gestion de conflictos
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PROCESO DE GESTION DE CONFLICTOSTRANSCRIPT
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GESTIN DE CONFLICTOS
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DISONANCIA COGNITIVA
El concepto de disonancia cognitiva fue acuado por Carol Travis y
Elliot Aronson. Esta pareja del psiclogos realizaron un estudio en el
que descubrieron que ciertas zonas de la neocorteza cerebral se
bloqueaban al recibir informacin contraria a sus convicciones tanto
sobre asuntos importantes como secundarios.
Por tanto debemos tener claro que conseguir que alguien cambie
su forma de pensar en casi cualquier cuestin es relativamente
difcil. Hay que buscar puntos de encuentro. Cmo?
POR QU NOS CUESTA TANTO CAMBIAR DE OPININ
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ETAPAS DE UN CONFICTO
Percepcin Emocin intencin
La conductagenerada dar unos
resultados
Tendemos a pensar que un conflicto es unidimensional, es decir, solo es
lo que se dice.
Sin embargo, es multifactorial, y un mismo mensaje dicho a una
persona en diferente momento puede ser interpretado de forma muy
distinta.
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Escuchar a la parte en discordia: es la concesin ms barata que usted puede
hacer.
Todos necesitamos que nos comprendan. Si satisfaces esta necesidad, ests en
disposicin de darle la vuelta a la negociacin.
Escuchar requiere paciencia y autodisciplina.
En lugar de reaccionar inmediatamente o de pensar en el siguiente paso escuchamos
al 100%.
Permanecer atento a lo que dice la otra parte. Escuchar no es fcil. Mantente
concentrado en lo que la otra parte trata de comunicarte.
Reconocer el punto de vista de la otra persona no significa que usted est de acuerdo.
Slo significa que lo aceptamos como vlido entre opciones. Esto crea un ambiente
propicio para negociar.
BASES DE LA NEGOCIACIN: LA ESCUCHA
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Cuando se ha escuchado y aceptado a la otra parte, existen ms
posibilidades de que lo escuchen.
La otra parte ser ms receptiva si se aceptan sus puntos de vista con un s, y
luego se hace una introduccin de su propia perspectiva con un y. Ej:
Cuando su cliente se queje sobre el precio usted podra decir: S, est en lo
cierto. Nuestro precio es alto. Y lo que la diferencia de precio le asegura es
mayor calidad, mayor confiabilidad y mejor servicio.
BASES DE LA NEGOCIACIN: EXPOSICIN
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las sospechas y hostilidades del otro, sus odos sordos y la falta de respeto.
La mejor estrategia es ponerse del lado del otro. Es mas difcil ser hostil con
alguien a quien se le escucha y se acepta su forma de pensar. Es ms fcil
escuchar a alguien que ha escuchado. Y el respeto engendra respeto .
Gratamente sorprendido por su comportamiento, su oponente puede
pensar: Esta persona realmente parece comprender y aprecia mi problema.
Como casi nadie ms lo hace, esto significa que esta persona debe ser
inteligente. Quizs pueda negociar con l.
BASES DE LA NEGOCIACIN: DIFICULTADES
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Este mtodo, denominado negociacin segn principios o negociacin con base
en los mritos, puede resumirse en cuatro puntos bsicos. Estos cuatro puntos
definen un mtodo directo de negociacin que puede usarse en casi cualquier
circunstancia.
Las personas: Separe a las personas del problema.
Los intereses: Concntrese en los intereses comunes, no en las
posiciones.
Las Opciones: Genere una variedad de posibilidades antes de decidirse
a actuar.
Los Criterios: Insista en que el resultado se base en algn criterio
objetivo
MTODO HARVARD: BUSCANDO PUNTOS DE ENCUENTRO
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Responde al hecho de que los seres humanos no somos computadores. Somos
criaturas intensamente emotivas que tenemos con frecuencia percepciones
radicalmente diferentes y a las que nos cuesta trabajo comunicarnos en forma
clara.
Por lo general, las emociones se entremezclan con las cuestiones objetivas
relativas al problema. La toma de posiciones acenta ese problema, porque los
egos o parte consciente de las personas se identifican con sus posiciones.
De manera figurativa, sino literal, los participantes deben verse a s mismos
como empeados en un trabajo hombro a hombro, atacando el problema, y no
atacndose mutuamente. De ah la primera proposicin: separe a las personas
del problema.
MTODO HARVARD: LAS PERSONAS
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Genere variedad de opciones resolutivas antes de actuar. Una vez analizado el
problema busca diferentes soluciones para el problema que se plantea. Por
ejemplo para gestionar las salidas nocturnas de los hijos podemos optar por:
1.- no salen.
2.- Sale hasta una hora determinada en el que la vamos a buscar.
3.- Sale a cambio de realizar una serie de tareas domsticas
Etc.
MTODO HARVARD: OPCIONES
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Es importante que el resultado de la negociacin se rija por algn criterio justo,
tal como el valor en el mercado, la opinin de un experto, la costumbre, o la ley.
Este criterio debe ser aceptado por las partes en negociacin. Por ejemplo en el
mbito domstico podemos escoger un juez imparcial, un miembro de la
familia o un amigo, en el que ambas partes confen.
MTODO HARVARD: CRITERIO
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Se propone superar los inconvenientes de concentrarse en las posiciones
declaradas de las personas cuando el objeto de la negociacin es satisfacer sus
intereses subyacentes.
Cuales son mis intereses, cuales son los de la otra parte y como puedo llegar a
un acuerdo entre ambos.
Ponte en el lugar del otro. Por qu es un negociador tan duro?. Qu es lo
que le motiva?. Poder, control, dinero. salo.
MTODO HARVARD: INTERESES
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A diferencia de la negociacin basada en posiciones, el mtodo de negociacin
basado en principios que consiste en concentrarse en los intereses bsicos,
en opciones mutuamente satisfactorias, y en criterios justos, por lo general
produce un acuerdo prudente. Le permite lograr un consenso gradual sobre
una decisin comn en forma eficiente, sin todos los costos transaccionales que
implica atrincherarse en posiciones que ms tarde tendr que abandonar. Y la
separacin de las personas y el problema le permite entenderse con el otro
negociador como ser humano, en forma directa y con empata, haciendo posible
un acuerdo amistoso.
MTODO HARVARD: RESUMEN
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Marta Romn [email protected] 466 3273