAR DIFICULDADES?
Estabelecer relação de confiança
Reconhecer que é um processo recíproco
Aprender a ouvir, sem reações emocionais defensivas
Aprender a dar feedback sem conotações emocionais intensas
381
381Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
FEEDBACK
HABILIDADES DE COMUNICAÇÃO
PARÁFRASE : Consiste em dizer com
suas próprias palavras aquilo que o outro
disse, mostrando o que você apreendeu
indicando o que você pensa a respeito.
Envolve atenção, escuta ativa e empatia.
382
382Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
FEEDBACK
HABILIDADES DE COMUNICAÇÃO
DESCRIÇÃO DE COMPORTAMENTO: Consiste
em relatar as ações específicas, observáveis,
dos outros, sem fazer julgamentos ou
generalizar seus motivos, ou traços de
personalidade.
383
383Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
FEEDBACK
HABILIDADES DE COMUNICAÇÃO
VERIFICAÇÃO DE PERCEPÇÃO: Consiste em
dizer sua percepção sobre o que o outro está
sentindo, também seus sentimentos além do
conteúdo das palavras.
384
384Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
FEEDBACK
HABILIDADES DE COMUNICAÇÃO
DESCRIÇÃO DE SENTIMENTOS: Consiste em
identificar ou especificar sentimentos
verbalmente, seja por meio do nome do
sentimento, de figuras de linguagem ou de
impulso de ação.
385Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
GESTÃO POR PROCESSOS
Brainstorming
Afinidades
Causa e Efeito
386Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
TÓPICOSMódulo I•Cenário Institucional•A Gestão da mudança•Organização como sistema
MóduloII•Conceitos da qualidade e ferramentas •Desenvolvimento de pessoas (liderança, comunicação, feedback e mecanismos grupais)•Gestão de riscos•Sistema de medição com Gráficos
Módulo III•Gestão de projetos•Metodologia GEPRO
Módulo IV• Orientação aos projetos de melhoria (Coaching)
Histórico e Conceitos
VOC
Mapa Processo
5W2H
Brainstorming
Diagrama Afinidades
Diagrama de Causa e Efeito
Benchmarking
Campo de Força
PDSA
387
387Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
BRAINSTORMING
Tempestade de Idéias
388
388Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
BRAINSTORMING
Objetivo :Incentivar o pensamento criativo na equipe de trabalho, gerando tantas idéias quanto possível sobre algum problema ou solução, de forma espontânea, sem julgamento, no menor espaço de tempo.
Utilização:• Identificar possíveis soluções para um problema de qualidade;• Gerar possíveis causas para um problema na construção de um diagrama de causa e efeito;• Ajudar o aparecimento de idéias quando uma discussão parece não avançar.
389
389Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
BRAINSTORMING
Roteiro:
1 – Reúna a equipe;2 – Defina o objetivo do trabalho e valide com o grupo, deixando-o visível;3 – Faça a coleta de idéias, de forma aberta ou estruturada, estabelecendo um prazo máximo para exposição das idéias (defina essas regras no início);4 – Anote as idéias à medida que ocorram, sem censura, de preferência em um local visível a todo o grupo;5 – Promova várias rodadas de formulação de idéias até a extinção do prazo estabelecido ou após duas rodadas de vazias;6 – Avalie e priorize as idéias geradas.
390
390Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
BRAINSTORMING
Dicas:
•Prepare o clima do grupo para a sessão ficar descontraída;•Certifique-se que o objetivo foi entendido com clareza por todos;•Uma pessoa de cada vez deve contribuir com uma idéia;•Não deve haver uma avaliação ou crítica nessa etapa;•Registre todas as idéias apresentadas;•Uma pessoa deve se sentir confortável em passar a sua vez;•Aproveite para “pegar carona” nas idéias;
Opcional ���� “brainwriting”As idéias são escritas em notas adesivas, entregues ao facilitador, que as coloca no flip chart. O grupo então avalia e atribui prioridades. Pode ser combinado com o brainstorming.
391
391Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
BRAINSTORMING
Exemplo - RestauranteAumentar o número de refeições
392
392Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
EXERCÍCIO:
1 – Divididos em 4 grupos, realizar um brainstorming sobre “as dificuldades nas relações humanas, no contexto do seu trabalho ou projeto” e selecionar duas que achar mais importantes. (15min)
2 – Grupos apresentarem o resultado do brainstorming. Todos escolherem um efeito entre os oito resultantes da atividade 1 –votação (15min).
BRAINSTORMING
393
393Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
Diagrama Espinha-de-Peixe ouDiagrama de Ishikawa
Efeito
Causas
Causas
Diagrama de Causa e Efeito
394
394Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
O que é:
• Ferramenta para:� descobrir, organizar e resumir conhecimento de um grupo a respeito das causas que contribuem para uma determinado efeito;� ajudar a identificar causas de um efeito e não sintomas;� fornecer uma conexão visual entre o problema observado e todos os fatores que contribuem para ele.
Diagrama de Causa e Efeito
395
395Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
Benefícios do uso:
• Fornece uma base sólida para as tarefas de identificar e escolher soluções;• Incentiva os membros da equipe a visualizarem os sintomas e as possíveis causas de um problema como parte de todo um sistema (pensamento sistêmico);• Permite que muitos pontos de vista sejam considerados;• Compartilha o conhecimento comum sobre o problema.
Diagrama de Causa e Efeito
396
396Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
Roteiro para elaboração:
1 - Identifique o “efeito” a ser estudado e coloque-o na estrutura do diagrama em uma caixa do lado direito. 2 - Desenhe uma espinha de peixe no quadro branco ou em um pedaço de papel, apontando para o efeito.3 - Desenvolva uma lista de possíveis causas e/ou fatores que contribuam para o efeito, utilizando, se necessário, um Brainstorming. O seis M’s (máquinas, métodos, meio ambiente, medição, materiais, mão de obra) os ou 4 P’s (políticas, procedimentos, pessoas e planta) são comumente usadas.
Diagrama de Causa e Efeito
397
397Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
Roteiro para elaboração:
4 - Crie sub-ramos com possíveis sub-causas para cada causa;5 - Explore cada causa ou "ramificação" . 6 - Identifique as causas mais importantes e priorize-as.
Diagrama de Causa e Efeito
398
398Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
Diagrama de Causa e Efeito
Dicas:
• Reserve tempo suficiente para esgotar essas discussões em extensão e profundidade;• Mantenha o foco na definição do problema, para assegurar que a sessão não se torne muito ampla;• Quando a dinâmica do grupo diminuir é um bom indicador de que as idéias mais importantes estão listadas;• Antes de passar para uma idéia ou causa diferente, explore cada causa ou "ramificação" até sua conclusão, usando a técnica conhecida como "Cinco Porquês“.
399
399Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
Diagrama de Causa e Efeito
Os 5 Porquês:
• Para cada causa, pergunte por que o problema ocorreu para descobrir as causas que contribuíram para o problema ocorrer. •Continue perguntando por que o problema ocorreu para descobrir níveis adicionais de causas. •Pergunte por que cinco vezes, para ajudar a descobrir a causa mais importante de cada "ramificação".
400
400Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
Diagrama de Causa e Efeito
Exemplo:
Material
MáquinaMétodo
Pessoas
Ajuste do bico injetor
Pressão do pneu
Marcha erradaAlta
velocidade
Manutenção
Forma de dirigir
Falta de Lubrificação
Combustível impróprio
Alto consumo
401
401Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
EXERCÍCIO:
3 – Em grupos, realizar um brainstormingestruturado: quais as causas do efeito escolhido na atividade 2? (20min)
4 – Construir o Diagrama de Espinha de Peixe (20min)
Diagrama de Causa e Efeito
402
402Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
Diagrama de Afinidades
403
403Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
O que é : uma ferramenta para organizar e resumir uma grande quantidade de dados qualitativos. As idéias são organizadas em grupos e esses grupos são nomeados.
Diagrama de Afinidades
Fonte dos dados:• Brainstorming;• Feedback de clientes;• Análise de reclamações;• Pesquisas com funcionários;• Problemas de produção, etc.
404
404Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
Benefícios de sua utilização:
• Esclarecer temas ou situações confusas;• Incentivar a criatividade de todos na equipe;• Quebrar barreiras de comunicação;• Favorecer o aparecimento natural de tópicos a serem
explorados;• Facilitar a obtenção de conhecimento sobre o assunto
tratado;• Ajudar a equipe a chegar em um consenso;• Ajudar a superar a imobilidade da equipe, gerada pela
grande quantidade de dados;• Direcionar as iniciativas do grupo para a implementação
de mudanças de uma forma mais eficaz.
Diagrama de Afinidades
405
405Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
Roteiro :
1- Escolha as pessoas que podem contribuir com a análise e um facilitador para a equipe;
2- Providencie o material necessário (flip, post-it, canetas, fita adesiva);
3- Identifique a questão a ser discutida e escreva-a no flip (obtenha consenso);
4- Faça um brainstorm, obtendo um número significativo de idéias, registrando cada uma em um post-it;
5- Agrupe os resultados em grupos relacionados (faça tantos movimentos, quanto necessário, até que a equipe fique satisfeita com o resultado);
6- Analise os dados de cada bloco e dê um nome a eles;7- Divida os blocos maiores em sub-grupos, se necessário.
Diagrama de Afinidades
406
406Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
Algumas dicas :
• Obtenha bom entendimento e consenso da equipe sobre a questão trabalhada;
• Seja claro e sucinto no registro de cada idéia (4 a 7 palavras funcionam bem);
• Use dados já existentes (ex: feedback de clientes), para substituir ou completar o brainstorming;
• Os blocos de idéias podem conter apenas uma idéia;• Use o gráfico de Pareto para medir os dados de cada
grupo.
Diagrama de Afinidades
407Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
Perguntas Abertas
�Dificuldade de responder
�Dificuldade de tabelar e analisar
HC-Unicamp
Cite 2 pontos que você mais gosta e dois pontos que você menos gosta no hospital
Que mais gosta: Que menos gosta:1. _______________ 1. ______________2. _______________ 2. _________________
Diagrama de Afinidades
Exemplo - Pesquisa de Satisfação
408Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
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5
10
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Exemplo - Pesquisa de Satisfação HC Unicamp - Enfermarias
Diagrama de Afinidades e Gráfico de Pareto
409Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
05
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Resolu
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Menos Gosta
Mais Gosta
Exemplo - Pesquisa de Satisfação HC Unicamp – Pronto Socorro
Diagrama de Afinidades e Gráfico de Pareto
410
410Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
EXERCÍCIO:
5 – Realizar um brainstorming levantando sugestões para tratar o efeito e/ou suas causas (30min)
6 – Construir um Diagrama de Afinidades (15min)
Diagrama de Afinidades
411
411Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
Ferramentas
EXERCÍCIO TELEDUC:
• Ler Texto FerramentasBrainstormingDiagrama de Afinidades Diagrama de Causa e Efeito
• Usar pelo menos 1 das 3 ferramentas no seu projeto
412Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
GESTÃO POR PROCESSOS
Benchmarking
Campo de Força
413Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
TÓPICOSMódulo I•Cenário Institucional•Gestão da mudança•Organização como sistema
MóduloII•Conceitos e ferramentas para melhoria •Desenvolvimento de pessoas•Gestão de risco•Sistema de medição
Módulo III•Gestão de projetos•Metodologia GEPRO•Gerenciamento de Processo
Módulo IV• orientação aos projetos de melhoria (Coaching)
Histórico e Conceitos
VOC
Mapa Processo
5W2H
Brainstorming
Diagrama Afinidades
Diagrama de Causa e Efeito
Benchmarking
Campo de Força
PDSA
414
414Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
BENCHMARKING
415
415Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
O que é Benchmarking:
É o processo de identificação e aprendizado das melhores práticas ou dos melhores desempenhos de outras organizações,para identificar potenciais para mudanças para melhorias.
BENCHMARKING
Ou seja ���� Olhar ao redor e ver como os outros fazem as coisas, tentando aprender novas abordagens e possibilidades.
O que podemos comparar:•Atividades dos processos (práticas);•Medições dos processos (métricas).
416
416Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
EXERCÍCIO (parte 1):
•Encontre no seu projeto uma possibilidade de mudança para qual possa buscar no mercado uma solução de sucesso.•Como você faria essa busca?•Escreva os passos de forma sucinta numa folha de flip (30min).
BENCHMARKING
417
417Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
Etapas do Benchmarking:
1 – Identificar o que deve ser comparado;2 – Identificar organizações comparáveis;3 – Determinar o método de coleta de informações e coletá-las;4 – Determinar o atual “desvio” de desempenho;5 – Projetar futuros níveis de desempenho;6 – Divulgar os resultados apurados e conseguir sua aceitação;7 – Estabelecer objetivos;8 – Desenvolver Planos de Ação;9 – Implementar ações específicas e monitorar o progresso;10 – Rever as “marcas de comparação”.
BENCHMARKING
Voltar a etapa 1
418
418Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
Benefícios do Benchmarking:
•Trazer uma visão externa sobre o processo em estudo;•Ajudar a estabelecer prioridades nos esforços de melhoria;•Manter-se ao par de como as coisas estão sendo feitas;
BENCHMARKING
Cuidados no Benchmarking:
•Não copiar simplesmente – é necessário conhecer o outro sistema de maneira global ao adaptar novas idéias;•Não esquecer que a organização pesquisada também pode ser melhorada;•Ter sempre em mente o que se está querendo melhorar;•Planejar cuidadosamente o projeto de benchmarking.
419
419Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
EXERCÍCIO (parte 2):
•O que poderia ser mudado no seu plano inicial?
BENCHMARKING
420
420Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
Análise do Campo de Força
421
421Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
Objetivo da técnica:
Análise do Campo de Força
• Assim como os pólos de um imã atraem ou repelem um outro ímã, as forças em ação em um ambiente podem ajudar ou atrapalhar suas iniciativas para solucionar um problema.• Uma análise do campo de força ajuda-lhe a organizar as forças individuais e a documentar a maneira pela qual cada uma afeta o processo em geral.• A Análise do Campo de Forças é tipicamente usada no planejamento para superar forças restritivas e para reforçar as forças propulsoras quando uma mudança estiver sendo implantada.
422
422Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
Benefícios:
Análise do Campo de Força
• Fornece uma visualização de todos os fatores com efeitos positivos e negativos em ação, permitindo que o sistema inteiro seja compreendido e considerado na definição das ações ou dos próximos passos.
• Encoraja as equipes a pensar em conjunto sobre todos os aspectos necessários para tornar permanente uma mudança.
• Encoraja as equipes a concordar com a prioridade relativa dos fatores que apóiam a mudança e dos fatores que a impedem.
• Ajuda as equipes a concentrarem energia em áreas específicas.
423
423Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
Roteiro:
Análise do Campo de Força
1 – Desenhe um grande T em um flip chart.
2 - Identifique a questão e o estado ideal. No espaço acima do T, escreva a questão proposta a ser analisada e descreva o estado ideal.
3 - Divida o “T” entre forças impulsionadoras (+), lado esquerdo do T, e forças inibidoras (-), lado direito do T.
424
424Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
Roteiro (continuação):
Análise do Campo de Força
4 - Faça um brainstorm sobre as forças que estão lhe conduzindo à situação ideal e liste-as no lado esquerdo da folha de balanço.
5 - Faça um brainstorm das forças que estão dificultando seu movimento em direção à situação ideal e liste-as no lado direito da folha de balanço.
(Liste as forças internas e externas, atuais e potenciais)
6 – Priorize as forças, organizando as impulsionadoras que podem ser fortalecidas e as inibidoras, que podem ser removidas. Desenvolva planos e os realize.
425
425Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
Roteiro (continuação):
Análise do Campo de Força
• Para as forças impulsionadoras você pode perguntar por:– Oportunidades– Motivações– Avanços– Conhecimentos– Facilidades– Habilidades– Capacidades
• Para as forças inibidoras você pode perguntar por:– Ameaças– Fraquezas– Receios/Medos– Bloqueios/Resistências– Incertezas– Dificuldades– Inabilidades– Incapacidades
426
426Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
Algumas dicas:
Análise do Campo de Força
•Escolha um facilitador da equipe, antes de começar;
•Prepare o material necessário (flip, canetas);
•Reserve tempo necessário para a atividade, para o diagrama inicial e para a priorização das forças;
•Discuta bem com a equipe a questão e o estado ideal, para determinar o escopo e o objetivo do trabalho;
•Seja objetivo neste estabelecimento;•Uso pode ser particularmente útil quando as forças restritivas não são óbvias. Será mais fácil reduzir as forças restritivas doque fortalecer as forças motivadoras.
427
427Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
Análise do Campo de Força
Questão: entregas com atraso, pedidos entregues com erro
Estado ideal: entregar os pedidos com maior rapidez e anotá-los corretamente
(+) Forças impulsionadoras � (-) Forças inibidoras�
Boa reputação � �
� �� � Falta de controle de qualidade�
Muitos clientes ��� �
� �� �Pouco tempo para treinar os novos
funcionários�Bons produtos ��� �
� �� � Equipamento antigo e não confiável�
Funcionários motivados ��� �
� �� � Alta incidência de atritos�
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equipe�
428
428Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
Análise do Campo de ForçaQuestão: entregas com atraso, pedidos entregues com erroEstado ideal: entregar os pedidos com maior rapidez e anotá-los corretamente
Maneiras de impulsionar (+) Forças impulsionadoras � (-) Forças inibidoras�
Maneiras de restringir
Boa reputação � �
� � � � �Falta de controle de
qualidade� �
Muitos clientes � � � � �
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Pouco tempo para treinar os novos
funcionários��
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e não confiável� �
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atritos� �
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429
429Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
EXERCÍCIO:
Análise do Campo de Força
Questão: “Falta tempo para realizar melhorias”;Estado Ideal: “Realizar melhorias dentro do expediente normal”
1 – Realizar um estudo de Campo de Forças dentro do seu projeto, para a questão colocada, anotando as informações em uma folha de flip; (30min)
2 – Construção do Campo de Força global; (50min)
3 – Comentários finais (10min)
430
430Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
Tarefa:
� Colocada a seguinte questão:
“ Como está a dinâmica de nossa equipe de projeto, considerando as forças ambientais, grupais e pessoais ?”
�Estabeleça um estado ideal para sua equipe;�Realize um estudo de Campo de Força, usando como apoio o aprendido em sala de aula e o texto fornecido;�Analise o resultado obtido e identifique pelo menos 3 ações para intensificar forças impulsoras ou minimizar a ação de forças restritivas.
Análise do Campo de Força
431Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
GESTÃO POR PROCESSOS
Mecanismos Grupais
432Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
TÓPICOS
Módulo I•Cenário Institucional•Gestão da mudança•Organização como sistema
MóduloII•Conceitos e ferramentas para melhoria •Desenvolvimento de pessoas Mecanismos grupaisGestão de risco Sistema de medição
Módulo III•Gestão de projetos•Metodologia GEPRO•Gerenciamento de Processo
Módulo IV• orientação aos projetos de melhoria (Coaching)
433Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
SER HUMANO É SER DIFERENTE
434Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
A difícil e doce vida em grupo
435Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
InclusãoControle
e AfetoWillian Schultz
Os estágios na vida e grupo
436Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
Primeira fase – A INCLUSÃO
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• Recepcionar novos integrantes, e reintegrar aos demais.
• Apresentar objetivos, metas e traços de cultura.
• Apresentar regras (internas) de convivência.
• Identificar seu talento e necessidades, treinando-o em seus novos afazeres.
• Apresentar aos líderes, equipes, parceiros e clientes.
• Elaborar um plano (médio prazo) para o acompanhamento do novo integrante
437Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
INCLUSÃO
• ADEQUADABoa interação, necessidades reconhecidas e acolhidas, comprometimento e definição clara de papéis e poder, clima de lealdade e senso de grupo, aceitação das diferenças, compartilhamento de idéias e soluções.
• INADEQUADAPessoas ausentes não são informadas, baixa inteiração, há sub-grupo dominante e membros excluídos, faltam objetivos claros, ações e falas desconectadas, não há sentido de pertencer, faltas e ausências constantes.
438Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
Segunda fase - O CONTROLE� 5 ��������������� �� 9���
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• Definir papéis, competências e liderança,
• Definir tarefas, responsabilidades e “posições”
• Criar e divulgar contrato de desempenho de equipe (objetivos, metas, cronogramas,agendas e regras de convivência)
• Acompanhar, avaliar e exercitar o feedback,
• Treinar e capacitar –fortalecer time.
439Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
CONTROLE• ADEQUADO
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• INADEQUADO
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440Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
Terceira fase - A AFEIÇÃO
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•Chegar mais cedo aos encontros e reuniões,•Cumprimentar as pessoas olhando nos olhos, com serenidade e tolerância.•Sorrir e silenciar.•Apoiar verbalmente o trabalho e empenho dos outros, através de elogios públicos e/ou escritos,•Comemorar aniversários, trocar brindes e presentes,• Não julgar sem antes perguntar, ouvir e sentir.
441Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
Afeto
• ADEQUADO=�� � ���)*���1������3� ����-��� ��� � �����<������������� ���� 6>�������1���-��� ��� )��� 7���-���1����������������� ��-��� ������4����-���� �����3�� � ��������2���-��<��4������ ��� ����������1��?-�������������-��������������������-�3 ���& ����������� ����� ��.
• INADEQUADOC�� � ���)*����� �����-���� �����1��?-���� ��� ������4����-�����@ ����������-������������ �� ��-��� ����-���������3�������� �������2���-��8��);������ �������);��.
442Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
SER HUMANO É SER DIFERENTE
.
•O QUE SIGNIFICA SER UMA PESSOA?
•QUÃO ÚNICOS SOMOS?
•COMO E PORQUE OS INDIVÍDUOS SE COMPORTAM DE MANEIRAS DIFERENTES?
“A PSICOLOGIA DA PERSONALIDADE PODE SER DEFINIDA COMO O ESTUDO CIENTÍFICO DAS FORÇAS PSICOLÓGICAS QUE TORNAM AS PESSOAS ÚNICAS. Friedman”
443Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
1850-Darwin
1880 - Francis
Galton - Avaliação das diferenças
1900 - Sigmund FreudInterpretação dos sonhos
1917 – aplicação teste personalidade –exército americano
1930-Margareth Mead investiga personalidade em diferentes culturas
1937 - Allportpropõe a teoria dos traços
Década de 40 a 60
•Filosofia existencial
•Psicologia humanística
•Psicologia experimental
•Abordagens interacionistas
Década de 70aprofundamento de estudos
Década de 80
Psicologia da saúde – diferenças individuais
Década de 90fundamentos genéticos e evolutivos da personalidade
2000 Neurociência, Biologia evolucionista e Psicologia cognitiva.
444Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
HUMAN DYNAMICS
“ No futuro , a compreensão da diversidade do funcionamento humano desempenhará um papel central para o sucesso e sustentabilidade - tanto das organizações como das sociedades.
Por esta razão, nossa expectativa é que a HumanDynamics exerça um profundo impacto nos anos que se aproximam”.
Sandra Seagal Ph. D. David Horne M. A .
Human Dynamics, 1998
445Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
Ler atentamente todas as frases dispostas na sala,
1. Identificar quais delas estão mais próximas do seu jeito de ser, pensar e sentir,
2. Escolher quantas frases forem necessárias,
3. Agrupar-se de acordo com as orientações da monitoria,
EXERCÍCIO de DINÂMICA HUMANA
446Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
HUMAN DYNAMICS
• INVESTIGAÇÕES DESDE 1979 – 40.000 PESSOAS EM MAIS DE 25 CULTURAS NACIONAIS
• 9 SISTEMAS HUMANOS IDENTIFICADOS
• 5 SISTEMAS MAIS PRESENTES
• TODOS COMPOSTOS POR 3 PRINCIPIOS ELEMENTARES -
447Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
Dinâmica da
Personalidade
COMO ??
Mantenho minha saúde?
Soluciono problemas?
Expresso sentimentos? Lidero?
comunico-me?
Interajo em equipes?
Apreendo?
448Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
Mental Emocional Físico
Como é o nosso processo de :
Pensar? Sentir?
Agir?
449Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
Mental
Emocional
Físico
Conceitos, estruturas e idéias, processo linear, lógico, seqüencial, objetividade, antevisão, visão global, valores
Relacionamento, organização, sentimento, subjetividade, comunicação, imaginação criativa.
Ações, sistemas, execução, operações, processo sistematização, concretização, experiência sensorial, praticidade.
450Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
M E F
NÚCLEO
PREFERÊNCIAS
APRENDER
451Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
Os cinco breves retratos
• Mental Físico ( MF)• Emocional Mental ( EM)• Emocional Físico ( EF)• Físico Emocional ( FE)• Físico Mental ( FM)
HUMAN DYNAMICS
452Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
Human Dynamics no mundo
Mundo Ocidental: centragem Emocional
• 5% Mentais-físicos (MF)
•15% Fisicamente centradas:-10% Físicos-mentais (FM)- 5% Físicos-Emocionais (FE)
• 80% Emocionalmente centrados: - 55% Emocionais-físicos (EF)- 25% Emocionais-mentais(EM)
No Oriente a centragem maior são de Físicos. No Japão, o tipo que mais prevalecem são os Físicos-mentais (FM) enquanto que na China, os os Físicos-emocionais (FE).
453Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
MENTAL- FÍSICO
Memória –retém o essencial
Adotar o amor incondicionalComo valor mais elevado
Objetivo e imparcial -vínculos com alto grau de qualidade
A comunicação escrita agrada mais que a falada
A visão e inspiração de futuro é ímpar
Ambientes com poucas e selecionadas pessoas.
Comunicaçãoconceitual e factual menos interiorizada
Comunicação pensada, objetiva, feita de forma lógica
454Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
EMOCIONAL-MENTAL
Voltado para a inovação, criam modelos e estruturas
Generosos, cuidadosos, dedicados, alegres e comunicativos
Adoram elogios em público
Fazem o trabalho e ao mesmo tempo se divertem
Geralmente não são conscientes dos próprios sentimentos
Não hesitam em dar ordens e diretrizes, muito menos trabalhar em equipes
Sentem prazer em trocar idéias
Tocar para frente novas idéias e desafios inovadores
455Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
EMOCIONAL-FÍSICO
Memória sensorial ativa e muito aguçada
Sentem apreeensão por Mudanças pois pressentem os dois lados: luz e sombras
Mudam rapidamente de humor, de assunto, de afazeres.
Animada, comunicativas, empáticas, dramáticas, e as vezes egocêntricas.
Necessitam estar sempre rodeadas por pessoas
Gostam de aprovação e reconhecimento genuíno
Objetivam criar e manter conexões harmoniosas
Sentir, pessoalmente a alegria e a dor dos outros
456Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
FÍSICO-EMOCIONAL
Poderão precisar de ajuda para expressar sentimentos
Comunicação clara e detalhada, preferem a escrita
Memórias factuais com refinamento de variedades e detalhes
Freqüentemente necessitam ficar sozinhos para recarregar energias
Ritmo mais lento na fase de absorção de dados e informações
Sentem-se em unidade com a natureza, e necessidade de fazer parte de uma tribo
O tempo e os eventos acontecem de forma fluída e ininterrupta.
Raciocínio e implementaçãosistêmica, tudo é ao mesmo tempo parte de um todo
457Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
FÍSICO-MENTAL
Repetem a rotina de forma tranqüila, quando incorporada
Precisam de liberdade para estabelecer prazos e agendas
Expressam o amor através de coisas feitas e não por gestos excessivos e constantes
Gravam a maioria das palavras que são ditas e percebidas
Memória com variedades e detalhes –porém seletiva
Opção pela ordem, eficiência e pela simplicidade das formas
Criar e implementar modelos estratégicos e sistêmicos
Associar dados objetivos das coisas com dados subjetivos das pessoas
458Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
1. Escolha de 5 a 10 pessoas que conheçam bem você e que sejam de sua inteira confiança,
2. Peça para que após uma profunda reflexão lhe digam: o quemais admiram em você - o que positivamente o diferencia, o que você expressa de forma espontânea e natural, qual seu dom e talento pessoal.
3. A seguir, reúna-se individualmente com cada integrante de sua equipe de projeto, contando um pouco sobre as “descobertas” sobre VOCÊ: suas preferências, seu jeito de trabalhar e como poderia contribuir mais e melhor para a busca qualificada de resultados.
4. Re -estabeleçam o “contrato de desempenho” de grupo revendo conflitos, a redistribuição de papéis e tarefas.
Construindo uma Equipe de Projetos
459Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
GESTÃO POR PROCESSOS
Gráficos
460Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
TÓPICOSMódulo I•Cenário Institucional•A Gestão da mudança•Organização como sistema
MóduloII•Conceitos de gestão da ferramentas •Desenvolvimento de pessoas (liderança, comunicação, feedback e mecanismos grupais)•Gestão de riscos•Sistema de medição •Gráficos
Módulo III•Gestão de projetos•Metodologia GEPRO
Módulo IV• Orientação aos projetos de melhoria (Coaching)
Fundamentos da Estatística
Gráficos mais Utilizados
461
461Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
Disciplina de Gráficos
• FUNDAMENTOS DA ESTATÍSTICA
• GRÁFICOS MAIS UTILIZADOS
462Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
Visão Sistêmica
Ciência da Melhoria
Sistema do saber profundo(Deming)
Teoria do Conhecimento
Elementos de Psicologia
Entendimento da Variabilidade
463Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
Dados e Estatística
• Em quase todas as atividades de melhoria de processos é necessário coletar e analisar dados do processo para:�Entender a situação atual, �Desenvolver, testar e implementar mudanças
• Os dados, quando corretamente coletados e analisados possibilitam aprendizados sobre o processo
464Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
Alguns usos da Estatística
• Planejar a coleta de dados
• Analisar os dados coletados
• Transformar dados em informação
• Planejar experimentos
• Desenvolver modelos de predição
• Avaliar os riscos envolvidos em processos
decisórios
465Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
Gráficos
210,75Quartil 3
191Quartil 1
243Máximo
170Mínimo
16,73Desvio Padrão201Mediana
73Amplitude201,47Média
VariaçãoLocalização
Concurso livre docente – n=60
211602134518130243152375919544205291811417558192431822820813178572024217027202121915620741200262151120455171402052520410204541953918024208920053185382052323282405219037176222307216512233619721185618950215352002019351934920334210192144198481883320318232320647198321911719221964621331219161971diasConcursodiasConcursodiasConcursodiasConcurso
466Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
Medidas de localização
• Mínimo e máximo
• Média
• Mediana
• Quartis: Quartil 1 e Quartil 3
• Percentis
467Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
Medidas de localização
• Mínimo: menor valor observado
• Máximo: maior valor observado
• Média: somatória dos valores dividida pela quantidade de valores
468Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
Medidas de localização
Mediana�A mediana é o valor que divide o conjunto de dados
em dois subconjuntos: 50% do valores estão abaixo da mediana e 50% dos valores estão acima da mediana.
Procedimento�Ordene os dados�Se o tamanho da amostra é impar, a mediana é o
valor que está no centro.�Se o tamanho da amostra é par, a mediana é definida
como a média aritmética dos dois valores centrais.
469Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
Medidas de localização
Exemplo: (para n impar) Considere os seguintes valores: 71, 70, 70, 72 e 70: Os valores ordenados são: 70 70 70 71 72
A mediana é 70
Exemplo: (para n par) Considere os seguintes valores:500 550 550 550 600 700 750 2000
Mediana = (550+600)/2=575
470Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
Observações
• Se os dados se distribuem de forma razoavelmente simétrica em torno do centro, a média é próxima da mediana, caso contrário a média difere da mediana
• Qual medida de centralidade usar depende do objetivo do estudo
471Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
Medidas de localização
• Quartis: Quartil 1 (Q1) e Quartil 3 (Q3)
�O quartil 1 divide o conjunto de dados ordenado em dois subconjuntos: 25% do valores estão abaixo da quartil 1 e 75% dos valores estão acima do quartil 1.
�O quartil 3 divide o conjunto de dados ordenado em dois subconjuntos: 25% do valores estão acima da quartil 3 e 75% dos valores estão abaixo do quartil 3.
472Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
Medidas de Variação
• Variação está presente em praticamente todos os processos
• Observe a distribuição dos dois conjuntos de dados abaixo
• A média é praticamente a mesma, mas a quantidade de variação é diferente
473Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
Medidas de Variação
• Existem diferentes formas de se medir a quantidade de variação presente em um conjunto de dados, as mais simples são a amplitude e o desvio padrão.
• Amplitude = Máximo-Mínimo
• O desvio padrão diz quão longe os valores se afastam da média.
474Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
• Considere os seguintes dados de peso
70 71 73 74 77
• A média é 73. Os desvios em relação à média estão na tabela abaixo
• A soma dos desvio é zero (de fato, a soma dos desvios em relação à média é zero para qualquer conjunto de dados)
-3 -2 0 1 4
Medidas de Variação: Desvio Padrão
475Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
• Para calcular o desvio padrão, inicialmente calcula-se o quadrado dos desvios para obter as contribuições de cada desvio para a variação
• O próximo passo é somar a contribuição de cada desvio e dividir pelo total de valores menos 1
9 4 0 1 16
(9 + 4 + 0 + 1 + 16) / 4 = 7.5
Medidas de Variação: Desvio Padrão
476Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
• O último passo é calcular a raiz quadrada da variância amostral que é o desvio padrão
74.25.7.. ==PD
Medidas de Variação: Desvio Padrão
477Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
O que a média e o desvio padrão não mostram
• Observe os quatro conjuntos de números ao lado
• Todos tem mesma média e mesmo desvio padrão
• Os conjuntos são iguais?
N Conj 1 Conj 2 Conj 3 Conj 4
1 40.50 41.64 35.00 44.50
2 41.50 58.36 37.00 45.00
3 42.50 42.29 42.00 45.50
4 43.50 57.71 53.90 46.00
5 44.50 42.93 53.00 46.50
6 45.50 57.07 50.60 47.00
7 46.50 43.57 50.50 47.50
8 47.50 56.43 53.80 48.00
9 48.50 44.21 52.50 48.50
10 49.50 55.79 53.60 49.00
11 50.50 44.86 50.40 49.50
12 51.50 55.14 52.20 50.00
13 52.50 45.50 52.70 50.50
14 53.50 54.50 52.40 51.00
15 54.50 46.14 52.70 51.50
16 55.50 53.86 51.40 52.00
17 56.50 46.79 53.80 52.50
18 57.50 53.21 52.90 53.00
19 58.50 47.43 56.81 72.71
20 59.50 52.57 42.79 49.79
Média 50.00 50.00 50.00 50.00
Desv. Pad. 5.92 5.92 5.92 5.92
478Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
������ ���
+
����������������������������
�
��
��
��
�
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������������
���4��
���4��
���4�
���4��
�� ��� ����%��,�-.�%��,�/.�%��,�0.�%��,�1
O que a média e o desvio padrão não mostram
479Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
Dot Plot e Histograma
480Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
Dot Plot
• Representa graficamente a distribuição dos dados
• Características a serem observadas:�Simetria�Pontos extremos�Centro�Quantidade de
variação�Mínimo�Máximo
481Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
Histograma
3074.32 1184.04 631.14 970.81 1126.45 86.00 694.34 757.04778.88 107.78 809.86 711.36 1403.13 1172.68 197.84 92.50602.36 489.40 1033.09 732.89 760.71 1275.38 338.41 6.99253.61 191.21 1249.77 793.21 516.11 27.19 474.35 666.9043.15 608.39 707.19 2837.39 954.81 15.40 574.56 2106.47
1243.20 933.57 651.78 79.80 1076.80 320.45 3065.79 890.95928.44 306.15 807.55 2566.06 1063.25 193.04 779.07 1252.07154.55 629.59 357.53 1132.04 209.84 1239.65 429.08 383.45
1121.12 1142.27 295.61 1689.13 891.68 349.22 3005.68 1572.08959.55 906.96 453.15 587.72 436.04 623.76 521.65 2589.97
2705.86 458.13 401.17 60.45 2415.94 1503.63 280.52 20.371052.25 1348.63 538.09 858.61 347.03 1469.26 891.91 33.00234.90 1047.04 693.39 513.15 159.12 364.84 3239.65 3637.38
1633.70 176.02 494.01 857.72 1261.66 409.74 27.11 1685.121688.66 1065.77 175.59 1449.60 413.37 403.72 1851.64 3711.79
23.84 326.36 592.99 26.40 3689.57 1258.30 934.65 730.77602.71 386.14 358.21 413.78 208.51 283.67 380.95 2541.23122.40 414.68 51.22 2.00 601.91 1669.42 987.59 692.49924.84 245.54 150.13 3850.09 431.53 190.56 537.33 611.32713.29 2202.69 123.86 45.58 167.57 1768.33 732.66 1218.76
1088.30 2.06 861.27 1014.46 2020.19 1263.97 3042.79 406.311561.42 1562.89 400.46 727.84 728.29 775.67 2166.44 368.39
89.54 2076.58 1532.15 571.24 778.95 154.25 702.29 30.00785.85 141.17 853.03 2100.70 134.10 648.24 1622.95 424.75185.93 1609.05 4187.47 2478.63 203.56 238.76 451.58 283.78
Gratificação de função de 200 servidores
482Gestão por Processos
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Histograma
483Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
Gráfico de Tendência
484Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
Estabilidade de um Processo
• Processo estável: benefícios�O processo tem uma identidade�Performance é previsível�Custos e Qualidade são previsíveis�O efeito de mudanças realizadas podem ser
avaliados�Fornece base sólida para realizar mudanças
• Método de verificação: Gráfico de Tendência ou Gráfico de controle
485Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
Gráfico de tendências
• Quando os dados são coletados ao longo do tempo é possível construir um gráfico dos dados versus o tempo
• Esse gráfico é chamado de Gráfico de tendência
• O gráfico de tendência fornece uma visão de um processo ou atividade em um período de tempo.
486Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
Gráfico de tendências
• Ele pode revelar ciclos, tendências ou mudanças de desempenho ao longo do tempo
• O gráfico de tendência é um gráfico simples, onde o eixo horizontal mede o tempo e o eixo vertical representa a medida de um evento
• O gráfico de tendência é fácil de construir e de analisar
487Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
Instruções de como usar
• Identifique a atividade que você deseja mensurar ao longo do tempo �Exemplo: Quantas xícaras de café são vendidas a
cada dia em um bar?
• Defina o intervalo de tempo entre cada coleta (freqüência)
• Faça a coleta dos dados �Registre os dados e coloque no gráfico à medida que
forem sendo coletados.
488Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
Exemplo
Vendas diárias de café Dia Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4
Segunda 43 37 42 39 Terça 39 31 38 34 Quarta 41 27 38 34 Quinta 29 27 38 35 Sexta 52 49 49 48 Sábado 63 53 55 57 Domingo 54 50 63 67 Média 45,8 39,1 45,6 45,0
489Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
Exemplo
Gráfico de tendência: vendas de café
DIA
N_X
ICA
RA
20
30
40
50
60
70
domingo domingo domingo domingo domingo
490Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
Aplicações
• O Gráfico de Tendência é tipicamente utilizado para: �Avaliar se um processo está estável�Identificar causas especiais de variação�Identificar problemas/oportunidades�Acompanhar resultados�Identificar ciclos e efeitos sazonais�Verificar o impacto de mudanças no processo
491Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
Observações
• É necessário reunir dados suficientes para exibir o comportamento do processo. Um total de 25 a 30 pontos de dados costuma ser suficiente para que se formem padrões que sirvam como referência para o desempenho do processo
• Nem toda causa especial é ruim. Muitas vezes ela indica uma melhora no processo. Nesse caso devemos buscar sua causa para possivelmente incorporá-la ao processo
• Gráfico de Tendência é uma ferramenta adequada para avaliar se mudanças em um processo resultam em melhoria
492Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
Gráfico de Tendência e Série Temporal
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3!����������4���2����Muitas vezes o objetivo ao se utilizar um gráfico de tendência éidentificar ciclos, tendências temporais e efeitos sazonais.
493Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
Causas de Variação
494Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
Variabilidade nos dados
• Resultados de um processo, produto ou serviço apresentam variabilidade
• Análise da variabilidade deve ser usada como base para a ações no processo
• Ações baseadas em um correto entendimento de variação ajudam a melhorar a performance do processo
495Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
Variabilidade nos dados
• Variabilidade deve ser analisada sob dois pontos de vista:�Voz do Cliente: comparar resultados com
especificações�Voz do Processo: avaliar a estabilidade do
processo
496Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
Duas visões de variação
1. Especificação (Voz do Cliente):
Quantidade de variação é aceitável ou não
497Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
Duas visões de variação
2. Estabilidade (Voz do Processo):
Processo é estável ou instável
498Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
Causas de variação
Variação é divido em dois tipos de causas
• Causas comunsaquelas causas que são inerentes ao processo todo otempo, afetam todos que atuam no processo, e afetamtodos os resultados do processo
• Causas especiaisaquelas causas que não atuam no processo todo o tempo ou não afetam todo mundo, mas que surgem devido a circunstâncias especiais
499Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
Causas de variação
• Quando só causas comuns atuam no processo�O processo é dito ser estável ou estar sob
controle estatístico�A quantidade de variação inerente ao processo
pode ser quantificada e o processo é previsível.
• Quando existem causas especiais atuando no processo�O processo é instável, ou imprevisível
500Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
Dirigir de casa até o trabalho• Exemplos de variação de causa comum
�Semáforos estarem vermelho ou verde.�Volume de tráfego�Pedestres atravessando a rua�Aguardar para fazer conversões
• Exemplos de variação de causa especial�Um acidente�Um desvio só um dia�Um pneu furado�Tráfego tranqüilo por muitos não trabalharem
naquele dia
501Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
Estabilidade de um Processo
• Processo estável: benefícios�O processo tem uma identidade�Performance é previsível�Custos e Qualidade são previsíveis�O efeito de mudanças realizadas podem ser
avaliados�Fornece base sólida para realizar mudanças
• Método de verificação: Gráfico de Tendência ou Gráfico de controle
502Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
Testes Para Causas Especiais
• Um ponto muito afastado dos demais indicam que há algo de diferente com esses pontos
• 14 pontos ou mais numa seqüência alternando para cima e para baixo indicam interferências de operador
503Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
Testes Para Causas Especiais
• 8 ou mais pontos em uma linha do mesmo lado da mediana indicam uma mudança no processo
• 6 ou mais pontos em ordem crescente ou decrescente indicam uma tendência (comece a contar no ponto onde a direção muda.)
504Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
Observações• É necessário reunir dados suficientes para exibir o
comportamento do processo. Um total de 25 a 30 pontos de dados costuma ser suficiente para que se formem padrões que sirvam como referência para o desempenho do processo
• Nem toda causa especial é ruim. Muitas vezes ela indica uma melhora no processo. Nesse caso devemos buscar sua causa para possivelmente incorporá-la ao processo
• Gráfico de Tendência é uma ferramenta adequada para avaliar se mudanças em um processo resultam em melhoria
505Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
Diagrama de Pareto
506Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
Gráfico de Pareto
• Um dos objetivos centrais de um programa de qualidade é reduzir perdas provocadas por itens defeituosos que não atendem às especificações
• Existem muitos tipos de defeitos que fazem com um produto não atenda às especificações
• Concentrar esforços no sentido de eliminar todos os tipos de defeitos não é uma política eficaz
• Geralmente, alguns poucos tipos de defeitos são responsáveis pela maioria das rejeições, e é mais eficaz atacar as causas desses poucos defeitos mais importantes
507Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
Gráfico de Pareto
• Essa abordagem já foi proposta por J. M. Juran, um dos pioneiros da Qualidade. Ele estabeleceu uma regra hoje conhecida como “a regra dos poucos vitais e dos muitos triviais”
• Para identificar os poucos vitais ele propôs a utilização de um diagrama conhecido como Diagrama de Pareto
• O diagrama é basicamente um histograma da distribuição dos defeitos pelos tipos, ordenado em ordem decrescente de freqüência de ocorrência
• O princípio de Pareto, também conhecido como regra de 80/20 que diz que dos muitos defeitos presentes, 80% são triviais e 20% são vitais.
508Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
Exemplo: Defeitos em manufatura
ValorCumul. Value
Diagrama de Pareto Variável: Número de defeitos
Tipos de Defeitos
Val
ores
Por
cent
agem
1
2
3
4 5 6 7
1
2
34
56 7
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
0
20
40
60
80
100
120
140
1 2 3 4 5 6 7
509Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
Construção do Gráfico de Pareto
• Preparação�Definir um problema específico. (Você
coletará os dados para esse problema) �Listar os tipos de defeitos que se apresentam.
Eles poderão já estar definidos, se você estiver usando dados existentes, ou gerados através de um brainstorm com a equipe.
�Determinar uma medida comum para comparar as categorias.
510Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
Construção do Gráfico de Pareto
• Definir o período de tempo durante o qual os dados serão coletados (escolher um período de tempo que seja relevante para a situação)
• Coletar dados referente aos defeitos, caso eles ainda não existam (pelo menos 25 ocorrências)
• Calcular a freqüência de ocorrência dos defeitos (ou outra medida relevante)
• Ordenar os defeitos pela freqüência de ocorrência
511Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
• Construção do gráfico�Use o eixo horizontal para os tipos de defeitos�Use o eixo vertical esquerdo para a freqüência de
ocorrência e o eixo vertical direito para a porcentagem de ocorrência
�Desenhe as barras para cada defeito com altura proporcional à sua freqüência de ocorrência, ordenadas da esquerda para a direita
�Desenhe segmentos de reta ligados mostrando a porcentagem acumulada da esquerda para a direita
Construção do Gráfico de Pareto
512Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
O Princípio de Pareto
O Princípio de Pareto se aplica: uma ou algumas categorias responsáveis pela maioria dos problemas. Concentre os esforços de melhoria no topo de uma ou duas barras
O Princípio de Pareto não se aplica: as barras são todas de alturas semelhantes. Procure por outras maneiras de categorizar os dados, ou procure por um diferente tipo de dado para este problema.
513Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
Cuidados ao fazer o gráfico
0
20
40
60
80
A B C D E F G0
20
40
60
80
A B C D E F G
O eixo-Y só é tão alto quanto a barra mais alta. A altura das barras é vista em relação à barra mais alta, não em relação ao número total de problemas
Quando corretamente desenhado, não parece que a Barra A seja realmente tão mais alta do que as outras. Trate como se o Princípio de Pareto não se aplicasse (isto é, não concentre-se somente na Barra A).0
50
100
150
200
250
A B C D E F G0
50
100
150
200
250
A B C D E F G
O eixo vertical deve ter altura igual à soma de todas as freqüências
514Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
GESTÃO POR PROCESSOS
Metodologia
515Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
TÓPICOS
Módulo I•Cenário Institucional•Gestão da mudança•Organização como sistema
MóduloII•Conceitos e ferramentas para melhoria•Desenvolvimento de pessoas•Gestão de risco•Sistema de medição
Módulo III•Gestão de projetos•Metodologia GEPRO
Módulo IV•Orientação aos projetos de melhoria (Coaching)
516Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
Objetivo da Metodologia
Incentivar e apoiar a revisão e a melhoria contínua dos processos na Universidade..
517Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
FLUXO DA METODOLOGIA
ETAPA 1Entendimento do
Planejamento Estratégico
ETAPA 2Entendimento do
Negócio
ETAPA 3Identificação dos
Processos Críticos
Processo(s)Escolhido(s)?
Não
Sim
FASE DE ESTRATÉGIA
FASE DE MELHORIA
518Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
FLUXO DA METODOLOGIA
ETAPA 4Requisitos Clientes e
Fornecedores do Processo 1
ETAPA 5Análise do Processo 1
ETAPA 6Redesenho do
Processo 1
ETAPA 7Implementação do
Processo 1
ETAPA 4Requisitos Clientes e
Fornecedores do Processo 2
ETAPA 5Análise do Processo 2
ETAPA 6Redesenho do
Processo 2
ETAPA 7Implementação do
Processo 2
ETAPA 4Requisitos Clientes e
Fornecedores do Processo n
ETAPA 5Análise do Processo n
ETAPA 6Redesenho do Processo n
ETAPA 7Implementação do
Processo n
FASE DE MELHORIA
FASE DE GERENCIAMENTO
519Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
FLUXO DA METODOLOGIA
ETAPA 8Gerenciamento do
Processo 1
Novas Melhorias?
ETAPA 8Gerenciamento do
Processo 2
Novas Melhorias?
ETAPA 8Gerenciamento do
Processo n
Novas Melhorias?
Sim
Não Não
Sim Sim
FASE DE MELHORIA
FASE DE GERENCIAMENTO
Não
520Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
ESTRUTURA BÁSICA DAS ETAPAS
�Conceitos e Valores: aspectos técnicos�Objetivos: propósito da etapa�Pré-requisitos: condições mínimas desejáveis�Mapa de atividades e participações: seqüência padrãodas atividades
�Roteiro de trabalho: desenvolvimento da etapa, atividadepor atividade
�Produtos: resultados das etapasPatrocinador
Dono doProcesso
Facilitadores
ColaboradoresTáticos
2.5.1
2.5.2
2.5.3 2.5.4 2.5.5Mapa de atividades e participações
521Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
PAPÉIS E RESPONSABILIDADESPATROCINADOR
Papel Características principais
Critérios para a definição
Responsabilidades
Patrocinador �Gerência executiva de 1ª
linha (alta administração)�Conhecimento estratégico global da Organização
�Quem afeta mais diretamente o cliente�Quem influencia mais o processo
�Viabilizar no nível da Organização os recursos necessários�Eliminar obstáculos e obter cooperação entre as áreas da Organização�Homologar resultados do projeto�Estabelecer os objetivos estratégicos�Nomear o Dono do Processo e os facilitadores�Promover recompensas�Integrar os projetos de melhoria da Organização�Analisar o impacto das mudanças
522Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
PAPÉIS E RESPONSABILIDADESDONO DO PROCESSO
Papel Características principais
Critérios para a definição
Responsabilidades
Dono do Processo
�Gerência executiva�Conhecimento perfeito dos requisitos dos clientes�Conhecimento do negócio da organização como um todo�Visão completa do processo�Tem influência sobre as mudanças no processo
�Quem é mais afetado �Quem engloba a maior parte do trabalho�Quem influencia mais o processo�Quem possui as habilidades de liderança e trabalho em equipe
�Iniciar, dirigir e dar suporte ao projeto�Propor a equipe do projeto�Monitorar o desempenho do processo�Assegurar a cooperação entre o grupo e as áreas envolvidas�Planejar e Implementar as melhorias do processo�Comunicar-se com patrocinador�Gerenciar a implantação dos Planos de Ação�Qualificar e certificar o processo
523Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
PAPÉIS E RESPONSABILIDADESCOLABORADORES TÁTICOS
Papel Características principais
Critérios para a definição
Responsabilidades
Colaboradores Táticos
�Gerências e lideranças das áreas por onde passa o processo
�Quem é mais afetado�Quem influência mais o processo �Obs : No caso da Universidade, onde o processo ou parte dele éexecutado descentralizado em várias unidades/órgãos, escolher representantes delas
�Analisar e projetar melhorias do processo�Fazer e /ou recomendar mudanças�Informar questões inter-áreas ao dono do processo�Planejar e implementar melhorias do processo�Monitorar e verificar problemas no desempenho do processo�Avaliar e recomendar melhorias
524Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
PAPÉIS E RESPONSABILIDADESAGENTES DE MELHORIA
PapelCaracterísticas principais
Critérios para a definição
Responsabilidades
Agentes de Melhoria
�Conhecedores de como o processo érealizado
�Representam aqueles que realizam as tarefas do processo em todas as suas etapas
�Descrever como o trabalho é feito�Analisar e projetar melhorias do processo�Auxiliar o planejamento das melhorias�Implementar as melhorias do processo
525Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
PAPÉIS E RESPONSABILIDADESFACILITADOR
Papel
Características principais
Critérios para a definição
Responsabilidades
Facilitador �Conhecer a área onde vai atuar ou ter capacidade / disponibilidade de aprender�Ser receptivo a novas idéias�Saber ouvir�Ser criativo�Comprometer-se com a Organização�Ser tolerante frente às ambigüidades�Ter capacidade de indagação e influência�Ter espírito de liderança�Ter poder de síntese
�Conhecer a metodologia de Gestão por Processos;�Conhecer os conceitos e ferramentas da Qualidade;�Estar ligado àárea estratégica;�Ter uma boa visão geral da organização;�Ter um bom “trânsito” nos diversos departamentos.
�Facilitar os projetos de revisão e melhoria de processos�Auxiliar as pessoas a vencerem os desafios das mudanças�Organizar as mudanças a serem realizadas�Assessorar o grupo de projeto de melhoria quanto aos aspectos técnicos, de inovação e de comportamento�Treinar as equipes para desenvolvimento dos trabalhos (conceitos e valores, fundamentos, método e instrumentos)
526Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
PAPÉIS E RESPONSABILIDADESCLIENTES
PapelCaracterísticas principais
Critérios para a definição
Responsabilidades
Clientes �Representantes de áreas que recebem as saídas ou resultados do processo. Podem ser internos ou externos àOrganização
�Quem poderácolaborar melhor na implementação das mudanças�Quem mais utiliza os produtos gerados�Quem mais reclama dos produtos�Quem poderia utilizar os produtos gerados�Quem possui especificidade interessante para a análise do processo
�Estabelecer suas necessidades (requisitos e metas) com relação aos produtos e serviços oferecidos para que o novo processo as contemple
527Gestão por Processos
UNICAMPVersão 2
PAPÉIS E RESPONSABILIDADESFORNECEDORES
Papel Características principais
Critérios para a definição
Responsabilidades
Fornecedores �Representantes de áreas que fornecem as entradas para o processo. Podem ser internos ou externos àOrganização
�Quem poderácolaborar melhor na Implementação das mudanças�Quem fornece entradas para o processo�Quem possui uma especificidade interessante para a análise do processo
�Estabelecer suas necessidades (requisitos) com relação ao processo, de forma que ofereça insumos adequadamente
528Gestão por Processos
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PAPÉIS E RESPONSABILIDADESFORNECEDORES PARCEIROS
Papel Características principais
Critérios para a definição
Responsabilidades
Fornecedores parceiros
�Representantes das áreas de conhecimento que contribuem para que as melhorias do processo sejam efetivadas de forma adequada
�Profissional de Recursos Humanos�Profissional de Informática�Profissional de Arquitetura/Engenharia�Profissional de Auditoria�Profissional do SIARQ
�Contribuir com conhecimento técnico específico na análise e redesenho do processo (Exs: RH- quadro de pessoal,jornada, multifunção, etc.; Informática- práticas de trabalho que possam ser informatizadas; Enga.-redesenho da área física) �Liderar e/ou participar de ações de melhoria para as quais o seu conhecimento éfundamental
529Gestão por Processos
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PAPÉIS E RESPONSABILIDADES
�Faça uma reflexão sobre os diversos papéis apresentados, considerando os seguintes pontos:
� Quais os papéis exercidos no seu projeto (nomeie-os).� As responsabilidades são exercidas?� O que precisa ser cuidado?� O que se destacou?
530Gestão por Processos
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Etapa 1Entendimento do Planejamento Estratégico
ALINHA AS ESTRATÉGIAS DA ORGANIZAÇÃO PARA OBTENÇÃO DE RESULTADOS COERENTES E
QUALIFICADOS
Planejamento Estratégico � parte do processo de gestão de uma organização, permitindo a construção do futuro que se
deseja, a partir de objetivos viáveis e realistas. Esclarece a missão, traduz a visão e a estratégia em objetivos
claros, associados a indicadores, metas e prazos.
531Gestão por Processos
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Etapa 1Entendimento do Planejamento Estratégico
Ações e ObjetivosAções e Objetivosestratégicosestratégicos
������
��
�����
�
�����
Planejamento Estratégico: NO GEPRO
� Fonte das estratégias;� Resultados coerentes e qualificados na aplicação da Gestão por Processos.
532Gestão por Processos
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Etapa 2ENTENDIMENTO DO NEGÓCIO
OBJETIVOS:
�Entender a organização e seu funcionamento enquanto sistema, mostrando os relacionamentos básicos de E/Sentre seus processos;
�Identificar os processos;�Nivelar os envolvidos sobre o trabalho a ser realizado.
PRÉ-REQUISITOS:
�Planejamento Estratégico (se existente)�Estrutura organizacional
533Gestão por Processos
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Etapa 2ENTENDIMENTO DO NEGÓCIO
Roteiro de TrabalhoAtividades:
�Organização do Projeto�Apresentação do trabalho�Estudo da área foco�Construção da Identidade
do Processo�Validação dos Mapas de
Relacionamento�Identificação da ligação com
o planes
Produtos:
�Contrato de trabalho�Ligação com o Planes�Mapas de Relacionamento�Identidade dos Processos
(nome, início e fim)
534Gestão por Processos
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Etapa 3IDENTIFICAÇÃO DOS PROCESSOS CRÍTICOS
OBJETIVOS:
�Escolher o(s) processo(s) crítico(s) que será(ão) alvo do(s)projeto(s) de melhoria, com base na:�Visão global da organização�Entendimento do negócio
PRÉ-REQUISITOS:
�Planejamento Estratégico (se existente)�Mapa(s) de relacionamento
535Gestão por Processos
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Etapa 3IDENTIFICAÇÃO DOS PROCESSOS CRÍTICOS
Porque atuar nos processos críticos?
�Para focalizar aquilo que realmente é importante no momento
�Para suprir as necessidades imediatas dos clientes
E os demais processos ?
�Todos poderão ser objeto de melhorias, porém terão maisrestrições de recursos;
�Facilitadores mais dedicados aos processos críticos.
536Gestão por Processos
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Etapa 3IDENTIFICAÇÃO DOS PROCESSOS CRÍTICOS
Roteiro de Trabalho
Atividades:
�Identificação dos processos críticos�Avaliação dos recursos necessários�Elaboração do Contrato de Trabalho
Produtos:
�Contrato(s) de trabalhoassinados
�Processo(s) crítico(s)selecionados
537Gestão por Processos
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Etapa 4REQUISITOS DOS CLIENTES E FORNECEDORES DO PROCESSO
OBJETIVOS:�Construir uma visão comum, do processo, entre todos os
envolvidos;�Promover o intercâmbio de idéias e necessidades a
respeito do processo sob a ótica dos clientes, fornecedores e envolvidos no processo;
�Ratificar os objetivos do processo
PRÉ-REQUISITOS:�Planejamento Estratégico (se existente)�Mapa de relacionamento do processo�Contrato de Trabalho
538Gestão por Processos
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•• Para os Indicadores são realizadas Medidas de Desempenho,Para os Indicadores são realizadas Medidas de Desempenho,
cujos resultados numéricos são denominados Índices.cujos resultados numéricos são denominados Índices.
•• Esses índices, podem ou não estar de acordo com os Padrões Esses índices, podem ou não estar de acordo com os Padrões
e Metas estabelecidos.e Metas estabelecidos.
Necessidades
Requisitos
Indicadores+
Metas
Cliente
Etapa 4REQUISITOS DOS CLIENTES E FORNECEDORES DO PROCESSO
539Gestão por Processos
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RequisitoEntrega realizada em três dias úteis a contar do dia do recebimento do pedido.(são considerados pedidos recebidos até as 15 horas).
Obs: Nunca fazer uma única medida!
Padrão
Meta 3 dias úteis (por ex.)
2 dias úteis (por ex.)
Indicador Tempo de entrega de pedido em dias úteisTempo de entrega de pedido em dias úteis
= (dia entrega pedido – dia recebimento pedido) +1tem sábado e domingo? Sim => subtrai 2
ExemploExemploDia de recebimento do pedido = 10/05/2005 (12hr)Dia entrega pedido = 13/05/2005Tempo de entrega = 4 dias úteis 4 dias úteis
índiceíndice
Etapa 4REQUISITOS DOS CLIENTES E FORNECEDORES DO PROCESSO
540Gestão por Processos
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Etapa 4REQUISITOS DOS CLIENTES E FORNECEDORES DO PROCESSO
Roteiro de Trabalho
Atividades:
�Resgate de planos anteriores�Validação da “identidade” do processo�Levantamento de requisitos�Determinação de indicadores
Produtos:
�Planos anteriores resgatados�Mapa de relacionamento do processo validado�Requisitos de clientes, fornecedores e processo�Indicadores e metas�VOC�PDSA’s
541Gestão por Processos
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Etapa 5ANÁLISE DO PROCESSO
OBJETIVOS:�Mapear o Processo�Estabelecer para cada prática de trabalho: entradas e saídas�Identificar desconexões
A n á l i s e d o P r o c e s s o A t u a l ( M a p e a m e n t o )
2 . I d e n t i f i c a r “ d e s c o n e x õ e s ” e r e s o l v e r o s p r o b l e m a s
1 . “ É ”
542Gestão por Processos
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Etapa 5ANÁLISE DO PROCESSO
PRÉ-REQUISITOS:
�Planos anteriores resgatados.�Mapa de Relacionamento do Processo validado e
aprovado.�Requisitos dos clientes, fornecedores e processo.�Indicadores de processo, clientes e fornecedores.
543Gestão por Processos
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Etapa 5ANÁLISE DO PROCESSO
Roteiro de Trabalho
Atividades:
�Elaboração dos Planos de Trabalho (Quadro de Reuniões)�Revisão de Resultados e Conceitos�Mapeamento do Processo Atual�Levantamento de indicadores do processo�Estudo das desconexões
Produtos:
�Quadro de Reuniões, 5W2H�Mapa do processo atual e/ou planilha de atividades�Desconexões identificadas, agrupadas e analisadas�Indicadores do processo identificados e medidos
544Gestão por Processos
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• Analise o que foi feito no projeto até o momento, considerando os produtos de cada uma das etapas.
• Construa um painel (flip), com seus produtos por etapa.
EXERCÍCIO:
545Gestão por Processos
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Apresentação
dos
Grupos
546Gestão por Processos
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Etapa 6REDESENHO DO PROCESSO
�Projetar a forma como o trabalho passará a ser feito�Planejar ações e recursos necessários�Posicionar o patrocinador quanto aos planos de mudanças
2 . Ide n tifica r 3 . “D e ve se r” 1 . “É ” “d e s co n e xõ e s ”
e re s o lvê - la s
P ro je to d o P ro c e ss o Id e a l (R e d es e n h o )Objetivo:
547Gestão por Processos
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Etapa 6REDESENHO DO PROCESSO
�Mapa do processo atual e/ou planilhas de atividades
�Desconexões identificadas, agrupadas e analisadas
�Indicadores de desempenho identificados e medidos
Pré-Requisitos:
548Gestão por Processos
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Etapa 6REDESENHO DO PROCESSO
�Participação dos envolvidos no desenho do novo processo ���� maior representatividade (diferentesopiniões) ���� consenso ���� < resistências
�Padronizar como o trabalho deve ser feito ���� padronizar os produtos/serviços ���� o cliente sabe o que receberá
�Produzimos mais quando temos uma rotina
�Aplicação do conceito de MULTIFUNCIONALIDADE
�Realizar benchmarking
Conceitos e Valores:
549Gestão por Processos
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Etapa 6REDESENHO DO PROCESSO
Planejamento das AtividadesPlanejamento das Atividades
Atividade
2 3Atividade Atividade
1Resultado
Cliente
•Clientes internos
•Fornecedores internos I II
I
IIMultifuncão
Comprometimento com o resultado final
MULTI-FUNÇÃO
550Gestão por Processos
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Etapa 6REDESENHO DO PROCESSO
�Foco nas necessidades do cliente;�Aplicação do conceito de multifuncionalidade;�Eliminação de burocracia;�Eliminação de duplicação;�Avaliação do valor agregado;�Simplificação – redução da complexidade do processo;�Redução de tempo de ciclo;�Processos à prova de erros;�Padronização;�Parceria com fornecedores;�Automação e mecanização;�Busca de benchmarking;
Alternativas de solução para análise da melhoria
Questionamento do processo – se os itens anteriores não levam a grandes melhorias, provavelmente todo o processodeve ser mudado ou até mesmo extinto.
551Gestão por Processos
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Etapa 6REDESENHO DO PROCESSO
Olhar o processo e identificar estratégias para implantar melhorias significativas
Serviço de Arquivo Médico�Arquivamento de
prontuários por Sistema de Cor
�Código de barras nas capas dos prontuários
�Sistema informatizado de Controle de Prontuários
Nutrição�Multifuncionalidade
�Redundância de cozinhas cardápios
Protocolo�Terceirização
de xerox
CECOM: �Central de Esterilização
CCUEC:�Atendimento ao Usuário - SAU
552Gestão por Processos
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Etapa 6REDESENHO DO PROCESSO
Roteiro de TrabalhoAtividades: �Elaboração do Plano de
Trabalho�Buscar alternativas de mudança�Revisar conceitos�Mapeamento do processo novo�Cheque das desconexões e
requisitos�Adequação do Mapa de
Relacionamento�Preparação do Sistema de
Medição�Planejar a implementação do
novo processo
Produtos:�Plano de Trabalho (5W2H)�Alternativas de mudança�Mapa do novo processo ou
Planilha de Atividades�Resultados dos testes de mudança�Mapa de Relacionamento
atualizado�Sistema de Medição definido�Planos de ação e CronogramaGeral
553Gestão por Processos
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Etapa 6
REDESENHO DO PROCESSO
Para cada atividade questionar:
�Por que deverá ser feita?�O que faz e para quem faz?�O que recebe para ser realizada e de quem?�Precisa mesmo dessa atividade?�Quando deverá ser feita?�As regras/políticas que sustentam tal tarefa podem ser questionadas? �Existem recursos para isso?�Isto exige alguma técnica/ferramenta?�Quem deverá realizar essa tarefa (órgão ou pessoa)? RH está capacitado?�A informação poderia seguir um outro fluxo para agilizar a tomada
de decisão?�Onde deverá ser executada essa tarefa?�Quanto poderá custar?
CUIDADOS NOREDESENHO!
554Gestão por Processos
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Etapa 6
REDESENHO DO PROCESSO
O QUE SERIA FANTÁSTICO?
555Gestão por Processos
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Etapa 6
REDESENHO DO PROCESSOChecar as desconexões e requisitos:
�Desconexões anteriores foram tratadas?�Foram criadas novas desconexões?�Os requisitos estabelecidos, foram atendidos?
Adequar Mapa de Relacionamento:�Novos relacionamentos foram criados?�Relacionamentos foram eliminados?
Sistema de Medição:�Selecionar indicadores que contribuam p/ gestão do
processo�Estabelecer Sistema de Medição: quando, como, quem
556Gestão por Processos
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Etapa 6
REDESENHO DO PROCESSO
Para cada Indicador:�Analisar e definir quando medir (no processo);�Definir como será coletado;.�Definir o responsável pela coleta / registro de cada medida (quem).�Definir como serão feitos a análise e o tratamento das informações coletadas.
Nome: (nome do processo) Indicador: < nome do indicador >Tipo: [Q] [P] [C]
Sigla: <sigla pela qual o indicador será conhecido> Periodicidade: <intervalo de tempo em queo indicador será aplicado>
Objetivo: < o que o indicador irá medir >
Fonte: < local / pessoa que fornecerá os dados > Destino: < quem receberá os resultados do indicador >
Forma de Coleta: < manual, automática – descrever como >
Fórmula: < fórmula para obtenção do indicador – duas unidades de medida correlacionadas >
Formulário para Identificação de Indicadores:
Definindo o Sistema de Medição
557Gestão por Processos
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Etapa 6
REDESENHO DO PROCESSO
Planejar a Implementação do Processo:
�Agrupar melhorias por assunto e avaliar tempo para executa-las;
�Montar grupos de trabalho;
�Elaborar Contratos e Planos de Ação;
�Elaborar Cronograma Geral.
Ações paraimplantação
do novo processo
558Gestão por Processos
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Etapa 6
REDESENHO DO PROCESSO
Validação do Novo Processo:
�Envolver todas as instâncias necessárias;
�Dar relevância aos benefícios que as melhorias trarão;
�Ressaltar as ajudas necessárias.
559Gestão por Processos
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Etapa 7IMPLEMENTAÇÃO DO PROCESSO
OBJETIVOS:
�Executar os Planos de Ação estabelecidos;�Incorporar as melhorias nas práticas de trabalho.
PRÉ-REQUISITOS:
�Mapa de Relacionamento do novo processo;�Mapa do Processo e/ou Planilha de Atividades;�Sistema de Medição;�Contratos de Trabalho e Planos de Ação;�Cronograma Geral.
560Gestão por Processos
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Etapa 7IMPLEMENTAÇÃO DO PROCESSO
Conceitos:�Aceitar mudanças � envolvimento
PARTICIPAÇÃO + INFORMAÇÃO = COMPROMETIMENTO�Tarefas “extra-ordinárias”;
mudanças
problemas
soluções
mudanças
problemas
soluções
Decidir Implantar
561Gestão por Processos
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Etapa 7IMPLEMENTAÇÃO DO PROCESSO
Roteiro de TrabalhoAtividades:
�Execução dos Planos deAção;
�Criação do Manual doProcesso;
�Divulgação do novo processo;
�Treinamento�Medição do Método
Produtos:
�Planos de Ação executados;
�Manual do Processo;�Plano de treinamento globalexecutado;
�Novo processo implantado.
562Gestão por Processos
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Etapa 8GERENCIAMENTO DO PROCESSO
OBJETIVOS:
�Sedimentar a prática de Gestão por Processos;�Incorporar a filosofia de melhoria contínua;�Monitorar o desempenho do processo através do Sistema de
Medição;�Garantir a permanência das melhorias implantadas.
PRÉ-REQUISITOS:�Planos de Ação executados;�Manual do Processo;�Sistema de Medição.
563Gestão por Processos
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Inter-relacionamento entre os processos da organização
Os processos e seus feedbacks
Etapa 8
GERENCIAMENTO DO PROCESSO
564Gestão por Processos
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Etapa 8
GERENCIAMENTO DO PROCESSO
Alguns Valores das Organizações com flexibilidade organizacional:
�Livre e plena comunicação, independente de hierarquia e poderes;�Confiança mútua entre os integrantes da organização;�Decisões baseadas na competência e no conhecimento do que
nos caprichos ou prerrogativas de poder;�Participação e responsabilidade de grupos múltiplos;�Controle amplamente compartilhado entre as pessoas;�Solução de conflitos através de negociação ou eliminação de causas;�Habilidade de aprender através da experiência, “aprender a aprender”;�Habilidade de adquirir e utilizar informações para as próprias atuações;�Tolerância maior diante de ambigüidades, sem medo de perder o controle da racionalidade;
�Coragem para participar da evolução e das mudanças.
565Gestão por Processos
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Etapa 8GERENCIAMENTO DO PROCESSO
Roteiro de TrabalhoAtividades:
�Monitorar o andamento doprocesso;
�Comprometer a equipe como andamento do processo;
�Reportar o andamento doprocesso para alta administração.
Produtos:
�Processo gerenciado;�Ações de gerenciamentodocumentadas.
566Gestão por Processos
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� Planeje o que falta a ser feito em seu projeto, de forma a ter, no dia do Workshop, pelo menos 60% das melhorias implementadas.
� Faça Planos de Ação (5W2H)
EXERCÍCIO GERAL:
567Gestão por Processos
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RECOMENDAÇÃO
“EU OUÇO, EU ESQUEÇO.EU LEIO, EU LEMBRO.
EU FAÇO, EU APRENDO.”