gestión de la información empresarial: diseñar para...

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Marzo de 2009

Gestión de la información empresarial: diseñar para mantener y garantizar el éxito en tiempos difíciles, Don Tapscott y Dr. Steve Elmore

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Hoy, las empresas deben trabajar de manera más inteligente, no es suficiente trabajar más; y, para ello, deben utilizar la información para competir. Con las crecientes demandas de datos, las organizaciones tienen que lograr que la información que poseen les genere mayor valor. En todas las organizaciones hay individuos que tienen información clave para resolver cuestiones empresariales críticas. Sin ninguna conexión que los relacione, es posible que estos datos aporten muy poco valor pero, combinados, pueden contribuir una perspectiva importante y una ventaja competitiva.1

La difícil situación económica actual requiere que las empresas desarrollen una capacidad de gestión de la información que las posicione bien para tener ventaja competitiva en el futuro. Las organizaciones que actúen ahora estarán una posición mucho más beneficiosa cuando las condiciones económicas mejoren: sabrán cómo gestionar la eficiencia, la productividad y los costos de mejor manera y podrán innovar rápidamente en mercados que cambian a gran velocidad. Para la mayoría de las empresas, no es una cuestión de si van a hacer algo respecto de su capacidad del gestionar información sino de cuándo lo harán y cuánto les costará.

Los líderes de las organizaciones deberán situar a sus empresas en el universo de la gestión de la información de inmediato y calificar su situación actual. ¿Cuáles son sus necesidades empresariales, el horizonte temporal y los baches entre la situación actual y el estado futuro deseado? El camino hacia una mejor y más valiosa gestión de la información empresarial es un proceso continuo que le es propio a cada empresa.

ÍNDICE1 Introducción 1 Gestionar la información empresarial es clave para la competitividad 1 Análisis del contexto económico actual 2 Cajas negras, minas y otros inmencionables 2 La gestión de la información empresarial en el marco regulatorio actual 3 Cuatro niveles de adopción de la gestión de la información empresarial

3 Estudio de caso: Procter & Gamble 3 Estandarización global de datos 4 Análisis avanzados

4 Obtener una ventaja competitiva a partir de la información empresarial 5 La información genera nuevas eficiencias 5 La información es una parte fundamental del alto rendimiento 6 Logre coherencia con la ayuda de la tecnología de la información 6 Use la información para alcanzar un alto rendimiento 6 Función de los datos no estructurados dentro de la empresa

7 Articular el ejemplo comercial para gestionar la información empresarial 7 La gestión de la información empresarial como necesidad estratégica 7 Salve el vacío entre la estrategia y la ejecución 8 Retorno de la inversión en gestión de la información empresarial

9 Desarrollar una estrategia de gestión de la información empresarial 9 Un enfoque estratégico sistemático 10 Instaure una cultura y establezca los incentivos de gestión de la información empresarial 10 Escoja la tecnología y los partners adecuados 10 Tenga control permanente sobre las actividades management activities

11 Conclusión 11 Comience con una evaluación 11 Claves para tener éxito 12 Con la mirada hacia el futuro

13 Notas

Gestión de la información empresarial | 1


Gestionar la información empresarial es clave para la competitividad

La inestabilidad económica actual está inestabilizando las bases de la mayoría de las compañías. En tiempos de incertidumbre, la información confiable se vuelve más valiosa que nunca. La gestión de la información empresarial es un enfoque que ve a la información como un activo estratégico. Si se la gestiona de manera apropiada, la información empresarial puede generar una ventaja competitiva. Gestionar la información de forma más eficiente ayuda a la empresa a tener los costos bajo control y a los líderes a tomar las decisiones estratégicas correctas. Éste es el momento de usar la información para cerrar el bache que existe entre la estrategia y la ejecución: contar con información confiable significa tomar decisiones basadas en hechos y no en la intuición.2 Los líderes deben conducir a sus organizaciones de un laberinto de sistemas de información a una estrategia de información y un ecosistema de partners en gestión de información empresarial. Aquellos que lo hacen logran posicionar a sus organizaciones para crecer cuando las condiciones económicas mejoren.

La motivación para que la organización gestione la información empresarial surge de varios síntomas comunes: falta de información en el momento adecuado, demasiadas horas extra dedicadas a la generación de informes, definiciones de sistema deficientes que causan discrepancias disfuncionales, interfaces manuales entre varios sistemas dispares y múltiples sets de datos sin coordinación alguna. Según el Dr. Nick Bontis, Director del Institute for Intellectual Capital Research de la McMaster University, “el objetivo de gestionar la información empresarial deberá ser proporcionar la información correcta a la persona

correcta en el momento correcto para tomar las decisiones apro piadas y las medidas en consecuencia”.3 Es inaceptable tener hojas de cálculo contrapuestas, datos incoherentes e informa ción contradictoria en los buenos tiempos, mucho menos en los malos.

¿Se encuentra a menudo cuestionando su propia información? ¿Es capaz de debatir su información en colaboración con otros, analizarla en detalle y realmente entender lo que significa? Quienes dirigen medianas y grandes empresas, que además no están en las fuentes de datos, son los que más provecho pueden sacar de contar con una gestión de información empresarial superior. Contar con una perspectiva interna oportuna es generador crucial de ventaja competitiva según sugiere Mark Dajani, Vicepresidente senior, Kraft: “Tener una perspectiva nueva puede impulsar un producto nuevo en un mercado nuevo o en una categoría nueva; lo importante es, en verdad, la velocidad con la que ponemos el producto en la calle.”4

Análisis del contexto económico actualLa presencia de condiciones económicas difíciles requiere

que las empresas vayan más allá de reducir sus costes. Ahora es momento de construir organizaciones eficientes de alto ren dimiento sobre una base coherente de información. Las empresas deben adoptar una visión global de la información crítica si de sean pasar de simplemente reaccionar a los desafíos económicos a posicionarse para tener ventaja competitiva en el futuro.5 Donde algunos ven desafíos, otros ven oportu nidades: “Un momento de recesión es algo horrible que no se puede des perdiciar”, dice Melanie Holmes, Manpower, una empresa de servicios de empleo.6

INtroDuCCIóN

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Contrario a lo que supone la sabiduría popular, una recesión no alivia la necesidad de TI. “En un período de recesión, la carga de TI de una empresa saludable se puede incrementar estrepitosamente”, declara Bruce Rogow, Gerente, IT Odyssey and Advisory. “Algunos de los motivos incluyen que la empresa tiene ciclos más cortos, los clientes hacen pedidos más pequeños pero más frecuentes, los gerentes están con más frecuencia dedicados a optimizar el rendimiento y hay un mayor uso de las herramientas BI".7 Nos aprietan a todos: sus clientes piden márgenes mayores y sus proveedores piden mejores condiciones. Su empresa y sus clientes tienen ciclos más cortos debido al constante cambio en el panorama empresa rial. En ámbitos como la fabricación, eso significa planificar un cambio de horizontes de meses a semanas; en otros, como el de las finanzas, los tiempos de respuesta se llegan a medir incluso en minutos o segundos.8 Comprimir esos ciclos rinde frutos reales, ya sea un sistema de pedido a cobro más veloz o un lanzamiento de producto más rápido. En la industria farmacéutica, por ejemplo, “cada día que una empresa no tiene su producto en el mercado le cuesta un millón de dólares”.9 Todas estas presiones generan una demanda mayor de información: mayor demanda de datos de la cadena de suministro, programación, información sintética y simulación.10

La realidad es que usted puede generar valor agregado a partir de la información que tiene. Una vez que puede tener discusiones sensatas sobre la información con la que cuenta, puede aprovecharla para tomar mejores decisiones y lograr sustentabilidad y mayores ganancias.11

Cajas negras, minas y otros inmencionablesLas cuestiones relacionadas con la gestión de la información

son complejas: por lo general, existe una historia complicada que explica los motivos por los que las cosas son como son. En las palabras de Bruce Rogow, “los datos y la información son la antropología y la arqueología de la empresa”.12

Muchas compañías, por haber crecido a partir de actividades M&A, luchan con todo tipo de sistemas heredados, procesos diferentes e incoherentes y distintas estructuras de datos.13 La mayoría de las empresas confían en los sistemas de gestión de información que tienen desarrollados antes de la realidad económica y regulatoria actual.

A veces no es agradable interferir con estos sistemas. Por lo usual, contienen “cajas negras” de códigos que pocos en la organización realmente entienden. Las instituciones financieras, que luchan por explicar las causas de esta recesión, se están dando cuenta del impacto que tiene contar con información empresarial inadecuada. Algunos no contaban con información verdadera en algoritmos en los sistemas de seguridad o la programación de las inspecciones de mantenimiento. Otros aún no saben qué obligaciones, en qué pro porción, están incluidas en sus carteras de derivados.14 En otros casos, la “caja negra” es la información de la que nadie quiere hablar. Sin que nadie se ocupe de ellas, la mayoría de estas cajas negras operan bien, pero, alterar la caja equivocada puede convertirla en una mina de información.

Los modelos de gestión de riesgos deficientes (tales como los utilizados para gestionar el riesgo de la contraparte que se genera por los swaps de impagos) han contribuido significativamente a los problemas en Wall Street y en los bancos de inversión. Estos modelos no fueron diseñados para tiempos de “cisnes negros”15, y muchas empresas han sucumbido. Por definición, los cisnes negros son difíciles de pronosticar y, por lo tanto, a la pregunta “¿por qué no lo vieron venir?” la respuesta naturalmente es “bueno, no lo previmos”.16 Sin embargo, otros sobrevivieron. ¿Por qué? La diferencia está en la velocidad con la que las empresas pueden reconocer esas circunstancias y responder a ellas. Los que sobrevivieron tienen acceso a la información correcta y saben cómo usarla.

“Realmente nos es beneficioso tener la información sobre riesgo que le permite al banco gestionar sus carteras de más de cerca”; son los dichos de Richard Livesley, Jefe de Control corporativo de información y calidad, BMO Financial Group.17

Además, los escándalos de los últimos diez años han pro vocado más regulación y la necesidad de mejor información interna y externa. Esto obliga a las organizaciones a gestionar su información empresarial de manera activa. Cada empresa llega al punto en que, para satisfacer los nuevos requisitos de transparencia y responsabilidad, tiene que deshacerse de sus viejos procesos y sistemas y comenzar a gestionar sus datos a través de procesos más eficientes y sistemas más flexibles.18 Según opina Rogow, “el liderazgo debe com prometerse a gestionar datos en el nivel más alto de control corporativo: es la actitud de la gerencia hacia la gestión de la información lo que ciertamente vaya a determinar cómo se va a dirigir la empresa”.19

La gestión de la información empresarial en el marco regulatorio actual

Luego de décadas de actitudes laissez faire, los gobiernos actuales tienen menos cavilaciones a la hora de intervenir en los asuntos del sector privado. En áreas, tales como, la privacidad, por ejemplo, la tendencia global has sido la de aumentar la regulación por parte del gobierno. Sin embargo, los marcos regulatorios varían grandemente de país en país. La regulaciones de los Estados Unidos, por ejemplo, en el ámbito de los datos financieros y relacionados con la salud difieren marcadamente de las de Canadá y México, aunque todos operen bajo los términos del TLCAN.20 De igual modo, las directivas de la UE en materia de manejo de datos perso nales difieren significativamente de los modelos establecidos en Norteamérica. Y la privacidad es sólo una de las muchas áreas que dictan requisitos respecto del manejo de la información.

Estos requisitos regulatorios muestran pocos signos de desaparecer. Por el contrario, las grandes inversiones del sector público en empresas privadas sólo incrementarán los niveles de escrutinio público y los requisitos en conexión con el manejo de la información. Navegar por los requisitos regulatorios y de informe se vuelve tremendamente difícil sin un enfoque bien considerado de la gestión de la información empresarial.



Cuatro niveles de adopción de la gestión de la información empresarial

No existe una solución única que ayude a todas las empresas en materia de gestión de información empresarial. Cuál es el enfoque adecuado está generalmente determinado por las prácticas de manejo de la información que ya están implementadas. La disparidad es muy grande en cuanto a la manera en que las empresas manejan la información empresarial, pero los enfoques por lo general caen en estas cuatro categorías:

Nivel 4: Empresas líderes, en las que la gestión de la infor•mación está inmersa en cada faceta del negocio. Estas organizaciones son las que están mejor preparadas para campear la recesión. Ellas reforman, ajustan y ges tionan cada aspecto del negocio casi en tiempo real. Entienden mejor la interconectividad dentro de la organización, res ponden mejor a los cambios del entorno y puede virar la dirección de la organización con mayor rapidez. Entre el 10% y el 20% de las organizaciones pertenecen al Nivel 4.21

Nivel 3: Estas empresas tienen pretensiones de ser •empresas Nivel 4 y la gestión de la información empresarial es parte de su cultura. Sin embargo, tienen problemas mecánicos que les impiden hacerlo tan bien como quisieran. Por lo general, están atadas de pies y manos por la pre sencia de datos inconsistentes, múltiples sets de datos (debido a M&A y otras actividades de crecimiento rápido) y no tienen una visión única de la verdad. A este Nivel 3 pertenecen entre el 20% y el 30% de las empresas.22

Nivel 2: Gestionar la información empresarial no está en •la cultura de estas organizaciones. Gastaron dinero en software y construyeron almacenes de datos y data marts, pero por una falta de visión estratégica y valoración de la información han terminado en implementaciones e integraciones deficientes y han limitado los beneficios. A este Nivel 2 pertenecen entre el 30% y el 40% de las empresas.23

Nivel 1: Estas empresas no prestan atención a los datos. •No tienen presupuesto para gestionar la información empresarial ni tampoco está en sus culturas fomentarlo.24

Todo esfuerzo por gestionar la información deberá indefectiblemente comenzar de cero.

Las empresas que se encuentran en los niveles 2 y 3 se enfrentan con numerosos desafíos al tratar de identificar los impedimentos estructurales y culturales que les impiden con vertirse en empresas de Nivel 4. Las evaluaciones de madurez pueden ayudar a una organización a entender dónde está ubicada. Sin embargo, muy pocas veces identifican las acciones específicas que se necesitan para salvar el bache con el nivel siguiente y lograr pertenecer al próximo nivel.25

Estudio dE CAso: ProCtEr & GAmbLE

Hace casi 20 años, Procter & Gamble (P&G) comenzó a cambiar su enfoque sobre la gestión de la información en toda la organización. La empresa comenzó por tratar la información como un activo independiente de las aplicaciones que

“la albergaban” y se concentró en la gestión de la infor mación

de manera más estratégica (en particular, con la creación de sistemas TI verdaderamente globales).26 Esta visión ha cambiado la forma en que P&G gestiona su infor mación. El resultado es una sucesión de éxitos que le garantizaron a P&G ventaja competitiva a través de sus capacidades de gestión de información:

Estandarización global de datos (gestión de datos maestros):• es un acercamiento a la gestión de datos que le otorgó a P&G una “versión única de la verdad”, lo cual sustentó sus actividades de gestión de la información.

Análisis avanzados: los análisis han tenido un papel fun da •mental en P&G, en áreas que van de la optimización de la cadena de suministro hasta las actividades de M&A.

P&G es un modelo ejemplar de cómo una empresa puede usar la información no sólo para hacer que sus operaciones diarias sean más eficientes sino también para aprovechar su infraestructura de información de manera más estratégica. Como resultado, P&G es capaz de tomar mejores decisiones, reducir costos, asegurar que se cumplan con regulaciones nuevas, acelerar los ciclos de innovación, responder más rápidamente al cambio y construir visiones más acertadas de las relaciones con los grupos de interés.27

Estandarización global de datosUno de las pasos más importantes que dio P&G en pos de

su gestión de información fue adoptar una plataforma estándar global para sus datos. Los altos directivos de P&G se dieron cuenta de que necesitaban una única versión global de la verdad para poder gestionar sus activos de información y dirigir el cre cimiento futuro. Esta base de datos maestros comenzó con

“datos de producto” y “datos de clientes”, que eran mantenidos en un sistema centralizado que compartía los datos maestros con las aplicaciones suscriptas en todo el mundo.28

Adoptar un plan de gestión de datos maestros fue parte de un esfuerzo mayor: un despliegue ERP global armonizado, pero que fuera sensible a las necesidades locales.29 Los impulsores específicos del despliegue ERP y de datos maestros de P&G fueron:30

armonizar los procesos empresariales a nivel mundial •y aprovechar la escala mundial,

conseguir nuevos niveles de flexibilidad que ayuden •a optimizar la actividad M&A futura, y

llevar a la empresa a una cadena de suministro manejada •por Internet, que esté orientada al cliente.

P&G ya contaba con el apoyo de la gerencia ejecutiva para adoptar un despliegue ERP global, de manera que el próximo paso fue asignar las responsabilidades a los departamentos correspondientes. En los primeros momentos del proyecto, P&G reunió a los líderes de unidades de negocios a nivel mundial, líderes de negocios regionales, líderes en TI y socios estratégicos claves para establecer los objetivos comunes y asegurar la cooperación. Para proporcionar liderazgo, P&G creó la unidad Global Data Services (GDS), un centro con experiencia internacional sobre gestión de procesos empresariales.31 Para el éxito de esfuerzos de estandarización como

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Ahora, una visión global del inventario ayuda a optimizarlo aún más. Para Wegryn, "para reducir el inventario total, se debe reemplazar la sensación de incertidumbre con visibilidad de información”.38 Hoy en día también se puede realizar un análisis similar para optimizar el tratamiento de tarifas a través de una logística inteligente o incluso para modelar cuestiones complejas relativas a las regulaciones, la mano de obra, la aprobación de productos, el precio de los materiales y los impuestos en las que basar decisiones de inversión (por ejemplo, elegir un sitio para un nueva planta de fabricación).

El objetivo de P&G es la mejora continua de la gestión de la infor mación de la empresa y su capacidad de tomar decisiones. Filippo Passerini, Director de informática, dice que es crucial concentrarse en tomar mejores decisiones en todas las áreas de la empresa: más rápidas, más inteligentes y cada vez más en tiempo real.39

La gestión de la información es una cuestión central en P&G, no como fin en sí mismo sino como facilitador de negocios. Estos esfuerzos se basan en: una base sólida de gestión de datos maestros, capacidad de análisis avanzados y la habilidad de gestionar información tanto dentro como fuera de sus pare des. El resultado es una capacidad de gestión de información avanzada que contribuye a la ventaja competitiva de P&G.

obtEnEr unA vEntAjA Com PEtitivA A PArtir dE LA informACión EmPrEsAriAL

La gestión de información empresarial es un enfoque que alcanza a todos los silos de datos y aplicaciones en una infraes tructura operativa. Reúne a esos sistemas en un ambiente efectivo en donde la información se entrega cuando y donde hace falta. Alcanza a cada departamento, cada partner y cada empleado.

el de P&G, es importante concentrarse en los resultados empresariales: ayudar a superar las cuestiones de fragmentación regional, lograr el consenso sobre las prioridades, establecer prácticas globales y gestionar los riesgos y las oportunidades a nivel mundial.

La implementación global de P&G fue muy exitosa, lo cual aceleró la consolidación corporativa de los estados financieros en un 25%, incrementó la flexibilidad M&A y llegó a nuevas economías de escala.32 La estandarización y la gestión de datos maestros siguen siendo soporte de los objetivos comerciales y mejoran la visión que la compañía tiene de sus operaciones. Lejos de limitar la agilidad de P&G, la estandarización de los datos y los procesos ha incrementado su agilidad para hacer frente a desafíos comerciales y estra tégicos imprevistos.33 La gestión de datos maestros y las visones más acertadas de las relaciones con los grupos de interés ayudan a acelerar la integración M&A, incrementa las ventas, acelera los ciclos de innovación, mejora el poder de negociación y permite contar con un proceso de toma de decisiones mejor y más rápido.34

Análisis avanzadosP&G ha aprovechado los análisis avanzados para mejorar sus

decisiones e incrementar su nivel de eficiencia. Glenn Wegryn, Director asociado, Operations Research Group, P&G, sugirió que haber tenido éxito en los primeros estadios en esta área señalaba una nueva capacidad estratégica que se podía apro vechar más extensamente en P&G. Por ejemplo, en una cartilla de prensa que anuncia la adquisición de Gillette, P&G prevé ganancias y sinergias de costos por 14 16 mil millones de dólares.35 El grupo de análisis globales que lideraba Wegryn estaba muy involucrado en cuestiones tales como asesorar a la empresa en las sinergias de la cadena de suministro.36

En P&G, se usan análisis complejos para generar modelos de procesos de inventario y de cadena de suministro con detalles sin precedentes, lo cual permite nuevos niveles de colaboración.37 Dentro de P&G, los distintos centros de inventarios locales de la empresa se gestionaban por separado.

Existe un vacío enorme entre la información que la gente percibe como importante y la habilidad de su organización para proporcionarla.



La mayoría de las organizaciones no están diseñadas para navegar en la recesión actual. Eso hace que los líderes en ges tión de información empresarial corran con una ventaja tremenda. Estas empresas saben cómo manejar la eficiencia, la productividad y los costes, pero a la vez exploran nuevas oportunidades en pos de la innovación y la ventaja competitiva en los mercados actuales cambiantes. La consolidación de la industria y la competencia por unos pocos dólares han transformado el panorama competitivo, y las demandas en cuestiones regula torias y de informe han creado una mayor necesidad de tener datos confiables. La gestión de información empresarial se ha convertido en un factor de éxito crítico en este contexto.40

Muchas empresas no tienen acceso a la información correcta ni tienen la habilidad de analizarla y tomar las decisiones correctas. Existe un vacío enorme entre la información que la gente percibe como importante y la habilidad de su organización para proporcionarla (ver Figura 1, arriba). Incluso aquellos que cuentan con muchas piezas de gestión de la información a menudo no logran integrarlas y aprovecharlas. La celeridad con que una empresa responde a las oportunidades que surgen de la síntesis de información precisa y oportuna va a determinar su competitividad a futuro.41

La información genera nuevas eficienciasGracias a los desarrollos nuevos y significativos en el ámbito

de la gestión de la información, tener una impresión firme de la información empresarial no es solamente posible sino que

es cada vez más vital para el éxito. Ya que relativamente pocas empresas han alcanzado la capacidad estratégica para poder gestionar la información, la implementación adecuada de la información empresarial puede proporcionar una ventaja com petitiva. Los Directores de informática visitados en IT Odyssey,43

dice Rogow, dicen con frecuencia que llevar a sus empresas a tener habilidades de Nivel 4 para explotar la información ha aumentado su EBITA de 2% a 4%. Para algunos el impacto es aún mayor.44

Para muchas empresas, la gestión de información es un impulsor clave en el negocio. Kevin Butcher, Vicepresidente senior, Enterprise Systems, BMO Financial Group, explica:

“Como banco, hay regulaciones que nos exigen que nuestros datos sean de alta calidad, pero también hay importantes impulsores competitivos. Tener una gestión de información superior significa que conocemos a nuestros clientes, lo cual nos permite entregar un mejor servicio al cliente, lo cual nos trae ganancias".45

Una buena gestión de la información empresarial también significa usar la información que ya tenemos disponible. Dispersos en toda la organización hay individuos que tienen información clave para resolver cuestiones empresariales críticas. Sin ninguna conexión que los relacione, es posible que estos datos aporten muy poco valor, pero, combinados, pueden contribuir una visión importante y una ventaja compe titiva.46 La gestión de información es crucial para maximizar el conocimiento colectivo de los empleados.

Figura 1: El vacío de información en los impulsores fundamentales del negocio. El eje y es el porcentaje de los que respondieron. Fuente: Pricewaterhouse Coopers42

100

90

80

70

60

50

40

30

20

10

Crítico / Importante

Vacío de información

Integral

¿Información sobre las

necesidades y preferencias de sus clientes?

¿Información sobre los

riesgos a los que se expone el negocio?

¿Información de cotejo del

rendimiento de sus pares en la industria?

¿Información sobre

su marca y reputación?

¿Información sobre las

necesidades y visiones de sus

empleados?

¿Previsiones y proyecciones financieras?

¿Información sobre la

efectividad de sus procesos

de I+D?

¿Información sobre su

cadena de suministro?

¿Información sobre el

impacto del cambio de

ambiente en el negocio?

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La información es una parte fundamental del alto rendimiento

En el pasado, la competencia comercial se centraba en el acceso a recursos escasos: capital, mano de obra, recursos o equipo. Esos días han quedado atrás. Hoy, las empresas deben trabajar de manera más inteligente, no es suficiente trabajar más; y, para ello, deben utilizar la información para competir. La información ayuda a las organizaciones a operar de manera más efectiva: no es sólo trabajar bien, sino hacer lo que hay que hacer.47 La información ayuda a determinar dónde enfocar las operaciones y las actividades comerciales de una empresa. Sin la información correcta, los ejecutivos pierden tiempo debatiendo la validez de la información en lugar de actuar sobre ella. Por ejemplo, Unilever descubrió que dos plantas similares tenían una diferencia de costos operativos de 9 millones de euros. Después de estudiar el caso durante tres meses, un grupo de trabajo determinó que la discrepancia se debía no a diferentes niveles de eficiencia sino a definiciones diferentes.48 Contar con información com parable y confiable puede significar la diferencia entre dominar un segmento y perderlo: no se puede gestionar lo que no se puede medir (correctamente).

Gestionar la información efectivamente les da a los ejecutivos la información que necesitan, cerrando el bache entre la estrategia y su ejecución. Una mejor gestión de la información ayuda a:

Dar una base firme a la ejecución de las estrategias: una •mejor visibilidad de la información vuelve a los ejecutivos más efectivos en la medición de las iniciativas estratégicas y en la implementación de las correcciones adecuadas. Lo que es aún más importante es que la información con fiable permite que tomar decisiones basadas en hechos en vez de intuición. Según Alexander Staal, Socio, Price waterhouse Coopers, “llega al nivel de unir su estrategia con los sistemas, los procesos y la gente de la empresa”.49

Mejorar los procesos comerciales: la información relacionada •con cada paso de los procesos comerciales es la mejor que se puede tener. La información accesible y precisa permite que el trabajo fluya sin costosos pasos manuales o excepciones. La información también es clave para identificar el momento en que esas excepciones deben convertirse en reglas y permitir así incluir nuevas innovaciones en los procesos comerciales existentes donde sea necesario.

Asignar recursos con mayor efectividad: cada empresa •se enfrenta a una infinidad de opciones estratégicas sobre la mejor manera de aprovechar sus recursos. La información confiable es crucial al momento de tomar decisiones.

Logre coherencia con la ayuda de la tecnología de la información

Así como para los remeros que reman en distintas direcciones, la energía se desperdicia cuando las conductas de una empresa no están alineadas. Sin buena información, los individuos la pasan terrible tratando de anticipar cómo sus acciones y decisiones pueden afectar al resto de la organización.

En algunos casos, son los departamentos de marketing e ingeniería que no se ponen de acuerdo; en otros, es ventas haciendo promesas que aquellos que tienen las metas por cumplir no cumplen. Una visión común de la organización y sus objetivos puede contribuir con grandes niveles de eficiencia. Los sistemas empresariales pueden ayudar a explicitar la información y las presunciones comerciales, y así echar luz sobre el desacuerdo. El resultado es una discusión más estructurada sobre las elecciones estratégicas, una colaboración asistida por los sistemas de información y, en definitiva, una mayor coherencia en las decisiones empresariales.

Las organizaciones que tratan a la información como si fuera un activo tienen muchas más oportunidades de romper con los silos que impiden tener una visión coherente de la información. Para Tom Paper, Director general, Data360, los negocios con los mejores resultados son aquellos en los que “todos en la organización están enfocados o cristaliza dos o en consonancia con… lo que hay que hacer”.50

use la información para alcanzar un alto rendimiento

Si la información está a mano, los beneficios son innumera bles: mayor productividad entre los empleados, mayor motiva ción (menos frustración causada por aplicaciones lentas o disfuncionales), mayor coherencia en los procesos comercia les, e innovación más veloz. Cuanto más sencillo es acceder a la información, más posible es que la gente la use. Pero sin una gestión efectiva de la información, trabajar con los datos y la información presente en los sistemas empresariales es a menudo impráctico o imposible.

Tener interfaces bien definidas facilita el diálogo y las con cesiones estratégicas, no sólo para los individuos, sino también para los grupos que necesitan trabajar en conjunto en análisis, decisiones y modelación. Los avances en la computación gráfica, tecnología de visualización, modelación, portabilidad de datos y software colaborativo están abriendo el camino a una nueva interfaz asistida por computadora: una interfaz que es intuitivamente visual, interactiva, refleja el conocimiento colectivo de sus participantes y se adapta al cambio.51

función de los datos no estructurados dentro de la empresa

Uno de los desafíos más grandes en el ámbito de la gestión de la información empresarial es toda la información que nunca llega a los sistemas empresariales. Es relativamente sencillo gestionar y almacenar datos estructurados, pero los datos no estructurados (conversaciones con clientes, email, contratos, multimedia) presentan un desafío mayor. Es importante poder acceder a esta información cuando se necesita. Según Staal, “siempre hay un lugar y un momento en las organizaciones en que se necesita cierta información ad hoc. Es posible que no use cierta información todos los meses, trimestres o incluso en años. Sin embargo, hay momentos en los que necesita esa información. Tiene que poder obtenerla cuando la necesita en lugar de diseñar e imple mentar un ambiente de información basado en pedidos ad hoc”.52



Las empresas tienen terabytes de datos no estructurados: documentos, archivos de voz, binarios, video clips y fotos. Algunos activos de datos, tales como las imágenes y las especificaciones de productos, están asociados con registros de datos maestros que se deben gestionar de manera apro piada en un repositorio de datos maestros. Otros activos de medios se gestionan mejor a través de sistemas de gestión de contenidos. Hoy es mucho más sencillo capturar y almacenar todos estos tipos de datos no estructurados en formatos digitales, y también aplicarles nuevos análisis. Es una oportunidad maravillosa de obtener nuevas perspectivas a partir de los datos que antes no estaban disponibles. Las organizaciones pueden tomar sus datos no estructurados y aplicarles las taxonomías y las estructuras de información adecuadas para crear datos estructurados útiles.53

Para convertir a los datos no estructurados en datos de utilidad, se los debe relacionar con los procesos empresariales. Estos datos no pueden mantenerse o analizarse en un silo de información separado porque ello solo aletarga las operaciones y la toma de decisiones. Para poder aprovechar la información no estructurada es preciso poder acceder a ella en los procesos y contextos en que es relevante. Si tratamos con un proveedor, ¿por qué no tener acceso a un contrato que especifique los términos y condiciones? Si está haciendo el seguimiento de artículos devueltos o defectuosos, ¿por qué no incluir una foto que ilustre la dimensión del daño?

Cómo ArtiCuLAr EL CAso ComErCiAL PArA GEstionAr LA informACión EmPrEsAriAL

Un informe reciente preparado por Gartner estima que “la mayoría de los Directores de informática saben cuántos pentabytes o terabytes de información almacenan pero muy pocos pueden explicar el valor de la información, de qué manera se aprovecha como activo de la empresa o cómo genera una ventaja competitiva”.54 La mayoría, sin embargo, conoce bien la incomodidad: una encuesta de Economist Intelligence Unit55 reveló que menos del 10% de los ejecutivos accedían a la información que necesitaban. E incluso cuando accedían a la información, 56% de ellos no estaba seguro de su confiabilidad a la hora de tomar decisiones.

Tener información fiable es el primero y más sencillo de los pasos en el camino hacia la gestión de la información empresarial. El segundo paso, más difícil, es aprovechar esa información de manera efectiva dentro del negocio. Rogow agrega que “muchas empresas están por demás obsesionadas con la gestión de los datos y no por su utilización y rendimiento. Tiene que instaurar una cultura en la que los líderes usen la información para marcar la diferencia”.56 El uso efectivo de la información empresarial tiene buen justificativo en términos de necesidades estratégicas y objetivos concretos de retorno de la inversión.

La gestión de la información empresarial como necesidad estratégica

Uno de los desafíos de la gestión de información empresarial es que quienes experimentan las limitaciones de los sistemas de gestión de información todo los días (ej. un representante de un centro de contacto que no puede obtener información para satisfacer las necesidades de un cliente) son a menudo los que menos poder tienen para hacer algo al respecto. Carecen de una visión del problema a nivel de la empresa y no tienen la influencia ni los recursos necesarios para resolverlo. Ésa es una de las razones por las cuales para que los casos para mejorar la gestión de la información empresarial tienen que generarse arriba.

Los Directorios y altos ejecutivos inteligentes no solo están bien versados en las limitaciones de la información de sus empresas sino que además comprenden acabadamente las posibilidades estratégicas: decisiones más precisas, más agilidad, mejor inteligencia, mayor gestión de rendimiento y mejor gestión de las relaciones. Estos ejecutivos ven la gestión de la información empresarial como una necesidad estratégica, un principio básico en el ámbito de los negocios y requisito para obtener alto rendimiento. Robert Scott, Vicepresidente de TI, Procter & Gamble, dice que en el caso de P&G su compromiso con el mejoramiento en el manejo de la información fue más allá de los números: “en muchos casos, pudimos documentar los ahorros, pero en otros simplemente no pudimos. Nos encogimos de hombros y dijimos ‘por el bien del orden, estamos implementando una plataforma estándar que dará sus frutos en el futuro’".57

Es importante el apoyo de los altos directivos no sólo para ordenar los recursos de manera que den sus frutos estratégicos, sino para garantizar liderazgo e impulso, tan críticos para el éxito. Staal aconseja que “es indispensable contar con el compromiso de la alta gerencia … Creo que es uno de los factores clave del éxito ya que, si los altos directivos sólo adoptan el rol de patrocinadores muy remotos, entonces la gente entenderá que las acciones tendientes a expandir la gestión de la información en la empresa son menos importantes que la tarea cotidiana”.58 El apoyo del Directorio y de los altos directivos deberá ser permanente y visible mientras dure la iniciativa, no sólo al comienzo. Comunicar las ganancias y resaltar los beneficios consolida ampliamente la cultura de información dentro de la organización.

salve el vacío entre la estrategia y la ejecución

Imagine que fabrica ordenadores y que tiene un sistema sólido para gestionar la información de la empresa. Con una campaña de marketing efectiva logró gran demanda de sus discos duros más nuevos y ahora se le están agotando.

Es práctica habitual que le asigne un pedido retrasado y le informe al cliente de la demora. Pero con la información correcta, puede comenzar a hacer todo tipo de concesiones. Sabrá, no será sólo una sospecha, lo que es más importante: per der la buena voluntad del cliente debido a una demora en el embarque u ofrecer al cliente una actualización gratuita de un disco que tenga en stock. O tal vez un enfoque completa mente

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distinto: cuando se le van agotando las piezas, puede decidir aumentar los precios un poco para restringir la demanda hasta que lleguen los repuestos.59

Uno de los desafíos de la innovación distribuida es que las nuevas iniciativas pueden surgir sin mayor preocupación por cómo se adaptarán al resto de la organización. Un enfoque más considerado a la gestión de la información aprovecha las iniciativas ad hoc innovadoras, pero tiene una visión más amplia de los sistemas de información de la empresa para determinar la función correcta de estas iniciativas. “Es un proceso continuo", dice Alan Savoy, ex Arquitecto de aplicaciones, Space Medicine IT Group, NASA. "La migración a nuevos procesos tiene que ser gradual. En la NASA pasa mos mucho tiempo controlando el crecimiento de nuevos sistemas. Y definitivamente dio sus frutos con el tiempo".60

Un enfoque Wikinomics para indicar el cambio dentro de la organización implica equilibrar los impulsos en dos direcciones:61

1. Horizontal (“Hágalo”): considerar, diseñar, implementar, capacitar y adaptar un nuevo o mejorado despliegue de colaboración.

2. Vertical (“Formalícelo”): sustentar y apoyar un esfuerzo de colaboración existente al tiempo que transfiere el enfoque de colaboración hacia una base más formal al próximo nivel de madurez.

Comience por desplegar (impulso horizontal) algunos esfuerzos de colaboración en un ámbito limitado para ganar experiencia práctica y confirmar el concepto. No permita que los pilotos iniciales se salgan de control: deténgase y con cént rese en formalizar los esfuerzos y prepárese para los siguientes esfuerzos para un mejor despliegue (impulso vertical). Este patrón de implementación y formalización equilibra los esfuerzos horizontal y vertical dentro de un canal relativamente angosto.62

Es relativamente sencillo encontrar líderes de la organización que quieran involucrase en TI. La mayoría de los directores de informática tienen relación estrecha con los altos directivos. Pero para involucrar a todo el negocio en todos sus niveles, la TI debe cambiar la manera en que define su oferta y la diferencia, la forma en que sale al mercado, el modo en que crea utilidad para la empresa y en que cumple con su misión. Las organizaciones de TI deben correrse de la visión de la tecnología orientada al comprador y trabajar para moldear el ecosistema de información, expandir capacidades y accesibilidad y crear estrategias de información que proporcionen ventaja competitiva. Tales cambios exigen una reconsidera ción fundamental de los modelos de negocios TI requeridos.63

Kevin Butcher enfatiza la necesidad de ser proactivo: “Las necesidades en cuanto a la información cambian constantemente pero no podemos decir con 100% de certeza cómo van a cambiar. Es preciso desarrollar un marco que permita cumplir con los requisitos presentes y que otorgue máxima flexibilidad para cumplir con nuestros requisitos en el futuro”.64

retorno de la inversión en gestión de la información empresarial

El retorno de la inversión en gestión de información empresarial contiene dos componentes fundamentales. El primero y más simple de medir es el coste. El segundo, y a veces más difícil de medir, es la creación de valor. Es fácil desarrollar un retorno de la inversión fuerte para la eficiencia de la información: hacer el seguimiento del ciclo de vida de la informa ción a través de mecanismos de creación, manejo, almacenamiento, mantenimiento y, en última instancia, baja es una manera simple de descubrir oportunidades para reducir costos. Poder evitar reintroducir datos, reducir la cantidad de errores y reducir los costos de búsqueda son todas prácticas empresariales fáciles de llevar a cabo. Según Jolene Jonas, Arquitecto de datos, Intel, “cuando maneja 25 sistemas de clientes distintos y tiene 25 grupos distintos ingresando los mismos datos de manera redundante, la calidad de los datos se ve terriblemente afectada. También hay que contemplar el gasto que es para el negocio gestionar estos datos 25 veces”.65

tener mejores sistemas de gestión de información le permitieron a P&G integrar nuevas adquisiciones dos veces más grandes en la mitad del tiempo.



Crear valor presenta un desafío un poquito más grande aunque factible. ¿Qué valor tiene encontrar cierto dato relevante, pasar más tiempo cara a cara con los clientes (en lugar de buscar datos), reaccionar con mayor rapidez a las amenazas competitivas, o catalizar una pizca de infor mación interna que lleve a un producto nuevo? Los beneficios son obvios, pero a veces es difícil ponerles un precio. Las empresas con recursos sofisticados de gestión de información están mejor equipadas para ponerles un precio en dólares a los beneficios. En el caso de P&G, los sistemas de gestión de la información le permitieron integrar nuevas adquisiciones dos veces su tamaño en la mitad del tiempo.66 ¿Cuánto vale eso? La respuesta depende de la prima que cada firma le pone a sus capacidades: agilidad, flexibilidad, eficiencia e inno vación, por ejemplo.

Un análisis reciente de Forrester ilustra este tipo de cálculo de retorno de la inversión. El análisis demostró que una iniciativa para mejorar la precisión y la coherencia de los datos en los sistemas de una empresa de 1,2 mil millones de euros dio como resultado un 647% de retorno de la inversión. No sólo eso, la empresa alcanzó el umbral de rentabilidad sobre su inversión en TI inicial apenas tres meses después de la implementación.67 Otros prefieren utilizar sus propias métricas que se corresponden con prioridades estratégicas particulares. Pero eso implica disciplina. Dice Gartner que “los gerentes de TI y de negocios tienen el desafío de crear un marco disciplinado para convertir la información en un activo estratégico y medir su impacto en la empresa”.68 Existen, sin embargo, muchas métricas específicas para medir la efectividad de la gestión de la información empresarial:

más productividad gracias a la existencia de menos •controles de precisión manuales,

reducción en el tiempo y el esfuerzo que se requiere para •producir informes gracias a la consolidación de los datos,

mayor habilidad para cumplir con los requisitos regulatorios •y mayor confianza en las auditorías,

mayor acceso a una información muy coherente así como •a datos no estructurados,

mayor habilidad para transformar datos en información •utilizable y útil,

menores costes y esfuerzo para cada proyecto de TI,•

menores costes de TI asociados con el mantenimiento •de datos, eliminación de programaciones a medida para la extracción y manipulación de datos,

mayores ingresos derivados de la habilidad de realizar ventas •cruzadas y de mejorar las ventas de productos y servicios relacionados, y mejor servicio al cliente y menos tiempo para servir a cada cliente.

Con los sistemas de mediciones correctos en funcionamiento, es simple no sólo desarrollar un caso para gestión de la información empresarial sino también sustentar ese caso luego con mediciones de rendimiento.

dEsArroLLAr unA EstrAtEGiA dE GEstión dE LA informACión EmPrEsAriAL

A menos que una empresa ya tenga suficiente impulso y la cultura adecuada que la sustente, debe buscar un enfoque escalonado hacia la gestión de la información empresarial. Los beneficios de la comunicación pueden mejorar significativamente la adopción y derrumbar las barreras.69

Disfrutar de los beneficios de la gestión de la información empresarial requiere tener una visión abarcadora de los sistemas que ayude a dar forma a las iniciativas individuales. Esta visión que guía la gestión de la información empresarial a menudo incluye la generación de información interna para tomar mejores decisiones, mejorar la eficiencia en los procesos de negocios y la flexibilidad de la empresa para responder con más celeridad a las cambiantes condiciones del mercado. Debido a que las cuestiones de gestión de información son tan amplias, los planificadores deben considerar el vacío existente entre el estado actual y futuro de la gestión de la información y la infraestructura TI y también el impacto en las relaciones con los proveedores y los partners. Los procesos deben estar en sintonía dentro de las entidades de la organización y se deben implementar sistemas que den soporte a las estructuras de datos y los procesos.

Una estrategia de gestión de información empresarial debe:

1. simplificar radicalmente el entorno de los sistemas de gestión de información, y reducir el número de herramientas TI y sistemas de información en uso,

2. destruir las capas intermedias del entorno de los sistemas de gestión de información y consolidar los datos,

3. crear definiciones estándar y armonizar los datos de manera que se proporcione una versión única de verdad,

4. hacer que la información relevante esté más accesible en los contextos y sistemas en los que se necesitan, y

5. crear una estrategia organizacional y asignar recursos para propagar e implementar el cambio.

Los responsables de la planificación deben también adoptar una visión operativa e identificar las áreas clave de mejora y las capacidades adicionales y redundantes. Esta visión debe proporcionar la base para la medición y evaluación del rendimiento específico para cada empresa, la modelación de los procesos comerciales, el diseño organizacional y la asignación de recursos y el análisis de los costos relacionados.70

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un enfoque estratégico sistemáticoTodo esfuerzo por gestionar la información empresarial llegará

inevitablemente a todos los rincones de la organización y puede ser intimidante. Lidiar con esta “infoestructura” requiere coraje por parte de la dirección para movilizar a toda la organización. Las opciones varían según si las empresas deben adoptar el enfoque big bang. Aún hoy, algunas empresas tienen la paciencia de apostar en proyectos de varios años, sin importar la recompensa. Las ganancias iterativas y rápidas están a la orden del día. Este enfoque tiene un coste relativamente bajo y da resultados rápidos que aumentan el impulso y el entusiasmo en la empresa. Tenga presente que una estructura en capas puede no ser tan efectiva como una en porciones manejables que atraviesan las capas de información, lo cual le permite manejar funciones o cuestiones comerciales específicas de una a la vez. Los enfoques que prefieren segmentos de información específica y mensurable desde arriba hacia abajo pueden otorgan ganancias rápidas y visibles.

Tradicionalmente, la mayoría de las empresas que despliegan iniciativas importantes tales como ERP o CRM tienen organizaciones dedicadas, como por ejemplo, la Oficina de gestión de proyectos (OGP), o procesos dedicados, por ejemplo el Modelo de madurez de la capacidad (MMC). Estos vehículos en forma de cascada, en etapas suponen que pueden determinar todos los requisitos y son más efectivos cuando se aplican a un proyecto o programa de cierto alcance conocido.

Sin embargo, los directivos de informática que suscriben a una implementación orientada a la Wikinomics71 alientan la realización de experimentos comerciales, optan por un mayor compromiso con los grupos de interés, asumen múltiples iteraciones rápidas y exploran los enfoques colaborativos. Es una gran separación de las prácticas OGP usuales, pero no disminuye la necesidad de una implementación sistemática. Estos Directores de informática obtienen mayores éxitos con enfoques más adaptables e iterativos, tales como los marcos ágiles o de protocycling. Estos enfoques se basan más en la experiencia y se adaptan mejor las perspectivas cambiantes de los participantes, experiencias prácticas y decisiones que hay que tomar en el proceso. Los enfoques cascada, por el con trario, suponen que usted puede obtener requisitos valiosos de grupos de interés sin experiencia, que no es siempre el caso.72

Como lo dijo Sun Tzu en El arte de la guerra, la victoria depende de que concentremos nuestras fuerzas.73 Los Directores de informática que comulgan con el enfoque Wikinomics determinan los segmentos que se han de apoyar, el alcance del esfuerzo y su enfoque basado en lo que pueden ejecutar en términos realistas, no en lo que los usuarios imaginaban que querían o lo que se presumía eran requisitos. Esto puede resultar contra intuitivo pero hay un vacío tremendo entre lo que puedan expresar como necesidad usuarios sin experiencia y lo que realmente necesitan para empezar a desarrollar experiencia práctica. Cuanto mayor es la com plejidad y el número de puntos de contacto en el proyecto, mayor será la necesidad de que los Directores de informática reduzcan el alcance o el número de segmentos para crear ganancias en los estadios tempranos.

instaure una cultura y establezca los incentivos de gestión de la información empresarial

“Instaura una cultura que la tecnología viene sola,” dice Willms Buhse, Director ejecutivo, Marketing Services, CoreMedia.74 No se puede gestionar la información empresarial con un decreto de arriba hacia abajo: también debe implicar la adop ción continua de herramientas y prácticas que acompañen a la organización en la dirección correcta.75 “Tiene que invertir mucho tiempo en comunicación con los grupos de interés y en cambiar la gerencia. La gente necesita que la informen de los cambios que se esperan de manera continua y la necesidad de su apoyo en el camino de aprendizaje de los procesos y sistemas nuevos; también debe saber cómo manejar las nuevas fuentes de información", dice Staal.76 A pesar de la presión por acelerar la adopción, la mayoría de las organiza ciones tienden a oponerse al cambio. Existen tres elementos clave para superar la resistencia:

1. Liderazgo y control corporativo: cree un equipo de liderazgo que abarque toda la empresa. Con el apoyo de la dirección y los ejecutivos, reúna a un grupo de directores y gerentes para desarrollar la iniciativa y conseguir el apoyo de toda la organización a su despliegue continuo.

2. Incentivos económicos: proporcione incentivos económicos en recompensa a la adopción.

3. Beneficios rápido: los resultados rápidos y una comunicación clara ayudan a eliminar la ansiedad que causan las iniciativas nuevas.

Escoja la tecnología y los socios adecuados

Una mayor visibilidad de la información en toda la empresa puede ayudar a todos a tomar mejores decisiones. Vint Cerf, uno de los fundadores de Internet, dice que a menudo no logramos ver hasta qué punto nuestro ambiente de trabajo se puede trasformar o avivar con el software en el que trabajamos.77 Inyectar información en esos ambientes de trabajo es uno de los modos más ciertos de mejorarlos.

Los esfuerzos por mejorar la gestión de la información empresarial a menudo fracasan no por la selección de la herramienta sino por falencias en la estrategia y pobre ejecución. Sin embargo, elegir las herramientas de gestión de la informa ción y los socios adecuados es crucial para que el usuario lo adopte, para la escalabilidad y la flexibilidad en respuesta a la dinámica de la organización. Algunos de los componentes importantes de un sistema de gestión de la información empresarial:

Gestión de datos maestros•

Business intelligence•

Integración de datos•

Calidad de datos•

Gestión de contenidos•



La estrategia de gestión de la información empresarial debe asegurar la confianza de los datos de una organización. Debe asimismo facilitar la expansión del impacto de inteligencia comercial aumentando la sencillez para limpiar datos e integrar sistemas dispares. A pesar de que las necesidades de cada firma son únicas, existen capacidades deseables para un sistema de gestión de la información empresarial, y ellas incluyen:

Inteligencia en el manejo de la información: la habilidad •de acceder y analizar información (estructurada y no estructurada) a partir de una gran variedad de fuentes para generar perspectivas.

Gestión de datos maestros flexible: una estrategia abar •cadora de gestión de datos maestros ayudan a eliminar el

“ruido” de las bases de datos irreconciliables, “hojas de cálculo contrapuestas", y otros silos de información aislada que tratan de actuar como registro maestro. Los sistemas de gestión de datos maestros ayuda a establecer una versión única y correcta de la verdad.

Capacidades poderosas de integración de datos: los •sistemas deben poder soportar la integración de datos flexible. Las herramientas y los análisis que soportan la gestión de la calidad de los datos también son un activo.

Soporte para la escalabilidad e interoperabilidad: los •sistemas escalables e interoperables aseguran la com patibilidad con una gran variedad de sistemas TI, ahora y en el futuro.

Funcionalidad preintegrada: arquitectura que reduce •el costo total de propiedad de la tecnología y permite una integración más fácil con las soluciones y procesos mejorados de terceros.78

Gestión del ciclo de vida de la información: el sistema •gestiona la información desde su inicio y durante todo su ciclo de vida.

Hoy en día existen pocas barreras tecnológicas que impidan obtener un sistema de gestión de la información de primer nivel.

tenga control permanente sobre las actividades de gestión de información

Una gestión de la información empresarial exitosa no implica desarrollar proyectos o sistemas nuevos sino ver la gestión de la información como una capacidad estratégica que ha de ser incorporada en la fibra de su organización. Eso requiere que todos los aspectos de su organización entren en concor dancia. No sólo debe crear mejores definiciones, procesos e implementar mejores sistemas sino que también debe tener control permanente sobre los mecanismos de manera de sustentar las capacidades de gestión de la información.79

A raíz del éxito actual de su empresa en el terreno de la gestión de la información empresarial, Merri Beckfield, Director asociado, Master Data Delivery, Kraft Foods, dice: “no habría mos podido lograr lo que logramos de no haber tenido el equipo de control en funcionamiento".80 El compromiso de Kraft con el control es un claro anticipo de éxito. Ejercer el control adecuado es crucial para el mantenimiento de resultados positivos en cualquier iniciativa y su importancia se revela tres a cinco años después del lanzamiento del proyecto.81 Sin embargo, no todas las empresas reconocen la importancia del control sobre la gestión de la información empresarial.

“Es común que las empresas comiencen y terminen lo que parece ser una iniciativa exitosa, pero que ignoren el control. Dos años más tarde [estas empresas] vuelven al punto de partida ya que no garantizaron sus sustentabilidad", dice Staal.82



ConCLusión

Las empresas que puedan explotar su información lograrán sobrevivir y tener éxito. El hostil ambiente económico actual exige que las empresas desarrollen una capacidad de gestión de información que las posicione bien para lograr ventajas competitivas en el futuro.83 Para la mayoría de las empresas, no es una cuestión de si se encargarán de sus capacidades de gestión de la información sino de cuándo y cuánto costará.

Mayores demandas de datos exigen que las organizaciones obtengan mayor valor de la información existente y, cuanto más rápido, mejor. “El hecho de que tenga una mejor perspectiva a través de la información que tiene y que pueda tener discusiones sensatas al respecto es el valor adicional real. Eso genera mejores decisiones en su empresa y, en última instancia, tendrá mayores beneficios", dice Staal.84 Pero debido a que cada empresa es diferente, ¿cuál es el mejor lugar para empezar?

Comience con una evaluación85 Comience por definir dónde está su empresa en el universo

de la gestión de la información (los cuatro niveles de adopción mencionados antes). Clasifique su situación actual; incluya sus necesidades empresariales, el horizonte temporal y los baches entre la situación actual y el estado futuro deseado. Esta lista le puede ayudar a diagnosticar las necesidades de su empresa respecto de la gestión de información:86

comprender las necesidades de información del negocio •

identificar y contratar a la comunidad de gestión de la •información

preparar un caso empresarial que le ayude en la gestión •de la información

encontrar buenos ejemplos y recurrir a su experiencia •

incluir la participación comercial en las actividades •de gestión de la información básica

identificar y comprender los objetos comerciales centrales•

e• scoger un objeto comercial o dominio (ej., empleado, orden, producto) donde probar una gestión de la información más avanzada

definir las métricas para medir el progreso y el éxito •

establecer un modelo de control simple •

ejecutar un proyecto e incorporar lo aprendido •

comenzar a documentar sus procesos de gestión de la •información

asegurarse de que la gestión de la información cumple una •función clara en el diseño de un proyecto de sistemas nuevo

asegurarse de que TI comprende la propiedad y el valor •de la información con la que están tratando

hablar con los clientes. Es posible que entiendan el uso, •los resultados y el valor de su información mejor que usted.

También puede usar las herramientas de gestión de la información y los análisis de apoyo para la evaluación de la situación. Los modelos de simulación e información sintética pueden ser de utilidad para diagnosticar su situación y asistir en el proceso de toma de decisiones. No es sólo que estos modelos son un punto de partida útil sino que pueden crecer hasta convertirse en parte de un sistema establecido de gestión de la información. A medida de que los datos del mundo real (y en tiempo real) son más accesibles, los modelos pueden mejorar la efectividad de las acciones que implemen tamos y de las decisiones que tomamos casi en cualquier contexto.87

Claves para tener éxito88 Concebir la información como un activo estratégico es

simple; tratar a la información como un activo estratégico es algo completamente diferente, más difícil. La empresas no sólo necesitan un conjunto formal de procesos para obtener el mayor valor posible de sus activos de información sino que también una forma de control efectiva para establecer las prioridades de la empresa, implementar los estándares y ase gurar la coherencia entre las iniciativas de gestión de la información y los objetivos comerciales. No es suficiente tener un plan tecnológico para organizar y gestionar los activos de información; también es preciso contar con elementos y procesos de control que puedan ayudar a resolver algunos de los conflictos fundamentales que surgen de intentar gestionar la información de manera integrada y en toda la empresa.89

Gestionar la información empresarial es un reto oportuno y valioso pero una implementación deficiente la puede con vertir en algo innecesariamente costoso y hacer consumir muchos recursos. Una comisión de control activa, com puesta de líderes empresariales y de TI que se comprometan mutua mente con la estrategia de gestión de la información, es crucial para el éxito.

El control se debe enfocar en las siguientes cuestiones:90

tener una visión clara de las conductas deseadas •en conexión con los activos de información y su gestión,

identificar quién necesita involucrarse en las decisiones •sobre la gestión de la información: ¿quiénes son los grupos de interés y cómo se deberán distribuir los derechos a decidir entre ellos? ¿Cómo se puede estar seguro de que la responsabilidad por la gestión de la información sigue conectada a los líderes de la organización?

redactar políticas que sirvan para resolver disputas •de operatividad y jurisdicción,

preparar un caso empresarial que le otorgue a la gerencia •el compromiso que necesita para implementar las deci siones relacionadas con la gestión de la información en toda la empresa, y tener un plan para integrar los nuevos procesos de control de la información con los procesos de gestión comercial y de TI ya establecidos, incluida la gestión de proyectos y cartera de TI.



Tener una comprensión clara de las prioridades comerciales, la tecnología para manejar la información de la empresa y un proceso formal de control ayudarán a las organizaciones a obtener el mayor rédito de sus activos de información y posicionarlos para el futuro.

Con la mirada hacia el futuroLa gesta por conseguir una mejor gestión de la información

no es un mero hecho derivado de la búsqueda de nuevas fronteras competitivas. Es parte de un cambio mayor, catalizado por los sistemas de información que median nuestros ambien tes de trabajo, en la manera en se organizan los negocios. La revolución industrial cambió el equilibrio de las funciones entre máquinas y hombre y casi cada una de las facetas del negocio se vio afectada. Esta vez la transformación afecta a la información. Traspasar los límites de la gestión de la información transformará la manera en que interpretamos y actuamos en el mundo. La información agudiza los sentidos, modela el mundo en un nivel de detalle sin precedentes y cambiará la manera en que trabajamos e interactuamos. Los líderes están construyendo organizaciones eficientes y de alto rendimiento sobre bases coherentes de información. Aquellos que traten a la información como un activo tienen la oportunidad de establecer nuevas capacidades de nego cios y, en última instancia, una ventaja competitiva.



Charles R. Plott y KayYut Chen, Information aggregation mechanisms: Concept, design and implementation for a sales forecasting problem,1 California Institute of Technology, marzo de 2002.

Entrevista con Jonathan Becher, Vicepresidente ejecutivo de Marketing, SAP, a cargo de Alan Majer y Jeff Perron, 2

nGenera Insight, 4 de marzo de 2009.

Entrevista con el Dr. Nick Bontis, Director del Institute for Intellectual Capital Research, McMaster University, y Jefe de conocimiento, 3

Knexa Solutions, a cargo de Jeff Perron, nGenera Insight, 24 de febrero de 2009.

Lori Castle, KRAFTing Insights. Kraft Foods Rewires for Growth and Helps Define Insights for the Industry, Consumer Goods 4

Technology, abril de 2008.

Entrevista con Bruce J. Rogow, Director, IT Odyssey and Advisory, a cargo de Steve Elmore, Alan Majer y Jeff Perron, 5

nGenera Insight, 20 de febrero de 2009.

Melanie Holmes, Manpower, NGen: Talent 2.0 AllMember Meeting, Orlando 2008, nGenera, noviembre de 2008.6



Kevin M. Callahan, Liquidity on the Rocks, Jones Trading, 2006.8

Entrevista con David Lowy, Director senior, Product Management, nGenera, a cargo de Steve Elmore, Alan Majer y Jeff Perron, 9




Entrevista con Staal, Partner, Pricewaterhouse Coopers, a cargo de Steve Elmore, Alan Majer y Jeff Perron, 11


Entrevista con Bruce J. Rogow, a cargo de Steve Elmore, Alan Majer y Jeff Perron, nGenera Insight, 20 de febrero de 2009.12





Nassim Nicholas Taleb, The Black Swan: The Impact of the Highly Improbable, Random House, 2007.15



Entevista con Kevin Butcher, Vicepresident senior, Enterprise Systems, y Richard Livesley, Director de programas, 17

Information Management, BMO Financial Group, a cargo de Alan Majer y Jeff Perron, nGenera Insight, 27 de febrero de 2009.





Max StevensGuille y Willem Galle, Spawning SCurves: Count IT in for Strategy a Survey, New Paradigm Learning Corporation 20

(now nGenera), mayo de 2005.



Ibid.22

Ibid.23

Ibid.24

Ibid.25

Entrevista con Robert Scott, Vicepresident de TI, Procter & Gamble, a cargo de Alan Majer, 7 de diciembre de 2005.26

Don Tapscott, Procter & Gamble: Balancing Optimization and Compliance, New Paradigm Learning Corporation (ahora nGenera), 27

septiembre de 2006.

Don Tapscott, Competing with the Truth: Master Data Management in the Consumer Products Industry, 28 New Paradigm Learning Corporation (ahora nGenera), febrero de 2006.

Ibid.29

D. D. Prior y N. Rayner, How Procter & Gamble Runs Its Global Business on SAP, Gartner, febrero de 2002.30


D. Prior y N. Rayner, How Procter & Gamble Runs Its Global Business on SAP, Gartner, 25 de febrero de 2002.32

NotAS




septiembre de 2006.


The Procter & Gamble Company, P&G Signs Deal to Acquire The Gillette Company: Raises LongTerm Sales Growth Outlook, 35

enero de 2005, www.pginvestor.com.


septiembre de 2006.

Ibid.37

Entrevista con Glenn Wegryn, Director asociado de análisis globales, Procter & Gamble, realizada por Denis Hancock y Alan Majer, 38

23 de marzo de 2006.

Filippo Passerini, Director de informática, Procter & Gamble, Cutting Edge Thinking, CXO Europe, 2005.39

Alan Majer, Radical Decentralization, nGenera, mayo de 2008. 40

41 Art Caston y Peter Haine, A New Role for Enterprise Architecture, New Paradigm Learning Corporation (ahora nGenera), junio de 2005.41

Pricewaterhouse Coopers, 12th Annual Global CEO Survey, Redefining Success, PricewaterhouseCoopers, 2009. 42

Bruce J. Rogow, Director, IT Odyssey and Advisory, lleva a cabo docenas de entrevistas con Directores de informática por año.43



Entevista con Kevin Butcher, Vicepresident senior, Enterprise Systems, y Richard Livesley, Director de programas, Information Management,45 BMO Financial Group, a cargo de Alan Majer y Jeff Perron, nGenera Insight, 27 de febrero de 2009.

Charles R. Plott y KayYut Chen, Information aggregation mechanisms: Concept, design and implementation for a sales forecasting problem, 46

California Institute of Technology, marzo de 2002.

Entrevista con Jonathan Becher, Vicepresidente ejecutivo de Marketing, SAP, a cargo de Alan Majer y Jeff Perron, nGenera Insight, 47

4 de marzo de 2009.

Unilever, Unilever’s Information Systems Architecture, junio de 2007. 48

Alexander Staal, What Really Counts is What You Cannot Count, SAPPHIRE 2008, mayo de 2008, www.sap.com.49

Entrevista con Tom Paper, Director ejecutivo, Data360, a cargo de Alan Majer, nGenera Insight, 8 de mayo de 2008.50

Ibid.51



Entrevista con Brian Wood, equipo de definición, SAP, a cargo de Alan Majer y Jeff Perron, nGenera Insight, 20 de febrero de 2009.53

Ted Friedman, David Newman y Debra Logan, Key Issues for Enterprise Information Management Initiatives, 2008, Gartner, mayo de 2008.54

Economist Intelligence Unit, In search of clarity: Unravelling the complexities of executive decisionmaking, The Economist, 2007.55



Entrevista con Robert Scott, Vicepresident de TI, Procter & Gamble, a cargo de Alan Majer, Bob Tapscott, y Denis Hancock, 57

7 de diciembre de 2005.



Entrevista con Jonathan Becher, Vicepresidente ejecutivo de Marketing, SAP, a cargo de Alan Majer y Jeff Perron, 59

nGenera Insight, 4 de marzo de 2009.

60 Entrevista con David Lowy, Alan Savoy, Arquitecto técnico y gerente de producto, nGenera, a cargo de Steve Elmore, 60 Alan Majer y Jeff Perron, nGenera Insight, 13 de febrero de 2009.

Bruce J. Rogow, Ming Kwan y Daniela Kortan, Enabling Enterprise 2.0 Era, Part II: Taking Wikinomics to the Bottom Line, 61

nGenera, septiembre de 2008.



Bruce J. Rogow, IT Leadership for Competitive Advantage, New Paradigm Learning Corporation (ahora nGenera), junio de 2005. 63

Entevista con Kevin Butcher, Vicepresident senior, Enterprise Systems, y Richard Livesley, Director de programas, 64

Information Management, BMO Financial Group, a cargo de Alan Majer y Jeff Perron, nGenera Insight, 27 de febrero de 2009.

Evan J. Albright, Intel Masters Master Data, SAP NetWeaver Magazine, 2007.65

Entrevista con Robert Scott, Vicepresident de TI, Procter & Gamble, a cargo de Alan Majer, Bob Tapscott, y Denis Hancock, 66

7 de diciembre de 2005.

Jeffrey North, The Total Economic Impact of SAP NetWeaver Master Data Management, Forrester Consulting, mayo de 2008.67

Ted Friedman, David Newman y Debra Logan, Key Issues for Enterprise Information Management Initiatives, 2008, Gartner, 68

mayo de 2008.

Nauman Haque, Wikinomics in Contact Centers, nGenera, febrero de 2009.69

41 Art Caston y Peter Haine, A New Role for Enterprise Architecture, New Paradigm Learning Corporation 70 (ahora nGenera), junio de 2005.

Don Tapscott y Anthony Williams, Wikinomics, Penguin, 2006.71



Sun Tzu, El arte de la guerra, Cosimo, 2006.73

Alan Majer, Collaborating to the Core: Distributed Decision Making at CoreMedia, nGenera, septiembre de 2008.74

Ibid.75



Alan Majer, Radical Decentralization, nGenera, mayo de 2008.77

Ibid.78



Merri Beckfield, Establishing a Trusted Information Foundation with SAP NetWeaver MDM, SAPPHIRE 2008, 80 mayo de 2008, www.sap.com.



Ibid.82





The Concours Group, Data Management for the Integrated Enterprise, Re.sults Research Project DMI, 2004.85

Ibid.86

Alan Majer y George Danner, Analytics, Visualization, and Simulation for Next Generation Enterprises, 87 nGenera, junio de 2008

The Concours Group, Data Management for the Integrated Enterprise, Re.sults Research Project DMI, 2004.88

Ibid.89

Ibid.90



don tapscott es una de las autoridades mundiales en estrategia de negocios, con especial énfasis en cómo la tecnología de la información cambia los negocios, el gobierno y la sociedad. Es autor o coautor de 13 libros muy reconocidos, entre ellos Wikinomics, que fue record en ventas de libros de nego cios en los Estados Unidos en 2007 y traducido a 22 idiomas. Es el presidente de nGenera Insight, una empresa de innovación empresarial global, con sede en Austin, Texas, y oficinas en los Estados Unidos, Canadá, y el Reino Unido. Don dirige varios programas de investigación y educación de nGenera Insight, que sirven de referencia a clientes de Global 2000. Tapscott es además profesor adjunto de la Joseph L. Rotman School of Management de la Universidad de Toronto.

El dr. steve Elmore es Director de Product Management de nGenera, arquitecto de sus plataformas de tecnología y colaborativas más importantes, y además es el responsable de la ética de la compañía. Antes de unirse a nGenera, el Dr. Elmore fue Gerente de programas y arquitecto de negocios para Cisco’s Support Wiki. El Dr. Elmore trabaja como docente de la Grand Canyon University donde enseña marketing, comunicación empresarial y ética. Además de ser Doctor en administración de empresas, es MBA en gestión global y BS en gestión empresarial. El trabajo del Dr. Elmore fue publicado en el Journal of Leadership Studies en 2007 y fue autor de varios trabajos sobre cómo aplicar las tecnologías colaborativas para solucionar dilemas éticos. El Dr. Elmore es un veterano condecorado de la Fuerza Aérea de los Estados Unidos y ha sido gerente en varias empresas Fortune 500.

Quiero agradecer al Dr. Steve Elmore, Alan Majer, Bob Morison, Jeff Perron, y Jeff DeChambeau del equipo nGenera Insight por su ayuda en la investigación, revisión y corrección de este trabajo y también a SAP por su apoyo económico a este proyecto. En cualquier caso, las opiniones reflejadas son las mías propias y yo y nGenera nos hacemos responsables de las opiniones expresadas en el presente documento.

Don Tapscott, Presidente, nGenera Insight

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