gestion

Cours de comptabilit analytique & Contrle de gestionSance 1, 17 Octobre

Introduction :La comptabilit financire donne une ide de la situation de l'entreprise, mais n'a pas d'application concrte en terme de gestion d'entreprise, de management. La comptabilit analytique cherche voir d'o viennent les ventuelles pertes, elle s'intresse aux charges. La comptabilit analytique est l'outil tandis que le contrle de gestion est la traduction de l'outil en terme de management. PCG : cot = somme des charges. Dans le poste des charges, il y a une subdivision cots . Comptabilit analytique (CA): - imputer les charges aux diffrentes fonctions de l'entreprise - expliquer les rsultats Contrle de gestion (CG): - Informer les dcideurs - Gestion de la performance => Dlgation d'objectifs et de moyens => Utilisation du couple valeur / cot - Coordonner & arbitrer les conflits d'intrt dans l'entreprise La performance est multi-dimensionnelle : - financire (maximiser le profit) - Productivit (utilisation des facteurs de production) - Marketing (parts de march) - Environnementale Une fois la performance dfinie, comment l'atteindre ? - Essayer de la mesurer => besoin d'indicateurs, dfinir - Fixer des objectifs partir de ces indicateurs Remarque : Si les indicateurs sont mal dfinis, alors la performance de l'entreprise ne sera pas au rendez-vous. Indicateurs : - Productivit - Profit par tte, par branche, par activit, par produit - Qualit des produits Dans une entreprise, il y a diffrentes activits, et donc diffrents indicateurs pour valuer la performance de chacun : - RH (ressources humaines => cot salarial, nombre de grves, nombre de licenciements, (nombre d'arrts de travail (maladie)) - Production => qualit des produits, cot de la production - Vente => Chiffre d'affaire ralis (pour encourager vendre plus). On ne peut pas, par exemple, imputer la qualit des produits la branche Vente.

2 Il faut optimiser le rapport valeur / cot C'est dans les cots qui gnrent une valeur faible qu'il faudra faire des restrictions en priorit, plutt que dans ceux qui gnrent une valeur forte, si on veut rduire les cots. En rsum, le contrle de gestion permet de : - surveiller / contrler - motiver et responsabiliser les individus - coordonner & arbitrer Dans la dfinition de la stratgie de l'entreprise, on met en face face les forces et les faiblesses de l'entreprise. Forces & Faiblesses de l'entreprise => STRATGIE Objectifs Centres de responsabilit

Les centres de responsabilit sont des sous-ensembles de l'entreprise qui reoivent une autorit dlgue pour engager des moyens (financiers et humains) dans la limite d'objectifs ngocis avec la hirarchie. Centre des cots : - Objectifs d'activit prvisionnelle raliser au moindre cot - Objectifs qualit / dlai Critres : cot total du centre, temps moyen de traitement d'un dossier, pourcentage de rclamations Centre des recettes : - Objectif de maximiser le chiffre d'affaire - Objectif de minimiser les cots de commercialisation Critres : chiffre d'affaire, structure du chiffre d'affaire (comment il est ralis) Centre des profits : - Objectif d'autonomie maximale sous des contraintes de capacits (centre d'investissement) Critres : marge gnre avant la rmunration des moyens allous (EBE) Si une branche de l'entreprise ne produit que pour des clients au sein de l'entreprise elle-mme, on est amen dfinir des prix de cession interne (PCI). Exemple : fabrication de stylos :

ressort = (PCI PMP Cressort) x qts assemblage = (PCI PMP Cassemblage) x qts

4 - Dcentralisation des dcisions - Motivation - Responsabilisation - Ractivit - Crativit - Intrts individuels cohrents avec l'intrt gnral de l'entreprise - Dfinition de manire optimale des indicateurs qui mesurent la performance Il y a alors trois modes de coordination : 1 Ne rien faire 2 Imposer de manire discrtionnaire les objectifs de chacun 3 Dterminer les PCI tels que l'intrt des centres soit cohrent avec l'intrt gnral de l'entreprise. Il y a alors deux manires de fixer les PCI : - 1) PCI = cot + marge m ressort = (PCI PMP C) x qts = m x qts, avec PCI = c+m, m = marge On fixe alors les PCI sur les cots. L'inconvnient est qu'il n'y a alors pas de pression sur le centre vendeur. - 2) PCI fonds sur les prix de march PCI = prix des ressorts sur le march. L'intrt est d'avoir une pression des mcanismes de march sur les centres. Les inconvnients sont principalement sur les externalits et les investissements spcifiques. (Par exemple, si le partenariat n'est pas sr et durable entre deux branches, on ne va pas raliser un investissement permettant de passer d'un partenaire l'autre, comme des rails pour transporter...) Les intrts de l'existence de prix de cession interne : - C'est une mthode flexible : une fois les PCI fixs, il est simple d'valuer la performance. - En plus, on introduit un certain mcanisme de march au sein de l'entreprise, avec ce qu'il a de bnfique : avec la concurrence, il y a une pression de la concurrence. - Si les PCI sont bien dtermins, cela permet de prendre des bonnes dcisions quant d'ventuelles externalisations ou un recentrage. Les inconvnients de cette mthode : - Elle est trs coteuse en information pour dterminer les PCI. - C'est le mythe de l'indicateur unique, l'introduction d'un indicateur financier dans la gestion de l'entreprise. => L'idal est donc de croiser cette mthode avec d'autres indicateurs, comme la qualit, les innovations...

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Exercices : "MICRO BM" & "Deux Divisions"Rappels :CT = CV + CF Ctu = Cvu + Cfu Cm = C'(q)/q CM = CT/q Cot total = cout variable + cot fixe (au niveau unitaire) (cot marginal) (cot moyen)

Exercice Micro BM :A) Situation actuelle : 60 000 x 30 + 20 000 x 35 MCV = 60 000 x 20 + 20 000 x 25 = 1 700 000 Situation MIKROPUCE : 20 000 x 35 + 25 000 x 32 ( Mikropuce) + 55 000 x 30( la branche interne) MCV = 2 150 000 (soit 450 000 de plus que la situation 1) Situation (2) : 80 000 x 30 + 20 000 = 35 MCV = 2 100 000. En consquence, pour le groupe, si le vendeur pnalise la production IMAGINE (ie les 5 000 de moins qu'il reoit sont 5 000 de moins pour IMAGINE), on aura : 5 000 x 100 (sacrifis) + 450 000 = 50 000 pour le groupe dans son ensemble Si c'est INSPIRON qui est pnalis, le groupe perdra : 5 000 x 130 + 450 000 = 200 000. B) Le PCI pratiqu est de 30, ce qui incite la division 'assemblage' vendre sur le march intermdiaire. C) Le prsident doit intervenir. Il faudrait remonter le PCI 32 de manire mieux valuer la qualit de la production 'assemblage'.

Sance 2, 24 Octobre La comptabilit financire est tourne vers le pass. Elle est soumise des rgles rigides, et elle est destine des utilisateurs externes l'entreprise. La comptabilit analytique est tourne vers l'avenir. Elle est destine des utilisateurs internes l'entreprise. Il n'y a pas de rgle comme le plan comptable gnral.

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Exercice : Deux Divisions1 - a) Cela ne lui cote rien. La division A est dans la situation suivante : - Soit elle vend 15 000 - Soit elle ne vend rien => La division B lui achte quelque chose qu'elle ne vendrait pas. Il n'y a donc aucune commande que A ne pourra pas honorer afin de satisfaire la commande de B. 1 - b) Prix minimum (p x 1) (45 x 1) (1 x 1) > 0 p > 45 + 1 = 46 (45x1) reprsente les cots variables de production et (1x1) les cots variables de distribution. Conclusion : il faut que le prix soit suprieur aux cots variables : P>46. Si cette condition n'est pas vrifie, la division A va vendre perte. Les charges fixes ne sont pas prises en compte ici. Or, il faut que la division A couvre ces charges fixes pour avoir un rsultat positif (R>0). - Si la commande de B est ponctuelle, p>46, p>CV - Si la commande de B est rcurrente, il faut que la marge sur cot variable soit suprieure aux cots fixes : MCV > CF, c'est dire que le prix unitaire soit suprieur la somme des cots (variables et fixes) unitaires : P unitaire > CV unitaire + CF unitaire = 61. 1 - c) Prix maximum p < 76. Mais, comme cela reste dans l'entreprise, il n'y a pas vraiment de prix limite. Toutefois, si on s'intresse aux rsultats par branche, un prix trop lev dsquilibrerait tout. 1 - d) A : 70 46 = 24 MCV>0 car MCV = 24. B : MC > 0 => On peut obliger A s'aligner. MCV = 6. 1 - e) Dans ce cas, MCVA = 39 et MCVB = -9, mais au total, pour le groupe, MCV groupe = +30. partir d'un certain prix, le bnfice du groupe n'augmente plus, et tout ce que gagnera en plus la division A se fera au dtriment de la division B. 2 a) Supposons p = 76 La division A vend l'extrieur : 80 (45+2) = 80 47 La division A vend B : 76 (45 50% de 2) = 76 - 46 =>La diffrence est de (3). 2 b) Quelque soit le prix p>46, la perte est de (3). 2 c) Si la division A trouve un client au prix p=85 : MCVA = 85 47. MCVA = 76 46.

=> Perte de 8 pour la division A.

Si B s'aligne, et achte 85 : MCVA = 85 46. => +1 pour A MCVA = 76 85. => 9 pour B par rapport la situation ou B achte 76. => Perte de 8 pour la division A.

Chapitre 2 : Calcul du cot complet par la mthode des centres d'analyse (mthode des sections homognes)7 Pour le plan comptable gnral, le cot est une somme de charges. Commentt on va imputer ls diffrentes charges aux diffrentes branches de l'entreprise? L'objectif est de dterminer un cot de revient, qui permet de dterminer une politique de prix. - Les cots d'achat : ce sont les cots d'approvisionnement + les frais d'approvisionnement. - Le cot de production : C'est gal au cot d'achat + les frais de production. - Le cot de revient : c'est le cot de production + les frais de distribution. - Finalement, le rsultat unitaire, c'est gal au prix le cot de revient. Pour un prix donn, si on connat le cot de revient, on connat le cot unitaire. La demande ne sera pas la mme selon le prix pratiqu, il y a une lasticit de la demande prendre en compte pour fixer le prix. En fait, calculer un taux de revient revient calculer le cot de production du produit. Si le patron de la boite va dans la chane,il peut connatre combien lui coute la production de telle ou telle unit de voiture. Quand on a un seul produit, on se constante de distinguer couts variables et couts fixes. Si on a plusieurs produits (x produits), on va connatre toute sorte de charges directes (ex : cmb d'heure de travail pour un modle, cot des matires premires pour produire une Laguna). Le probleme, c'est quand les productions vont consommer le mme type de ressources. Par ex, la Laguna et la Safran consomment un grand service d'tude, un service marketing. La question des centres d'analyse est d'imputer les diffrentes charges chaque produit. Les diffrents types de charges : 1 - les charges directes, dont le montant peut tre directement imput une production. Par exemple les matires premires, les heures de main d'oeuvre 2 - les charges indirectes, qui sont celles qui vont tre gnres par un centre d'analyse et consommes par plusieurs produits. => Comment rpartir les charges indirectes ? On a besoin d'une cl de rpartition. En fait, on utilise des units d'oeuvre, qui seront des indicateurs de l'activit du centre d'analyse. L'idal, c'est que l'augmentation de l'unit d'oeuvre et l'augmentation du cot des centres soient en corrlation. Si on produit une unit supplmentaire, le cot du centre va augmenter de manire homogne. Service d'tude chez Renault : 1 000 000 000 Safrane => 100 000 units produites cot direct unitaire = 15 000 & prix de vente = 17 000 Clio => 900 000 units produites cot unitaire direct = 5 000 & prix de vente = 6 000

8 Le chiffre d'affaire total est : 7 100 000 000, somme des prix de vente multiplis par les quantits : 900 000 x 6 000 + 100 000 x 17 000 = Le cot direct total est 6 000 000 000. Charges indirectes (service client) = 1 000 000 000 Hypothse 1 : La production du service d'tude est corrle avec le service d'tude (?) on rpartit les cots du service d'tude en fonction du nombre de vhicules produits. Nombre d'units d'oeuvre : 1 000 000 = nombre de voitures produites. Cot unitaire d'unit d'oeuvre : 1 000 000 000 / 1 000 000 = CT/nb unit d'oeuvre = 1000. CT Clio : Cout direct : 5 000 Cout indirect : cot unitaire d'une unit d'oeuvre x nombre d'unit d'oeuvre consommes par la production d'une seule Clio) : 1000 x 1 = 1 000 => CT = 6 000 CTu = +6000 Or, prix = 6 000 => Rsultat = 0

Safrane : charges directes : 15 000 charges indirectes : 1000 Cot total = 16 000 Or, le prix est de 17000, donc , pour chaque Safrane produite, l'entreprise gagne 1000. 1000 x nbre Safranes = 100 000 000 = RT (rsultat total) => rsultat Safrane / rsultat total = 100% Si on utilise une autre cl de rpartition, les rsultats peuvent changer. Hypothse 2 : on rpartit les charges indirectes en fonction du cout direct total de chaque produit. Sachant que la Clio 5 000 coute et la Safrane coute 15 000, on suppose que le service d'tude passe 3 fois plus de temps sur une Safrane que sur une Clio. Le nombre d'unit d'oeuvre est de 6 000 000 000 et le cout unitaire de l'unit d'oeuvre est : 1 milliard / 6 milliards = 0,167. CT Clio : CD = 5 000 CI = 0,167 x 5 000 = 833 CTu = 5883 Prix = 6 000 => Rsultat = +167 CT Safrane : CD = 15 000 CI = 0,167 x 15 000 = 2500 CT : 17 500 Prix : 17 000 => Rsultat = -500

Mthode :1 Dfinition de l'unit d'oeuvre 2 Calculer du nombre d'unit d'oeuvre 3 Calcul du cot unitaire = CT centre / nombre d'unit d'oeuvre. 4 Imputer chaque produit les couts indirects

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CI unitaire = cout unitaire u o x nombre d'u o consommes Charges auxiliaires : Ce sont les charges consommes aussi par les centres d'analyse, gnrateurs de charges indirectes.

Exercice MEIZU (premire partie : poly recto) :Sance 2, 24 Octobre (suite) 1) Raliser la rpartition secondaire des charges d'administration gnrale : Somme des charges indirectes des autres secteurs = 1 500 000. Charges Auxiliaires 150 000 = =0,1 Somme des charges indirectes des autres secteurs 1 500 000 200000 150000=20 000 Approvisionnement : 1500000 Le secteur de l'approvisionnement reprsente 13% de la somme de toutes les charges indirectes. On doit donc imputer 0,13x150 000 = +20 000 au centre approvisionnement.

2) Calculer le nombre d'units d'oeuvre pour chaque charge indirecte (aprs rpartition secondaire) Approvisionnement : units d'oeuvre : Achats en valeur Nombre d'units d'oeuvre : 50x10 000 + 70x4 000 = 780 000. tudes : units d'oeuvre : Nombre de baladeurs fabriqus Nombre d'units d'oeuvre : 10 000 + 4 000 = 14 000. Fabrication : units d'oeuvre : Heures de fabrication Nombre d'units d'oeuvre : 5x10 000 + 6x4 000 = 74 000. Distribution : Nombre d'units d'oeuvre : (50 + 5x10) x 10 000 + (70 + 6x10) x 4 000 = 1 520 000. Dont : heures de main d'oeuvre, Matires premires pour un baladeur, Nombre

10 3) Calculer le cot unitaire d'unit d'oeuvre (c u u o) : Approvisionnement : tudes : Fabrication : Distribution : cuuo cuuo cuuo cuuo = = = = 220 000 / 780 000 440 000 / 14 000 660 000 / 74 000 330 000 / 1 520 000 = 0,282 = 31,43 = 8,92 = 0,217

4) Calculer le cot unitaire total pour chaque produit & en dduire le rsultat par produit. Modle CD A E | CI F C | CD+CI=CT Prix vente RU Basics 100 Nb uo unitaire = 50, CII = 70x0,282 = 19,74 Nb uo unitaire = 1, CII = 31,43 Nb uo = 5, CII = 44,59 Nb uo = 100, CII = 21,7 262,9 210 +37,1 130 7,9 31,43 CII = 53,52 28,21 256,1 300 + 33,9 Visio

Notations : CD = charges directes CI = charges indirectes CII = charges indirectes impute RU = Rsultat unitaire Sance 3, 27 Novembre

Exercice DECF - Dossier 1 Diagnostic d'une comptabilit analytique Partie A :1) Calculer, selon la mthode des centres d'analyse, le cot de production, le cot de revient, et le rsultat unitaire de chacun des modles de chariot Golfy en faisant apparatre la structure des cots unitaires.

Approvisionnement Units d'oeuvre Cot Total uros d'achats 11 716,6

Assemblage Heures de main d'oeuvre 62 748

Distribution uros de vente 15 299,6

Nombre d'units d'oeuvre 18,30x836 + 49,6x164 = 23 433 Cot unitaire 0,5

0,5 x 836 + 1,5 x 164 122 x 836 + 311 x 164 = 664 = 152 996 94,5 0,10

On a fait ce tableau pour calculer le cot unitaire des units d'oeuvre, dont on a besoin ensuite...

11 lments Charges Directes : Fournitures Main d'oeuvre directe Approvisionnement Assemblage Distribution Cot de revient Cot de production : Modle Loisir : 86,9 18,30 24,4 0,5 94,5 0,10 0,5 18,30 0,5 122 Cot unitaire Modle Loisir Quantits Cot total 18,30 24,4x0,5 = 12,2 0,5x18,30 = 9,15 94,5x0,5 = 47,25 0,1x122 = 12,2 99,1 1,5 49,6 1,5 311 Modle Intense Quantits Cot total 49,60 24,4x0,5 = 36,6 0,5x18,30 = 24,8 94,5x1,5 = 141,75 0,1x311 = 31,1 283,85

Modle Intense : 252,75

Cot de revient = cot de production + de distribution : Modle Loisir : 99,1 Modle Intense : 283,5 Rsultat unitaire = prix de vente prix de revient : Modle Loisir : 122 99,1 = 22,9 Modle Intense : 311 283,85 = 27,15 2) Commenter les rsultats obtenus. Apprcier en particulier la stratgie commerciale envisage par M. Charles quant aux nouvelles orientations de production des deux modles. On peut faire ici trois remarques : a) Les deux productions sont rentables : chacun des rsultat unitaire est positif. b) Le rsultat total du groupe est gal au chiffre d'affaire moins les cots totaux : RT = CA CT. RT = (122x836 + 311x164) (99,1x836 + 283,85x164) = 23 597. D'aprs cela, on est capable de calculer le rsultat total de chaque production. Le rsultat total se rpartit entre le modle Loisir, pour 22,9 x 836 = 19 145, et le modle Intense, pour 27,15x164 = 4 452. (rsultat unitaire x quantit). (19 145 + 4452 = 23597, OK!) Ainsi, le modle loisir reprsente 81,1% du rsultat total, et le modle intense 18,9%. Le taux de marge, gal au rsultat unitaire divis par le prix de revient est : - Pour le modle loisir : 18,7 % - Pour le modle Intense : 8,74% On voit donc que le modle Loisir est beaucoup plus rentable que le modle Intense. c) Le cot unitaire du modle Intense correspond au triple du cot unitaire du modle Loisir. La question est de savoir si il ne faudrait pas privilgier d'avantage la production du modle Loisir, beaucoup plus rentable. Si l'entreprise produit plus de modles Intense, sa rentabilit va diminuer.

Chapitre 3 - Calcul du cot complet par la mthode ABCSance 3, 27 Novembre (suite), Le sigle ABC signifie "Activity Based Costing" Il y a deux types de mthodes : les centres d'analyse, prconiss par le PCG, et la mthode ABC. L'ide de ce modle de calcul est que les entreprises ont volu, et que la mthode des centres d'analyse ne peut pas suivre leur volution. CI 1 - Les charges indirectes ont augment : CT En fait, ce qui cote cher aux entreprises aujourd'hui, ce ne sont pas les matires premires, mais les cots annexes (marketing, montage, recherche-dveloppement, ...) Si on se contente d'une cl de rpartition basique, les cots unitaires risquent d'tre faux. 2 Le mode de production a chang. On passe d'un systme o les entreprises avaient une assez faible palette de production un systme o les entreprises produisent plus de produits diffrents. Les sries dans la production sont donc de plus en plus courtes. Ce n'est plus tant la productivit qui compte, mais la diminution des temps d'attente lors des changements de production l'usine, ce que la mthode des centres d'analyses ne permet pas de prendre en compte. La mthode ABC est la critique de la rpartition des charges indirectes. Dans la mthode ABC, on dcompose l'entreprise en termes d'activits et non plus en terme de centre d'analyse sans relations les uns aux autres, isols, et qu'on va chercher rentabiliser chacun de son cot. ABC dcloisonne tout cela, et considre l'entreprise comme un ensemble d'activits rparties entre les diffrents centres d'analyse. Pour ABC, les produits consomment des activits, lesquelles consomment des ressources. On ne dfinit pas les entreprises par les produits fabriqus, mais par l'activit. On a alors une vision beaucoup plus dynamique de l'entreprise. 12

Courbe de Kaplan :

Il faut dissocier les cots rellement engags et les cots prdtermins. En moyenne, avant mme que la production ne commence, 80% des cots sont prdtermins alors qu'on n'est qu' 20% des cots engags. Il faut donc aller en avant et rflchir au cot prdtermin total des entreprises. Il faut donc que les gens de la production soient impliqus dans le dveloppement. On retrouve l'ide du dcloisonnement de l'entreprise, de l'open space.

13 Les limites de cette mthode : - Elle est complexe, donc coteuse. - Elle est trs contingente de la structure de l'entreprise : Toutes les entreprises ne se prtent pas cette mthode, qui est inutile par exemple pour une entreprise avec un seul client. - Cette mthode se traduit souvent juste par une rflection plus prcise sur les units d'oeuvre : Par exemple, l ou il n'y qu'un seul poste, l'approvisionnement, dans la mthode des centres d'analyse, il y en a 4 subdivisions dans la mthode ABC. Mise en oeuvre : 1 Identifier les activits 2 valuer les ressources consommes 3 Dterminer les inducteurs de cot (units d'oeuvre des anciens centres d'analyse : mesure des ressources consommes) 4 Regrouper les activits par inducteur 5 Calcul du cot des inducteurs 6 Calcul du cot des produits Ce sera similaire ce qu'on a fait prcdemment avec les centrs d'analyse, mais ce sera plus prcis. Sance 3, 27 Novembre (fin)

Exercice MEIZU (Suite : poly verso)Questions : 1) Calculer le cot des inducteurs 2) Calculer le cot de revient unitaire des deux produits 3) Dterminer le rsultat par produit, puis le rsultat dans son ensemble 1) - Le centre administration gnrale. C'tait un centre auxiliaire dans les centres d'analyse. Les 150 000 gnrs taient disperss de manire proportionnelle la valeur du centre d'analyse entre les difrents centres d'analyse. Ici, un inducteur rpend beaucoup mieux encompte l'activit du centre, c'est le nombre de commandes clients. Sachant CT = 150 000, dterminons le cot unitaire. Il y a une commande client pour 500 Basics et une commande client pour 100 Visio, ainsi : Basics : 10 000 / 500 = 20 commandes clients Visio : 4 000 / 100 = 40 cmmandes clients 150000 =25000 ==> Cot unitaire = 2040 - Le centre approvisionnement : - Achats : CT = 130 000 Inducteur = uros d'achat Euros d'achat : 50x10 000 + 70x4 000 = 780 000 130000 =0,167 => Cot unitaire = 780000 - Rception : CT = 70 000 Inducteur = Nombre de commandes fournisseur Nombre de commandes fournisseur : 20x20 + 10x40 = 400 + 400 = 800 70000 =87,5 => Cot unitaire = 800

14 - Le centre d'tudes : CT = 400 000 Inducteur = Nombre de devis Nombre de devis : 10x20 + 3x40 = 200 + 120 = 320 => Cot unitaire =

400000 =1250 320

- Le centre de fabrication : - Rglage des machines : CT = 150 000 Nombre d'inducteurs : 60 Cot unitaire : 2500 - Prparation assemblage : CT = 450 000 Nombre inducteur : 74 000 (Il faut multiplier par le nombre de produits) Cot unitaire : 6,08 - Le centre de distribution : - Prospection Client : CT = 150 000 Nombre inducteur : 320 Cot unitaire : 468,75 - Ngociation Contrat : CT = 150 000 Nombre inducteur = 500x20 + 10x40 = 10 400 Cot inducteur : 14,42. Une fois qu'on a le cot unitaire de tous les inducteurs, on peut les dispatcher entre tous les produits. Basics Charges directes : Matires premieres Heures de main d'oeuvre 50 5x10 70 6x10 Visio

Charges (anciennement) Cot unitaire Quantit Cot total Cot unitaire Quantit Cot total indirectes : inducteur produit inducteur produit Administration gnrale Achats Rception tudes Rglages Prparation Assemblage Prospection Client Ngociation Contrat Cot de revient ABC Cot de revient Centres Prix vente 2 500 0,167 87,5 1250 2 500 6,08 468,75 14,42 201,04 211 210 289,9 262 300

15 Commentaire : Avant, avec la mthode des centres d'analyse, on trouvait que Visio coutait moins cher que avec la mthode ABC. Cela signifie qu'il y avait des phnomnes de subventionnement du produit Vision par le produit Basic. Dansle systme des centres, Basics prennait en charge des cots lis aussi la production de Visio. Avec ABC, on fait vraiment une analyse sur la mesure des activits. Comme le prix de vente de Basics est 210, avec la mthode des centres d'analyses, on avait un prix de revient de 211, donc Basics n'tait pas rentable : Il aurait fallu abandonner sa production. Avec la mthode ABC, onvoit que le cot de revient vaut 201,04, le produit Basics devient alors rentable. Cette rpartition est plus fine, donc on estime qu'elle est plus juste.

Exercice DECF - Dossier 1 Diagnostic d'une comptabilit analytique Partie B :Activit Ngociation Commerciale Gestion Commandes Gestion composants Montage manuel Montage automatis Contrle qualit Administration Expdition Activits Ngociation Commerciale Gestion Commandes Gestion composants Montage manuel Montage automatis Contrle qualit Administration Expdition CT Activit 5 850 2 929,15 Inducteur Fournisseur uros d'achat 28 Novembre, sance 4 Nombre inducteurs Cot inducteur 5 18,30x836 + 49,6x164 = 23 433,20 6 1328 1x836 + 3x164 = 1328 77,92x836 + 298,4x164 = 114 099 836x5 + 164x15 = 6 640 Modle Intense Quantit2 3 1000 164

1 170 0,125 489,57 18,9 23,62 14,17 0,0805 0,9217

2 937,45 Catgorie de founiture 12 549,6 31 374 18 824,4 9 179,3 6 120,3 Heure machine Chariot control Cot de production Poids des chariots

Heure main d'oeuvre 0,5x836 + 1,5x164 = 664

Modle Loisir Quantit2 1000

Cot par produit 2,34 2,28 5,468 9,45 17,71 14,17 6,27 4,60

Cot par produit 23,74 6,2 10,42 28,35 100,98 42,52 4,02 13,82

18,303 1000

49,63 3 1000 164

0,5 0,75 1 77,92 5

1,51328 8360,75 =4,27 164

3 298,4 15

16 - Il y a 5 fournisseurs, dont 2 communs aux deux types de chariots, donc : quantit pour Loisir : 2/1000 Quantit pour Intense : 2/1000 + 3/164 Au dnominateur : le nombre de chariots pour lesquels les fournisseurs prsents au numrateur sont sollicits. - Pour la ligne de gestion des composantes, on fait de manire analogue : Loisir : 3/1000 Intense : 3/1000 + 3/164 Charges directes sur produit : Modle Loisir Fournitures m.o.directe Total/produit Cot production Cot revient Rappel : prix vente Nature du rsultat Les rsultats Unitaires : Loisir : 33,21 Intense : 25,25 18,30 0,5x24,4 = 12,2 = 30,5 + 47,425 77,925 + 10,87 (=6,27 + 4,60) 88 795 122 Positif Modle Intense 49,6 1,5x24,11 = 36,6 = 86,2 + 212,21 298,41 + 37,84 (= 24,02 + 13,82) 336,25 311 Ngatif

Rsultat total par produit (multiplier par les quantits) : Loisir : 33,21x836 = 27,738 Intense : (-25,25) x 164 = 4141 => Rsultat total : 27,738 4 141 = 23 662

Analyse conomique de l'cart : Loisir Centres Analyse Approvisionnement Assemblage 9,15 47,25 ABC 6,10 41,34 24,80 141,75 Intense Centres Analyse ABC 40,37 171,8

Distribution 12,2 10,8 31,10 37,08 Pour chacun des grands postes, il y a eu augmentation par la mthode ABC du cot de production interne. Cela met en vidence le phnomne de subventionnement du produit Intense par le produit Loisir dans la mthode des centres d'analyse. Par exemple, avec les centres d'analyse, on considrait pour les heures machines 1 intense quivalent 3 Loisirs. Avec ABC, 1 Intense correspond 4,5 Loisirs du point de vue machine. => ABC donne une vision plus fine de l'origine des cots de fabrication des produits. Il y a aussi un renversement dans la manire de voir l'entreprise avec cette mthode. L ou les centres d'analyse considraient sparment les charges directes et les charges indirectes, de manire proportionnelle avec une rpartition plus ou moins subtile... Avec ABC, on se centre sur les activits, on voit l'entreprise come une somme d'activits. On passe ensuite la mthode ABM (activity based managment) pour optimiser les activits (externaliser une activit peu rentable par exemple...).

17 En rsum de la section sur la mthode ABC : - La mthode ABC se centre sur les activits, et non plus sur les produits. - On a une vision plus transversale de l'entreprise - Il y a aussi une reflexion plus pousse sur l'origine des cots - Il n'y a plus de centres auxiliaires, de distinction entre centres auxiliaires et principaux.

Chapitre 4 : Seuil de Rentabilit (SR) et Slection de l'InvestissementI. La slection de l'investissementL'investissement est, par dfinition, un engagement de capital, de ressources en vue d'obtenir des flux tals dans le temps. Comment calculer cer flux ? D'abord, ils dpendent de leur environnement, on distingue 3 types d'envirronements : - L'environnement certain - L'environnement probabilisable - L'environnement non probabilisable Cela est la consquence de la possibilit de mesurer le risque, mais de l'impossibilit de probabiliser l'incertitude.

A) L'environnement certain

On calcule pour chaqu priode des flux associs. Or, ils ne sont pas comparables, car ils ne se situent pas dans des priodes semblables. Pour les comparer, on a recours au procd d'actualisation. En gnral, le flux initial F0 est ngatif, c'est ici qu'on a l'investissement. Et tous les autres flux seront positifs. La question est de savoir si tous les Fi dpasseront ou non le flux initial F0. Dans l'investissement, le capital investi se dcompose entre : - HT - Ensemble des dpenses ncessaires la mise en service - Cots d'opportunit (par exemple, un terrain dont on est dj propritaire : on pourrait en faire autre chose que d'y construire, par exemple le vendre). - Le BFR initial Le besoin en fond de roulement initial correspond l'argent dont on a besoin pour lancer l'activit, pour constituer des stocks. Au niveau des flux, on a des flux de trsorerie, qui ne correspondent pas aux rsultats comptables, mais qui sont plus proches de la CAF calcule en premire anne. EBE + (1T) + T. DAP + BFR EBE, l'excdent brut d'exploitation (1-T) est le taux d'imposition DAP, les dotations aux amotissements et aux provisions, T.DAP, le gain que provoque en terme fiscal la DAP, qui diminue le rsultat, donc les impts.

18 EBE DAP = Revenu imposable Revenu imposable x (1 T) + DAP = Flux de trsorerie d'exploitation (FTE) FTE BFR = Flux de trsorerie disponible (FTD). FT est le dernier flux, c'est le flux de trsorerie en T : FTD + La valeur rsidelle des btiments, terrains, machines achetes au tout dbut + Rcupration du BFR Tous les ans, le BFR varie, c'est une part d'argent qu'on bloque pour l'exercice suivant. Lorsqu'on cesse l'activit, on rcupre alors ce BFR, de la mme manire qu'on doit investir au tout dbut pour qu'il y ait un BFR. cf. exo 1 : valeur rsiduelle = valeur vente Impts sur plus value de cession. Plus value = prix vente Valeur nette comptable (VNC) cf. les amortissements : VNC = Valeur brute des DAP effectues = VB DAP. Critres de selection : - Dlai de rcupration : C'est la valeur de t au moment o on rembourse l'investissement, la priode telle que l'investissement commence tre rentable, t telle que FT = I0. ft (1+k)-t = I0, avec k le taux d'actualisation. (critres repris apres l'exo) Exo : 4 Decembre, sance 5 Anne Chiffre d'affaire* (CA) Amortissement** (DAP) BFR*(=20%CA anne suivante) Publucit (charge fixe) Marge sur cot variable (MCV=60% du CA) (MCV-Pub)(1-IS (impts)) ISxDAP : l'conomie d'impt gnre par l'investissement Variation de BFR Investissement 620 000 0** 80 000 N N+1 400 000 56 000 88 000 20 000 240 000 132 000 22 400 + 8000 N+2 440 000 56 000 96 800 20 000 264 600 146 400 22 400 N+3 484 000 56 000 106 480 20 000 290 400 162 240 22 400 N+4 532 400 56 000 20 000 319 440 179 664 22 400 N+5 585 640 56 000 20 000 351 384 98 830 22 400

117 218 0 (rcupr)

*Chiffre d'affaire et BFR : - Le chiffre d'affaire augmente de 10% tous les ans. - Le besoin en fonds de roulement est nul en N+5 parce qu'on le rcupre (fin de l'activit) - BFR = 20% du chiffre d'affaire de l'anne suivante : 80 000= 20% x 400 000, 88 000= 20% x 440 000, 96 800= 20%x484 000, 106 480= 20%x532 400, et 117 218= 20% 585 640. ** - Amortissement : on suppose qu'il se fait en fin d'anne, donc on n'amorti pas l'nne N.

19 L'investissement a lieu l'anne N, le flux est donc la valeur du capital investi : 140 000 de machines + 360 000 de btiments On ne compte pas les 3000, qui passent en charges : c'est dpens, qu'on ralise ou non l'investissement. D'un point de vue vomptable, c'est une charge, et cela n'entre pas en compte dans la valeur de l'immobilisation. + 80 000 = 20% de 400 000 de BFR + 40 000 : le terrain = 620 000 Amortissement linaire : 140 000 de machines sur 7 ans => 20 000 par an pendant 7 ans. 360 000 de btiments sur 10 ans => 36 000 par an pendant 10 ans. ==> Tous les ans : 56 000. MCV = 60%CA car MCV = CA-CV = CA-0,4CA = 0,6CA

Ft = (MCV Pub) (1-IS) + ISxDAP BFR. (IS = impts) Le terrain aufmente de valeur de 5% par an, on peut considrer que le terrain cote 5% plus cher tous les ans. Auquel cas, il faudrait dduire ces 5% de la variation de BFR. F1 : 146 400 F2 : 160 00 F3 : 174 460 F4 : 191 416 F5 : 338 358 FT = (MCV Pub) (1-IS) + ISxDAP BFR + valeur de la revente des investissements. Impts sur la plus value : VNC (valeur nette comptable) = VB (valrue brute) somme des amortissements 40 000 (machines) + 180 000 (construction) = 220 000. La plus value est de 250 000 220 000 = 30 000. On paye les impts sur plus value sur les 30 000 : impts sur plus value = 0,4 x 30 000 = 12 000. => Du coup, on ne touche pas 250 000, mais 250 000 12 000 = 238 000. + le terrain : 40 000 x (1,05)5. 1,05 = 1 + 0,05 : 1 + les augmentations de 5% par an, sur 5 ans. Ainsi, FT = 338 358 + 238 000 + 40 000 (1,05)5.

cours : 3) Critres de selection :

4 Decembre, sance 5 (suite)

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1 - Dlai de rcupration du capital: C'est la valeur de t au moment o on rembourse l'investissement, la priode telle que l'investissement commence tre rentable, t telle que FT = I0. C'est le nombre t de priodes pour que l'investissement soit rentabilis, pour que FT = I0. C'est dire

* Fi =I0i=1

t

.

Dans l'exercice, F1+F2+F3+F4 = 672 776 > I0 => t* = 4

2 La VAN (valeur actualise nette).VAN=F 0T F1 F2 F , au taux d'actualisation k. T 1k 1k 2 1k

On dit que l'investissement est rentable quand la VAN est positive. Sachant k = 0,1 = 10%. 1ere possibilit : capitaliser tous les flux et actualiser la totalit : Alors, -1000 x (1,1)3 + 500 x (1,1) + 500 x 1,1 + 500.valeur capialise : 3 1,1 3 3 1 10,1 1 1000500 =1000500 x =243 i 0,1 i=1 10,1

2e possibilit : valeur actualise=

3) Le TRI (taux de rendement interne) C'est le taux d'actualisation tel que VAN = 0. L'investissement est rentable si le TRI trouv est suprieur au coefficient d'actualisation k. => Comment calculer k? 1e possibilit : le taux d'intrt, ce qui suppose qu'on se finance uniquement par emprunt. 2e possibilit : le cout moyen pondr du capital = part des capitaux propres. Kp E r r KpE c KpE e L'ide est de pondrer par le taux d'emprunt (taux d'intrt re) et le taux rc de rendement exig par les actionnaires, la part de capitaux propres et d'emprunts. Bilan : Capitaux propres => rc Emprunts => re Alors, k est le cot moyen pondr du capital.

5 Decembre, sance 6 VAN, TRI => CUMP :r KP 1 T 1kt =F0 1k 1 1k T. t=0 T

21

F

F

pour le taux d'actualisation k.

KP D r D KPD KPD

On en dduit le rendement exig en moyenne par tous les cranciers de l'entreprise (actionnaires ou prteurs).

Cela correspond au niveau de risque actuel de l'entreprise, avant l'investissement. Si l'investissement est plus risqu que l'entreprise en temps normal, ce taux d'actualisation n'est plus valide, parce qu'en gestion, plus le projet est risqu, plus il doit tre rentable, et plus k doit tre lev. Petit apart sur le MEDAF, CAPM (Sharpe) : MEDAF : modle d'valuation des actifs financiers CAPM : capital asset pressing money L'quation fondamentale du MEDAF est de dire que les rendements exigs d'une entreprise i sont E R i = R0 Bi RM R0 gaux : ... On obtient k.taux d'intrt sans risque rendement de march

Exemple : R0 = 3% (banque centrale) RM = taux du march = 10% Bi est le coefficient de corrlation entre le rendement et le CAC40. - Si Bi > 1, le titre i va plus varier que le CAC40 (en + ou en ), on dit que i est un titre offensif. - Si 0 > Bi > 1, i est un titre dfensif, il y a amortissement des variations. - Si Bi < 0, i est une valeur refuge (ex : l'or). Quand les actions montent, le titre i baisse. Bi correspondra ainsi la sensibilit du projet en finance d'entreprise. VAN = 140 000T

TRI = 23-24%. F1 FT 1kt =F0 1k 1 1k T. => Tracer le graphe sur une calculette graphique. t=0 Ou, dans la fonction TABLE de la Calculette, le TRI correspond k lorsque VAN=0. - Cas de plusieurs investissements : On prfre l'investissement A l'investissement Bsi : DRA > DRB (dlai de rcupration) VANA > VANB TRIA > TRIB...mais ce n'est pas forcment toujours si simple. Il peut y avoir des situations o les flux ne sont pas positifs : un investissement, puis des flux positifs, puis de nouveau de l'investissement. Alors, VANA > VANB et TRIA < TRIB. C'est l'hypothse de rinvestissement de flux. => On va alors avoir deux taux de rendement initial, voire mme plus.

On calcule donc une VAN globale et le TRI global. => On dfinit le taux de rinvestissement g. T T 1 F01g F11g FT T T T. 1k 1k 1k InvestissementVAN L'indice de profitabilit : IP= Investissement Pour comparer deux investissements, on peut comparer leur VAN, ou bien la taille de l'investissement qui permet de raliser cette VAN.

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B) L'environnement incertain mais probabilisableRappels : E(aX+B) = aE(X) + B et V(aX+B) = aV(X) Pour comparer deux projets : A>B ssi E(A) > E(B) ET V(A) < V(B) Dans ce cas, on choisit l'investissement le plus intressant de manire non ambige. Si E(A)>E(B) et V(A)>V(B), alors cela dpend de l'aversion au risque de l'investisseur. On va calculer la VAN, E(VAN), et V(VAN) des projets A et B. E VAN On utilise l'indice : V VAN E VAN A E VANB et On compare donc V VANA V VANB => Homognisation, calcul du risque E(VAN) = piVANi, o Pi est la probabilit de l'tat i. Pi Fi1 Pi F i2 P i FiT E VAN=F0 1 2 T 1k 1k 1k

Exo : Pour le projet 1 : E VAN1 = 40 000 ... I 0 1000 x 0,12000 x 0,23000 x 0,34000 x 0,4 ... E(F1) 10,1 1000 x 0,22000 x 0,43000 x 0,34000 x 0,1 ... E(F2) 10,12 1000 x 0,12000 x 0,43000 x 0,24000 x 0,3 ... E(F3) 3 10,1 E VAN 1 =1378 De mme, E(VAN2) = 1556 (faire le calcul). V(X) = E(X) (E(X)), mais nous, on a des flux, donc V XVVAN 1= Exemple : E F1 E F1 2


E F2 E F1 2 12

= 2 2 10,1 1,1 Ainsi, aprs calcul, on a V(VAN1) = 1 214 283 et V(VAN2) = 12 852 642.

2 4 6 10,1 10,1 10,1 2 2 2 2 2 0,11000 0,22000 0,33000 0,44000 E F1

EF 2E F32 3

1 1 V X T T 1k 1k E F2 E F3 2 3

=> E

VAN1 VAN2 VAN 1=0,0011 et E VAN 2 =0,0012 V V

Le projet 2 est plus rentable que le projet 1, mais il rmunre moins bien le risque.

Cours :


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C) L'environnement incertain et non-probabilisableOn ne peut plus utiliser E(X) et V(X), on a donc invent d'autres critres. Pour illustration, on prend l'exemple de 4 projets, avec 3 conjonctures possibles : Mauvaise conjoncture Projet 1 Projet 2 Projet 3 Projet 4 500 400 -50 550 Moyenne conjoncture 650 700 250 500 Bonne conjoncture 600 750 1 000 200

Critres de choix :- Critre de Laplace-Bayes : On place une quiprobabilit sur chaque tat de nature possible. C'est une sorte d'esprance de VAN qu'on obtient. Projet 1 : 583 = 500 / 3 + 650 / 3 + 600 / 3. Projet 2 : 616 = 400 / 3 + 700 / 3 + 750 / 3 Projet 3 : 400 = 50 / 3 + 250 / 3 + 1 0000 / 3 Projet 4 : 416 = 450 / 3 + 500 / 3 + 200 / 3 Selon ce critre, c'est le projet 2 qui serait retenu. - Critre maximim : Ce critre slectionne le plus au minimum, c'est dire celui dont le minimum selon les diffrents tats, est le plus lev. (max du min). ==> Projet 1 car min = 500 - Critre maximax : Ce critre slectionne le projet dont le maximum est le plus grand. (Projet 3, car 1000) - Critre de Savage : Il s'agit de minimiser le regret. Pour chaque tat, on regarde quel est le meilleur projet. Le meilleur projet posible en mauvaise conjoncture est le 4, avec 550 (contre 1 : 500, 2 : 400 et 3 : -50). Alors, le regret vis vis du projet 1 est de 500 550 = -50, le regret par rapport au projet 2 est de 400-550 = -150, et par rapport au projet 3, -50-550 = -600. Le regret est nul par rapport au projet d'investissement selectionn, ici le 4. Mauvaise conjoncture Gain Projet 1 Projet 2 Projet 3 Projet 4 500 400 -50 550 Regret - 50 - 150 - 600 0 Moyenne conjoncture Gain 650 700 250 500 Regret - 50 0 - 450 - 200 Bonne conjoncture Gain 600 750 1 000 200 Regret - 400 - 250 0 - 800

En faisant la moyenne des regrts pour les diffrents tats, on en dduit que c'est le projet 2 qui en accumule le moins.

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II. Le seuil de rentabilit- Seuil de rentabilit (SR) : Quantit telle que R = 0 => R=p.q CVu.qCF=0 q *=CF PCV u

Chiffre d'affaire tel que R = 0 => CA* = p.q*. - Marge de scurit CA prvisionnel CA* CA prvisionnel CA* - Indice de scurit : IS= CA prvisionnel - Le coefficient de volatilit (ou levier oprationnel). C'est une sorte d'lasticit du rsultat par rapport au chiffre d'affaire. R R 1 = CA Indice de scurit CA Par exemple, si le coefficient de volatilit est de 2, lorsque le chiffre d'affaire augmente de 10%, le rsultat augmente de 20%. Exercice 3 : 1) 1 2 CA CV CF CA = CA+CV-CF 4000 x 2400 = 9 600 000 300 x 2 400 = 720 000 6 800 000 2 080 000 9 600 000 2 600 x 2 400 = 6 240 000 1 280 000 2 080 000

Ces deux investissments ont le mme investissement de dpart, et donne le smmes flux. Conclusion : mme VAN, mais risque diffrent : le 1 est plus risqu (charges fixes plus leves).q *= q 1 *= 6 800 000 =1 837,84 4000300 CF pCV u q 2 *= 1 280 000 =914,285 1400

{

9 600 0007 351 200 CA *1=pq 1 *=7351 200 1600 000 9 600 0003 657 200 CA *2=pq 2 *=3657 200 IS *2= 9 600 000 IS *1=

{

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Exercice DECF Projet de diversificationA : R = pq - CVu q CF = (105 65) q 1 400 000/5 200 000 = 40q 480 000 B : R = 45 q 600 000 C : R = 50 q 780 000 2), 3) SR Quantit A B C12 000= 480 000 10565

MS uros 12 000 x 105 = 1 260 000 1 400 000 1 638 000 1 260 000 1 120 000 882 0000,44=

IS 0,51120 000 2520 000

Coeff volatilit (// sensibilit) 1/0,5 = 2 2,25 2,86

13 333 15 600

0,35

CA prvisionnel : 24 000 x 105 = 2 520 000 => Le rsultat est beaucoup plus sensible avec le matriel C qu'avec le matriel A. 1)

RA = RB => q = 24 000 RB = RC => q = 36 000 RA = RC => q = 30 000 ==> Entre 24 et 36 : B ; CA CA =0,18 Pub Pub

En dessous de 24 : A

;

Au dessus de 36 : C

: Si le budget Pub augmente de x %, le chiffre d'affaire augmente de 0,18 x %.

+ +

Pub CA + MCV(A) Situation de dpart : 200 000 de Pub 24 000 24 000 x 40 = + Pub => = + r =>

x% 0,18 x % 0,18 x40=7,2 x Situation aprs : 200 000 x % 0,18x40 0,18 x4024000=172 000x %

=> La pub cote plus cher que ce qu'elle va rapporter.

11 Dcembre, sance 7

26

Chapitre 5 Analyse de la performanceA) Les Imputations RationnellesL'imputation rationnelle part du constat que le chiffre d'affaire va tre affect par le niveau d'activit. Cots fixes Par exemple, un cot unitaire de revient = CV unitaire . q Au dpart, ce cot unitaire est prvu. Or, on ne peut pas tenir rigueur de la quantit vendue, mais plus q sera leve, plus le cot unitaire sera faible. Si il y a sur-activit, le cot diminue car q est leve. Si il y a sous-activit, le cot augmente. L'intrt de l'imputation rationnelle est d'essayer d'enlever l'impact de la variation de l'activit qui n'tait pas prvu. Cot = CV + Charges Fixes imputes. Activit relle Charges fixes= Activit normale, prvue La diffrence entre charges fixes et charges fixes imputes est le bonus/malus de sur/sous -activit. Activit relle CFCFi=CF x 1 Activit prvue Si l'activit normale est 80% des capacits et l'activit ralise 76%, CF imputes = 0,76 / 0,80 FC = 0,95 CF. Le malus de sous-activit est de 0,05CF. Dans le compte de rsultat : Charges variation du stock de matires premires Rsultat Rappel sur l'valuation des stocks : - Les stocks de matires premires sont valus au cot d'achat : valeur d'achat, charges indirectes lies l'achat. - Les stocks de produits finis sont valus au cot de production. (La diffrence entre cot de production et cot de revient correspond aux frais de distribution.)

Production + variation de stock de la production

Exercice 1 : Prvue : 60 Rel : 40, dont 35 1200 et 5 en stock. 1) Le cot de production unitaire : unitaire x quantit = Total a) sans imputation rationnelle : CVu = 720 et CFu = 6000/40 = 150 donc cot unitaire = 870 b) avec imputation rationnelle : CVu : 720 et CFu : 150 x 40/60=100 donc cot unitaire = 820

11/12 (suite)

=> 870 x 40 = 34 800. => 820 x 40 = 32 800.

2) Dans le compte de rsultat : Sans imputation rationnelle Charges de production : 34 800 Autres charges : 9000 Rsultat : 2550 46 100 46 100 Le cot de sous activit est de 2000.(*870 = cout de CA : 35x1200 production) _______________ Production stocke : 5x870*

27 Avec imputation rationnelle Charges de CA : 35x1200 production : _______________ - C Pon : 32 800 Production stocke : - Malus : 2000 5x870* Autres charges Rsultat : 2300

3) Mali total dans les charges de production : CF (1 40/60) = 2000, dont : - vendue : 2000 x 35/40 - stocke : 2000 x 5/40 Mali total en incluant les autres charges : - Production : 2000 - Distribution : 3000 x (1-35/60*) = 1250 *On ne compte pas les 40, mais 35, car seulement 35 sont distribus (5 en stock). Exercice 2 : Pour valuer les stocks de matire premire, on doit prendre en compte la totalit des matires premires rellement consommes dans le cot de vente. Le stock se divise entre matires premires et production finie. Il y a deux matires premires : MP1 et MP2 : MP1 : valeur d'achat + frais d'achat, rpartit entre les matires premires. MP2 : valeur d'achat + frais d'achat, rpartit entre les matires premires. Cot de production = charges de production + cot d'achat des matires premires consommes. La valeur de MP1+MP2 dans le compte de rsultat sera suprieure la valeur des MP consommes. 1 Calcul du cot d'achat de MP1 et de MP2. 2 Cot de production de P1 et de P2. 3 Cot de revient : intgrer les charges de production, rpartir sur les produits effectivement distribus (nb fabriqus > produits vendus). Les charges de distribution ne sont rpartis que sur les produits vendus. 1kg MP1 Valeur d'achat 10 Frais d'achat* 10 1kg MP2 15 10 MP1 MP2 Total

45 000 36 000 81 000 45 000 24 000 69 000

Total 20 25 90 000 60 000 150 000 * : CI : Total = 69 000, nombre d'u.o. : 6 900 (=4500+2400) => cot u.o. = 69 000 / 6 900 = 10, on rpartit en fonction du nombre de kg achets de chaque MP. Cot d'achat des matires premires consommes : 1kg P1 1kgP2 P1 P2 Total : 40+25 60+50 900x65 600x110 124 500 Valeur achete valeur consomme = 150 000 124 500 = 25 500 de valeur stocke.

12 Dcembre, sance 8

28

Rappels : CV + CF = CT CVu CFu = CF/q => CF imputs = CF x AR/AN (activit relle sur activit normale prvue) CF imputs > CF si AR > AN. CF CF imputes = malus ou bonus de sous- / sur- activit. Ainsi, CF = CFi + Malus ou bonus. P1 unitaire Cout d'achat des 65* matires consommes Charges spcifiques Charges indirectes Cot de production Cot de production des produits vendus Charges de distribution Cot de revient * * ** *** : : : : *** 148,33 148,33 P2 unitaire 110* *** 225 225 P1 cumul 58 500 30 000 133 500 148,33x810 = 120 147 810x10=8 100 128 250 P2 cumul 66 000 24 000 135 000 225x540 = 121 500 5 400 126 900 Total 124 500 54 000 268 500 241 650 13 500 255 150

1h machine/900 1,5h machine/400 900x1x50 = 45

000 600x1,5x50 = 45 000 90 000**

P1 utilise 2kg de MP1 et 1kg de MP2 : 2x20 + 1x25 = 65 P2 utilise 3kg de MP1 et 2kg de MP2 : 3x20 + 2x25 = 60+50 = 110. le total de 90 000 en charges indirectes est rpartir selon les heures machines. il suffit de diviser par 600 ou par 900. MP1 unitaire MP2 unitaire 15 10 25 MP1 cumul 45 000 45 000 90 000 MP2 cumul 36 000 24 000 60 000 Total 81 000 69 000 150 000

Valeur d'achat 10 Frais d'achat Somme 10 20

90 000 Total d'unit d'oeuvre : 1hxP1 + 1,5hxP2 = 1 x 900 + 1,5 x 600 = 1 800. Cot u.o. : 50 (= 90 000 / 1 800). Stock de produits finis : 268 500 241 650 = 26 850AR nombre d'units d'oeuvre rellement consommes = AN nombre d'units d'oeuvre prvues de consommer Charges fixes totales: AR nombre de produits fabriqus Charges spcifiques : = AN nombre de produits prvus de fabriquer Charges indirectes :

{

P1 CS imputes Malus30 000 x 900 =27 000 1000

P224 000 x 600 =20 571 700

3 000

3 429

29 Approvisionnement : CF : 69 000 AR 6900 =69000 =58 778 CF imputs : CF x AN 8100 Production : CF : 90 000 AR =90 000 =79 024 CF imputs : CF x AN Distribution : CF : 13 500 AR 1350 =13 500 =10 720 CF imputs : CF x AN 1700 Malus = 69 999 58 778 = 10 222 Malus = 90 000 79 024 = 10 976 Malus = 13 500 10 720 = 2780

Somme des malus de sous-activit : 10 222 + 10 976 + 2780 + 3000 + 3429 = 30 437. Production Distribution 90 000 13 500 79 024 10 720 10 976 2780 79024 10720 =43,90 =7,94 c.u.o. 1800 1350 CFi Rappel : c.u.o. : Cot unit d'oeuvre : nombre u.o. consommes CF CFi Malus CUMUL Valeur d'achat Frais d'achat Cot d'achat => Unitaire MP1 45 000 1kg x 4500 x 8,52 = 38 333 83 333 83 333 / 4500 = 18,52 P1 MP2 36 000 1kg x 2400 x 8,52 = 20 445 56 445 56 445 / 2400 = 23,5 P2 Total 81 000 58 778 139 778 Total

900 123,5 600 223,5 218,52 318,52 Cot d'achat des 116 056 Valeur stock MP : MP 1 MP 2 MP 1 MP 2 produits consomms 139 778 - 116 056 = 23 722 =54 500 =61556

Charges spcifiques Charges indirectes Cot de production Cot de production des produits vendus Charges de distribution

24 00079024 =39 512 2

20 57179024 =39 512 2 79 024=90 000 AR AN

121 012121 012 810 900

121 639121 639 540 600

242 651 218 386 10 721 229 107 264 600 35 493

810 x 7,94 = 6 431

540 x 7,94 = 4 287,6 Cot de revient Chiffre d'affaire (PiQi) Rsultat

Mais, pour avoir le vrai rsultat de l'entreprise, il faut aussi enlever les malus : Rsultat comptable : 35 493 30 406 = 5 087.

30 Sans imputation rationelle C Achat MP CA P Achat MP Avec imputation rationelle C CA P

81 000 264 600 Variation Stock MP 25 500* Stock produits finis CI 26 850 72 500 CS 54 000 Rsultat 9 450

81 000 264 600 Variation Stock MP 23 722* Stock produits finis CI (imputs+malus) 24 265 72 500 CS 54 000 Rsultat 5 087

*L'augmentation de stock baisse les charges, donc on met un signe moins "". Cours : 12 Dcembre, sance 8 (suite)

B) Calcul d'cartL'objectif du calcul d'cart est de dterminer l'origine de l'cart entre ce qui est prvu et ce qui est ralis, de dcomposer toutes les origines de cet cart. Par exemple : cart sur prix : vendre plus ou moins cher que prvu cart sur quantit : vendre plus ou moins que prvu Ces deux carts sont des carts sur chiffre d'affaire, il y a aussi des carts sur cot.Rsultat =CAcots

prixquantits

On dcompose les carts sur chaque termes du rsultat. Par exemple : l'cart sur CA = CA ralis CA prvu = prqr ppqp.

= pr pp q r q r q p pp cart sur prix cart sur quantit

t

t

Les carts sur prix, taux, cots sont pondrs par des valeurs ralises. Les carts sur volume, quantit sot pondrs par des valeurs prvues. Ce sont des conventions. Ex : cart sur cot lmentaire (ex : MP) On considre trois variables : pp, le prix prvu ... pr. qp, le rendement prvu ... qr. (nombre de MP pour produire une pice) Vp, le volume de production (nombre de pices fabriques) prvu ... Vr. => 3 formules : cart sur cot = cart sur prix + cart sur rendement + cart sur volume. E/Prix : (pr pp) x qr x Vr. E/Rendement : (qr qp) x pp x Vr. E/Volume : (Vr Vp) x qp x pp.

cart sur cot lmentaire Pp Pr Vp Vr : nombre de pices fabriques qp qr : Rendement nombre de matires premires pour une pice fabrique Qp = qpxVp : nombre de matires premires consommes prvues. cart sur cot = Pr x qr x Vr Pp x qp x Vp. cart sur prix = (Pr Pp) x qr x Vr. cart sur rendement = (qr qp) x Pp x Vr. cart sur volume = (Vr Vp) x Pp x qp. Exercice 1 : Prvu : Ralis : Pp : Dp/Qp = 300 000 / 14 300 Pr : Dr/Qr = 300 300 / 14 300 Qp : 15 000 Qr : 14 300 Dp : 300 000 Dr : 300 300 la fin de l'anne, on se rend compte qu'on a dpens 300 de plus que prvu en matires premires, l'objectif est de dterminer d'o vient cet cart. Qp : 15 000 / 1200 (MP pour 1 pice produite=> diviser par qt) qr : 14 300 /1100 Vp : 1 200 Vr : 1 100 cart total : Dr Dp = 300 300 300 000 = 300, dont : - cart sur prix : => Effet positif sur l'cart (on achte plus chres les MP que prvu) - cart sur rendement : 11 000 => Effet positif : on a t moins productif que prvu - cart sur volume : 25 000 => Effet ngatif sur les dpenses totales, on a moins produit que prvu. cart sur main d'oeuvre : dans l'ex avant, a correspond : Vp : Vr : tp, standard prvu (nombre d'heures de main d'oeuvre pour une pice) qp tr : qr Cup : cot unitaire prvu pp Cur : cot unitaire ralis. pr cart total : Dr-Dp = Cur x tr x Vr Cup x tp x Vp = 34 250, dont : cart sur cot unitaire : (Cur Cup) tr Vr = 3 000 cart sur rendement : (tr tp) Cup Vr = 15 625, on a t moins productif que prvu cart sur volume : (Vr Vp) tp Cup = 15 625, on a produit 300 de plus que prvu. Dtails : Cup : Dp/Tp = 625/6 Cur : Dr/Tr = 637/6 Tp : 6 Tr : 6 Dp : 1000x100 + 200x125 = 125 000 (1000heures 98 et 500h 98x1,25) Dr : 1000x98 + 500x98x1,25 = 159 250 (1000h 98 et 500h 98x1,25) tp : 1200/2400 = 0,5 tr : 1500/2700 = 0,555... Vp : 2 400 Vr : 2 700

19 Dcembre, sance 9 Matire premire

31

300300 300000 14300 1200=14 300 14300 15000 1700

32 cart sur charges indirectes : Vp Cfp Cvp Ap : Activit prvue, nombre d'u.o. prvu ap : standard prvu / nombre d'u.o. pour une pice Cot d'unit d'oeuvre : Vr : volume Ar : activit relle ar : standard rel. cart total = Dr-Dp = (Vr x ar x CVur x CFr) (Vp x ap x CVur x CFr) = 3 000, dont : cart sur volume : (Vr Vp) x ap x CUOp = 3 000 : on a plus produit. cart sur rendement : (ar ap) x Vrx CUOp = 6 000 : on a t moins rentable que prvu (plus d'heures machines que prvu). cart sur budget = Dr (Cvupx Ar x Cfp) = 3 000 carts sur cot ngatif cart sur activit = (Cvup x Ar x CFr) Arx CUOp = -3000. (les heures machines ont cout moins cher) CVp : 12x1500 = 18 000 CVup : 12 CFp : 9000 Ap : 1500 Ar : 2000 Dp : 27 000 = 12x1500 + 9000 Dr : 30 000 ap : 1/3 ar : 0,4 Vp : 4500 Vr : 5000 CUOp = CVup + CFp/Ap = 12 + 9000/1500 = 18. cart sur marge commerciale : Exemple : Quantit CA 1100 CR 1100 Rsultat : arborescence : cart sur rsultat : 16 500 20 000 = 3 500 cart sur chiffre d'affaire : + 15 000 cart sur cot de revient : 20 000 cart sur prix cart sur quantits cart sur cot cart sur volume (Pr-Pp)xQr (Qr-Qp)xPp (Cr-Cp)xQr (Qr-Qp)xCp = (105-100)x1100 = 100x100 = 10 000 10x1100 = 11 000 100x80 = 8 000 = 5x1100 = 5500 Ralisations PU Total 105 115 500 90 99 000 15 500 : Quantit 1000 1 000 PU 100 50 Prvisions : Total 100 000 80 000 20 000CUOp=

dpense prvue Cu p CF p = Ap Ap ApCVup

33 Mup : Pu Crup : marge unitaire prvue Mur : Pr Crur : marge unitaire ralise Vr x (Pr-Cr) Vp x (Pp-Cp) cart sur marge commerciale : Vr (Pr Cp) Vp (Pp Cp) = E/CA E/Vol (du service de production) = 15 500 8 000 = 7 500 E/MC = E/P + E/Vol de marge = (Pr Pp)Vr + (Vr-Vp)(Pp-Cp) = 5 500 + 2 000 = 7 500 cart sur rsultat : cart sur chiffre d'affaire : + 15 000 cart sur cot de revient : 19 000 ++ + cart sur marge commerciale cart sur volume cart sur prix + 7 500 + 8000 + 11 000 cart sur prix cart sur volume + 5 500 + 2 000 Exercice 4 : cart sur rsultat : 27 100 cart sur marge brute cart sur charges communes 26 700 400 cart sur chiffre d'affaire* cart sur cot de production 88 200 114 900 cart sur marge commerciale ______________________ 44 400 cart sur prix cart sur volume cart sur MP cart sur MOD cart sur charges 36 000 8 400 3 000 83 400 indirectes : 28 500 Production : - 9 600 Rendement : 7 200 *: Volume : 5 400 Somme : 5 400 + 23 400 + 15 000 = 43 800 cart sur MP Vp : 11 400 Vr : 12 000 qp : 8550/11400 qr : 9600/12000 Qp : 8550 (nb MP qu'on pensait consommer) Qr : 9 600 Dp : 102 600 Dr : 105 600 Pp : 12 Pr : 11 Cu : 13 200 St (standard) : 46 800 Volume 23 400 Rendement : 30 000 Activit : 18 000 Budget : 1 500 Volume : 15 000

cart sur MOD Vp : 11 400 Vr : 12 000 Dp : 444 600 Dr : 528 000 Tp : 5 700 (nb heures prvues de consommer) Tr : 6 600 tp *: 5700/11 400 = 0,5 tr *: 6600/12000=0,55 Cup : 78 Cur : 80

cart sur charges d'atelier Vp : 11 400 Vr : 12 000 Ap : 2850(nb.h.machine prvu Ar : 3300 ap : 2850/11400=0,25 ar : 3300/12000 CVp : Dp-CFp = 171 000 CFp : 114 000 CUOp : Dp/Ap = 100 Dp : 285 000 Dr : 313 500

* Sauf tr et tp, toutes les donnes de la colonne cart sur MOD viennent du tableau.

Chapitre 6 Les cots cibles34 Essayer d'orienter l'innovation ds la phase de projet. 80% des cots sont pr-engags avant la fabrication. CR => P P = CR(1+m) P CR = marge sur profit ex-ante : P marge exige = cout-cible ex-post : P CR = profit ex-ante : calcul cot estim => Comparer cot cible On fait de l'ingnierie de la valeur. La valeur du produit, c'est sa capacit rpondre aux besoins des utilisateurs. L'analyse de la valeur vise rpondre aux besoins de l'utilisateur par une reflexion sur les fonctions du produit. Parmi ces fonctions, on distingue les fonctions principales, les fonctions secondaires, et les fonctions inutiles. Pour conclure, on peut aussi rapprocher cela de la thorie de la valeur : La valeur du ptoduit n'est pas le cot du produit.

gestion

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