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Gestão por processos e a Satisfação do Cliente: um estudo de caso na Companhia de Saneamento de
Pernambuco Julho 2014
ISSN 2179-5568 – Revista Especialize On-line IPOG - Goiânia - 7ª Edição nº 007 Vol.01/2014 Julho/2014
Gestão por processos e a Satisfação do Cliente: um estudo de caso na
Companhia de Saneamento de Pernambuco
Leilane Maria Araujo de Souza – [email protected]
MBA Gestão de Projetos em Engenharia e Arquitetura
Instituto de Pós-Graduação e Graduação – IPOG
Recife, PE, 20 de agosto de 2013
Resumo
Para atingir a satisfação dos seus clientes as empresas buscam melhorar seus produtos e
serviços, através do atendimento de princípios da qualidade. No caso de uma empresa
responsável pela captação, tratamento e distribuição de água, além da qualidade do seu
produto principal, água, seus gestores devem se preocupar também com a qualidade da
prestação de serviços, gerenciando de forma mais adequada seus processos para alcançar
melhores resultados, com foco no atendimento das necessidades do cliente. Diante da atual
situação de abastecimento, causada por dificuldades hídricas e problemas de infraestrutura
nas tubulações, a Companhia Pernambucana de Saneamento tem adotado sistemas de
rodízio para amenizar problemas de abastecimento em localidades atingidas por alguma
dificuldade operacional. Para tanto, existe a necessidade de elaborar e divulgar o chamado
Calendário de Abastecimento, ferramenta útil para que a população tenha conhecimento da
forma de abastecimento de sua região.
Como o processo de elaboração dos Calendários de Abastecimento envolve diversos setores
e pessoas, a necessidade de gerenciar de forma mais eficaz esse processo é ampliada. Este
trabalho tem como objetivo diagnosticar, descrever e analisar o processo de elaboração dos
Calendários de Abastecimento e subsidiar ações de melhoria para o atendimento das
expectativas do cliente.
Palavras-chave: Qualidade. Processos. Gestão por Processos. Calendário de
Abastecimento.
1. Introdução
Sabemos que a água não é um bem inesgotável e é importantíssima para a sobrevivência dos
seres vivos. Todos nós temos necessidade de utilizá-la nas mais diversas atividades do nosso
cotidiano e dependemos das empresas de saneamento para recebê-la em nossas residências
em condições de uso. No estado de Pernambuco, a empresa responsável pela captação,
tratamento e distribuição de água é a COMPESA – Companhia Pernambucana de
Saneamento – que tem como missão prestar, com efetividade, serviços de abastecimento de
água e esgotamento sanitário, de forma sustentável, conservando o meio ambiente e
contribuindo para a qualidade de vida da população.
Devido à grande demanda por esse produto e pelas dificuldades operacionais que ainda
existem para atender da melhor forma possível a população da Região Metropolitana do
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Recife, a COMPESA, dependendo da situação dos mananciais e da infraestrutura de sua
rede adutora e de distribuição, necessita realizar manobras operacionais para amenizar os
problemas de abastecimento que possam atingir parte da população. Essas manobras são
usualmente denominadas de rodízio e resultam no abastecimento intermitente das
localidades atingidas por alguma dificuldade operacional. A empresa tem trabalhado para a
solução desses problemas, através de captação de recursos para obras de melhorias nas
adutoras e redes de distribuição da cidade, mas enquanto as dificuldades não são totalmente
resolvidas, existe a necessidade da elaboração e divulgação do chamado Calendário de
Abastecimento, ferramenta muito importante e bastante utilizada pelo cliente final para
consulta e esclarecimento do modelo de abastecimento das localidades.
O processo de elaboração do Calendário de Abastecimento e o caminho percorrido por ele
até ser disponibilizado ao consumidor não é muito claro e conhecido por todos os
envolvidos. Como a empresa é dividida em várias gerências regionais, cada uma delas é
responsável pela elaboração e encaminhamento do calendário de abastecimento de sua área
de abrangência para a Coordenação de Planejamento Operacional (CPO), que atende todas
as gerências do estado. Após essa etapa, as atividades relativas ao calendário passam a
envolver a CPO e a Gerência de Redes e Telecomunicações (GRT), e as gerências
responsáveis pela sua elaboração passam a participar indiretamente do processo.
Como o processo de elaboração desses calendários envolve diversos setores e pessoas, a
possibilidade de surgimento de problemas durante as etapas do processo pode aumentar,
principalmente se não forem tomados os cuidados básicos necessários durante a elaboração
e transmissão das informações, o que pode gerar conseqüências diretamente ligadas à
satisfação do cliente final, que podem ser desde a dificuldade ou impossibilidade de acesso
às informações na internet até o fato de haver divergências entre as informações contidas nos
calendários e o funcionamento real, em campo, do abastecimento da população.
Sabendo que a empresa ainda não possui um sistema de Gestão de Processos implantado, no
entanto já fez alguns estudos para diagnosticar a situação de seus processos organizacionais
na intenção de implantar um sistema de gestão mais eficaz, e que a busca pela qualidade na
prestação dos serviços de abastecimento através da melhoria da qualidade dos produtos e
gerenciamento dos processos torna-se essencial para o alcance da satisfação do cliente, nos
propomos a diagnosticar, descrever e analisar a elaboração dos Calendários de
Abastecimento, e assim subsidiar ações para melhoria da gestão desse processo específico.
2. Delineamento da Pesquisa
Segundo Gil (2008), há muitas razões que determinam a realização de uma pesquisa e que
podem ser classificadas em dois grandes grupos: razões de ordem intelectual e razões de
ordem prática. As primeiras decorrem do desejo de conhecer pela própria satisfação de
conhecer. As últimas decorrem do desejo de conhecer com vistas a fazer algo de maneira
mais eficiente ou eficaz. O tema de nossa pesquisa foi determinado por razões de ordem
prática, pois tem o objetivo principal de obter melhorias no processo estudado, através do
seu conhecimento e do uso dessas informações para realização das atividades necessárias de
forma mais adequada, sempre com o foco na satisfação do cliente.
A coleta dos dados foi realizada através de revisão bibliográfica, seleção e análise de
documentos da empresa (Planejamento Estratégico, Sistema de Gestão – GSAN, Material da
Consultoria DELLOITE, calendários encaminhados pelas gerências regionais, programa de
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calendários) e entrevista com os funcionários da Coordenação de Planejamento Operacional
(CPO) para conhecimento do funcionamento do setor e de como o processo de recebimento,
adequação e distribuição do Calendário de Abastecimento se realiza. A metodologia
aplicada para o tratamento dos dados foi a análise comparativa das informações coletadas
com as referências bibliográficas.
3. Referencial Teórico
3.1Princípios da Qualidade
Quando consideramos o desejo de uma organização atingir a satisfação do cliente final,
pensamos primeiramente no conceito de qualidade. Vários estudos já foram feitos em
relação à qualidade e muitas conceituações foram elaboradas para facilitar o entendimento e
alcance das melhorias desejadas.
Segundo Shiba (1993, apud MARTINS, 1998) a qualidade, enquanto conceito, evoluiu da
adequação ao padrão para a adequação às necessidades latentes dos clientes. Para Ishikawa
(1993, apud MARTINS, 1998), o objetivo principal e básico de uma empresa é administrar o
negócio tendo como o centro de atenção os stakeholders. Ou seja, o foco para o alcance da
qualidade dos produtos e serviços de uma empresa deve ser baseado no atendimento das
necessidades dos principais envolvidos com o negócio, que são os clientes, os empregados,
os acionistas, os fornecedores e a sociedade.
Para conseguir alcançar o objetivo básico e principal da empresa, precisamos entender que
esforços isolados não surtirão tanto efeito quanto os esforços de toda administração para
colocar em prática a gestão baseada na qualidade e para isso devemos conhecer quais
princípios devem nortear nossas ações em busca da satisfação dos nossos clientes.
Segundo Damazio (1998, p.13, apud LOENERT, 2003), a filosofia da Qualidade Total está
baseada em dez princípios, que devem estar presentes em todas as atividades executadas
pela empresa, sejam elas estratégicas ou operacionais. Estes princípios funcionam como uma
referência dos métodos utilizados para se implantar qualidade em uma empresa moderna e
que deseja direcionar toda sua gestão com enfoque no cliente. Para o mesmo autor são estes
os dez princípios de qualidade total: Total Satisfação dos Clientes; Gerência Participativa;
Desenvolvimento dos Recursos Humanos; Constância dos Propósitos; Melhoria Contínua;
Gerência de Processos; Delegação de Poderes; Gerência da Informação e Comunicação;
Garantia de Qualidade; e Zero Erros.
Conforme Loenert (2003) na Gestão da Qualidade e de uma forma mais abrangente na
Gestão das Organizações, a ISO 9000 surge como eixo norteador dos princípios de
qualidade e estabelece oito princípios ou fundamentos da qualidade, são eles: Foco no
Cliente; Liderança; Engajamento das Pessoas; Abordagem de Processos; Abordagem
Sistêmica para a Gestão; Melhoria Contínua; Abordagem para a tomada de decisão; e
Benefícios mútuos nas relações com os fornecedores.
Conforme o Sexto Princípio da Qualidade Total: Gerenciar processos significa aplicar em
cada processo o ciclo PDCA (Planejar, Executar, Verificar e Agir corretamente). Para que os
processos atinjam suas metas necessitam de acompanhamento e controle permanentes. Mas
para tal, mais uma vez, são necessários indicadores que possam medir a produtividade
(eficiência) e a qualidade (eficácia). Já segundo o Princípio 4 da ISO 9000: Um desejado
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resultado é alcançado mais eficientemente quando as atividades e os recursos relacionados
são gerenciados como processos.
Levando em consideração essas duas definições, podemos verificar a relação direta entre
Qualidade e Processo e entender que para alcançarmos os padrões de qualidade desejados e
almejados pelos clientes, precisamos atingir a eficiência e a eficácia nos processos dos
produtos e serviços prestados, através do conhecimento, controle e acompanhamento de suas
etapas.
3.2 Processos
Qualquer atividade que individualmente interfere em outra atividade da empresa deve ser
considerada parte de um processo e por isso, importante para o alcance de um resultado
positivo junto ao cliente, que pode ser um cliente interno ou externo, dependendo da
localização da tarefa em relação ao contexto e etapa que está inserida.
Segundo Graham e LeBaron (1994, apud GONÇALVES, 2000), todo trabalho importante
realizado nas empresas faz parte de algum processo. Não existe um produto ou um serviço
oferecido por uma empresa sem um processo empresarial. Da mesma forma, não faz sentido
existir um processo empresarial que não ofereça um produto ou um serviço.
O primeiro passo para compreender e adequar as ações que trarão resultados positivos para
empresa é entender o que é processo. Para Manganote (2005) processo é qualquer atividade
ou conjunto de atividades que toma uma entrada, adiciona valor a ela e fornece uma saída a
um cliente específico. Segundo Davenport (1994, apud GONÇALVES, 2000), um processo
é uma ordenação específica das atividades de trabalho no tempo e no espaço, com um
começo, um fim, e inputs e outputs claramente identificados. Os processos definem como as
coisas são feitas em uma empresa, como elas agregam valor aos insumos para atender
satisfatoriamente seus clientes e seus objetivos organizacionais.
Segundo Morris (1994, apud ARAUJO, 2011) raramente um processo é planejado ou
projetado. O normal é que se desenvolva informalmente no decorrer de sua existência.
PORCIDES acrescenta que as organizações crescem, tornando suas operações confusas e
desordenadas, e muitas vezes sua estrutura e seu organograma tornam-se grandes demais e
sem controles adequados e que a visão de processos ameniza o impacto do crescimento não
ordenado. Harrington (1993, apud PORCIDES) sugere uma classificação de acordo com o
grau de abrangência na organização, conforme demonstrado na Figura 1 a seguir.
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Figura 1 – Hierarquia de Processos
Fonte: Harrington (1993, p.34, apud PORCIDES)
Ainda segundo Harrington (1993, apud PORCIDES), podemos definir a categorias citadas
da seguinte forma:
Macroprocesso: é um processo que geralmente envolve mais de uma função da
organização, e sua operação tem impacto significativo no modo como a organização
funciona;
Processo: é um conjunto de atividades seqüenciais (conectadas), relacionadas e lógicas
que tomam um input com um fornecedor, acrescentam valor a este e produzem um
output para um consumidor;
Subprocesso: é a parte que inter-relacionada de forma lógica com outro subprocesso,
realiza um objetivo específico em apoio ao macroprocesso e contribui para a missão
deste;
Atividades: são coisas que ocorrem dentro do processo ou subprocesso. São geralmente
desempenhadas por uma unidade (pessoa ou departamento) para produzir um resultado
particular. Elas constituem a maior parte dos fluxogramas;
Tarefa: é a parte específica do trabalho, ou melhor, o menor microenfoque do processo,
podendo ser um único elemento e/ou subconjunto de uma atividade. Geralmente, está
relacionada como um item que desempenha uma incumbência específica.
3.3 Tipos de Processos
Para melhor entender e acompanhar os diversos processos existentes na empresa podemos
dividí-los de acordo com suas características básicas principais. Segundo Harrington (1991,
apud GONÇALVES, 2000), às vezes, é interessante separar os processos de produção dos
bens e serviços oferecidos dos demais processos que ocorrem na empresa: os processos
relacionados com a gestão da empresa e os de apoio aos processos produtivos.
Para diferenciar corretamente os tipos de processos, podemos utilizar as categorias básicas
sugeridas por Garvin (1998, apud MANGANOTE, 2005): os processos de negócio (ou de
cliente) são aqueles que caracterizam a atuação da empresa e que são suportados por outros
processos internos, resultando no produto ou serviço que é recebido por um cliente externo;
os processos organizacionais ou de integração organizacional, que são centralizados na
organização e viabilizam o funcionamento coordenado dos vários subsistemas da
organização em busca de seu desempenho geral, garantindo o suporte adequado aos
processos de negócio; e os processos gerenciais, que são focalizados nos gerentes e nas suas
relações e incluem as ações de medição e ajuste do desempenho da organização.
De acordo com as categorias citadas, o processo de elaboração do Calendário de
Abastecimento é considerado como um processo organizacional, e conforme Manganote
(2005), eles geralmente produzem resultados imperceptíveis para os clientes externos, mas
são essenciais para a gestão efetiva do negócio.
Além das categorias básicas, existem outras formas de classificar os processos. De acordo
com Martin (1996, apud MANGANOTE, 2005), com relação à capacidade de geração de
valor para o cliente, os processos podem ser primários, quando incluem as atividades que
geram valor ao cliente, ou de suporte, que são os conjuntos de atividades que garantem o
apoio necessário ao funcionamento adequado dos processos primários. Segundo Manganote
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(2005), os processos, na sua maioria, são interfuncionais, ou seja, atravessam as fronteiras
das áreas funcionais. Podemos dizer, também, que eles são horizontais, já que se
desenvolvem ortogonalmente à estrutura vertical típica das organizações estruturadas
funcionalmente.
Dessa forma, podemos classificar o processo do nosso estudo como um processo
interfuncional, organizacional e de suporte e a partir daí, fundamentarmos a modelagem e
mapeamento mais corretamente.
3.4 Modelagem e Mapeamento de Processos
Diante da variação de categorias de processos, conforme visto anteriormente, existe a
possibilidade dos mesmos serem confundidos e classificados erroneamente, gerando
alterações na forma de atuação e na prioridade dada para cada tipo de processo devido às
divergências de definição ou descrição.
Conforme Betts, Chambers e Slack (2008, apud RIBEIRO), essas alterações na descrição ou
definição dos processos ocorrem porque eles geralmente se desenvolveram com o tempo
sem mesmo serem formalmente registrados, ou por terem sido mudados (talvez melhorados)
informalmente pelos indivíduos que trabalham no processo. Como conseqüência, podem ser
interpretados de diferentes formas e ocasionando confusão e inibição de melhorias. Assim, é
importante ter alguma descrição visual ou registrada do processo, acordada por todos que
estão envolvidos no processo. Decorre daí, a necessidade de mapeamento de processos para
expor a realidade do comportamento do processo para identificar melhorias.
Dependendo do tamanho da empresa e da quantidade de processos existentes, pode haver
dificuldade de interpretação e classificação dos processos e por isso, mais dificuldades para
identificar e analisar os pontos de melhorias necessários, daí a importância e necessidade do
mapeamento dos processos.
Para Villela (1996, apud RIBEIRO), o mapeamento de processos é uma ferramenta
gerencial analítica e de comunicação que tem a intenção de ajudar a melhorar os processos
existentes ou de implantar uma nova estrutura voltada para processos. A sua análise
estruturada permite, ainda, a redução de custos no desenvolvimento de produtos e serviços, a
redução nas falhas de integração entre sistemas e melhora do desempenho da organização,
além de ser uma excelente ferramenta para possibilitar o melhor entendimento dos processos
atuais e eliminar ou simplificar aqueles que necessitam de mudanças.
Após o mapeamento dos processos, precisamos representá-los de alguma forma, sem que se
percam as particularidades mais importantes identificadas. Conforme Ribeiro, o resultado de
um mapeamento de processos pode ser estruturado como fluxogramas, diagramas, lista de
etapas ou a combinação destes. A metodologia adotada deve ser selecionada de maneira que
as possibilidades de levantamento de dados atendam as necessidades da pesquisa.
3.5 Fluxogramação
Segundo Manganote (2005), a elaboração de fluxogramas, também chamada de diagramação
lógica ou de fluxo, é utilizada como ferramenta básica para o entendimento do
funcionamento interno e dos relacionamentos entre os processos empresariais. Defini-se um
fluxograma como um método para descrever graficamente um processo existente, ou um
novo processo proposto, usando símbolos simples, linhas e palavras, de forma a apresentar
graficamente as atividades e a seqüência do processo.
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De acordo com Loenert (2003), diagrama de fluxo do processo é a representação gráfica de
todas as etapas do processo, apresentando o caminho de oportunidade de melhoria do
processo, permitindo verificar como um processo funciona. É um instrumento útil para
verificar como as etapas do processo estão relacionadas. Ele pode ser aplicado a qualquer
aspecto do processo e através do estudo gráfico pode-se descobrir falhas.
Existem diferentes tipos de fluxogramas e cada um pode ser utilizado em diversas
aplicações, sendo uns mais indicados que outros, dependendo do objetivo da representação,
do foco que se deseja dar aos itens representados. Para o nosso estudo, escolhemos três tipos
mencionados por Manganote (2005) para maior detalhamento: o diagrama de blocos, o
fluxograma padrão e o fluxograma funcional.
O primeiro tipo de fluxograma é o diagrama de blocos, que para Manganote (2005) é o
fluxograma mais simples, que fornece uma visão rápida e simplificada do processo. Os
retângulos e as linhas com setas são os principais símbolos utilizados num diagrama de
blocos. Os primeiros representam as atividades, enquanto as linhas indicam o sentido do
fluxo de informação e/ou relacionamento entre as atividades. Deve-se escolher frases curtas
e simples para a descrição das atividades. A Figura 2 apresenta um exemplo de diagrama de
blocos.
Figura 2 – Diagrama de Blocos Horizontal para o Processo de Contratação
Fonte: Manganote (2005)
O segundo tipo citado por Manganote (2005) é o fluxograma padrão, que fornece uma
compreensão mais detalhada de um processo. Cada tarefa ou atividade do processo pode ser
detalhada até o ponto em que o fluxograma padrão pode ser usado como parte do manual de
treinamento de um novo funcionário. O grau de delineamento a que se deve chegar depende
do grau de aperfeiçoamento colocado em meta. A Figura 3 apresenta um exemplo de
fluxograma padrão.
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Figura 3 – Exemplo de Fluxograma Padrão
Fonte: Manganote (2005)
E por último, apresentamos o fluxograma funcional, que conforme Manganote (2005) retrata
o movimento entre as diferentes áreas de trabalho, a qual se torna uma dimensão adicional,
extremamente útil quando o tempo de ciclo é um problema. Ele identifica como as
organizações verticais afetam um processo que flui horizontalmente, através da organização.
Note-se que, se um processo fosse sempre executado dentro de um único departamento e
não atravancasse outros territórios, seu gerenciamento tornar-se-ia muito mais fácil.
Contudo, na maioria das empresas, a organização vertical ou funcional não é um fato
concreto, proporcionando centros de competências com desempenhos que não podem ser
igualados ou comparados com as organizações por processo ou produto. A Figura 4
apresenta um exemplo de fluxograma funcional e a Figura 5 apresenta os principais
símbolos utilizados.
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Figura 4 – Exemplo de Fluxograma Funcional
Fonte: Manganote (2005)
Figura 5 – Principais Símbolos Utilizados em Fluxogramas
Fonte: Manganote (2005)
3.6 Aplicações do Mapeamento / Modelagem de Processos
Independente da motivação inicial para o mapeamento e a modelagem dos processos, seja
pela inexistência de acompanhamento dos processos, seja para adequação dos processos
identificados, o foco do controle dos processos é garantir eficácia e eficiência para satisfação
do cliente, o que está diretamente relacionada com o desempenho da empresa.
De acordo com Ribeiro, o mapeamento e a modelagem de processos podem ser usados com
diversas finalidades, sempre visando o desempenho organizacional.
Segundo Araujo (2011) é evidente que não existe a gestão de processos com a simples
aplicação do fluxograma, pois este apenas registra, na maioria dos modelos de fluxogramas,
um único processo e raramente menciona alguma correspondência com outros processos;
todavia, a sua utilização é de extrema importância para este modelo de gestão em especial.
3.7 Modelo de Excelência em Gestão
Toda empresa está em busca da melhor forma de administrar seu negócio, sempre com o
foco na melhoria dos serviços e produtos, com atendimento aos princípios de qualidade e
satisfazendo seus clientes. Diversos estudos são realizados em busca de fundamentos e
critérios que orientem os gestores em busca dessas conquistas. É o caso da Fundação
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Nacional de Qualidade (FNQ), cujo Modelo de Excelência em Gestão (MEG) proposto está
alicerçado sobre um conjunto de conceitos fundamentais. Os fundamentos em que se
baseiam os Critérios de Excelência da FNQ são:
1. Pensamento sistêmico;
2. Aprendizado organizacional;
3. Cultura de inovação;
4. Liderança e constância de propósitos;
5. Orientação por processos e informações;
6. Visão de futuro;
7. Geração de valor;
8. Valorização das pessoas;
9. Conhecimento sobre o cliente e o mercado;
10. Desenvolvimento de parcerias;
11. Responsabilidade social.
Segundo a FNQ (2010), o Modelo de Excelência da Gestão® (MEG) é baseado em 11
Fundamentos da Excelência e colocado em prática por meio de oito Critérios:
1. Liderança;
2. Estratégias e Planos;
3. Clientes;
4. Sociedade;
5. Informações e Conhecimento;
6. Pessoas;
7. Processos;
8. Resultados.
Para Loenert (2003), esses critérios de excelência constituem um modelo sistêmico de
gestão adotado por inúmeras organizações de classe mundial. São construídos sobre uma
base de fundamentos essenciais para a obtenção da excelência de desempenho. Utilizando
esses critérios como referência, uma unidade pode modelar seu sistema de gestão, realizar
uma auto-avaliação ou, em alguns casos, se candidatar a Prêmios Nacionais como o Prêmio
Nacional da Qualidade em Saneamento (PNQS) ou até o Prêmio Nacional da Qualidade
(PNQ).
O Modelo de Excelência da Gestão® (MEG) representado pela Figura 6, a seguir, sugere
uma visão sistêmica da gestão organizacional.
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Figura 6 – Visão Sistêmica da gestão organizacional
Fonte: FNQ (2010)
3.8 Abordagem Sistêmica
De acordo com Silva (2008), a abordagem por Processos ou Gestão por Processos, como é
conhecida atualmente, visa desenvolver esforços dentro das organizações para que os
departamentos funcionem como um todo, de forma que cada parte dessa estrutura
organizacional passe a analisar os impactos que seu desempenho está causando nas demais
partes da empresa.
Essa visão global facilita a comunicação entre os departamentos envolvidos nos processos,
facilitando a identificação de falhas e a melhoria da qualidade dos resultados, através da
busca pela resolução dos problemas.
Segundo a Fundação Nacional da Qualidade (apud SILVA, 2008), a abordagem sistêmica
dentro de uma organização faz com que o foco de sua gestão esteja voltado não só para o seu
ambiente interno, mas para o externo também, ou seja, que haja uma sinergia entre as partes
para que os objetivos planejados sejam alcançados.
Na Figura 7 podemos observar um exemplo de falha de comunicação por causa da estrutura
da organização ser baseada em funções e não em processos. Não há uma visão sistêmica e
por isso um departamento desconhece as atividades de outro e não tem capacidade de
identificar ou solucionar o problema. No final, o maior prejudicado é o cliente final, que
deveria ser o primeiro a ter suas solicitações atendidas.
1 2
3
1 2
3
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CLIENTECLIENTE
INSATISFEITOINSATISFEITO
Entrando em contato
com o call center Coletando as informações
Conflito de Informações
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Figura 7 – Conflito de informações
Fonte: Silva (2008)
De acordo com Carrara (2011), a gestão por processos permite a quebra do paradigma de
estruturação funcional de uma organização, onde cada departamento se limita a resolver os
desafios e problemas empresariais dentro de suas fronteiras, faltando uma visão sistêmica da
empresa. A visão departamental limita a atuação dos departamentos de uma organização e
impede que os diversos departamentos trabalhem em conjunto para atingir objetivos e
metais globais para a organização como um todo.
A visão do todo facilita o planejamento das ações de cada parte envolvida, pois não é a parte
individualmente que alcança o objetivo desejado, mas o conjunto de todas elas, e para que
essa junção satisfaça as metas determinadas, é preciso que cada componente se sinta
responsável pelo resultado final dessa união de esforços por um objetivo em comum.
Para Silva (2008), em uma empresa gerenciada através de seus processos as equipes os
entendem e se responsabilizam pela sua execução. Isso ocorre por que todos executam suas
tarefas sabendo que a reunião delas irá gerar um resultado: os processos. E para que isso
funcione é necessário que todos conheçam as tarefas que irão gerar o processo
sistematicamente. Sem essa visão sistêmica da organização seria impossível obter resultados
com a Gestão por Processos.
3.9 Gestão por processos
De acordo com Oliveira (2008), a Gestão por Processos tem-se tornado cada vez mais um
requisito essencial de grande parte dos sistemas de gestão organizacional, sendo atualmente
uma exigência do Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ) e das normas da série ISO
9000/2000 (9001 e 9004), pois a Gestão por Processo é um instrumento eficaz na busca da
satisfação dos clientes e do aperfeiçoamento contínuo do Sistema de Gestão da Qualidade;
ajuda e facilita o planejamento, a organização, a liderança e o controle de tudo o que é feito
na organização e, além disso, torna fácil a comunicação e o trabalho em todos os setores da
organização.
Com gerenciamento dos processos a empresa consegue identificar mais facilmente onde
deve priorizar os esforços para atingir melhorias em curto prazo, pois através do
conhecimento mais aprofundado dos componentes de cada tarefa e da integração entre eles,
as falhas, desníveis e excessos de detalhes ficam mais evidentes e mais acessíveis à
identificação das mudanças necessárias.
Segundo Scartezini (2009), o objetivo central da Gestão por Processos é torná-los mais
eficazes, eficientes e adaptáveis.
Eficazes: de forma a viabilizar os resultados desejados, a eliminação de erros e a
minimização de atrasos;
Eficientes: otimização do uso dos recursos;
Adaptáveis: capacidade de adaptação às necessidades variáveis do usuário e
organização.
Segundo Araujo (2011), a estratégia a ser aplicada pelo responsável pelo estudo é formada
por um conjunto de fases ou etapas e tem o mérito de colocar o investigador numa trilha de
ação que lhe permitirá conduzir-se corretamente, propiciando, assim, um resultado técnico
de qualidade e condizente com o esforço empregado no estudo de um processo. Note que
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não estamos nos referindo à gestão de vários processos e, sim, ao estudo de um único
processo. As etapas sugeridas pelo autor são as seguintes: escolha do processo a ser
estudado; coleta dos passos e sua representação gráfica; análise dos métodos empregados no
processamento atual; implantação de novo processo e manualização do processo (manter os
movimentos que compõem o processo de forma que seja possível sua internalização).
É em busca de processos mais eficazes, eficientes e adaptáveis à realidade da empresa que
nos baseamos no referencial teórico para levantar como funciona o processo de elaboração,
adequação e distribuição do Calendário de Abastecimento de Água da COMPESA.
4. Estudo de Caso
4.1 A COMPESA
A Compesa foi fundada em 1971 com a missão de levar água e esgotamento sanitário aos
pernambucanos. Desde então, uma intensa expansão foi planejada todos os anos e, hoje,
quase todos os 184 municípios do Estado, incluindo o distrito de Fernando de Noronha,
estão na rota de trabalho da companhia. Conforme consta no site oficial da empresa, sua
missão, visão e valores são apresentados a seguir:
4.1.1 Missão
Prestar, com efetividade, serviços de abastecimento de água e esgotamento sanitário,
de forma sustentável, conservando o meio ambiente e contribuindo para a qualidade de vida
da população.
4.1.2 Visão
2018: Alcançar e manter a universalização sustentável com qualidade dos serviços de
abastecimento de água e esgotamento sanitário no âmbito de sua atuação.
2014: Universalizar o abastecimento de água e duplicar o índice de atendimento de
esgotos, reduzindo as perdas, melhorando a qualidade dos serviços e consolidando-se
como uma empresa econômica e financeiramente sustentável, com Responsabilidade
Ambiental.
4.1.3 Valores
Ética e Disciplina: Agir com integridade, disciplina, responsabilidade, profissionalismo,
proatividade e transparência.
Compromisso: Desenvolver suas atividades de acordo com a missão e a visão da
empresa e com foco em resultados.
Integração, Participação e Valorização: Valorizar o capital humano, num ambiente cooperativo, harmônico e saudável.
Satisfação do Cliente e Modicidade: Prestar um serviço com qualidade e menor custo.
Qualidade e Produtividade: Promover a melhoria contínua e a modernização dos
serviços prestados.
Responsabilidade Social: Conscientização do valor social dos serviços prestados e
interação com a sociedade.
Podemos observar que os termos qualidade, satisfação do cliente e foco nos resultados
fazem parte dos desejos da empresa e a gestão por processos se enquadra no melhor modelo
de gestão destinado a atingir esses objetivos.
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4.2 Processos Organizacionais
Em um estudo realizado através da contratação da empresa de consultoria Delloite, foi
elaborado o Detalhamento dos Processos Organizacionais da COMPESA, envolvendo o
redesenho dos processos de Gestão, Administração e Produção da empresa, a partir do mapa
geral dos macroprocessos. No documento resultante desse estudo consta a identificação dos
processos e subprocessos da organização subdivididos por processos de infra-estrutura e
operacionais. Sendo os processos de infra-estrutura aqueles de apoio e suporte, e os
processos operacionais aqueles técnicos, referentes ao negócio da organização.
A partir desse levantamento, foram propostos 22 Processos, subdivididos em processos de
infra-estrutura (14) e processos operacionais (8), que são:
Processo de Infra-estrutura:
1. Gestão de Suprimentos
2. Gestão de Serviços e Transportes
3. Gestão Jurídica
4. Gestão de Contratos
5. Gestão de Capital Humano
6. Gestão Financeira
7. Gestão Contábil
8. Gestão Patrimonial
9. Gestão de Planejamento Empresarial
10. Gestão de Comunicação
11. Gestão de Governança
12. Gestão de Riscos Empresariais
13. Gestão de Tecnologia da Informação
14. Gestão Comercial
Processos Operacionais
15. Gestão de Projetos e Obras
16. Gestão de Inovação Tecnológica em Saneamento
17. Gestão de Programa de Saneamento Rural
18. Gestão de Controle de Qualidade
19. Gestão de Manutenção
20. Gestão de Produção e Distribuição de Água
21. Gestão de Coleta e Tratamento de Esgoto
22. Gestão de Faturamento
O processo foco do nosso estudo faz parte das atribuições da Coordenação de Planejamento
Operacional. Baseado no diagnóstico dos processos realizados pela consultoria foi
identificado que as atribuições dessa coordenação estão inseridas no processo operacional
nomeado como Gestão de Produção e Distribuição de Água, que por sua vez, foi
subdividido nos 6 subprocessos abaixo:
a) PA-010 – Previsão e monitoramento dos mananciais
b) PA-020 – Programação da captação, produção e distribuição de água
c) PA-030 – Monitoramento operacional da produção e distribuição de água
d) PA-040 – Gestão da macromedição
e) PA-050 – Captação e produção de água
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f) PA-060 – Distribuição de água
Dentre os subprocessos citados está o de Monitoramento Operacional da Produção e
Distribuição de Água, no qual se enquadra a atividade que desejamos aprofundar a análise, o
processo de elaboração do Calendário de Abastecimento.
Apesar dos resultados desse diagnóstico não terem sido colocados em prática ainda pela
COMPESA, servirão de base para o nosso estudo por tratarem da etapa inicial do
gerenciamento de processo de uma organização, a fase de levantamento e diagnóstico.
4.3 Instrução de Serviço para Produção do Calendário de Abastecimento
Baseado na Instrução de Serviço elaborada pela SGO (Superintendência de Gestão
Operacional) de número 001, referente à Produção do Calendário de Abastecimento, que
tem como objetivo estabelecer os procedimentos para elaboração e divulgação do calendário
mensal de Abastecimento de Água no Estado de Pernambuco. Nessa Instrução de Serviços
estão descritos os procedimentos e instruções para elaboração do calendário mensal.
Para facilitar o entendimento da correlação existente entre as atividades e os setores
elaboramos a Tabela 1 a seguir, onde consta o número da atividade, o setor responsável pela
execução, a descrição, o destinatário e o prazo estipulado para sua realização.
Nº SETOR ATIVIDADE DESTINATÁRIO PRAZO
1 Coordenações
de Agências de
Serviços - CAS
Elaboração do Calendário
de Abastecimento de Água
através de preenchimento
de formulário específico
Gerências de
Unidades de
Negócios
Envio por e-
mail até o
dia 10 de
cada mês
2 Gerências de
Unidades de
Negócios
Conferência das
informações constantes no
calendário com apoio das
Coordenações Técnicas de
Distribuição (CTD) e
Envio do calendário
conferido
Coordenação de
Planejamento
Operacional
(CPO)
Envio por e-
mail até o
dia 15 de
cada mês
3 Coordenações
de Agências de
Serviços - CAS
Corrigir inconsistências do
calendário
Gerências de
Unidades de
Negócios
4 Coordenação de
Planejamento
Operacional
(CPO)
Conferência das
informações constantes no
Calendário e verificação de
inconsistências
Gerências de
Unidades de
Negócios
5 Gerências de
Unidades de
Negócios
Solicitação de correção de
inconsistências das
informações do calendário
Coordenações de
Agências de
Serviços - CAS
6 Coordenação de
Planejamento
Operacional
(CPO)
Confirmação de
consistências e
sistematização
Clientes internos e
Coordenação de
Suporte ao Usuário
(CSU)
Envio por e-
mail até o
dia 28 de
cada mês
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7 Coordenação de
Planejamento
Operacional
(CPO)
Colocar o calendário no
programa calendário
Cliente Até o último
dia do mês
8 Coordenação de
Suporte ao
Usuário (CSU)
Divulgação dos
calendários
Cliente A partir do
primeiro dia
cada mês
Tabela 1 – Resumo das Atividades do Calendário de Abastecimento
Fonte: Elaboração própria
Tomando como base os dados inseridos na Tabela 1, foi feita a representação gráfica do
processo utilizando o modelo de fluxograma funcional, que mostra além do fluxo das
atividades, os setores envolvidos.
Figura 9 – Fluxograma Funcional do Calendário de Abastecimento
Fonte: Elaboração própria
As atividades representadas no fluxograma da Figura 9 estão descritas e especificadas a
seguir, para melhor entendimento do esquema:
A1 – Elaboração do Calendário de Abastecimento de Água através de preenchimento
de formulário específico;
A2 – Conferência das informações constantes no calendário com apoio das
Coordenações Técnicas de Distribuição (CTD) e envio do calendário conferido;
A3 – Correção de inconsistências do calendário;
A4 – Conferência das informações constantes no Calendário e verificação de
inconsistências;
A5 – Solicitação de correção de inconsistências das informações do calendário;
A6 – Confirmação de consistências e sistematização;
A7 – Colocação do calendário no Programa de Calendário;
A8 – Divulgação dos calendários.
As informações sobre o Programa de Calendário e o modelo do formulário específico para
elaboração do calendário estão disponíveis nos Anexo I e II, respectivamente.
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Quanto aos setores detalhados no processo, foram considerados da seguinte forma:
CAS – Coordenações de Agências de Serviços;
Gerências/CTD – Coordenação Técnica de Distribuição;
CPO – Coordenação de Planejamento Operacional;
CSU – Coordenação de Suporte ao Usuário;
Cliente Interno – unidades da empresa envolvidas no processo; e
Cliente Externo – consumidor final.
Vale salientar que essa Instrução de Serviço não foi plenamente aplicada pela empresa, pois
após consulta com alguns dos envolvidos no processo, foi constatado que há divergências
tanto quanto ao detalhamento das etapas quanto aos setores envolvidos, visto que houve
alterações no organograma da empresa, porém, a instrução de serviço não foi atualizada.
Dessa forma, foi realizada coleta de informações sobre como a atividade está sendo
praticada pela organização atualmente.
4.4 Etapas das atividades praticadas pela CPO
As atividades realizadas pela Coordenação de Planejamento Operacional relativas à
elaboração do calendário de abastecimento podem ser descritas da seguinte forma:
A1 – RECEBIMENTO
Nessa etapa a CPO recebe, por e-mail, os arquivos em excel contendo os calendários
das localidades/municípios de cada gerência (um arquivo excel onde cada calendário vem
separado individualmente nas planilhas). O prazo para os setores enviarem esses
documentos é entre o 10º e o 15º dia do mês.
A2 – CONFERÊNCIA
Nessa fase, é feita a conferência se todos os calendários, de todas as localidades de
cada gerência foram encaminhados. Também é nessa etapa que é feita a conferência se o
arquivo enviado está conforme o padrão da Agência Reguladora de Pernambuco - ARPE (ou
seja, conforme o modelo de planilha já enviado e conhecido por cada gerência e responsável
pelo seu preenchimento). Há especificações quanto às cores da fonte e ausência de cores nas
células, por exemplo, além de correto preenchimento dos dias do mês, mês e ano vigente.
No caso de faltar alguma localidade/município ou houver divergência em relação ao
padrão, a gerência específica é informada da pendência e solicitada para realizar a
complementação/correção dos dados.
A3 – ADEQUAÇÃO
Dependendo de como os arquivos são enviados, se seguem ou não o padrão
estipulado, há a necessidade de realizar as adequações para seguirem o formato desejado e
convencionado.
Após essas adequações são gerados, a partir dos arquivos em excel, os arquivos em
PDF. É necessário salvá-los de duas formas distintas: todos os calendários em um único
arquivo pdf e um arquivo pdf para cada calendário, um para o cliente interno e outro par ao
cliente interno.
A4 – IMPLANTAÇÃO NO PROGRAMA DE CALENDÁRIO
Nessa etapa há a implantação dos calendários no Programa de Calendário. Trata-se
da inserção dos dados constantes nos arquivos de excel, referentes às gerências da Região
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Metropolitana do Recife, num programa específico que já disponibiliza automaticamente as
informações inseridas no site da COMPESA, para consultas dos clientes externos.
O prazo para essa implantação é até o último dia de cada mês, pois na virada do mês
já ficam todos disponíveis para pesquisa, automaticamente, e no caso de não cumprimento
do prazo, o cliente não terá acesso a essas informações.
A5 – DISTRIBUIÇÃO
A fase de distribuição é a fase onde os calendários finalizados são encaminhados por
e-mail para os clientes internos e órgãos solicitantes (todos recebem todos os calendários,
mesmo sem ser de sua área de abrangência) e também o momento onde o setor de TI é
informado que os arquivos estão prontos e disponíveis na intranet (rede interna da empresa)
para serem utilizados na internet para os usuários finais, os clientes externos. Essa
distribuição feita pela intranet é dos calendários das gerências do interior, pois as da RMR
são disponibilizadas diretamente no programa de calendários.
O prazo para essa distribuição é até o dia 28 de cada mês, pois os arquivos precisam
estar prontos para no dia 1º estarem acessíveis ao consumidor final.
4.4 Análise entre as etapas da instrução e as praticadas pela CPO
Através da análise comparativa entre as etapas descritas, tanto na Instrução de Serviço como
nas tarefas exercidas pela Coordenação de Planejamento Operacional atualmente, podemos
observar algumas similaridades, quando se trata da elaboração propriamente dita do
calendário, do recebimento do arquivo, da conferência em relação ao padrão exigido, da
preparação para divulgação, porém, o fator que devemos considerar como o mais importante
no processo, e que pode trazer conseqüências negativas, não é dado prioridade.
A ausência da conferência das informações com a realidade operacional acaba ficando em
segundo plano. O atendimento aos padrões, o retrabalho para formatação dos arquivos, a
cobrança para liberação dos calendários dentro do prazo pré-estabelecido, considerando que
o fato do documento não estar disponível para o consumidor é justificativa para insatisfação,
deixa esquecida a preocupação principal que deve ser dada à qualidade da informação, ao
resultado do processo.
O fluxograma funcional elaborado para identificar as etapas propostas pela Instrução de
Serviços descreve as várias tarefas necessárias para dar consistência às informações
repassadas, o que não é muito valorizado no formato que está sendo praticado. No entanto,
existe também uma superposição de tarefas que acabam deixando o fluxo bastante
complexo, com idas e vindas em excesso.
Tudo isso reforça a necessidade de melhorias nas etapas de elaboração do Calendário de
Abastecimento, para obtenção do resultado do processo em menor tempo, com menos
retrabalhos e mais informações fidedignas à realidade operacional do sistema de
abastecimento, o que nos leva a confirmar a vantagem de realizar com cuidado e critérios
bastante embasados, a gestão do processo.
5. Conclusão
Diante do exposto, percebemos a importância de conhecer o processo que estamos lidando e
a necessidade de estabelecer de forma embasada, detalhada, o que deve ser realizado em
cada etapa, qual o setor responsável, em que prazo os dados devem ser repassados, mas
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principalmente, com que qualidade as informações necessárias para garantia da consistência
com a realidade devem ser descritas.
O processo de elaboração do Calendário de Abastecimento torna-se complexo por depender
de vários setores para a compilação dos dados e distribuição ao destinatário final, e por isso
a necessidade de considerá-lo realmente um Processo, onde é preciso cada envolvido
conhecer cada parte, para que o todo tenha significado. Por isso a importância do modelo
organizacional da empresa com visão sistêmica, com foco no cliente, pois são fatores que
garantem a melhoria da qualidade do produto e do serviço prestado, onde a preocupação
com a satisfação do cliente deve ser prioridade.
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Anexos
Anexo I – Programa de Calendário – tela inicial
Anexo II – Formulário para elaboração de Calendário
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Anexo III – Consulta de Calendário – Site COMPESA - tela inicial
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Anexo IV– Consulta de Calendário – Site COMPESA – Exemplo