gestión de costos y presupuestos
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Gestión de Costos y Presupuestos
Unidad 2
El presupuesto
Tercer Semestre
31152317 32152317
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Gestión de Costos y Presupuestos El presupuesto U2
Presupuesto
Presupuesto. Retomada de: https://pixabay.com/es/oficina-
contabilidad-econom%C3%ADa-515984/
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Gestión de Costos y Presupuestos El presupuesto U2
Índice
2. Presupuesto ........................................................................................................ 3
2.1 El presupuesto .................................................................................................. 4
2.1.1 Concepto de presupuesto..................................................................................... 7
2.1.2 Importancia del presupuesto ................................................................................ 8
2.1.3 El presupuesto y la alta dirección de la organización de salud ............................. 8
2.1.4 El presupuesto y el proceso administrativo ........................................................... 8
2.1.5 La dirección estratégica, la planeación y el presupuesto: ventajas y limitaciones 10
2.1.6 Clasificación de los presupuestos ....................................................................... 12
2.2 El presupuesto público .................................................................................... 14
2.2.1 Partida presupuestal .......................................................................................... 15
2.2.2 Clasificador por objeto de gastos (COG) ............................................................ 20
2.2.3 La función de producción aplicada a los sistemas de salud ................................ 22
2.2.4 La estructura del hospital ................................................................................... 33
2.2.5 Indicadores de capacidad instalada, utilización y producción del hospital .......... 37
2.3 Prioridades de inversión de activos de larga duración .................................... 42
2.3.1 Actualizar y dar mantenimiento a los aparatos y equipos quirúrgicos y
hospitalarios. ............................................................................................................... 42
2.3.2 Actualización y mantenimiento de los equipos quirúrgicos. ................................ 43
2.3.3 Actualización y mantenimiento de los aparatos y equipos para análisis clínicos. 45
2.3.4 Actualización y mantenimiento de los aparatos hospitalarios ............................. 48
2.3.5 Actualización y mantenimiento de instrumental quirúrgico .................................. 49
Cierre de la unidad ................................................................................................ 50
Bibliografía ............................................................................................................ 51
Lista de cita de Imágenes...................................................................................... 52
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Gestión de Costos y Presupuestos El presupuesto U2
2. Presupuesto
Desde que aparecen las primeras civilizaciones y con el desarrollo de las actividades
humanas nace la necesidad de presupuestar.
Sin embargo los fundamentos teóricos y prácticos del presupuesto como una herramienta
de planificación y control surgen en el sector gubernamental a finales del siglo XVII.
El papel desempeñado por los presupuestos son los pronósticos relacionados con el
manejo del efectivo, son importantes para prevenir situaciones de insolvencia, proceder a
la valuación de la empresa, resolver a tiempo problemas de liquidez y evaluar cualquier
inversión. (Gutiérrez, 1993)
En las organizaciones dedicadas a ofrecer servicios de salud que corresponden al sector
privado, los accionistas, los directivos y administradores de las mismas fijen metas con
base en las tendencias del mercado, es decir, de los pacientes que harán uso de los
servicios de esta organización.
Para poder alcanzar las metas fijadas la administración de la organización de salud
deberá generar programas de planes y acciones que proporcionen los ingresos
requeridos para absorber los costos y erogaciones necesarias para alcanzar los objetivos
establecidos.
El proceso presupuestario es un sistema de reglas y procedimientos que rigen la toma de decisiones en materia presupuestaria. Dicho proceso tiene como primer objetivo integrar el Presupuesto de Egresos de la Federación (PEF), documento jurídico y financiero que establece las erogaciones que realizará el gobierno federal entre el 1° de enero y el 31 de diciembre de cada año. (Guerrero, 2008). El proceso presupuestario puede dividirse en cuatro etapas: 1. Planeación y formulación del presupuesto 2. Revisión y aprobación 3. Ejecución del gasto público 4. Control y auditoría del gasto
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Gestión de Costos y Presupuestos El presupuesto U2
2.1 El presupuesto
Al hablar de presupuesto primero se tiene que pensar en un proceso de planeación de
ingresos y por ende de utilidades, para lo cual el equipo de administración de la
organización de salud debe realizar un diagnóstico de los factores externos e internos que
pueden afectar de una forma negativa todas las estrategias, programas, políticas a
establecer en cada área funcional de esta organización.
Los resultados obtenidos en este diagnóstico ayudaran a definir el futuro de la
organización de salud, para lo cual se definirán planes de desarrollo, estrategias
competitivas, líneas de acción y las políticas para lograr la eficiencia y eficacia en el uso y
aplicación de los recursos financieros disponibles en la organización.
En la figura 1 muestra el sistema de planeación y dirección estratégica, ya que el
presupuesto debe servir de apoyo a la alta dirección de la organización dedicada a ofrecer
servicios de salud, partiendo desde la misión y visión que tiene planteada y para lograrlas
tendrá que establecer objetivos, planes de dirección estratégica, plantear políticas y medir
los resultados obtenidos. La eficiencia de la alta dirección de la organización de salud, se
podrá medir por el manejo razonable de las entradas (factores de rendimiento, ingresos-
utilidades) y de las salidas (costos-gastos). (Burbano, 2005).
La figura 2 retomada del libro de Presupuestos de Burbano (2005), ubica el presupuesto
en el tiempo y destaca la existencia de información histórica que constituye una fuente
importante para efectuar los pronósticos y/o presupuestos.
Los datos históricos son trascendentes para la elaboración del presupuesto, el cual
implica materializar los planea y metas de la alta dirección en información cuantitativa
representada por unidades monetarias, y es el cimiento de los estados financieros
proyectados también conocidos como proforma, y representa la base de la toma de
decisiones por cuanto permite prever las condiciones económicas como liquidez,
solvencia, rentabilidad, etc. (Burbano, 2005).
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Figura 1 Ejemplo de entadas y salidas de un sistema de planeación y dirección estratégica.
MISIÓN - VISIÓN
FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO
DIAGNÓSTICO ESTRÁTEGICO
INTERNO EXTERNO
ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS E INDICADORES
MATERIALES
SERVICIOS
FINANCIEROS
SOCIALES
DIRECCIÓN ESTRATÉGICA FORMULACIÓN DE PLANES Y
ACCIONES
SELECCIÓN DE OPCIONES DE CRECIMIENTO
CRECIMIENTO INTENSIVOCRECIMIENTO INTEGRADO
CRECIMIENTO DIVERSIFICADO
FIJACIÓN DE ESTRATEGIAS COMPETITIVASDIFERENCIACIÓN
LIDERAZGO EN COSTOS
POLÍTICAS ORIENTADAS A LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS
POLÍTICAS ORIENTADAS A LA GENERACIÓN DE COSTOS
TECNOLÓGICOS Y MATERIALES
HUMANOS
FINANCIEROS
INVERSIONES EXTERNAS:TEMPORALES, OTRAS EMPRESAS.
INVERSIONES INTERNAS:TECNOLOGÍA, CAPITALIZACIÓN.
MERCANTILES:PRODUCTOS, PRECIOS
COSTOSY
GASTOS
INGRESOS
INTERESES
DIVIDENDOS
MEDICIÓN DE RESULTADOS
UTILIDAD Y RENTABILIDADGENERACIÓN DE DIVISAS Y EMPLEOS
SATISFACCIÓN NECESIDADES DEL CONSUMUDORMAXIMIZACIÓN VALOR EMPRESA
VERSUS
PARTE
CONCEPTUAL
PARTE
PROCEDIMENTAL
ENTRADAS Y SALIDAS DE UN SISTEMA DE PLANEACIÓN Y DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
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Figura 2 Ejemplo del presupuesto en el tiempo
Expresión Financiera Herramienta utilizada
Construcción de indicadores
HISTORIA
Tendencas financierasGrado cumplimiento planes
Ejecución presupuestal
PRESENTEFUTURO
Pronósticos cualitativos, cuantitativos y monetarios
HECHOS SUCEDIDOS
EXPECTATIVAS CUMPLIMIENTO HECHOS
PREVISTOS
CONTABILIDAD PRESUPUESTO EMPRESARIAL
Sistema de información consultado para confeccionar
el
Construyecto el soporte de
ESTADOS FINANCIEROS HISTÓRICOS
CONVENCIONALES
ESTADOS FINANCIEROS CONVENCIONALES
PROYECTADOS
Aunados a los presupuestos contribuyen a preparar
RESULTADOS IRREVERSIBLES
RESULTADOS SUJETOS A CAMBIOS POSIBLES
ESCENARIOS
REFLEXIÓN
La historia del negocio no siempre se repite
REFLEXIÓN
La planeación y los presupuestos deben ser
flexibles de acuerdo con la necesidades del mercado
EL PRESUPUESTO EN EL TIEMPO
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2.1.1 Concepto de presupuesto
Existen muchas definiciones de presupuesto:
La estimación programada, de manera sistemática, de las condiciones de operación y de
los resultados a obtener por un organismo en un periodo determinado. (Del Rio, 2012).
La alta dirección, conformada por los accionistas y administradores, de las organizaciones
dedicadas a ofrecer servicios de salud de la iniciativa privada deben de planear el tamaño
de las operaciones, del hospital dependiendo el nivel de servicios que otorgue,
contemplando sus ingresos, costos y gastos y por ende proyecto las utilidades que
pretende obtener.
El presupuesto es el conjunto coordinado de previsiones que permiten conocer con
anticipación algunos resultados considerados básicos por el jefe la empresa. (Meyer,
1991)
La alta dirección del hospital para ello deberá tomar decisiones anticipadas para alcanzar
los resultados proyectados en los presupuestos, y para lograrlo puede hacer uso de del
método sistemático.
Método sistemático y formalizado para lograr las responsabilidades directivas de
planificación, coordinación y control. En particular comprende el desarrollo y la aplicación
de (Glenn, 2005):
• Objetivos empresariales generales a largo plazo
• Especificación de las metas de la empresa
• Desarrollo de un plan general de utilidades a largo plazo
• Un plan de utilidades a corto plazo desarrollado por responsabilidades particulares
(dividendos, productos, proyectos)
• Un sistema de informes periódicos de resultados detallados por responsabilidades
asignadas
• Procedimiento de seguimiento
La expresión cuantitativa predeterminada de los objetivos, que pretende alcanzar la alta
dirección en las organizaciones dedicadas a ofrecer servicios de salud, deben ser
mesurables y su alcance requiere la aplicación de recursos financieros durante el periodo
para el logro de los mismo.
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2.1.2 Importancia del presupuesto
Las organizaciones dedicadas a ofrecer servicios de salud forman parte de la macro-
economía del país, es por ello que deben realizar la planeación de sus actividades para
ser competitivas dentro del mercado, puesto que cuanto mayor sea la incertidumbre,
mayores serán los riesgos por asumir.
Dicho de otra manera cuanto menor sea el grado de acierto de predicción, mayor será la
investigación que debe realizarse sobre la influencia que ejercerán los factores no
controlables por la alta dirección del hospital.
El presupuesto es una herramienta de planeación y control al reflejar el comportamiento
de la competencia y de indicadores económicos relacionados con aspectos
administrativos, contables y financieros de la organización de salud.
2.1.3 El presupuesto y la alta dirección de la organización de salud
El presupuesto es el medio para maximizar las utilidades y es el camino que debe seguir
la alta dirección, de las organizaciones dedicadas a ofrecer servicios de salud, al encarar
las siguientes responsabilidades:
• Obtener tasas de rendimiento sobre el capital que cubran las expectativas de los
accionistas o dueños del hospital.
• Relacionar las distintas funciones de las áreas del hospital (servicio médico,
compras, almacén, etc.) con la finalidad de lograr el objetivo de la organización
hospitalaria, a través de la delegación de la autoridad y de las responsabilidades
asignadas.
• Establecimiento de políticas, estrategias, procedimientos, y el cumplimiento de las
mismas para llegar a la meta de la organización de salud.
2.1.4 El presupuesto y el proceso administrativo
Para lograr el éxito y alcance del presupuesto es indispensable hacer uso del proceso
administrativo, es por ello que en figura 3 retomada del libro de Presupuestos de Burbano
(2005), muestra la planeación y el control como función de la gestión administrativa las
cuales se materializan en el proceso de elaboración de un presupuesto, y la organización,
la coordinación y la dirección permiten asignar recursos y poner en marcha los planes con
el fin de alcanzar los objetivos.
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Figura 3 Ejemplo de aplicación del presupuesto a través del proceso administrativo
El presupuesto es una herramienta administrativa-contable-financiera, que se utiliza para proyectar y/o pronósticar los eventos que repercuten en las finanzas de las empresas y las organizaciones de salud no son la excepción. El proceso administrativo, tal y como lo muestra la figura 3, esta integrado por las fases de planeación, organización, dirección y control. En la fase de la planeación; las organizaciones dedicadas a ofrecer servicios de salud tanto del sector público como privado; deben pronósticar sus actividades, logros, objetivos y metas a partir del preseupuesto, es decir, éste se realiza con datos y cifras históricas y con base en ellos preveer situaciones futuras, por ejemplo número de pacientes que se pretende atender para lograr cierto porcentaje de cobertura en salud, y los recursos financieros que se utilizaran para ello; proyectar cuanto en costos y gastos y el posible monto de los ingresos que se pretende obtener y/o recuuperar. Con respecto a la fase de la organización, es la segunda fase del proceso administrativo, es aquí donde la organización de servicios de salud tiene que definir las funciones y responsabilidades que se desarrollaran en cada uno de los puestos necesarios para desarrollar las actividades del hospital, se debe estructurar el organigrama y definir el
PR
OC
ES
O
AD
MIN
IST
RA
TIV
OPREVISIÓN PLANEACIÓN
Aplicar lo que ha de suceder en diferentes escenarios. Conocer el
camino a seguir, establecer objetivos y dar una adecuada organización.
ORGANIZACIÓN
Estructurar técnicamente las funciones y actividades de los recursos humanos
y materiales buscando eficiencia y productividad.
COORDINACIÓNBuscar equilibrio entre las diferentes
áreas, departamentos y secciones de la empresa.
DIRECCIÓN
Guíar las acciones de los subordinados según los planes que están de acuerdo con las necesidades y requerimientos
del mercado.
CONTROL
Medir si los propósitos, planes y programas se cumplen y buscar correctivos en las variaciones.
Monitoreo, seguimiento y acompañamiento.
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número de plazas que habra por puestos para poder ofrecer y otorgar el servicio de salud a los pacientes. Con base en el presupuesto y la finalidad del hospital, por nivel de atención médica, se define este tipo de estructura. En cuanto a la tercera etapa del proceso administrativo que es la dirección, se considera que es la etapa dinámica de dicho proceso, es aquí en donde se pone en marcha todo lo establecido en la planeación y la organización; es decir, se aplican del presupuesto con respecto a los recursos (humanos, técnicos, financieros y materiales) en la ejecución de las tareas y actividades que tiene que realizar la organización de salud, además que se toman las mejores decisiones en bien del desarrollo y cumplimiento de lo planeado, en este caso la finalidad es el otorgar el mejor servicio médico al paciente, y si es un hospital privado, también es la obtención del mayor ingreso que se traducira en la máxima utilidad. En la cuarta etapa del proceso que es el control; la organización de salud va a poder obtener los resultados tales como el grado de avance en el cumplimiento de lo proyectado, recuerda que las cifras que se presentan en el presupuesto estan respaldadas por una serie de objetivos y metas a cumplir a través de políticas y estrategias previamente establecidas, la evaluación en los resultados de cada una de las áreas de trabajo que componen el hospital y que finalmente redundan en el objetivo para qel cual fue establecido este tipo de organización, así mismo el desempeño del personal en las funciones y tareas que le sean asignadas. Con base en la utilización del proceso administrativo para la planeación y organización del presupuesto considerando todos los aspectos que debe cumplir la orhganización de salud como parte de su función y operación, se debe considerar la administración estrategica para lograr puntualmente las proyecciones marcadas para la organización de salud.
2.1.5 La dirección estratégica, la planeación y el presupuesto: ventajas y
limitaciones
La administración estratégica, ayuda a las organizaciones de salud a proyectarse qué es
lo que son, a donde quieren llegar y con base en qué; es por ello que en la dirección
estratégica el hospital debe tener definida su Misión, Visión y Valores, estos tres
conceptos se explican en el siguiente diagrama:
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Desde el punto de vista de la planeación, cuando se realiza un presupuesto:
• Se piensa en todas las actividades de servicios que puedan realizar en el futuro
las organizaciones de salud.
• Se integran políticas y decisiones que la alta dirección del hospital pueda adoptar
ante determinadas situaciones.
• Se fijan estándares en cuando a la actuación futura de la organización de salud.
• Se concretan las actividades y se compromete al personal con las metas.
Desde el punto de vista del presupuesto:
• Se determina si los recursos financieros estarán disponibles para ejecutar las
actividades preponderantes del hospital.
• Se escogen aquellas decisiones que reportan mayores beneficios a la
organización de salud.
• Se aplican estándares en la determinación del presupuesto (el costo y sus tres
elementos: materia prima, mano de obra y gastos indirectos; necesarios para
otorgar el servicio al paciente)
• Se cuantifican monetariamente estas actividades.
Dir
ecci
ón
est
raté
gica
Misión La razón de ser del hospital
Visión Cómo se visializa en un futuro
ese hospital
ValoresLineas de conducta y comportamiento para
alcanzar sus objetivos y metas
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Dentro de las ventajas que otorga el uso del presupuesto para la alta dirección del
hospital se pueden enunciar las siguientes:
• Para el logro de las metas específicas, el personal del hospital será responsable
de las actividades que le son asignadas de acuerdo a la función de su puesto.
• La alta dirección del hospital realizara de tos riesgos y oportunidades y
posteriormente deberá tomar las mejores decisiones.
• De manera periódica deberá replantearse las políticas, revisarlas y evaluarlas con
la finalidad de alcanzar los objetivos planteados en la elaboración del presupuesto.
• Coadyuva en la planeación correcta de los costos por servicio que ofrece el
hospital
• Permite la utilización de los recursos (financieros, técnicos y materiales) con la
mayor eficiencia y eficacia.
• Es el sistema más adecuado para establecer el sistema de costos promedios en la
adquisición de materiales de curación, medicamentos, y sustancias químicas y
quirúrgicas.
Algunas desventajas son:
• Al ser estimados los datos del presupuesto de la organización de salud, están
supeditados al criterio y juicio profesional de quien lo elaboro.
• El presupuesto solo es una guía que apoya la visión y toma de decisiones de la
alta dirección del hospital.
• Su implantación y funcionamiento requiere de tiempo, por tanto los beneficios se
verán después de tres o cuatro periodos que se esté aplicando esta técnica de la
planeación.
2.1.6 Clasificación de los presupuestos
Los presupuestos pueden clasificarse desde varios puntos de vista y se desarrollan
dependiendo las características, necesidades y particularidades de las empresas.
Para efectos de esta asignatura se aborda la clasificación del presupuesto más común y
que aplica directamente a las organizaciones dedicadas a ofrecer servicios de salud.
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Figura 4. Clasificación del presupuesto
Cla
sif
icac
ión
de
l P
res
up
ues
toFlexibilidad
Rígidos, estáticos, fijos o asignados
Flexibles o variables
Periodo que cubren
A corto plazo
A largo plazo
Campo de aplicación de la empresa
De operación o económicos
Financieros
Sector en el cual se utilicen
Público
Privado
Sin fines de lucro
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2.2 El presupuesto público
Cla
sif
icac
ión
de
l P
res
up
ues
to
Flexibilidad
Rígidos, estáticos, f ijos o asignados
Se elaboran para una sola activ idad y no se puede reajustar el costo inicial, no se permiten ajustes requeridos por
las v ariaciones.
Flexibles o v ariablesSe elaboran para dif erentes niv eles de
activ idad, y se adaptan a las circunstancias que v ay an sucediendo.
Periodo que cubren
A corto plazoSe planif ican y deben cumplirse a no
más de un año.
A largo plazo
Normalmente se plantean en el sector gubernamental y son para alcanzarse en un sexenio. Las macro-empresas
suelen trabajarlos para alcanzarlos en máximo cuatro años.
Campo de aplicación de la empresa
De operación o económicosSe presupuestan los ingresos, costos, gastos, compras, de un periodo, puede
hacerse mensual.
Financieros
Se presupuesta la tesorería (caja, bancos, inv ersiones y v alores). Presupuesto de las erogaciones
capitalizables (activ os no circulantes)
Sector en el cual se utilicen
Público
Cuantif ican los recursos que requieren los gastos e f uncionamiento, la
inv ersión y el serv icio de la deuda pública de las organizaciones y
entidades of iciales.
Priv adoCuantif ican la planif icación de las activ idades de las organizaciones
priv adas.
Sin f ines de lucro
Este corresponde a las entidades sin f ines de lucro y cuantif ican el
presupuesto de los donativ os recibidos y la aplicación de los mismos.
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Gestión de Costos y Presupuestos El presupuesto U2
Es aquel documento de tipo financiero de la administración pública, es decir, del Estado
(no importando el nivel de gobierno al que pertenezca: Federal, Estatal o Municipal) en el
que se muestra un equilibrio entre los ingresos y gastos públicos para un ejercicio fiscal
(Del 1 de enero al 31 de diciembre de un mismo año).
Este presupuesto refleja de manera sistemática y estructuradamente las obligaciones
(gastos) y los derechos (ingresos) que el gobierno prevé liquidar y obtener
respectivamente en el ejercicio fiscal que se trate.
Anualmente el ejecutivo federal (Presidente de la República) tiene que hacerlo llegar al
poder legislativo (Cámara de Diputados), quienes se encargaran de estudiarlo, analizarlo
y en su caso aprobarlo, para ello hacen uso de la Ley de presupuestos la que contempla
una serie de lineamientos y ordenamientos en materia jurídica, entre los que se puede
destacar la relación de gastos que puede ejercer el Estado y los ingresos que éste debe
alcanzar en el siguiente ejercicio fiscal.
Para efectos de la ley de presupuestos se entiende por gastos a las erogaciones que
realiza el Estado para satisfacer las necesidades de la sociedad. En lo que se refiere a los
ingresos son los recursos que obtiene el Estado para la aplicación en las erogaciones
necesarias por las exigencias administrativas o de índole económico-social.
2.2.1 Partida presupuestal
La ley de Ingresos se fundamenta constitucionalmente en el artículo 31 fracción IV que
señala que “todo ciudadano mexicano está obligado a contribuir de manera proporcional y
equitativa al gasto de la Federación, Distrito Federal, estados y municipios en los que
resida”. Así mismo en el artículo 73 fracción VIII de la misma carta magna señala que el
congreso de la unión está facultado para establecer contribuciones para cubrir el
presupuesto.
El presupuesto de egresos concentra las partidas en las que el gobierno podrá gastar
para satisfacer las necesidades de la sociedad, y también se considera que este
documento orienta la actividad del país.
La Ley Federal de Presupuesto y Responsabilidad Hacendaria publicada en por primera
vez en el Diario Oficial de la Federación el 30 de marzo de 2006, y sufriendo su última
reforma publicada Diario Oficial de la Federación el 24 de enero de 2014; en el Capítulo
Del Equilibrio Presupuestario y de los Principios de Responsabilidad Hacendaria señala:
Artículo 16.- La Ley de Ingresos y el Presupuesto de Egresos se elaborarán con
base en objetivos y parámetros cuantificables de política económica,
acompañados de sus correspondientes indicadores del desempeño, los cuales,
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junto con los criterios generales de política económica y los objetivos, estrategias
y metas anuales, en el caso de la Administración Pública Federal, deberán ser
congruentes con el Plan Nacional de Desarrollo y los programas que derivan del
mismo, e incluirán cuando menos lo siguiente: I. Las líneas generales de política
económica; II. Los objetivos anuales, estrategias y metas.
Dentro de las organizaciones dedicadas a ofrecer servicios de salud en el sector público
y/o gubernamental al presupuestar la aplicación del presupuesto de egresos deben de
partir del:
Presupuesto de Egresos de la Federación para el Ejercicio Fiscal (2016). La partida
presupuestal en materia de salud es de 132,216,881,794.
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Gestión de Costos y Presupuestos El presupuesto U2
Figura 5. Sistema Nacional de Salud Pública
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Sa
lud
Pú
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Sistema de seguridad social
Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS)
Instituto de Seguridad y Servicio Social para los Trabajadores del
Estado (ISSSTE)
Instituto de Seguridad Social para las Fuerzas Armadas Mexicanas
(ISSFAM)
Sindicato de Trabajadores Petroleros de la República Mexicana
(STPRM)
Sistema de protección social en salud
Seguro Popular
Fondo de Aportaciones para los Servicios de Salud (FASSA)
Oportunidades y Cirugías
Programa IMSS - Oportunidades
Seguro de Nueva Generación
Embarazo Saludable
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El Sistema Nacional de Salud Pública está conformado por dos vertientes que atienden
a poblaciones con características muy particulares: en el Sistema de Seguridad Social
en Salud, se presta este servicio a la población que labora en la economía formal (sector
público, privado y social), actualmente se denomina “población derechohabiente”, se
conforman con instituciones que se han construido a partir de esquemas contributivos,
porque se financian con cuotas aportadas por los trabajadores, los patrones y el Estado.
Por su parte, el Sistema de Protección Social en Salud comprende un conjunto de
instituciones y programas con rasgos asistencialistas, orientados hacia la población
desempleada, que labora en la economía informal, que se encuentra en estado de
pobreza, vulnerabilidad o marginación, carentes de ingresos o con ingresos tan bajos que
están impedidos para contribuir en el sistema de seguridad social, conforman la
denominada “población no derechohabiente” o “población abierta”; las instituciones y los
programas asistencialistas se financian con recursos públicos obtenidos de la recaudación
de los ingresos presupuestarios del Gobierno Central, son instrumentos redistributivos por
excelencia, porque buscan impedir que las familias de más bajo recursos caigan en
gastos catastróficos. (Tepach & Amador, 2015).
Actualmente, el Estado mexicano en su función de corregir las fallas de mercado, ha
realizado inversiones para constituir y fortalecer las dependencias y los programas que
conforman el Sistema Nacional de Salud Pública.
De acuerdo con Valencia Lomelí (et al) (CEPAL) (2012), las características de las
instituciones que conforman el Sistema de Seguridad Social en Salud se encuentran
definidos en la Ley General de Salud.
Figura 6. Sistema de seguridad social
Sis
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Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS)
Régimen obligatorio, dirigido para las personas quienes en forma permanente o eventual ofrecen un servicio remunerado,
personal y subordinado.
Régimen voluntario pueden incorporarse los sujetos que celebren un convenio con
el IMSS y que paguen las cuotas definidas.
Instituto de Seguridad y Servicio Social para los Trabajadores del Estado (ISSSTE)
Cubre el servicio médico a los trabajadores del sector público y a sus familiares
diretos.
Instituto de Seguridad Social para las Fuerzas Armadas Mexicanas
(ISSFAM)
Cubre el servicio médico integral para los militares en activo y los militares retirados y
sus familiares en línea directa en el caso de ambos.
Sindicato de Trabajadores Petroleros de la República Mexicana (STPRM)
Incluye servicio médico integral a los trabajadores sindicalizados petroleros
como los jubilados, además de los derechohabientes de ambos.
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Figura 7. Sistema de protección social en salud
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Seguro PopularIncorporar gradualmente a todos los mexicanos que no son derechohabientes de alguna institución de seguridad social
Fondo de Aportaciones para los Servicios de Salud (FASSA)
Disminuir las diferencias que existen en los servicios de salud que se prestan a la población abierta, mediante la
implementación de mecanismos que apoyen las actividades de protección contra riesgos sanitarios; la promoción de la
salud y prevención de enfermedades; la mejora en la calidad de la atención y la seguridad en salud
Oportunidades y Cirugías
Incorpora en forma complementaria las acciones del componente de salud de Oportunidades centradas en la
provisión de un paquete de servicios sobre todo del primer nivel de atención, en impulsar una mejor nutrición y
reforzar los procesos de auto cuidado de la salud
Programa IMSS - OportunidadesGarantizar el derecho a la salud de los mexicanos que
carecen de seguridad social y que habitan en condiciones de marginación, en las entidades donde tiene cobertura
Seguro de Nueva Generación
Incorpora a niños nacidos a partir del 1 de diciembre de 2006, garantizándole la cobertura completa y de por vida
en servicios de salud, su objetivo es que todos tengan derecho a un seguro que cubra 100% de los servicios
médicos que se prestan en los centros de salud de primer nivel y 95% de las acciones hospitalarias, así como los
medicamentos asociados, consultas y tratamientos
Embarazo Saludable
Luchar contra la mortalidad materna en las zonas marginadas del país. Las mujeres embarazadas pueden contar con los mismos beneficios generales del Seguro
Popular, lo que implica la prestación de 15 servicios que equivalen al 100% de la cobertura de las complicaciones que puede tener una mujer, antes, durante y después del
parto.
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2.2.2 Clasificador por objeto de gastos (COG)
El Clasificador por Objeto del Gasto para la Administración Pública Federal es el
instrumento presupuestario que, atendiendo a un carácter genérico y conservando la
estructura básica (capítulo, concepto y partida genérica), permite registrar de manera
ordenada, sistemática y homogénea los servicios personales; materiales y suministros;
servicios generales; transferencias, subsidios y otras ayudas; bienes muebles e
inmuebles; inversión pública; inversiones financieras; participaciones y aportaciones;
deuda pública, entre otros. (D.O.F., 2010)
El presupuesto de egresos se registra a nivel de partida específica del Clasificador por
Objeto del Gasto, en el material de estudio podrás encontrar la información
correspondiente a este.
La tabla 1 muestra el capítulo y concepto del Clasificador por Objeto de Gasto para que la
dependencias de gobierno operen y hagan efectivo el presupuesto de gastos para el
ejercicio fiscal (del 1 de enero al 31 de diciembre de un mismo año) correspondiente
Tabla 1 Capítulos y conceptos del clasificador por objeto de gasto (Elaborado con base en D.O.F. 2010)
Capítulo Concepto
1000 SERVICIOS PERSONALES
1100 REMUNERACIÓN AL PERSONAL DE CARÁCTER PERMANENTE
1200 REMUNERACIÓN AL PERSONAL DE CARÁCTER TRANSITORIO
1300 REMUNERACIONES ADICIONALES Y ESPECIALES
1400 SEGURIDAD SOCIAL
1500 OTRAS PRESTACIONES SOCIALES Y ECONÓMICAS
1600 PREVISIONES
1700 PAGO DE ESTIMULOS A SERVICORES PÚBLICOS
2000 MATERIALES Y SUMINISTROS
2100 MATERIALES DE ADMINISTRACIÓN, EMISIÓN DE DOCUMENTOS Y ARTÍCULOS DE OFICINA
2200 ALIMENTOS Y UTENCILIOS
Capítulo ConceptoPartida
genéricaPartida
específica
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Gestión de Costos y Presupuestos El presupuesto U2
2300 MATERIAS PRIMAS Y MATERIALES DE PRODUCCIÓN Y COMERCIALIZACIÓN
2400 MATERIALES Y ARTICULOS DE CONSTRUCCION Y DE REPARACION
2500 PRODUCTOS QUÍMICOS, FARMACEUTICOS Y DE LABORATORIO
2600 COMBUSTIBLES, LUBRICANTES Y ADITIVOS
2700 VESTUARIO, BLANCOS, PRENDAS DE PROTECCIÓN Y ARTÍCULOS DEPORTIVOS
2800 MATERAILES Y SUMINISTROS PARA SEGURIDAD
2900 HERRAMIENTAS, REFACCIONES Y ACCESORIOS MENORES
3000 SERVICIOS GENERALES
3100 SERVICIOS BÁSICOS
3200 SERVICIOS DE ARRENDAMIENTO
3300 SERVICIOS PROFESIONALES, CIENTÍFICOS, TÉCNICOS Y OTROS SERVICIOS
3400 SERVCIOS FINANCIEROS, BANCARIOS Y COMERCIALES
3500 SERVICIOS DE INSTALACIÓN, REPARACIÓN, MANTENIMIENTO Y CONSERVACIÓN
3600 SERVICIOS DE COMUNICACIÓN SOCIAL Y PUBLICIDAD
3700 SERVICIOS DE TRASLADO DE VIATICOS
3800 SERVICIOS OFICIALES
3900 OTROS SERVICIOS GENERALES
4000 TRANSFERENCIAS, ASIGNACIONES, SUBSIDIOS Y OTRAS AYUDAS
4100 TRANSFERENCIAS INTERNAS Y ASIGNACIONES AL SECTOR PÚBLICO
4200 TRANSFERENCIAS AL RESTO DEL SECTOR PÚBLICO
4300 SUBSIDIOS Y SUBVENCIONES
4400 AYUDAS SOCIALES
4500 PENSIONES Y JUBILACIONES
4600 TRANSFERENCIAS A FIDEICOMISOS, MANDATOS Y OTROS ANALOGOS
4700 TRANSFERENCIAS A LA SEGURIDAD SOCIAL
4800 DONATIVOS
4900 TRANSFERENCIAS AL EXTERIOR
5000 BIENES MUEBLES, INMUEBLES E INTANGIBLES
5100 MOBILIARIO Y EQUIPO DE ADMINISTRACIÓN
5200 MOBILIARIO Y EQUIPO EDUCACIONAL Y RECREATIVO
5300 EQUIPO E INSTRUMENTAL MÉDICO Y DE LABORATORIO
5400 VEHÍCULOS Y EQUIPO DE TRANSPORTE
5500 EQUIPO DE DEFENSA Y SEGURIDAD
5600 MAQUINARIA, OTROS EQUIPOS Y HERRAMIENTAS
5700 ACTIVOS BIOLÓGICOS
5800 BIENES INMUEBLES
5900 ACTIVOS INTANGIBLES
6000 INVERSIÓN PÚBLICA
6100 OBRA PÚBLICA EN BIENES DE DOMINIO PÚBLICO
6200 OBRA PÚBLICA EN BIENES PROPIOS
6300 PROYECTOS PRODUCTIVOS Y ACCIONES DE FOMENTO
7000 INVERSIONES FINANCIERAS Y OTRAS PROVISIONES
7100 INVERSIONES PARA EL FOMENTO DE ACTIVIDADES PRODUCTIVAS
7200 ACCIONES Y PARTICIPACIONES DE CAPITAL
7300 COMPRA DE TÍTULOS Y VALORES
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Gestión de Costos y Presupuestos El presupuesto U2
7400 CONCESIÓN DE PRÉSTAMOS
7500 INVERSIONES EN FIDEICOMISOS, MANDATOS Y OTROS ANÁLOGOS
7600 OTRAS INVERSIONES FINANCIERAS
7900 PROVISIONES PARA CONTINGENCIAS Y OTRAS EROGACIONES ESPECÍALES
8000 PARTICIPACIONES Y APORTACIONES
8100 PARTICIPACIONES
8300 APORTACIONES
8500 CONVENIOS
9000 DEUDA PÚBLICA
9100 AMORTIZACIÓN DE DEUDA PÚBLICA
9200 INTERESES DE LA DEUDA PÚBLICA
9300 COMISIONES DE LA DEUDA PÚBLICA
9400 GASTOS DE LA DEUDA PÚBLICA
9500 COSTO POR COBERTURA
9600 APOYOS FINANCIEROS
9900 ADEUDOS DE EJERCICIOS FISCALES ANTERIORES (ADEFAS)
Como se puede observar en la tabla anterior, se presenta una lista ordenada y
pormenorizada de los conceptos que integra el Clasificador por Concepto de Gastos, para
que las organizaciones de salud del sector público registren en sus presupuestos, costos
y gastos internos, es decir, en la contabilidad del hospital, todas aquellas partidas
económicas que representan compras, adquisiciones de bienes y servicios, así como los
gastos que son necesarios para que el hospital realice las actividades para las que fue
creado.
En el caso de las organizaciones de salud del sector privado, deben contar también con
una lista ordenada y pormenorizada de conceptos para el registro de sus costos y gastos
pero en este caso se llama catálogo de cuentas.
2.2.3 La función de producción aplicada a los sistemas de salud
La Organización Panamericana de la Salud (OPS) es un organismo especializado de
salud del sistema interamericano, encabezado por la Organización de los Estados
Americanos (OEA), y afiliada a la Organización Mundial de la Salud (OMS) desde 1949, y
forma parte del sistema de las Naciones Unidas.
Su sede se encuentra en el Distrito de Columbia y se dedica a controlar y coordinar
políticas que promueven la salud y el bienestar en los países americanos.
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Gestión de Costos y Presupuestos El presupuesto U2
Figura 8. Organización Panamericana de la Salud y Organización Mundial de la Salud
El informe mundial de la salud del año 2008 plantea cuatro reformas necesarias para
reorientar los sistemas sanitarios hacia la salud para todos:
En este marco de renovación de la Atención Primaria de la Salud, los sistemas de salud
se enfrentan a dos grandes desafíos: la segmentación y la fragmentación.
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Para mejorar la equidad sanitaria
Reformas de la prestación de servicios
Para conseguir unos sistemas de salud
centrados en personas
Reformas del liderazgoPara que las autoridades
sanitarias sean más confiables
Reformas de las políticas públicas
Para promover y proteger la salud de las comunidades
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Gestión de Costos y Presupuestos El presupuesto U2
La Organización Panamericana para la Salud señala las causas y efectos de la
fragmentación:
Retos de los sistemas y servicios de salud
Segmentación del sistema de salud
Subsistemas con distintos financieamientos que cubren
diversos segmentos de la población generalmente según su capacidad de pago (capacidad de
pago del paciente)
Fragmentación de los sistemas de salud
La coexistencia de varias unidades o establecimientos no integrados
dentro de la red sanitaria asistencial
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Segmentación de los mecanismos de financieamiento
Financiamiento insuficiente que impide la prestación de
servicios integrales
Débil capacidad rectora de la autoridad sanitaria nacional
Falta de recursos humanos capacitados
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Gestión de Costos y Presupuestos El presupuesto U2
Figura 9. Efectos de la fragmentación
Efectos de la fragmentación
Sobre las personas
Falta de acceso a los servicios y/o de
oportunidad en la atención
Pédida de la continuidad de los
procesos asistenciales
Falta de confromidad de los servicios con las necesidades y las expectativas de los
usuarios
Sobre los sistemas y servicios
Descoordinación entre los distintos niveles y
sitios de atención
Duplicación de servicios e infraestructura
Capacidad instalada ociosa en algunos
casos
Sobre utilización de recursos en otros casos
Cuidado de salud provisto en el lugar menos apropiado,
particularmente en el nivel hospitalario
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Gestión de Costos y Presupuestos El presupuesto U2
El Gerente de Salud administra entornos de atención a la salud ya sea en una localidad
(país, región o distrito, pueblo), un establecimiento (hospital, centro de atención
ambulatoria, programas, etc.) o en una subdivisión de esos establecimientos (salas,
departamentos, servicios de apoyo, etc.).
Esto incluye a la persona a cargo de la autoridad sanitaria nacional y todas las otras
personas en el sistema de salud que son responsables de la toma de decisiones que
afectan los resultados. El Gerente de Servicios de Salud designa a los responsables de la
provisión de servicios de atención directa de salud (niveles meso y micro) en redes y
establecimientos de salud.
Figura 10. Niveles de sistemas de salud
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Gestión de Costos y Presupuestos El presupuesto U2
En la macro gestión está identificada con el rol rector de la autoridad sanitaria nacional
que determina las políticas de salud, armoniza los mecanismos, fuentes y agentes
involucrados en la financiación, regula todos los aspectos relacionados a la salud,
incluyendo la provisión de servicios de atención, y garantiza la equidad.
La meso gestión incluye la gestión de redes y establecimientos de salud y sus
subdivisiones organizacionales para la producción de servicios de salud (gestión
productiva). En muchas instancias, los gestores a este nivel también tienen
responsabilidad en implementar y hacer cumplir las políticas de salud y los reglamentos y
normas de Salud Pública, lo cual implica cierto grado de gestión política.
La micro gestión o gestión clínica se traduce en la prestación directa de cuidados de salud
a las personas por personal clínico. Bajo el liderazgo de los profesionales médicos y la
concertación de equipos multidisciplinarios, implica el proceso de toma de decisiones en
la atención directa a las necesidades de salud/enfermedad de las personas y que arrojan
resultados clínicos.
El objetivo principal de los gerentes es obtener resultados. Su quehacer comienza con la
evaluación de las necesidades, el establecimiento de metas, la selección de cursos de
acción apropiados tratando de disminuir las incertidumbres, la ejecución de acciones
proactivas o correctivas, la evaluación de los procesos y la motivación de las personas
hacia el logro de las metas. (Asenjo, 2006)
En cada uno de estas etapas del proceso gestor, los gerentes deben decidir, liderar y
actuar. Por tanto, la gestión es por excelencia una función de liderazgo y toma de
decisiones y acción, y en el caso particular se sugiere el uso de la Metodología de Gestión
Productiva de los Servicios de Salud (MGPSS), esta metodología parte del análisis
institucional aplicando un enfoque productivo basado en la premisa de que los insumos,
procesos y resultados son susceptibles de control cuantitativo y cualitativo.
La MGPSS está integrada por dos aspectos:
1. Enfoque Productivo: Se refiere a la función gerencial en la que
necesariamente se aplican las fases del proceso productivo, como la
planeación, organización, dirección y control, para tomar las decisiones
más acertadas a la optimización de los recursos de salud, logrando con ello
la eficiencia y la eficacia de los mismos.
2. Análisis Institucional: Genera elementos para determinar intervenciones en
salud, y así atender la demandas de los usuarios, la capacidad de
producción y la producción final de los servicios de salud. Con ello se
tendrá que determinar:
a. La capacidad de respuesta frente a las demandas de la población.
b. Los niveles de eficiencia de la organización de salud en el uso de su
capacidad instalada.
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Gestión de Costos y Presupuestos El presupuesto U2
c. La ejecución de los objetivos organizacionales para alcanzar las
metas de salud de la población
La relación entre los tres elementos del proceso puede generar tres tipos posibles de
brechas:
1. Entre la demanda y la capacidad de producción se puede presentar una brecha de
capacidad resolutiva, en el cual, por ejemplo, la capacidad instalada del servicio (hospital,
centro de salud, laboratorio, etc.) no soporta el nivel de demanda de los usuarios sobre
los servicios de salud.
2. La brecha en la capacidad de gestión, ocurre cuando la producción final no es
consistente con la capacidad de producción (capacidad instalada). Ejemplo clásico de
estos casos, la producción final, no cubre la demanda debido a factores gerenciales
(ejecución, niveles de eficiencia, gestión de recursos).
3. Finalmente, entre la producción final y la demanda de los usuarios se puede presentar
una brecha institucional, dándose el ejemplo donde la producción final no tiene
conformidad con la demanda de servicios en salud de su población asignada (llamada
también, demanda insatisfecha), a pesar de tener una adecuada capacidad productiva.
(Organización Panamericana de la Salud [OPS], 2010).
Figura 11. Brechas entre demanda, producción y capacidad de producción
La Metodología de Gestión Productiva de los Servicios de Salud (MGPSS) se fundamenta
en elementos estructurales parles como los muestra la siguiente imagen:
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Gestión de Costos y Presupuestos El presupuesto U2
Figura 12. Elementos estructurales de la metodología de gestión productiva de los servicios de salud
“… la organización de salud se concibe como una empresa productiva en la que los
servicios están constituidos por los centros y subcentros de producción, caracterizado en
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Gestión óptima
Procesos
Herramientas
Objetivos
Objetivos de Gestión de Redes Integradas en Servicios de Salud
Gestión Integrada de Sistemas Administrativos,
Clínicos y Logícos de Apoyo
Sistema de Infromación Integrado
Gestión Integradora de los Recursos Humanos
Gestión Basda en Resultados
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Gestión de Costos y Presupuestos El presupuesto U2
cuanto a sus productos, los recursos usados en los procesos productivos, la producción
de estos procesos y recursos y los costos resultantes; y están sujetos, en cada fase del
proceso productivo, a los criterios para el análisis cuantificable”. (Salazar, 1990).
La Metodología de Gestión Productiva de los Servicios de Salud (MGPSS) constituye una
metodología gerencial orientada a la productividad y la rendición de cuentas transparente
dado que expone la realidad de la institución o red bajo conceptos claros de eficiencia y
calidad de la atención. Su objetivo fundamental es por tanto, apoyar al gerente de
servicios de salud a tomar decisiones informadas que permitan optimizar la productividad
y el uso racional de los recursos, contribuyendo a mejorar el acceso y la calidad de la
atención.
La Metodología de Gestión Productiva de los Servicios de Salud (MGPSS) señala a
cuatro pilares fundamentales: la Producción como la expresión operativa del
cumplimiento, los Recursos o los insumos necesarios para generar productos, la
Eficiencia como un factor de relación de insumos y productos y los Costos como la
expresión financiera del proceso, enmarcados todos en los objetivos institucionales y las
metas de salud.
Figura 13. Metodología de Gestión Productiva de los Servicios de Salud (MGPSS)
A continuación se describen cada uno de los pilares.
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Producción
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Recursos
Costos
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Gestión de Costos y Presupuestos El presupuesto U2
PRODUCCIÓN
En las organizaciones dedicadas a ofrecer servicios de salud ya sea con o sin fines de
lucro, el producto es el servicio de salud, dependiendo el nivel de servicios del hospital,
que otorgaran a la población asignada para satisfacer sus necesidades de salud.
El producto debe contar con un conjunto de atributos que el usuario considera que tiene el
servicio para satisfacer sus necesidades. Tiene dos dimensiones fundamentales: la
primera es la que se refiere a sus características determinadas por el proceso de
producción y los controles de los estándares definidos. La segunda dimensión es
asociada a los juicios de valor que el consumidor emite sobre el servicio.
Por lo tanto la producción paso operativo para el cumplimiento de las metas establecidas
en términos de productos (cuantificables), tiempos, tipos y características en los servicios
de salud que se ofrecen.
EFICIENCIA
Es un criterio que nace en la administración y en la economía que se fundamenta en que
la organización deberá de producir el producto y/o servicio con el mínimo de recursos,
pero siempre logrando la mayor calidad para que el consumidor del mismo pueda
satisfacer sus necesidades.
El termino eficacia va acompañado del de eficiencia que dice que además se tiene que
producir bien y a la primera, con el fin de disminuir costos y gastos y maximizar las
utilidades.
RECURSOS
Están integrados por todos los recursos humanos, financieros, técnicos y materiales que
coordinados entre sí a través de la alta dirección, de la organización dedicada a ofrecer
servicios de salud, van a lograr el objetivo para el que se están utilizando, en este caso es
proporcionar un producto-servicio médico de la más alta calidad y para satisfacer las
necesidades de los pacientes.
COSTOS
Es el esfuerzo económico, requiere erogación de efectivo, que realiza una organización
dedicada a ofrecer servicios de salud, para poder producir y/u ofrecer el servicio médico.
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Gestión de Costos y Presupuestos El presupuesto U2
La contabilidad de costos consiste en una serie de procedimientos tendientes a
determinar el costo de un producto y de las distintas actividades que se requieren para su
fabricación y venta, así como para planear y medir la ejecución del trabajo.
• Costos variables o directos: Son aquellos que tienden a fluctuar en proporción al
volumen total de la producción, de la venta de artículos o la prestación de un
servicio, se incurren debido a la actividad de la empresa. Son aquellos cuya
magnitud fluctúa en razón directa o casi directamente proporcional a los cambios
registrados en los volúmenes de producción o venta, por ejemplo: la materia prima
directa, la mano de obra directa.
• Costos fijos o periódicos: Son aquellos que en su magnitud permanecen
constantes o casi constantes, independientemente de las fluctuaciones en los
volúmenes de producción y/o venta. Resultan constantes dentro de un margen
determinado de volúmenes de producción o venta. Ejemplos: depreciaciones
(método en línea recta), primas de seguros sobre las propiedades, rentas de
locales, honorarios por servicios, etc.
• Costos semivariables: Son aquellos que tienen una raíz fija y un elemento variable,
sufren modificaciones bruscas al ocurrir determinados cambios en el volumen de
producción o venta. Como ejemplo de estos: materiales indirectos, supervisión,
agua, fuerza eléctrica, etc.
La Metodología de Gestión Productiva de los Servicios de Salud (MGPSS), señala que:
Uno de los principios básicos es que se cómo una organización productiva. Los servicios
están integrados por centros de producción que generan procesos productivos con
criterios de análisis cuantificables y medibles.
Los servicios se dividen en dos grandes grupo:
• Servicios Finales o Sustantivos: Son aquellos cuya producción se relaciona con
el logro de los objetivos organizacionales. Sus productos son siempre personas
atendidas. Entre ellos se contempla a urgencias, hospitalización, cirugía, consulta
ambulatoria, entre otros.
• Servicios de Apoyo o Complementarios: son aquellos que sin tener relación
directa con la razón de ser de la organización son pasos intermedios para la
atención integral del usuario. Son facilitadores o catalizadores para los servicios
finales. Se clasifican en dos grupos:
o Servicios de Apoyo Técnico u Operativos conformados por los apoyos
diagnósticos y al tratamiento como laboratorio, imagenología, nutrición; y
o Servicios de Apoyo Administrativo conformados por servicios como
dirección, administración, vigilancia, mantenimiento, entre otros.
Esta división pretende finalmente poder distribuir los costos de los servicios de apoyo en
los servicios finales de acuerdo a sus consumos de los mismos y prorrateos de algunos
elementos del gasto para determinar con la mayor exactitud posible los gastos y costos de
un servicio y su producción.
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Gestión de Costos y Presupuestos El presupuesto U2
2.2.4 La estructura del hospital
Glouberman y Mintzberg (2001) conciben al hospital como una organización fragmentada
en “cuatro mundos”: el de la curación de los médicos, el del cuidado de las enfermeras, el
del control de los directivos y el de la comunidad integrado por sus delegados en la junta
de gobierno. Los “cuatro mundos” del hospital son componentes necesarios del sistema
de cuidado de la salud y cura de enfermedades, pero están desconectados en virtud de
sus valores irreconciliables, sus estructuras incompatibles y las actitudes intransigentes
de sus miembros. Sin embargo, el sistema funciona mediante arreglos o equilibrios
temporales que se logran mediante coaliciones de poder. Acorde con la visión anterior,
está la concepción del hospital como una organización pluralista, en la medida que incluye
objetivos divergentes (cuidado del paciente, salud pública y control de costos) y múltiples
actores (profesionales, gerentes, grupos comunitarios y políticos) vinculados mediante
relaciones de poder.
Una organización dedicada a ofrecer servicios de salud, pública o privada,
necesariamente tiene una estructura organizacional, puestos, cargos, funciones, tareas,
perfiles, niveles jerárquicos, procedimientos, órganos, sistemas administrativos, métodos,
jerarquía.
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Gestión de Costos y Presupuestos El presupuesto U2
Figura 14. Elementos de la estructura organizacional deun hospital
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OrganizacionalRepresentación gráfica que muestra los niveles y líneas
jerárquicas de la organización
PuestosPosiciones de trabajo ocupadas
por personas y con tareas definidas
CargosUnidades de trabajo específicas y definidas y que son impersonales
FuncionesConjunto de actividades definidas y coordinadaas que debe realizar
en empleado
TareasConjunto de funciones que realiza
un individuo dentro de la organizaón
PerfilesCaracterísticas aptitudinales y actitudinales de los empleados
para cubrir la plaza
Niveles JerárquicosEslabón dentro de la estructura
organizacional de cada uno de los puestos
ProcedimientosSuceión cronologica y secuencial
de las actividades
ÓrganosUnidades administrativas que
representan la división del trabajo
Sistemas AdministrativosObjetivos, metas, estrategias,
políticas que se implantan para cumplirlas
MétodosFormas de realizar las tareas,
procesos y procedimientos
JerarquíaEslabon dentro de la estructura organizacional, con autoridad y
responsabilidad
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Gestión de Costos y Presupuestos El presupuesto U2
Es recomendable que el diseño organizacional, de las organizaciones dedicadas a ofrecer servicios
de salud, considere tres factores importantes:
El diseño organizacional, en las organizaciones dedicadas a ofrecer servicios de salud
tanto en el sector público como privado, es una de las prioridades de la administración y
debe atender tres aspectos prioritarios:
• Estructura básica: Contribuye a la aplicación de los planes para asignar recursos
financieros y capital humano y que las tareas se ejecuten acorde a la estructura
organizacional existente, es decir de acuerdo; al organigrama, puestos, líneas
jerárquicas.
• Mecanismos de operación: Se refiere a los procedimientos, normas, lineamientos,
sistemas, programas.
• Mecanismos de decisión: Mecanismos como resultados, análisis de los servicios
prestados, análisis financieros que coadyuvan a la toma de decisiones.
Diseño Organizacional de las Organiaciones de
Salud
Factores del Entorno
Misión, Visión, ambiente que
envuelve, tecnología que usa, los socios o
patronato
Factores en las Dimensiones Anatómicas
Tamaño de l hospital, configuración
estructural, dispersión geográfica de las
unidades médicas
Factores de las Características de las
operaciones
Autoridad, procesos, tareas, actividades
cotidianas, controles
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Gestión de Costos y Presupuestos El presupuesto U2
Los objetivos del sistema de salud mexicano, considerado en el diseño organizacional, de
acuerdo con la Organización Mundial de la Salud, los sistemas de salud tienen tres
objetivos básicos:
1. Mejorar el estado de salud de la población
2. Ofrecer un trato adecuado a los usuarios de los servicios
3. Garantizar protección financiera en materia de salud, que básicamente significa
evitar que las familias incurran en gastos excesivos por atender sus necesidades
de salud.
Para poder cumplir con estos objetivos, los sistemas de salud deben ejercer cuatro
diferentes funciones: financiamiento, generación de recursos, prestación de servicios y
rectoría.
En México los servicios de salud públicos atienden a la mayor parte de la población, la
estructura del sistema de salud mexicano está integrado por las instituciones de seguridad
social (IMSS, ISSSTE, PEMEX, SEDENA Y SEMAR), los cuales prestan servicios a sus
derechohabientes; la Secretaría de Salud, los Servicios Estatales de Salud (SESA) y el
programa IMSS-Oportunidades, que prestan servicios a la población que no cuentan con
prestaciones de seguridad social.
Los servicios que prestan las instituciones de seguridad social a sus derechohabientes se
financian con recursos gubernamentales, recursos del empleador y contribuciones de los
empleados. La Secretaría de Salud y los SESA se financian con recursos del gobierno
federal y los gobiernos estatales, además de una pequeña proporción correspondiente a
las cuotas de recuperación que pagan las personas al recibir la atención. La Secretaría de
Salud y los SESA también atienden a su población de responsabilidad en sus propias
clínicas y hospitales, y con su personal.
En el sector privado, los prestadores privados atienden, en clínicas y hospitales privados, a
la población que paga directamente por sus servicios o que paga través de sus compañías
aseguradoras. El Seguro Popular de Salud está financiado con recursos del gobierno
federal, recursos de los gobiernos estatales y cuotas familiares, y compra servicios de salud
a la Secretaría de Salud y los SESA para sus afiliados.
A continuación puedes observar la estructura del sistema de salud en México:
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Gestión de Costos y Presupuestos El presupuesto U2
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Figura 15 Estructura del Sistema Nacional de Salud
Como se puede observar en la figura 15 la estructura el sistema nacional de salud está
dividida en dos sectores, el público y el privado y cada uno de ellos obtiene recursos
económicos por diferentes proveedores de capital, en el caso del sector público por parte
del presupuesto federal y de los particulares como parte de obligaciones fiscales en
materia de seguridad social, y en los hospitales privados el ingreso proviene
exclusivamente de la iniciativa privada, pueden ser de personas físicas y/o morales.
Con respecto a los compradores, proveedores y usuarios de los servicios del sector salud
público y/o privado puede darse una combinación y afectar o diferenciar el origen del
capital y/o patrimonio.
2.2.5 Indicadores de capacidad instalada, utilización y producción del hospital
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Gestión de Costos y Presupuestos El presupuesto U2
En las entidades económicas no importando su giro a actividad a la que se dediquen debe
realizar distintos tipos de análisis para medir factores cuantitativos que finalmente se vean
reflejados en las utilidades y/o costo-beneficio de las empresas.
Las organizaciones dedicadas a ofrecer servicios de salud no son la excepción, deben de
aplicar estudios que a través de distintos indicadores le permitan medir la capacidad
instalada, utilización y producción del hospital.
Los indicadores de salud representan medidas-resumen que capturan información
relevante sobre distintos atributos y dimensiones del estado de salud y del desempeño del
sistema de salud; vistos en conjunto intentan reflejar la situación sanitaria de una
población, permitiendo vigilarla. Son instrumentos de evaluación que pueden determinar,
directa o indirectamente, modificaciones. SSA (s.f.)
Los indicadores de calidad de la estructura miden las propiedades y las características del
marco en que se prestan los servicios y el estado de los recursos para prestarlos.
Los indicadores de la calidad del proceso (indicadores de proceso) miden, de forma
directa o indirecta, la calidad de las actividades llevadas a cabo durante la atención al
paciente.
Los indicadores basados en resultados miden el nivel de éxito alcanzado en el paciente,
es decir, si se ha conseguido lo que se pretendía con las actividades realizadas durante el
proceso de atención.
También se utilizan indicadores para medir la eficiencia y resultan complemento obligado
de los indicadores de calidad.
La construcción de un indicador es un proceso de complejidad variable, que va desde el
recuento directo, hasta el cálculo de proporciones, razones, tasas o índices más
sofisticados. La calidad de un indicador depende fuertemente de la calidad de los
componentes de frecuencia de casos, tamaño de población en riesgo utilizado en su
construcción, así como de la calidad de los sistemas de información, recolección y registro
de tales datos.
Específicamente, la calidad y utilidad de un indicador está primordialmente definida por
los siguientes criterios:
• Validez (si efectivamente mide lo que intenta medir)
• Confiabilidad (si su medición repetida en condiciones similares reproduce los
mismos resultados)
• Especificidad (que mida solamente el fenómeno que se quiere medir)
• Sensibilidad (que pueda medir los cambios en el fenómeno que se quiere medir)
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Gestión de Costos y Presupuestos El presupuesto U2
• Mensurabilidad (que sea basado en datos disponibles o fáciles de conseguir)
• Relevancia (que sea capaz de dar respuestas claras a los asuntos más
importantes de las políticas de salud)
• Costo-efectividad (que los resultados justifiquen la inversión en tiempo y otros
recursos)
• Sencillez (debe ser sencillo de administrar, de aplicar y de explicar)
Los indicadores deben ser fácilmente utilizados e interpretados por los analistas y
comprensibles para los usuarios de la información, como son los directores de centros de
salud, los gerentes y, tomadores de decisión tanto en el ámbito local, estatal y nacional.
También se requiere cumplir con varios atributos sobre la calidad del conjunto de
indicadores, como por ejemplo:
• Integridad (que no falten datos)
• Consistencia interna (que, vistos solos o en grupos, los valores de los indicadores
sean posibles, coherentes y no se contradigan)
En este sentido, la aplicación sistemática de definiciones operacionales y procedimientos
de medición y cálculo estandarizados es fundamental para garantizar la calidad y
comparabilidad de los indicadores de salud. Para ello se establecen manuales y guías de
indicadores comúnmente utilizados por los sistemas de salud en todo el mundo.
El mantenimiento del conjunto de indicadores depende también de la disponibilidad de las fuentes de datos y de la operación regular de los sistemas de información, así como de la simplicidad de los instrumentos y métodos utilizados. Algunos indicadores más usados en los servicios de salud con el fin de monitorear el desempeño de los servicios. Indicadores usados en el ámbito hospitalario:
• Promedio diario de intervenciones quirúrgicas por quirófano
• Porcentaje de ocupación hospitalaria
• Promedio de días de estancia hospitalaria
• Porcentaje de partos por cesárea
• Razón de médicos por cama censable Indicadores usados en el ámbito de los centros de consulta externa:
• Promedio de consultas por consultorio
• Porcentaje de embarazadas captadas en el primer trimestre
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• Promedio de consultas prenatales
• Porcentaje de consultas por infección respiratoria aguda
• Porcentaje de pacientes controlados con hipertensión arterial Es necesario aclarar que estos indicadores no son los únicos ni los más importantes en el campo de la evaluación. Cada unidad hospitalaria o centro de salud debe determinar aquellos indicadores que implementará dadas sus necesidades particulares.
Observatorio del Desempeño Hospitalario (2006). Ejemplos del uso de indicadores seleccionados Promedio diario de intervenciones quirúrgicas por quirófano Este indicador de proceso permite medir la productividad de los quirófanos instalados y, de manera indirecta, refleja la disponibilidad de servicios quirúrgicos para la atención a la salud. Se calcula de la siguiente manera:
Intervenciones por quirófano =
Número de intervenciones quirúrgicas en el año _______________________________________ / 365
Número de quirófanos en el hospital
El valor 365 en la fórmula asume que los quirófanos se encuentran disponibles para su uso los 365 días del año, y por lo tanto, es un indicador anual. Sin embargo, se puede calcular con base mensual, cambiando el 365 por el número de días del mes que se calcula. Como ejemplo práctico se puede tomar la comparación de la productividad entre un hospital hipotético “A” y la productividad a nivel nacional de los quirófanos de la SESA en el año 2005:
Totales Nacionales Hospital A
Cirugías 1,192,516 15,175
Quirófanos 1,291 11
Días del periodo 365 365
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La productividad nacional en el 2005 fue:
Cirugías por quirófano =
1,192,516 ________________________ / 365 = 2.53
1,291
Lo que se interpreta como 2.53 cirugías diarias por quirófano instalado en los hospitales nacionales. En este ejemplo es necesario considerar si la codificación de cirugía es correcta (evitar la mala clasificación) e identificar el tipo de cirugía, dado que los tiempos quirúrgicos son diferentes y esta situación incide sobre la productividad de los quirófanos. Promedio de días de estancia hospitalaria Este indicador refleja la permanencia promedio de los pacientes en el hospital. Es un indicador de eficiencia de la prestación de servicios, así como el uso del recurso de cama. Puede indicar aplicación inadecuada de la capacidad resolutiva cuando los días de estancia son demasiado cortos o demasiado largos, lo que hace especialmente útil a este indicador cuando se analiza por afección principal. Por ejemplo, una estancia muy corta en ciertos procedimientos (como las cesáreas) aumenta el riesgo de reingresos debido a complicaciones. El cociente para calcular el promedio de días de estancia es el siguiente:
Promedio de días de estancia =
Número total de días de estancia en el hospital _______________________________________
Total de egresos hospitalarios
En 2005, los hospitales registraron 7,866,870 días de estancia y 2,058,580 egresos hospitalarios, dando un total de 3.82 días de estancia por cada egreso. En el material de estudio de incluye el listado de los indicadores hospitalarios propuestos por la Dirección General del Desempeño de la Secretaria de Salud
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2.3 Prioridades de inversión de activos de larga duración
El Boletín C-15 Deterioro en los activos de larga duración, de las Normas de Información
Financiera, señala que son activos de larga duración los que permanecen por un largo
tiempo, en las entidades económicas, y que son necesarios para la operación mercantil
de la empresa y por tanto son prioridades dentro del hospital.
Deterioro es aquel cuando el activo de larga duración perdió las características y
cualidades que poseía para utilizarlo en la fabricación del producto o en el servicio que se
proporciona, y que tendrá que adquirirse uno nuevo con mayor tecnología y que permita
incluso abaratar el costo del servicio.
En el caso de las organizaciones dedicadas a ofrecer servicios de salud deben mantener
todo su activo de larga duración en condiciones propicias y adecuadas para ofrecer el
servicio al paciente y además deben contar con lo mínimo que exige la Norma Oficial
Mexicana NOM-016-SSA3-2012, que establece las características
mínimas de Infraestructura y Equipamiento de hospitales y Consultorios de
atención médica especializada
2.3.1 Actualizar y dar mantenimiento a los aparatos y equipos quirúrgicos y
hospitalarios.
NOM-016-SSA3-2012. La Secretaría de Salud tiene la responsabilidad de garantizar a la
población en general el cumplimiento del derecho a la protección de la salud que establece
la Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos. Por esta razón, es necesario que
emita y mantenga vigentes las disposiciones regulatorias que le permitan contar con un
marco de referencia que haga posible homogeneizar criterios y homologar diversas y
complejas características mínimas de organización, funcionamiento, infraestructura,
recursos humanos y tecnológicos, así como mobiliario y equipo de los establecimientos de
atención a la salud de la población en general.
En este contexto, los hospitales juegan un factor fundamental para que el Sistema Nacional
de Salud pueda resolver la creciente demanda de servicios de atención médica, toda vez
que, en estos establecimientos regularmente se atienden pacientes con padecimientos de
mayor gravedad y complejidad, que requieren de atención cada vez más especializada con
un enfoque integral.
De acuerdo con lo anterior, se puede afirmar que las características de la infraestructura
física, instalaciones, mobiliario y equipamiento con que cuentan los hospitales y
consultorios para la atención médica especializada a los que se refiere esta norma, se
constituyen en elementos básicos para que los prestadores de servicios para la atención
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médica de los sectores público, social y privado puedan ofrecer a los usuarios calidad,
seguridad y eficiencia, ya que, a través del aseguramiento de estas acciones, la autoridad
sanitaria puede garantizar el derecho a la protección de la salud.
No obstante que el uso de tecnologías de punta para la atención de los usuarios del Sistema
Nacional de Salud depende de la disponibilidad de recursos financieros de las instituciones
y establecimientos para la atención médica hospitalaria y ambulatoria de los sectores
público, social y privado, en la presente norma se establecen las características y criterios
mínimos necesarios de infraestructura y equipamiento que garanticen a la población
demandante, servicios homogéneos con calidad y seguridad.
Otra razón por la que se tiene que actualizar todos los equipos hospitalarios, médicos,
quirúrgicos, de análisis clínicos, entre otros es por hecho de que sufren depreciación por
el uso o por el transcurso del tiempo, lo que quiere decir que el valor en libros llega un
momento determinado que representa cero cantidades monetarias y es por ello que se
tienen que reemplazar por equipos nuevos, de alta tecnología, de vanguardia.
En las organizaciones dedicadas a ofrecer servicios de salud la depreciación se realiza
para efectos de contabilidad financiera y de costos por el Método Del Porcentaje Fijo.
Este método consiste en utilizar un porcentaje de depreciación constante, llamado tasa de
depreciación, sobre el valor en libros. Como el valor en libros es una cantidad que
disminuye cada año, la base sobre la cual se aplica la tasa de depreciación es una
variable y, por tanto, los cargos anuales por depreciación son mayores en los primeros
años de vida del activo y van disminuyendo cada año. La depreciación anual viene dada
por la siguiente ecuación: Donde d es la tasa de depreciación y V es el valor en libros del
año inmediato anterior al del año cuya depreciación anual se desea calcular.
Según la Ley del Impuesto Sobre la Renta dependiendo el tipo de activo de larga duración
la tasa de depreciación anual es de 10% sobre el valor original de la compra que es el
que está registrado en los libros contables.
2.3.2 Actualización y mantenimiento de los equipos quirúrgicos.
La Norma Oficial Mexicana NOM-197-SSA1-2000, establece los requisitos mínimos de
infraestructura y equipamiento de hospitales y consultorios de atención médica
especializada, en su Apéndice normativo "J" Tococirugía presenta los equipos mínimos
necesarios con los que debe contar el quirófano de un hospital, considerando siempre le
nivel de atención del mismo.
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Mobiliario
Asiento giratorio
Asiento giratorio con respaldo
Banqueta de altura
Bote para RPBI (bolsa amarilla)
Bote para RPBI (bolsa roja)
Bote para basura tipo municipal (bolsa de cualquier color
excepto rojo o amarillo)
Brazo giratorio
Cubeta 12 litros (bolsa amarilla)
Mesa carro anestesiólogo
Mesa Mayo
Mesa quirúrgica
Mesa riñón
Mesa transportadora de material
Portacubeta rodable
Portalebrillo doble
Recipiente rígido para punzocortantes
Riel portavenoclisis
SALA DE
OPERACIONES
Equipo
Aparato para cortes, coagulación y fulguración
Aspirador de succión regulable
Equipo básico para anestesia
Equipo móvil de Rayos X
Estetoscopio
Esfigmomanómetro
Lámpara para emergencias portátil
Lámpara doble para cirugía
Monitor de signos vitales: ECG, presión arterial no
invasivo, temperatura, oxímetro
Negatoscopio
Reloj con segundero para sala de operaciones
Portavenoclisis rodable
RECUPERACION
POST-
ANESTESICA
Mobiliario
Bote para RPBI (bolsa roja)
Bote para basura tipo municipal (bolsa de
cualquier color excepto rojo o amarillo)
Carro camilla para recuperación
Cortina plegable antibacteriana
Recipiente rígido para punzocortantes
Sistema portaexpedientes
Esfigmomanómetro o su equivalente tecnológico
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Equipo
Estetoscopio
Monitor de signos vitales: ECG, presión arterial
no invasivo, temperatura, oxímetro
Portavenoclisis rodable
2.3.3 Actualización y mantenimiento de los aparatos y equipos para análisis
clínicos.
La Norma Oficial Mexicana NOM-197-SSA1-2000, establece los requisitos mínimos de
infraestructura y equipamiento de hospitales y consultorios de atención médica
especializada, en su Apéndice normativo "A" y “B” Laboratorio Clínico presenta los
equipos mínimos necesarios con los que debe contar el quirófano de un hospital,
considerando siempre le nivel de atención del mismo.
TOMA DE
MUESTRAS
SANGUINEAS
Mobiliario
Asiento giratorio
Asiento individual
Bote para RPBI (bolsa roja)
Bote para basura tipo municipal (bolsa de
cualquier color excepto rojo o amarillo)
Mueble de diseño opcional para la obtención de
muestras del paciente
Mueble para guarda de equipo e insumos
Recipiente rígido para punzocortantes
Repisa abatible con cojín silla cama
Equipo
Lámpara de haz dirigible
Refrigerador
TOMA DE
MUESTRAS
GINECOLÓGICAS
Mobiliario
Asiento giratorio
Bote para basura tipo municipal (bolsa de
cualquier color excepto rojo o amarillo)
Bote para RPBI (bolsa roja)
Mesa de exploración con pierneras y taloneras
Mueble para guarda de equipo e insumos
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Equipo Lámpara de haz dirigible
EQUIPAMIENTO
BÁSICO DEL
LABORATORIO
ÁREA
HEMATOLÓGICA
Equipo
Baño María, con termómetro
Cámara de Newbauer
Centrífuga
Contador de dos teclas
Contador de ocho teclas
Cronómetro
Espectrofotómetro
Lector para hematocrito
Microcentrífuga
Microscopio binocular de campo claro
Pipeta automática de diferentes lambdas
Para análisis de hemoglobina sustitución opcional
equipo automatizado
Para cuenta automática de células sanguíneas
sustitución opcional equipo electrónico
Reloj de intervalos
Accesorios
Gradillas para sedimentación globular
Gradillas para tubos de 13 x 100 mm
Mechero para gas
Tela de alambre con asbesto
Mobiliario Repisa para garrafón o sistema de tratamiento del
agua
Agitador rotatorio
Baño María con termómetro
Centrífuga
Cronómetro
Espectrofotómetro
Microscopio binocular de campo claro
Parrilla eléctrica
Para determinación de electrolitos y gasometría
sustitución opcional equipo automatizado
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ÁREA DE QUIMICA
SANGUINEA E
INMUNOLOGÍA
Equipo Para pruebas de coagulación sustitución opcional
equipo automatizado
Para pruebas inmunológicas (embarazo)
sustitución opcional equipo automatizado
Para química sanguínea sustitución opcional
equipo automatizado.
Para uroanálisis sustitución opcional equipo
automatizado, incluye el sistema fotométrico de
tiras reactivas.
Reloj de intervalos
Accesorios
Gradillas para tubos
Mechero para gas
Pinza para comprimir tubo de hule
Tela de alambre con asbesto
LABORATORIO DE
CITOLOGÍA
Mobiliario
Asiento cómodo
Bote para RPBI (bolsa roja)
Bote para basura tipo municipal (bolsa de
cualquier color excepto rojo o amarillo)
Jabonera
Mesa alta de trabajo con vertedero
Mesa baja para microscopio con control de
iluminación ambiental
Sistema de archivo para documentos
Sistema de archivo para laminillas
Equipo Centrífuga
Accesorios
Cajas de tinción con las gradillas correspondientes
Tubos de ensayo de 5 y 10 ml para centrífuga
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2.3.4 Actualización y mantenimiento de los aparatos hospitalarios
La Norma Oficial Mexicana NOM-016-SSA3-2012 establece las características
mínimas de Infraestructura y Equipamiento de hospitales y Consultorios de
atención médica especializada, señala en el “Anexo N” el equipo hospitalario mínimo con
el que debe contar este tipo de organización de salud.
El apéndice normativo “Ñ” Hospitalización de Adultos de la NOM-016-SSA3-2012, señala
que para atención hospitalaria de adultos en el caso del:
Mobiliario hospitalario mínimo con el que debe contar es:
• Bote para basura tipo municipal (bolsa de cualquier color excepto rojo o amarillo)
• Bote para RPBI (bolsa roja)
• Camas de hospitalización adultos
• Carro de curaciones
• Lámparas de cabecera
• Mesa de trabajo con tarja
• Mesa puente
• Recipiente rígido para punzocortantes
• Toallero
• Sistema para proporcionar oxígeno y para realizar aspiración
Equipo hospitalario mínimo con el que debe contar es:
• Báscula con estadímetro
• Carro rojo con monitor de un canal y desfibrilador
• Esfigmomanómetro
• Estetoscopio biauricular
• Estetoscopio Pinard (Mujeres)
• Estuche de diagnóstico (2)
Instrumental hospitalario mínimo con el que debe contar es:
• Caja de Doayan
• Caja para desinfección de instrumentos
• Equipo de curaciones
• Portatermómetro o sustituto tecnológico
• Torundero
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2.3.5 Actualización y mantenimiento de instrumental quirúrgico
La Norma Oficial Mexicana NOM-068-SSA1-1993, establece las especificaciones
sanitarias de los instrumentos quirúrgicos, materiales metálicos de acero inoxidable.
A continuación se enuncian algunos instrumentales quirúrgicos que se requieren en los
quirófanos de los hospitales:
• Tijeras con inserto y sin inserto
• Tijeras para estrabismo
• Pinzas de disección
• Pinzas en general
• Pinzas para cortar hueso, articulaciones sencillas y doble cirugías cizalla
• Espéculos nasales
• Micrótomos
• Bisturíes y navajas
• Especulo auricular
• Especulo vaginal
• Especulo rectal
• Retractor separador
• Fijadores y raspadores
• Tubos traqueales, espátulas abrebocas y abatelenguas
• Curetas para exploración
• Estiletes
• Dilatador uretral
• Cinceles rectos y guías, cuchillas para huesos
• Cucharillas
• Martillos
• Perforadores, excavadores y elevadores dentales
• Fresas dentales
• Mandriles y resortes
• Mangos solidos
• Mangos huecos
• Mangos largos para bisturíes de hojas desechables
• Perno de guía
• Tornillos, tuercas
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Cierre de la unidad
¡FELICIDADES!
Has concluido la Unidad 2
Hagamos un resumen de lo aprendido
En esta unidad estudiaste el concepto de presupuesto, la importancia que éste tiene, su
relación con la alta dirección de las organizaciones dedicadas a ofrecer servicios de salud
tanto del sector público como privado, la importancia de establecer el presupuesto a
través del proceso administrativo, la dirección estratégica y la planeación a partir del
mismo así como las ventajas y desventajas que presenta.
En el mismo tenor revisaste la parte del presupuesto público, aspectos sobresaliente e
importantes de la partida presupuestal en el sector salud, las características y
lineamientos del clasificador por objeto de gasto que se utiliza en el gobierno para las
adquisiciones que requiere las organizaciones de salud, la función de la producción y/o
servicios de salud aplicados dentro del sistema nacional de salud, la estructura del
hospital y los indicadores de capacidad instalada, utilización y producción de los
hospitales.
Por último revisaste la importancia de actualizar y proporcionar mantenimiento a los
activos de larga duración directos para ofrecer los servicios en las organizaciones
dedicadas a ofrecer servicios de salud, tales como los equipos quirúrgicos, los equipos
para estudios clínicos, para los aparatos y equipos hospitalarios y del instrumental
quirúrgico.
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Bibliografía
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Gestión de Costos y Presupuestos El presupuesto U2
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Figura 2. Ejemplo de presupuesto en el tiempo. Florez, M. (s.f.). Presupuesto en el tiempo
[imagen de archivo]. https://slideplayer.es/slide/2451834/
Figura 3. Aplicación del presupuesto a través del proceso administrativo. UnADM.
Figura 4. Clasificación del presupuesto. UnADM .
Figura 5. Sistema Nacional de Salud Pública. UnADM
Figura 6. Sistema de seguridad social. UnADM
Figura 7. Sistema de protección social en salud. UnADM
Figura 8. Organización Panamericana de la Salud y Organización Mundial de la Salud.
Anónimo. (s.f.). Organización Panamericana de la Salud y Organización Mundial de la
Salud. http://www.nu.org.bo/wp-content/uploads/2013/03/LOGOops.png
Figura 9. Efectos de la fragmentación. UnADM 2016.
Figura 10. Niveles de sistemas de salud. UnADM 2016.
Figura 11. Brechas entre demanda, producción y capacidad de producción. Atlas
consultora. (s.f.). Capacidad de producción ¿qué es y cómo se calcula?. [imagen de
archivo]. https://www.atlasconsultora.com/calcular-capacidad-productiva/
Figura 16. Elementos estructurales de la metodología de gestión productiva de los
servicios de salud. UnADM 2016.
Figura 17. Metodología de Gestión Productiva de los Servicios de Salud (MGPSS).
UnADM 2016.
Figura 14. Elementos de la estructura organizacional. UnADM 2016.
Figura 15. Estructura del Sistema Nacional de Salud. Gómez, O., Sesma, S., Becerril, V.,
Kanul, F, Arreola, H. y Frenk, J. (s.f.). Sistema Nacional de Salud. [imagen de archivo].
https://saludpublica.mx/index.php/spm/article/view/5043/10023
TABLAS
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Tabla 1 Secretaria de Gobernación. (2010). Calificador por obejto del gasto para la
administración pública federal.
http://dof.gob.mx/nota_detalle.php?codigo=5172682&fecha=28/12/2010