gestión comercial y control de la sección de carnicería

LA GESTIÓN

COMERCIAL Y DE

CONTROL DE LA

SECCIÓN DE

CARNICERÍA

Abril’2000

MAVAFER CONSULTORES S.L.

Paseo Cerrado de Calderón,1 – 9º 1

29018 MÁLAGA

Gestión Comercial y de Control de la Sección de Carnicería

MAVAFER CONSULTORES S.L.- Paseo Cerrado de Calderón,1 – 9º 1 – 29018 MÁLAGA

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ÍNDICE

Pág.

1. Descripción de la metodología a seguir 2

2. Selección de proveedores de la semana 3

3. Confección de tarifas de costo interno y precio de venta para la semana 4

4. El control de la gestión realizada

4.1 Carnicería tratada como una sección de Seca

4.2 Control de la Carnicería por rentabilidad media

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5. Anexo: Cálculo de los stocks previstos 12



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1. DESCRIPCIÓN DE LA METODOLOGÍA A SEGUIR

Vamos a desarrollar con detalle el proceso que se lleva a cabo normalmente en

un Centro Distribuidor para conformar la política comercial de la sección de carnicería.

Al ser una sección de productos frescos, los precios de costo y por ende los precios de

venta se mueven con mucha rapidez , lo que hace que tengamos que ser muy activos en

nuestros movimientos, de cara a nuestros clientes y nuestra competencia .

Para llevar a cabo nuestro trabajo debemos establecer primero unos

criterios de actuación comercial, premisas básicas para llevar a cabo el mismo:

1º.- Sólo aceptaremos precios de nuestros proveedores una vez a la semana, con

día fijo e inamovible.

2º.- Todas las semanas elaboraremos nuestra tarifa de precios y promociones.

3º.- Mantendremos relaciones con dos o tres proveedores al menos de cada gama

de productos frescos de la sección, intentando que provengan de zonas productoras

distintas. Hay que mantener viva una lucha continua entre los mismos.

4º.- Los subproductos elaborados por el proveedor, tipo bandejas de puchero,

paquetes de callos,... serán subastados y sólo mantendremos un proveedor activo a largo

plazo.

5º.- Si en algún producto elaborado hay un proveedor que destaque sobre los

demás por marca, calidad,... lo mantendremos como fijo.

6º.- Todos los proveedores de la misma gama de producto operarán bajo la

misma plantilla de condiciones, para que así las elecciones semanales del carnicero sean

más fáciles de realizar.

7º.- La calidad, de nuestros proveedores y de los artículos que vendamos, es la

norma más importante en esta sección.

8º.- No debemos permitir fallos en los servicios de nuestros proveedores.

9º.- Hay que vigilar los Precios de Venta de la competencia al menos dos veces

al mes. Nuestros precios de venta deben ser mejores que los de la competencia.

Metodología a seguir :

1.- Selección de proveedores para nuestro suministro semanal.

2.- Confección de tarifas de Costo Interno y de Precios de Venta para la semana.

3.- El Control de la Gestión realizada.



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2. SELECCIÓN DE LOS PROVEEDORES DE LA SEMANA

Supongamos que el día elegido para elaborar nuestras tarifas es el lunes, y como

día de volcado a tienda el martes.

Desde el sábado estaremos recogiendo los fax con los precios ofertados por cada

proveedor hasta el lunes a mediodía. Digo con fax, porque en principio es conveniente

que los proveedores trabajen a ciegas sin conocer nuestras condiciones con otros

proveedores. Si no lo hacemos así y hablamos con ellos nos habremos saltado un paso

en nuestra estrategia de negociación, y perdido una posibilidad de renegociación

posterior, además de haber perdido el tiempo inútilmente ya que hasta la tarde del lunes

no tomaremos fríamente nuestra decisión de a quién comprar.

Una vez recibidos los fax de proveedor con los precios válidos para descargas de

martes a lunes, analizaremos los mismos. Observaremos como algunas veces no

guardan relación las cotizaciones de unos con otros en todas las piezas que nos ofertan.

De aquí seleccionamos, en primer lugar, a cada proveedor los precios más interesantes

para nuestra Compañía.

Una vez seleccionados los productos por proveedor, estableceremos una rueda

de negociación con cada uno de ellos, pidiendo precios por debajo de los ofertados

como mejores anteriormente. Hay que intentar enfrentar a unos proveedores contra

otros, y debemos intentar confeccionar nuestro surtido completo de compras pidiendo a

cada proveedor un precio especial de oferta en una masa distinta de carne, ya que todas

a la vez no nos la van a ofrecer. Después de esta rueda de negociación ya tenemos

nuestros precios de coste de entradas de mercancía conformados para la tarifa de la

semana.

Durante la semana aceptaremos cualquier “proposición deshonesta” que nos

haga llegar un proveedor con precios a la baja, ya que aunque hemos conformado

nuestra tarifa de precios lo que hacemos es aumentar el rendimiento de nuestra sección.

Cuando no tenemos servicio diario de todos los proveedores, tendremos que

cursar en ocasiones pedidos a proveedores que no fueron seleccionados . Esta situación

nos repercute negativamente en nuestra Cuenta de Explotación, pero podemos antici-

parnos a esta situación con un Cadenciero que recoja los días de pedido y suministro de

cada proveedor, y siempre que este hecho no suponga un exceso puntual de stock.



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3. CONFECCIÓN DE TARIFAS DE COSTO INTERNO Y PRECIO DE VENTA

PARA LA SEMANA

Para realizar estos complicados cálculos nos vamos a apoyar en un programa

desarrollado sobre Hojas de Cálculo Excel. La base de este desarrollo es el cálculo de

los valores resultantes de una ecuación con cinco o seis variables, donde cada despiece

de carne es traducido a masas de carne para la venta que representan las variables a

calcular. Por ejemplo:

Pollo despiece = filete+muslo+alita+hígado+caparazón+cuello+desperdicio

Partimos de la suma de un histórico de despieces realizados por nuestros

carniceros, que traducidos sus valores a % nos llevan al ideal medio de rendimiento

según nuestra forma de trabajar.

A partir de esta fórmula calculamos costo, venta y margen. El margen va a

fluctuar en función de los precios de venta que asignemos; en función de la forma en

que nuestro mercado se comporta, ya que además se han introducido en el programa

unos índices de comportamiento histórico de mercado que nos aproxima unos precios

de venta óptimos para la zona en la que trabajamos.

PRECIOS DE COSTO Y VENTA DESPIECE =pollos ( despreciando el caparazón)

KILOS POLLO COMPRADO = 41,73 BºS/COSTO %= 1,39 BºS/VENTA %= 28,06%

PRECIOS COSTO POR KILO= 193,00 IMP.%COSTO= 19.300,00

PRECIOS VTAXKILOS % = 26.827,00 ºESCANDALLO= 1,39

IMPORTE DE LA VENTA % = 26.827,00 IMP.%S/COSTOS CALCULADO= 19.300,00

DESPIECE KILOS KILOS% MARGEN S/1ª PVP SIN IVA COSTOS PVP+IVA

MUSLOS Y

CONTRAMUSLOS

14,19 34,00 250,60 180,29 268,15

PECHUGA 7,96 19,08 3,10 776,87 558,90 831,26

ALAS 3,96 9,49 1,15 288,20 207,33 308,37

HIGADITOS 1,00 2,40 1,25 313,26 225,36 335,18

CAPARAZONES 6,76 16,20 0,49 122,80 88,34 131,39

DESPERDICIO 7,86 18,84

0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

41,73 100,00

Siguiendo con esta misma metodología de cálculo para todos los despieces –

cerdo, ternera, pavo, conejo, cordero,... – tenemos nuestros costos internos calculados y

nuestros Pvp óptimos de venta para las condiciones que le hemos expresado que cumpla

por el comportamiento que tiene nuestro mercado (las costumbres de nuestra

competencia a la hora de marcar sus Pvp’s ).

Estas costumbres de marcaje vienen expresadas en el ejemplo anterior en la

columna de “Margen s/1ª”, en la que se observa que la Pechuga es 3.10 veces más cara

que los Muslos ( que son la base de cálculo ) , las alas 1.15 veces,...

Podemos marcarnos nuestro objetivo de beneficio, según nuestra política de

márgenes, haciendo que el beneficio previsto alcance el objetivo propuesto.

La casilla Bºs/costo=1.39 representa nuestro objetivo de beneficio sobre costo

(el 39%). La casilla Bº escandallo=1.39 representa el objetivo ya conseguido con



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nuestra política de marcaje (el 39%). Estos márgenes traducidos a márgenes sobre

ventas representan el 28.06% que queda expresado en la casilla Bº s/ venta= 28.06%.

Con otras Hojas de Cálculo, que tienen en cuenta las proporciones de nuestras

fórmulas de elaborado propio, conoceremos nuestros costos internos de elaborado.

Veamos el ejemplo de elaborado propio Pinchitos de Cerdo:

PINCHITOS DE CERDO

INGREDIENTES APROXIMADOS PESOS PRECIOS

CARNE MAGRO PALETA CERDO 9,00 311,89

CARNE DE JAMON 1,00 455,49

GIRASOL 0,50 124,00 COSTOS PINCHITOS : 281,50

ESPECIAS DEL 028 0,30 465,00

AJOS 0,05 250,00

AGUA 1,50 0,00

12,35

Los ingredientes de pinchitos que se detallan no tienen por qué

cumplirse obligatoriamente, ya que son a efectos de costos. De hecho

se cambiará, siempre que no sea desperdicio, la carne de jamón por

la de magro de paleta.

Estas Hojas de Cálculo tienen aún una utilidad mayor, y es el permitirnos

comparar nuestros Costos Internos con las ofertas que por los mismos productos nos

hace el proveedor. Un proveedor de cerdo nos puede ofrecer Chuleteros con cabezada,

Chuleteros de riñonada y Lomos limpios qué sería más interesante comprar para nuestra

oferta o consumo de la semana de Lomos; o hasta dónde debo pedirle precio de Lomo

limpio para que a mí me sea indiferente en costo y opte por comprárselo limpio para no

realizar trabajo alguno.

Lo lógico sería pensar que el proveedor que trabaja a maquila debería ofertarme

mejores precios que los que alcanzaríamos realizando el trabajo nosotros, pero no es así,

ya que hay factores como sus excesos de capacidad de ciertas masas de carne según la

época del año, la capacidad de su factoría para procesar los pedidos que le llegan bien

de carnicerías que abastece o de fabricantes de embutidos que les hace que los precios

ofertados para la semana varíen, y sin tener nada que ver con los escandallos o los

precios de la carne en vivo. Esto es el motivo por el que expusimos que debíamos tener

varios proveedores del mismo producto, y a ser posible de zonas distintas, con lo que

obtenemos unas ventajas competitivas a la hora de conformar nuestros precios de costo

muy importantes.

Con lo expuesto anteriormente, nuestra capacidad de reacción para negociar con

un proveedor es instantánea, y a esto los vendedores que nos visitan no están

acostumbrados (más bien preparados diríamos ), ya que están acostumbrados al típico

gitaneo en el que ellos normalmente salen ganando .

Hasta aquí se ha expuesto cuál es el motor de cálculo de nuestra tarifa, pero lo

que intentamos es ahorrar todavía más trabajo de gestión y esto lo conseguimos

plenamente con nuestro Listín de Precios.



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El Listín de Precios es una relación detallada de todos los productos que

podemos comprar y vender en nuestra sección de carnicería.

La primera parte de nuestro Listín de Precios está compuesta de los Precios que

nos oferta el Proveedor, donde observamos que hay referencias que no requieren

manipulación y están listas para su venta, y otras que son masas de carne que hay que

desarmar para exponerlas a la venta en nuestra vitrina. Las referencias que no requieren

manipulación son marcadas automáticamente con nuestra política de márgenes y las

restantes las utilizamos para calcular nuestros costos internos. La valoración de nuestras

entradas de mercancía se realizará con estos precios ofertados por el proveedor.

Veamos un ejemplo de Listín de Precios para Ternera y Cordero:

LISTIN PRECIOS DE TERNERA Y CORDERO

CODIGO DESCRIPCION COSTO PVP+IVA % BºS/VTA

Precios proveedor

DESPIECE TERNERA

8019 PISTOLA 750,00

8020 BOLA 610,00

8021 DELANTERO 360,00

7962 MEDIO AÑOJO 540,00

8018 TRASERO 650,00

7921 TERNERA NATURAL 630,00

7951 RIÑONADAS DE AÑOJO 1.150,00

8022 FALDA DE AÑOJO 300,00

8023 AÑOJO ENTERO AL VACIO 0,00

7961 TERNERA LECHAL BLANCA 910,00

7954 RABO AÑOJO 850,00 1.410 35,48%

7955 RIÑONES AÑOJO 120,00 199 35,48%

7956 CALLOS DE AÑOJO 525,00 871 35,48%

7958 PATAS DE AÑOJO 195,00 323 35,48%

7959 SESOS DE AÑOJO 275,00 456 35,48%

7960 LENGUA AÑOJO 650,00 1.078 35,48%

7957 HÍGADO AÑOJO 575,00 1.003 38,65%

8024 CORAZÓN DE AÑOJO 250,00 415 35,48%

7535 SOLOMILLO DE BUEY 1.630,00 2.337 25,37%

7973 CORDERO ENT.10-13kg.NACIONAL 660,00 946 25,37%

8053 CORDERO 13-16 KG NACIONAL 590,00 846 25,37%

7915 CORDERO IMPORTACIÓN 8-12 KG 0,00 0 #¡DIV/0!

MANITAS DE CORDERO 400,00 612 30,07%

HÍGADO DE CORDERO 265,00 405 30,07%

CABEZA DE CORDERO 215,00 329 30,07%

CALLOS DE CORDERO 450,00 689 30,07%

De igual forma están disponibles los listines de Cerdo, Aves,...

Los precios de costo ofertados por el proveedor que damos como válidos para la

semana son introducidos en este listín, y automáticamente van a sus lugares correspon-

dientes de las Hojas de Cálculo respectivas para calcular los Costos Internos de

Despiece y Elaborado Propio. De esta forma confeccionamos automáticamente el listín

completo de precios, quedando sólo pendiente de los retoques según las promociones

que montemos para la semana o los precios especiales según el seguimiento que

hacemos de nuestra competencia.



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Veamos el ejemplo del Listín de Precios de Aves para Despiece Propio y

Elaborado Propio:

LISTIN PRECIOS DE AVES ( POLLO )

Precios despiece propio

FILETE DE POLLO 558,90 795 24,78%

MUSLO POLLO CON SOBREMUSLO 180,29 229 15,76% promoción

ALITAS DE POLLO 207,33 295 24,80%

CONTRAMUSLOS 180,29 365 47,15%

JAMONCITOS POLLO 180,29 425 54,61%

HIGADO POLLO 225,36 385 37,37%

CAPARAZONES 88,34 145 34,81%

CUELLOS DE POLLO 88,34 245 61,42%

Precios elaborado propio

HAMBURGUESAS DE POLLO 289,71 595 47,90%

BROCHETAS DE POLLO 469,88 1.195 57,93%

PINCHITOS DE POLLO 469,88 1.295 61,18%

CONTRAMUSLOS FINAS HIERBAS 171,81 595 69,10%

ALITAS ALIÑADAS 198,22 385 44,91% promoción

ALITAS PICANTES 198,22 385 44,91% promoción

JAMONCITOS DE PICANTES 275,90 695 57,52%

POLLO A LAS F/HIERBAS - UNIDAD 278,30 696 57,22%

Estos listines son totalmente adaptables a la Política Comercial del Centro

Distribuidor o a las costumbres de cada mercado en particular, sólo hay que hacer

algunos retoques. Es válido tanto para trabajar centralizando compras y pedidos,

trabajando con obrador centralizado, para los que trabajan sólo embarquetados,... es

adaptable totalmente.

Vamos a exponer la estructura de Familia / Subfamilia que estimamos más

coherente para el Listín de nuestra Carnicería, y que posteriormente nos va a facilitar un

Control de la Gestión sencilla y eficaz.

Esta estructura se definirá para los grupos de productos del surtido de Aves,

Cerdo, Ternera,... y está compuesta de:

1.- Códigos de producto aptos sólo para la compra que necesitan elaboración o

despiece.

2.- Códigos de producto aptos para la compra y venta en mostrador tradicional.

3.- Códigos de producto aptos para la venta en mostrador tradicional.

4.- Códigos de producto aptos para la venta en libre servicio de despiece propio.

5.- Códigos de producto aptos para la compra y venta en libre servicio elaborado

por el proveedor.

Antes de dar por definitiva y enviar a los Centros la tarifa de la semana,

necesitamos tener una aproximación de los márgenes teóricos que nos resultarán de la

política de Pvp adoptados para la semana. Esta aproximación de margen la podemos

tener por la ponderación o % de participación de ciertas referencias o grupos de ellas y

el % Bº Bruto esperado, calculando de esta forma la Aportación al Margen de la sección

de cada grupo de productos.



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Veamos una muestra de lo expuesto en el párrafo anterior:

% aportac.

% particip. % Bª bruto al margen

Pollo entero 10,00% 12,00% 1,20%

Pechuga Pollo 10,00% 25,00% 2,50%

Despiece Pollo 5,00% 20,00% 1,00%

Pavo entero 2,00% 15,00% 0,30%

Pechuga de pavo 5,00% 20,00% 1,00%

Despieces de pavo 4,00% 20,00% 0,80%

Paleta de cerdo 10,00% 30,00% 3,00%

Jamón 5,00% 15,00% 0,75%

Chuletero de riñonada 10,00% 20,00% 2,00%

Chuletero de cabezada 5,00% 20,00% 1,00%

Despojos de cerdo 2,00% 30,00% 0,60%

Ternera filetes 15,00% 20,00% 3,00%

Ternera lechal 1,00% 25,00% 0,25%

Ternera Gallega 1,00% 25,00% 0,25%

Elaborado de cerdo 7,00% 25,00% 1,75%

Elaborado de pollo 3,00% 25,00% 0,75%

Elaborado de ternera 3,00% 25,00% 0,75%

Elaborado de pavo 2,00% 25,00% 0,50%

100,00% 21,40%

Si nuestro objetivo de Bº bruto es del 21.40% daríamos por válida la tarifa para

la semana, y si no rectificaríamos hasta conseguir el mix que nos consigue el Beneficio

objetivo. Este mix de participaciones debemos elaborarlo de los listados de venta por

producto que nos facilitan las balanzas, teniendo en cuenta que cada Centro tendrá un

mix distinto, por lo que deberemos plantearnos un mix medio para nuestra tarifa que sea

la media de todas las Carnicerías.



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4. EL CONTROL DE LA GESTIÓN REALIZADA

Siguiendo con la metodología expuesta, tenemos unos Costos Internos y unos

Precios de Venta, podemos determinar para cada producto a la venta el Bº Bruto

obtenido; pero aunque disponemos de todos los parámetros necesarios para su cálculo

una sección de productos frescos no es igual que una de seca. En estas secciones de

frescos es donde cobra verdadera importancia la elaboración de la Cuenta de

Explotación (mensual, semanal o quincenal).

Una Cuenta de Explotación nos dice cuál es el margen real de la sección, pero

no nos dice cuál es la Pérdida Desconocida (o conocida) , ni quién es el carnicero más

profesional en su trabajo (pensemos que hablamos de cualidades técnicas de gestión , no

de habilidad con el cuchillo, ni de trato comercial). Posteriormente expondremos una

serie de aspectos a tener en cuenta para mejorar los ratios de la sección, y que forman

parte de las pérdidas de margen respecto de los márgenes teóricos. Estamos hablando de

mermas, faltas de peso en la descarga, robos, almacenamiento de la carne, su

conservación,...

Vamos a exponer dos formas de controlar la gestión de la sección, aunque puede

haber otras, pero creo que son las más fiables. La decisión entre una u otra forma de

control dependerá del grado de mecanización informática – y de balanzas – que

tengamos.

4.1 La Carnicería tratada como si fuese una sección de Seca.

Esta es la forma recomendada de trabajo, ya que con ella el control es total, y

nos provee de elementos de análisis para una correcta toma de decisiones. En las

secciones de Seca conocemos cuál el margen unitario, el margen medio total o por

producto, las referencias vendidas, la cantidad vendida por referencia, el volumen

vendido en promoción,...

Esta metodología es perfectamente desarrollable a través de los Grupos

Etiquetadores y las Balanzas Interconectadas con el ordenador central. Hay que tener en

cuenta que este sistema no funciona si las personas que están en la venta no utilizan los

códigos de cada producto.

Llamamos Grupo Etiquetador a una balanza que emite código de barras por

producto, indicando en la etiqueta Peso, Precio e Importe Total. Este proceso se utiliza

normalmente para la venta de los productos embarquetados, bien sean de peso fijo o de

peso variable. Observen que hablamos de código por producto no de utilizar código de

sección e importe.

Llamamos Balanza Interconectada a la balanza que debemos tener para venta

asistida, y que se encuentran conectadas entre ellas y a su vez con el ordenador central

(bien con línea directa o con transmisión al final del día).

Una vez confeccionado el Listín de Precios de Venta, éste se mecaniza en el

ordenador central y es enviado por transmisión, junto con los precios de Seca, a todos

los puntos de venta. Como trabajamos con costos internos (digamos costos estándar)

estos se transmiten junto con los precios de venta, y es importante esta matización

porque normalmente lo que se transmiten son precios de venta, ya que los costos se

transmiten cuando se hace entrada de mercancía, pero en este proceso la mercancía no

entra en su totalidad por los códigos con los que va a ser vendida.



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Como vemos el proceso se ha completado. Tenemos costos, pvp, cantidad vendi-

da, beneficio por referencia, importe total de la sección (en Kg., beneficio, pesetas), y

esto nos permite una capacidad de análisis comparable a las secciones de Seca.

También, al igual que en Seca, evitamos la manipulación de precios de venta a la que

lamentablemente con las balanzas normales no se les pone freno, ya que los precios de

venta son los que tiene en ese momento la balanza y el ordenador (con este proceso

reducimos la pérdida desconocida).

Ahora sí podemos determinar con exactitud quiénes son los buenos y los malos

carniceros de nuestro negocio. Al conocer las ventas por referencia sabemos qué

carniceros apoyan más o menos las ventas de artículos en promoción, cuáles apoyan los

elaborados, los subprodutos,... Indudablemente el mejor de nuestros carniceros será el

que más participe en la venta de elaborado propio, de productos derivados y quien

menos participación tenga en artículos promocionados. Con los artículos promociona-

dos hay que mantener una vigilancia especial, ya que algunos carniceros dejan de

vender con tal de no ocupar el primer lugar en la venta de promociones, y es que para

todo ha de existir un equilibrio.

Con esta metodología el Responsable de Sección del Centro Distribuidor tiene

un control total sobre la misma, pudiendo realizar un seguimiento diario de los

resultados de la sección (con la salvedad de la pérdida desconocida que aparecerá al

realizar la Cta. de Explotación). Desde el momento en que se hace el seguimiento

diario, aumenta la presión sobre los carniceros, lo que produce un aumento inmediato de

la rentabilidad.

Hasta ahora hemos hecho un seguimiento de la rentabilidad de la sección sin

tener en cuenta el factor tiempo, sólo el producto visto como algo inerte e inalterable.

En las secciones de perecederos, y especialmente en la Carnicería, el control de la

rotación – el número de días de venta que cubrimos con los stocks que tenemos – es la

principal variable en la determinación de la rentabilidad final de la sección.

Los excesos de stocks en los productos perecederos, y en particular en la sección

de Carnicería, tienen unas consecuencias graves e importantes. Por un lado se producen

mermas por pérdida de peso (agua), incremento de gastos financieros innecesarios, y

por otro pérdidas de calidad. Hay estudios realizados que tabulan la pérdida de peso en

un 0.5% diario. No es aconsejable mantener stocks en la sección superiores a 3 días.

En el Anexo, se adjuntan dos modelos de documentos para el cálculo de los

stocks previstos teniendo como objetivo el que no sobrepasen los tres días de ventas que

tenemos como objetivo de nuestra sección. Aunque el tratamiento informático dado a la

Carnicería es igual que en Alimentación Seca no tiene sentido el cálculo de los stocks

teóricos – diferencia entre Si+C-V= Sf - , ya que compramos productos que hay que

manipular para hacerlos actos para la venta, y entonces sería necesario un traspaso de

posiciones de stocks – de carne con hueso por entradas a carne a la venta – que

complicaría en exceso el funcionamiento de la sección. Se produce un proceso de

fabricación.

Podemos decir que un carnicero es excelente cuando su pérdida es cero, es muy

bueno si la pérdida se aproxima al 1% , es bueno cuando la pérdida llega al 2% , ...

Hablamos de pérdida como la diferencia entre el Bº bruto esperado según la venta diaria

y el que resulta cuando hacemos la Cuenta de Explotación .



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4.2 El Control de la Carnicería por la rentabilidad media.

Cuando no disponemos de medios informáticos y balanzas interconectadas que

generen la información como hemos hecho mención en el apartado anterior, no nos

queda otro remedio que guiarnos por:

1.- Nuestra experiencia para calcular el margen medio previsto en la tarifa de la

semana según el mix de participaciones y márgenes teóricos definidos por cada grupo

de productos.

2.- La rentabilidad media, máximo y mínimo, de las Cuentas de Explotación de

las tiendas objeto de control, y así determinar quiénes son los carniceros más rentables

(que no eficientes, que es nuestro objetivo).

3.- El control de stocks riguroso como se expuso anteriormente.

4.- El establecimiento de hojas de control con las cantidades de productos elabo-

rados y vendidos, ya que son unas de las principales fuentes de rentabilidad.

5.- El seguimiento estricto de las directrices semanales marcadas sobre la forma

en que se deben realizar las compras de productos para la venta.

Para evitar grandes distorsiones en el margen bruto diario, en la estadística de

ventas diaria de cierre tendremos el margen medio diario presupuestado para el mes en

curso, realizando a final de mes con el cierre de la cuenta de explotación los ajustes

necesarios.

La evaluación que podamos realizar de los profesionales que mantenemos en

plantilla sólo la podemos realizar en función de las rentabilidades obtenidas, estable-

ciendo un ranking de mayor a menor rentabilidad; pero como hemos dicho

anteriormente sólo estamos descubriendo los que ofrecen mayor rentabilidad y no

eficiencia. Muchas veces los carniceros más rentables no son los que más clientes

satisfechos consiguen y mantienen, ya que les gusta trabajar con el engaño – cambiando

calidades – y esto a la larga se paga.



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5. ANEXO: CÁLCULO DE LOS STOCKS PREVISTOS

CONTROL TEÓRICO DEL STOCK DE LA CARNICERÍA

Stock inicial............ (+):

( + ) ( - ) ( = ) Ventas previs.

Importe Compras Ventas diarias Ventas Stock diario 3 días Diferencia

Fecha Proveedor sin IVA Fact acumuladas sin IVA (-)25% acumuladas teórico siguientes sobre stocks .

,

gestión comercial y control de la sección de carnicería

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