La Gestión de Procesos e Indicadores

José Gregorio Hernández Delgado*Irma Estrada Patiño**

...todo aquello que no puede ser medido, nunca podrá sermejorado

(Frase popular en el área de calidad)

Introducción

*Maestro en Ciencias con especialidaden Ingeniería Industrial por laUPIICSA. Profesor del Instituto Tec-nológico de Puebla. Correo electrónico:josegregorio600@yahoo.com.**Maestra en Ciencias con especialidaden Investigación de Operaciones por elInstituto Tecnológico y de EstudiosSuperiores de Monterrey-CampusMonterrey. Profesora del InstitutoTecnológico de Puebla. Correo elec-trónico: irmaestpa@hotmail.com.

A continuación, se iniciará conla definición de algunos

conceptos importantes, para que ellector se introduzca en el mundode la gestión de la calidad yposteriormente, mediante unanálisis, se irá detallando el objetivode este artículo; se iniciará con ladefinición de proceso, estas defi-niciones están basadas en un seriede informaciones que hasta la fechase han dado a conocer.

Se puede definir un procesocomo un conjunto de recursos yactividades que transforman ele-mentos de entrada (materia primao insumos) a elementos de salida,que pueden ser los productosterminados o los que intervienenen otra parte del mismo. Estaconexión debe ser de manerainterrelacionada. (vocabulario ISO8402).

La gestión, se puede definircomo un conjunto de actividadescoordinas para dirigir y controlaruna organización (Norma Mexi-cana NMX-CC-9000-IMNC-2000).

Gestión de la Calidad

Aspecto de la función generalde la gestión que determina y aplicala Política de la Calidad. La gestiónde la calidad incluye: la planifi-cación estratégica, la asignación delos recursos y otras actividadessistemáticas, tales como la plani-ficación, las operaciones y lasevaluaciones relativas a la calidad.

Así también habrá que definirlo que se entiende por producto,que es el resultado de las activi-dades encaminadas o del proceso(vocabulario ISO 8402).

El objetivo de este artículo esdar a conocer las actividades querepercuten en el control de los

procesos de ges-tión, así comotambién lo rela-tivo a los indica-dores, que se dis-

cutirá en la parte final del presentetrabajo.

Gestión por Procesos

Sistema de trabajo enfocado aperseguir la mejora continua delfuncionamiento de las actividadesde la organización, mediante laidentificación, selección, descrip-ción, documentación y mejora deprocesos

La gestión por procesos es un

procedimiento o esquema quepermite organizar los esfuerzos yla utilización de los recursos paralograr la satisfacción balanceadade todo aquello que está vinculadocon los procesos que definen alsistema organizacional (materiasprimas, materiales, mano de obra,maquinaria, etc).

Este esquema requiere quetodas las partes que lo integran oque componen el engrane delmismo, se caractericen por crearrelaciones coordinadas, para asílograr niveles de eficacia, eficienciay efectividad, que cumplan con lostres elementos básicos de la gestiónde calidad y la productividad, quees alcanzar:

• Los requerimientos de losclientes

• En los tiempos establecidos y,• A los costos presupuestados.

Son los beneficios del sistemade gestión en su esquema básico deacuerdo a la norma ISO 9001:2000y que el mismo modelo EFQM(modelo de calidad de la UniónEuropea) considera como unrequisito del sistema organiza-cional.

En la norma ISO 9001:2000, “sepromueve la adopción de unenfoque a procesos para el desa-rrollo, implantación y mejora de laeficacia de un sistema de gestiónde la calidad, para aumentar lasatisfacción del cliente mediante elcumplimiento de los requisitos”.De la misma forma, en el modeloEFQM se menciona, en el criterio

Figura 1. Representación grafica de un proceso.

PROCESO INSUMOS

PRODUCTO

FINAL

cinco, la importancia del diseño ygestión sistemática de los procesoscríticos, su revisión y mejora con-tinua con base a las expectativas ynecesidades de los clientes y detoda aquella parte del proceso conque se relacionan en la organi-zación.

Un proceso se define como unconjunto de actividades íntima-mente ligadas y lógicamenteestablecidas con el objetivo detransformar un insumo y conver-tirlo en producto terminado parasu uso posterior (estableciendo unameta a lograr), con un valor defuncionamiento mayor, agregandovalor y a su vez poniendo aconsideración del usuario suscaracterísticas y cualidades, respon-diendo a las necesidades delusuario (intermedio o final) en losintervalos de tiempo, así comohaciendo uso de los recursos de losque se disponen para tal fin,considerando un cuidado delentorno desde el punto de vista delimpacto ambiental. El uso correctode los insumos, aplicando entiempo y forma cada uno de ellos,permite llegar a la meta fijada de laproducción, de acuerdo a la calidadestablecida

Los procesos se identifican ydiseñan evaluando, en primerlugar, el tipo de mercado a los queestán dirigidos los productos encuestión para ser producidos yentregados al cliente o consumidorfinal dentro de la cadena desuministros(hay que identificardebidamente el nicho de mercado).Es por ello que las premisas para laidentificación y posterior diseñode los procesos de la organización,es la definición del segmento delmercado con la finalidad de conocercuáles son los beneficios quedemandan y los precios que estándispuestos a asumir los consumi-dores por tales beneficios.

Un método muy utilizado ydifundido que da una visiónsistemática para la identificación ydiseño de los procesos, es la función

de despliegue de la calidad, cono-cida como la QFD por sus siglas eninglés, la cual, a través de lautilización de un conjunto de ma-trices y gráficas, va sistematizandolas necesidades de los clientes hastarepresentarlas en un producto. Estees el resultado de levar a cabo cadauna de las fases del QFD que son:planeación, planeación del procesoy planeación de la producción. Loque puede servir para identificarlas posibles necesidades de losconsumidores de los productos quese enviarán al mercado de consumo.

La importancia de delimitar elsegmento del mercado, facilita larecolección de información de lasnecesidades y expectativas de losconsumidores potenciales para suposterior sistematización en losproductos, permitiendo al equiporesponsable de los procesos delsistema de gestión de la calidadevaluar la importancia de cada unode los proveedores, insumos,actividades, salidas y clientes, queson necesarias para la identificaciónde los procesos.

El proceso se puede representara través de un mapeo que muestresus elementos básicos, como son:proveedor, entrada, proceso, saliday cliente (ver figura 2). Para unnivel más detallado de informaciónsobre el diseño del proceso se utilizael diagrama de flujo; en éste semuestra, a través de los cuatroelementos básicos que son: a) elrectángulo, que significa una tareao actividad; b) el rombo, quesignifica o identifica un punto dedecisión o de inspección, c) elcírculo, que indica el inicio ocomienzo, así como el fin delproceso y finalmente, d) la flecha,que tiene su significado en eltraslado o transporte o direccióndel flujo de actividades dentro del

proceso. Se considera que undiagrama de flujo muestra la mayorinformación de un proceso cuandoen éste están cuantificados losparámetros de cada actividad desus flujos, es decir, el tiempo delciclo del proceso, su capacidad dediseño, y los requerimientos deoperación.

Por otro lado, la gestión deprocesos requiere la definición clarade la organización en términos deresponsabilidades y relaciones, locual, según la teoría de juegos,consiste en establecer los jugadores,determinar el valor agregado decada uno, establecer un marco dereglas que requieren en compor-tamiento de las relaciones, deducircómo se perciben los jugadoresentre sí y cuáles son las fronteras(mercado) de la organización.

Un complemento de la gestiónpor procesos es disponer de laestructura de costo, vinculada acada elemento del proceso, con elobjeto de determinar el costo decada producto, así como de lasetapas o fases del proceso, cuan-tificando el precio de venta y elbeneficio que se espera obtener.

En la gestión por proceso es muyimportante contar con un sistemade información que señale el estadodel proceso, es decir, una parte fun-damental de la ecuación completadel proceso, si el proceso seencuentra bajo control. En tal caso,a partir del mapa del proceso, sedeben identificar los indicadoresclave que van a formar parteimportante del sistema de infor-mación. El análisis cuantitativo estáatado a los parámetros del procesoque se pueden medir y análisiscualitativo, está atado a los pará-metros del proceso que se puedenjuzgar. Un ejemplo clásico deindicadores cuantitativos es el

Figura 2. Cadena de suministros.

Retroalimentación

Proveedor Insumos Procesos

que agregan valor para el cliente

Resultados

Retroalimentación

Cliente

número de clientes atendidos, lacantidad de facturas despachadas,el total de bienes o artículosdespachados, etc. En cambio, losindicadores cualitativos se repre-sentan como el grado de satis-facción de los clientes, de percep-ción de los tiempos de entrega, delcumplimiento de entregas, etc.

Se hará mención a la mejoracontinua en el marco de la gestiónpor procesos. El objetivo de lamejora continua es mantener losniveles de calidad, de competi-tividad de la organización, tantoen la lo interno como en lo externo.Para ello, deben evaluarse frecuen-temente los indicadores clave delproceso en lo que corresponda alsistema de información, con el finde mejorar las oportunidades, lascuales pasan por el ciclo de W.Shewhart, mejor conocido comociclo E. W. Deming:

Planear. Establecer objetivos yprocesos de acuerdo a requisitos ypolíticas: ¿Qué proceso deseamejorar?, Defina 2 ó 3 medidas derendimiento de calidad, Recojadatos que le ayuden a comprenderel proceso, Analice los datos paraidentificar los problemas mássignificativos y sus causas reales.

Hacer. Implementar los procesos:Ponga en práctica el plan que hadesarrollado, Enseñe y mantengainformado al personal, Registre odocumente todas las acciones.

Verificar. Realizar seguimiento ymedición de procesos y productoso servicios e informar sobre losresultados: Pasando el periodo detiempo predefinido, use las medi-das de rendimiento para analizarlo nuevos datos. Si no hay mejora,¿Por qué?, si hay mejora, continúeen la fase siguiente y,

Actuar. Tomar acciones para mejo-rar continuamente el desempeñode los procesos: Transmita el nuevoproceso al personal, hágales partí-cipes de sus ventajas, Aumente aescala el plan, Mida resultadospara asegurar que se mantiene la

mejora, Documente el proceso.

En resumen, los pasos parallevar una gestión por proceso son:

• Identificar el segmento delmercado

• Representar el mapa del proceso• Determinar la estructura del

costo por proceso• Mejorar continuamente y por

siempre los procesos.

El Modelo EFQM de Excelencia,creado en 1988, se basa en lasiguiente premisa:

“La satisfacción del cliente, lasatisfacción de los empleados yun impacto positivo en lasociedad se consiguen medianteel liderazgo en política y estra-tegia, una acertada gestión depersonal, el uso eficiente de losrecursos y una adecuada defini-ción de los procesos, lo queconduce finalmente a la exce-lencia de los resultados empre-sariales”.

Se trata de un modelo deaplicación continua en el que cadauno de sus 9 elementos (criterios)se desglosan en un cierto númerode subcriterios, pudiendo utilizarsede forma independiente o conjunta.Estos subcriterios se evalúan yponderan para determinar elprogreso de la organización haciala excelencia.

El modelo de la EFQM es unaherramienta para la gestión de lacalidad que posibilita orientar laorganización hacia el cliente, siendouno de sus frutos la sensibilizacióndel equipo directivo y del staff enaras de la mejora de sus productoso servicios.

La base del modelo es la auto-evaluación, entendida como unexamen global y sistemático de lasactividades y resultados de unaorganización que se compara conun modelo de excelencia empre-sarial (normalmente una organi-zación puntera). Aunque la auto-evaluación suele ser aplicada alconjunto de la organización, tam-bién puede evaluarse un departa-mento, unidad o servicio de formaaislada. La autoevaluación permitea las organizaciones identificarclaramente sus puntos fuertes y susáreas de mejora y, a su equipodirectivo, reconocer las carenciasmás significativas, de tal modo queestén capacitados para sugerirplanes de acción con los quefortalecerse.

Los agentes facilitadores incor-porados en el modelo informan decómo enfoca la organización susacciones para lograr los resultadosque desea: ¿hasta qué punto seimplica la Dirección en la calidad?,¿son accesibles los líderes?, ¿cómo

Figura 3. Modelo del enfoque de proceso. Fuente: Mejora continua y accióncorrectiva, Alberto G. Alexander Servat, 2002, Prentice Hall, p. 157.

RESPONSABILIDAD GERENCIAAL

GESTION DE RECURSOS

MEDICION, ANÁLISIS Y

MEJORA

R E Q U E R I M I E N T O S

CLIENTES

SATISFACCION

PRODUCTO RESULTADO

REALIZACIÓN DEL PRODUCTO

INSUMO

CLIENTES

MEJORA CONTINUA DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

se definen objetivos y se establecenprioridades?, ¿cómo se clasifican yevalúan las capacidades de losmiembros de la organización?,¿cómo se fomenta el aprendizajepara lograr la mejora de la calidad?,¿se enfatiza la eficiencia?, ¿sereciclan los residuos?, ¿cómo sedefinen los procesos?, o si ¿seexaminan periódicamente?, sonejemplos de algunas de las cues-tiones básicas por las que sepregunta.

Pensar en gestión por procesoses ver un sistema basado en flujos yprocesos.

Indicadores de Gestión

En las organizaciones, el mayorreto es lograr altos beneficios en lagestión de los recursos en pro desatisfacer al segmento del mercado,al cual se dirigen sus productos.

¿Cómo saber que se opera conniveles o grados de eficiencia yeficacia, así como de efectividad enlas organizaciones?, ¿Cómo sabersi se aplica el concepto de mejoracontinua?, ¿Cómo saber que losproveedores mantienen controla-dos sus procesos?, ¿Cómo se lograsaber que los proveedores cumplencon los convenios y contratosestablecidos?, ¿cómo saber si lostrabajadores están debidamentemotivados?, ¿Cómo saber si se estángenerando las utilidades espera-das?, éstas y otras series de inte-rrogantes no son inquietudes delos gerentes, sino de los empleados,clientes, proveedores, gobierno,competidores, comunidad y cual-quier persona involucrada en lacadena de gestión dentro de laorganización, que para tenerrespuesta a ello, se requiere de tenerun sistema de avaluación en base alos indicadores.

Por lo tanto, los indicadores sonherramientas utilizadas en losmodelos de calidad, tales comoCWQC (Company – Wide QualityControl), TQM (Total Quality Man-agement), EFQW (Modelo deexcelencia europeo), ISO 9001/2000

(International Standard Organiza-tion) o la Malcom Baldrige, entreotras.

Un subsistema de evaluaciónde la gestión es una pieza clavedentro del sistema de gestiónpuesto que permite concluir en quégrado se está cumpliendo con lasorientaciones, objetivos, políticas,requisitos y metas establecidas enel plan de calidad.

Los subsistemas de evaluaciónse pueden describir en sus sietecomponentes: organización delequipo evaluador, identificación delos parámetros de los procesos,formulación de los indicadores,implementación, evaluación, ac-ción de mejoras y auditorias de losindicadores.

Organización del equipo eva-luador: Este componente se des-cribe como aquél donde se asignanlas responsabilidades del equipode acuerdo a su ubicación en losprocesos y a sus competenciastécnicas y personales para realizarobservaciones, mediciones o con-teos.

Identificación de los parámetrosde los procesos: De la organizaciónque van a ser evaluados, según suimpacto en la consecución de losobjetivos de la calidad. Enten-diendo como procesos de cadenade valor, en donde se encuentran

los procesos de abastecimiento debienes y servicios primarios, los detransformación de valor, los deentregas y los de satisfacción delcliente.

Formulación de los indicadores degestión: Por procesos que se puedancontar o medir u observar (cuali-tativos). Los cuantitativos son:número de unidades producidasde acuerdo a las especificacionesde diseño. Se puede decir que elprimero está basado en una escalade valores y el segundo asociado auna escala real que se puede medir.Es por ello, que se catalogan comocuantitativos. En cuanto a loscualitativos, son aquellos en los quese puede apreciar, ejemplo, lasatisfacción de los trabajadores ensus puestos de trabajo, nivel demotivación, etc.

Para la formulación de losindicadores cuantitativos, lo quegeneralmente se utiliza es la razónque compara una o dos variablescontables o medibles de un proceso,es decir, el factor o resultado decomparación que puede resultar;generalmente se usan interrogantespara los factores cualitativos.

Implementación de indicadores: Eneste caso, se designan los respon-sables de mantener el o los indi-cadores, así como se describe elprocedimiento para la captura,

Figura 4. Representación del modelo EFQM

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procesamiento y medios de presen-tación. Igualmente se determinanlos valores de comparación, defi-niendo los estándares a través delos cuales se van a evaluar losresultados medidos por los indi-cadores.

Evaluación de los resultadosobservados: Mediante los indica-dores; en este componente delsubsistema, se identifican lasconformidades y no conformidadespor medio de la comparación delos resultados observados en losindicadores contra los estándaresestablecidos. El conjunto de confor-midades y no conformidades es elresultado de una reunión evalua-

dora donde participan el equiporesponsable y evaluador del mante-nimiento de los indicadores. Aquíse acuerdan, por consenso el conjuntode acciones que deben tomarse oconsiderarse para normalizar omejorar la variabilidad de losparámetros evaluados del proceso.

Acción de mejora: Este componentedel subsistema de avaluación lesconfiere el liderazgo a los respon-sables de mantener los indicadorespara mejorar o ejecutar las accionesacordadas en la evaluación.

Auditoria de los indicadores: Eneste componente del subsistema deevaluación, se invita a personascalificadas y cualificadas para una

revisión de la vigencia y pertinenciadel indicador como medio deevaluación del sistema. Es aquídonde se concluye si el indicadorse mantiene o se desincorpora delsistema de gestión de la calidad.

Todo indicador debe dar evi-dencia del cumplimiento de losprincipios de eficacia, eficiencia yefectividad en la gestión de lacalidad. Las interpretaciones deestos conceptos son variadas; sinembargo, lo que recogen estosconceptos es el logro de los resul-tados propuestos. Se puede agregarel espíritu de mejora continua,buscar los resultados propuestoscon menos recursos.

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