Gestion de la force de vente dans l’industrie des services financiers

Phase 1 : Rétention de la force de vente

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- ii -

Table des matières

MISE EN CONTEXTE ............................................................................. 1

INTRODUCTION ..................................................................................... 2

PROBLÉMATIQUE ................................................................................. 5

ANALYSE ............................................................................................... 10

Entrevues semi-dirigées des directeurs ............................................... 10

Recrutement ............................................................................................. 10 Sélection ................................................................................................... 11 Embauche ................................................................................................ 12 Formation de base .................................................................................... 12 Intégration dans la fonction ....................................................................... 13 Gestion de la force de vente ..................................................................... 14 Gestion de la performance ....................................................................... 15 Soutien corporatif ...................................................................................... 16

Sondages des directeurs ....................................................................... 17

Recrutement, sélection et embauche – questions 1 à 21 ......................... 17 Formation de base – questions 22 à 33 .................................................... 17 Intégration dans la fonction – questions 34 à 42 ....................................... 18 Gestion de la force de vente – questions 50 à 54 ..................................... 18 Gestion de la performance – questions 43 à 49 ....................................... 20 Soutien corporatif – questions 55 à 61 ..................................................... 20

Appariement des sondages et des entrevues des directeurs ............ 22

Recrutement, sélection et embauche ....................................................... 22 Formation de base .................................................................................... 23 Intégration dans la fonction ....................................................................... 24 Gestion de la force de vente ..................................................................... 24 Gestion de la performance ....................................................................... 25 Soutien corporatif ...................................................................................... 26

Sondages des conseillers ...................................................................... 27

Recrutement, sélection et embauche – Questions 1 à 21 ........................ 27 Formation de base – Questions 22 à 41 ................................................... 27 Intégration dans la fonction – Questions 42 à 49 ...................................... 28 Gestion de la force de vente – Questions 50 à 88 .................................... 28 Gestion de la performance – Questions 89 et 113 .................................... 29 Soutien corporatif – Questions 114 à 134 ................................................. 30 Motivations et perceptions – Questions 135 à 159 ................................... 30

- iii -

RECOMMANDATIONS ........................................................................... 32

Recommandations plus générales selon les clés de gestion ............. 32

CONCLUSION ........................................................................................ 36

ANNEXES ............................................................................................... 38

Annexe 1 A : Données directeurs ......................................................... 38

Annexe 1 B : Sondage directeurs ......................................................... 43

Annexe 2 A: Données conseillers ........................................................ 57

Annexe 2 B : Sondage conseillers ....................................................... 64

MISE EN CONTEXTE

Au cours de la dernière année, nous avons interviewé 45 gestionnaires de la force de

vente en assurance de personnes. Par ailleurs, un total de 86 cadres des diverses

organisations participantes ont aussi complété un sondage. Enfin, un total de

291 conseillers en sécurité financière ont complété le sondage qui leur était destiné.

Les compagnies ayant participé à cette enquête sont L’Industrielle Alliance, Desjardins

Sécurité Financière, Clarica et La Capitale. L’axe essentiel de cette enquête se résume

à : « Quelles sont les causes du taux de roulement actuel de la force de vente et

quelles solutions pourraient être apportées afin de corriger la situation de façon

significative. »

La lecture de ce document requiert une prédisposition que nous pourrions résumer dans

les points suivants :

1- Le problème du taux de roulement a atteint un point de rupture.

2- Il n’est plus rentable, à long terme, d’envisager de poursuivre les opérations

selon les paramètres actuels.

3- Les impacts de la démographie auront pour conséquence d’aggraver la situation.

4- Jusqu’à présent, la solution a toujours été de « tenter de faire mieux et plus par

rapport à ce que l’on faisait ».

5- Le constat en est un d’échec selon la mesure de performance du « gain net » de

la force de vente.

6- Il faut envisager maintenant de « faire ce que l’on a jamais fait pour obtenir les

résultats que l’on a jamais obtenus ».

7- À mon avis, les vrais changements doivent débuter par une prise de conscience

de la haute direction.

Yves Bourget

Octobre 2006

- 2 -

L’industrie de l’assurance-vie fait face au défi le plus critique de son histoire. Un défi qui la touche au cœur même de sa raison d’être :

elle ne vend pas assez d’assurance.

Richard A. Wecker

INTRODUCTION

Depuis des décennies, les assureurs de personnes qui distribuent leurs produits et

services par le biais d’agents de carrière font face à un problème important de taux de

roulement au sein de leur force de vente; ce phénomène existe d’ailleurs aussi chez les

courtiers. Cette problématique a déjà fait l’objet de nombreuses études et ce, autant en

contexte américain que canadien 1. Toutefois, elle continue de hanter les décideurs du

milieu, car les coûts directs et indirects sont énormes comme le confirment les résultats

des sondages effectués régulièrement auprès de ces derniers 2. Pire encore, les

tendances démographiques vont contribuer à aggraver la situation. Robert M. Baranoff

du Limra résume bien la situation :

« Si les assureurs veulent être compétitifs dans le futur, ils devront réduire les coûts de distribution afin que les produits, avec des marges bénéficiaires qui diminuent, puissent demeurer profitables. Pour les compagnies qui ont un réseau d’agents de carrière, la clé pour diminuer les coûts de distribution est d’améliorer la rétention des agents. Il est simplement trop coûteux de recruter et former un agent juste pour le voir quitter après une ou deux années 3. »

Face à ce constat, les membres du Comité directeur de la Chaire d’assurance et de

services financiers L’Industrielle-Alliance, qui représentent le secteur des assurances de

personnes, ont décidé de mettre leurs ressources à contribution. On se rappelle qu’en

mars 2003, le Comité directeur avait approuvé un projet de type recherche-action

proposé par le titulaire de la Chaire visant le développement de l’axe « distribution », en

particulier le volet « rétention de la force de vente » dans les réseaux captifs au Québec.

Ce projet fut réalisé en 2003-2004 par Denis Gobeille, chercheur-consultant externe 1 Plusieurs références sont fournies dans Gobeille (2004). Voir le site Internet de la Chaire à l’adresse suivante :

www.fsa.ulaval.ca/chaire-industriellealliance soul l’onglet documentation, puis distribution. 2 À titre d’exemple, le Wharton Financial Institutions Center (WFIC) de l’Université de la Pennsylvanie publiait en 1999

les résultats d’une importante enquête effectuée auprès de chefs de la direction (CEO) des plus grandes sociétés d’assurance de personnes aux États-Unis et au Canada. Parmi les nombreux thèmes qui préoccupent les dirigeants, nous retrouvons les aspects reliés à la gestion des agents de carrière, en particulier les coûts élevés associés au roulement et à la formation des ressources affectées à la vente des produits et des services financiers. Cummins et Santomero (1999).

3 Cité par Wecker, Richard A. « Bringing them through » in Strategic Issues, Series 2000-1, LIMRA International Inc.

- 3 -

sous la coordination du titulaire de la Chaire. Cette étude a permis d’identifier que la

problématique de faible rétention semble être directement reliée aux fonctions que doit

exercer le directeur des ventes en tant que gestionnaire de premier niveau de la force

de vente. Ceci a d’ailleurs fait l’objet d’échanges et de discussions lors du colloque

organisé par la Chaire, le 23 mars 2005, en partenariat avec la Chambre de la sécurité

financière et qui portait sur « L’avenir de la distribution en assurance-vie ».

Néanmoins, il nous apparaît qu’il faut pousser plus loin encore notre réflexion afin de

comprendre l’action du directeur des ventes dans le système auquel il appartient. En

d’autres termes, le problème de rétention est le symptôme, il nous semble, d’une

combinaison complexe de causes qui vont de la formation de base et continue à la

gestion de l’équipe de vente en passant par la sélection, la rémunération et les objectifs

de performance, sans oublier le soutien corporatif. En fait, nous croyons qu’il faut tenter

d’appréhender la question de la rétention en adoptant une perspective plus systémique,

c’est-à-dire une perspective qui tient compte de l’ensemble des acteurs. Ainsi, si les

directeurs de vente nous apparaissent à la fois des acteurs essentiels et aussi des

témoins privilégiés de la problématique qui nous occupe, nous pensons qu’il est

important de tenter de voir en quoi les organisations dans leur ensemble pourraient

adopter des stratégies plus efficaces qui permettraient non seulement aux directeurs de

devenir meilleurs, mais aussi aux compagnies de devenir plus attractives. En fait, nous

abondons dans le sens de Wecker du Limra, pour qui les compagnies doivent opérer un

changement de paradigme afin d’adapter, voire de transformer radicalement, plusieurs

de leurs pratiques afin de créer un environnement propice au succès à long terme de

leurs réseaux de distribution. Évidemment, ce succès ne peut passer, dans le contexte

démographique actuel, que par une amélioration draconienne des taux de rétention.

Cette approche systémique que nous avons adoptée nous a poussés à construire un

modèle de gestion – modèle qui sera développé plus avant dans la section suivante –

qui a guidé notre cueillette de données (entrevues semi-dirigées et sondages auprès

des directeurs, et sondages auprès de conseillers). L’analyse de ces données vise à

mettre au jour les meilleures pratiques qu’il serait nécessaire de renforcer ou de mettre

en place au sein du réseau de distribution afin d’assurer une meilleure performance des

recrues et ainsi une meilleure rétention. Le rapport se divisera donc en plusieurs

parties : une synthèse des fondements théoriques de la recherche; une analyse des

données qualitatives (entrevues) et quantitatives (sondages) et, finalement, une série de

- 4 -

recommandations préliminaires. Plus particulièrement, la partie analyse, qui constitue la

part du lion du présent rapport, se divise en quatre sections : entrevues semi-dirigées

auprès des directeurs; sondages des directeurs; appariement des entrevues et des

sondages des directeurs et, finalement, sondages des conseillers.

- 5 -

PROBLÉMATIQUE

Il est bien connu dans l’industrie que la cause première du départ des jeunes conseillers

est la difficulté de trouver des prospects leur permettant de développer leurs affaires.

Cette difficulté à solliciter se traduit par trop peu de ventes et donc, par des niveaux de

revenus inacceptables. En effet, avec un système de rémunération exclusivement basé

sur les commissions, un niveau de performance insuffisant est la cause directe d’un

revenu faible, ce qui précipite généralement le départ de la recrue. Aussi, le point de

départ que nous nous sommes donnés est le suivant : la gestion des ventes devrait être

recentrée sur la « gestion de la performance » comme pivot d’un ensemble de solutions

visant à augmenter la rétention et favoriser le recrutement. En effet, nous pensons que

ces deux problèmes interreliés (rétention-recrutement) peuvent être résolus si nous

trouvons le moyen de maximiser chacune des facettes du travail de gestion des

directeurs des ventes. Ainsi, en prenant en considération les trois éléments de base

que sont, en ordre séquentiel, le recrutement, la rétention et la performance des

conseillers, nous avons développé un modèle de gestion qui nous servira de base

d’analyse. Ce modèle opérationnel regroupe huit principales clés de gestion qui

devraient, à notre sens, composer le tableau de bord de tout directeur des ventes.

- 6 -

Tableau de bord de la gestion des ventes

L’approche systémique que nous adoptons vis-à-vis du travail de gestion du directeur

des ventes implique qu’une carence au niveau d’une des huit clés de gestion entraîne

nécessairement une diminution de la performance du conseiller et ainsi accroît les

chances que ce dernier quitte. En conséquence, toutes les dimensions du travail de

gestion doivent être bien équilibrées de manière à ce que le directeur soit en mesure

d’optimiser la performance de son équipe. Nous aborderons donc la recherche selon

les principes directeurs suivants :

• Il faut trouver des moyens de maintenir et d’augmenter la performance

individuelle des conseillers afin que le cumul des performances individuelles

permette l’atteinte des performances d’équipe.

• L’augmentation rapide de la performance individuelle des recrues permettra

une meilleure rétention.

• Le recrutement est un moyen et non une fin en soi. Le développement de la

performance individuelle est plus important si l’on veut régler à la fois les

problématiques de rétention et de recrutement.

1 - Recrutement

2 - Sélection 3 - Embauche 44 -- FFoorrmmaattiioonn

5 - Intégration

7 - Gestion de la performance

8 - Soutien corporatif

6 - Gestion de la force de vente

- 7 -

Selon ces principes directeurs, il est important de réaliser que si l’accent est mis sur le

recrutement et la rétention, mais que les nouvelles cohortes de recrues ne sont pas

productives rapidement, les objectifs de vente ne se réaliseront pas. Au pire, la

performance globale de l’équipe risque de diminuer, car le directeur des ventes, qui est

un acteur-clé dans le maintien de la cohésion de l’équipe, est susceptible d’investir trop

de temps sur des activités non rentables telles que le recrutement désorganisé et le

coaching de recrues mal sélectionnées qui ont très peu de chance de survie à long

terme. Ce faisant, il négligera les activités à fort potentiel telles le coaching et la

mobilisation des conseillers performants et des recrues à fort potentiel.

Notre hypothèse principale repose donc sur l’idée que le directeur des ventes, pour des

raisons qui relèvent autant de lui que des conditions dans lesquelles il travaille, n’est pas

en mesure d’optimiser la performance de son équipe. Cela, tout simplement, parce qu’il

n’a pas le temps ou encore la capacité d’investir dans certaines activités qui

assureraient une meilleure performance globale de son équipe. Nous pensons donc

que la gestion actuelle des équipes de vente est tellement centrée sur le recrutement

qu’elle manque d’équilibre, ce qui provoque une série d’effets pervers qui ont pour

conséquence ultime un taux de roulement dramatiquement élevé. Nous le répétons

donc, le problème de rétention doit être vu plus globalement comme le symptôme d’un

problème au niveau du système de gestion dans son ensemble et non seulement du

point de vue d’une ou deux des clés de gestion, en l’occurrence le recrutement et/ou la

sélection.

Ceci nous amène à préciser notre hypothèse de départ. Nous pensons que même si les

tâches sont en général assez bien définies pour les cadres de ventes, l’enjeu porte

beaucoup plus sur le « comment » elles sont exécutées, plutôt que sur « celles » qui

sont exécutées. Les habiletés utilisées par un gestionnaire de ventes sont donc de deux

natures :

• Premièrement, il y a les connaissances formelles en ce qui a trait à

l’organisation, que ce soit en matière de produits, systèmes informatiques,

administratifs, ressources humaines, et l’ensemble de l’environnement interne

et externe formant le cadre de travail. Ces connaissances sont identifiées dans

la littérature comme les “ hard skills ”.

- 8 -

• Deuxièmement, il y a l’ensemble des compétences comportementales qui

viennent teinter le « style de gestion » qu’adoptera le cadre des ventes. Ces

compétences, si elles ne sont pas présentes au départ, doivent être

« acquises » par le biais d’une formation basée sur l’expérience des

participants. Étant donné qu’elles touchent directement à la personnalité de

l’individu, à ses valeurs, à sa façon d’être, l’acquisition de ces compétences se

fait généralement sur une longue période. Ces compétences sont identifiées

dans la littérature comme étant les “ soft skills ”.

Dans cette recherche-action, nous formulons l’hypothèse que la problématique de faible

rétention de la force de vente dans l’industrie des services financiers, en particulier en

assurance de personnes, est surtout causée par le manque (ou l’absence) généralisé de

“ soft skills ” dans le style déployé par les gestionnaires de ventes de premier niveau

ainsi que par une mauvaise répartition de leur temps de gestion parmi les conseillers de

l’équipe.

Par ailleurs, nous pensons qu’il est aussi nécessaire de nous pencher sur les conditions

dans lesquelles les conseillers opèrent actuellement et d’analyser la problématique de la

rétention du point de vue du conseiller lui-même. En effet, il faut s’assurer que les

problèmes exprimés par les directeurs ont un lien avec les problèmes identifiés par les

conseillers si nous voulons présenter des recommandations qui auront un impact sur le

taux de rétention des conseillers. Mais nous voulons aller plus loin. Nous voulons

réfléchir aux implications de l’environnement particulier dans lequel nous demandons

aux conseillers d’évoluer. En effet, il est communément reconnu dans l’industrie que

l’essentiel du succès repose sur les épaules de la recrue, que le support qui leur est

donné est somme toute relativement mince et que les conditions de travail ne sont pas,

et c’est le moins qu’on puisse dire, standards.

D’ailleurs, le fait que le conseiller soit laissé un peu à lui-même semble découler d’un

préjugé répandu qui consiste à croire que l’entrepreneurship est quelque chose d’inné,

alors que nous croyons que c’est une habileté qui se développe. En effet, nous sommes

en droit de penser que ce préjugé tenace sous-tend l’idée que le recrutement de

candidats de qualité est avant tout une question de sélection que l’on pourrait exprimer

de la manière suivante : il faut sélectionner des entrepreneurs et s’ils sont des

entrepreneurs, ils réussiront, sinon ils échoueront. Cette lecture que nous faisons vient

- 9 -

d’ailleurs appuyer une de nos hypothèses : il y aurait un problème important, dans

l’industrie, au niveau du développement des “ soft skills ” chez les directeurs, habiletés

qui sont au cœur des approches de type coaching. Si les directeurs manquent de

formation en ces domaines, il peut leur être difficile de véritablement bien « coacher »

les recrues de manière à leur permettre de développer les habiletés nécessaires pour

réussir dans la carrière.

Voilà pourquoi, il nous apparaît important, voire essentiel, d’analyser les problématiques

de recrutement-rétention et de performance sous l’angle des conseillers car les solutions

proposées auront principalement pour but de revoir l’environnement dans lequel on

demande aux recrues de performer. L’objectif, toutefois, n’est pas de transférer 100 %

de la responsabilité de la réussite ou d’un échec d’une recrue vers la corporation et

l’acteur principal qu’est le directeur des ventes, mais bien de proposer des conditions

optimales et efficientes qui maximiseront les probabilités de succès d’une recrue.

Nous croyons cependant que l’environnement a autant d’influence, sinon plus, que

l’auto-détermination sur la motivation d’une recrue à réussir. En contrepartie, l’influence

de ce même environnement diminue dans le temps au fur et à mesure que l’expérience

et la maîtrise des habiletés prennent le relais et permettent à la recrue d’avoir un

schème de référence « construit » qui lui permettra alors, de plus en plus, de s’auto-

motiver. En conséquence, certaines clés de gestion ont un poids relatif beaucoup plus

important, la principale étant de fait la clé : gestion des ventes. En effet, le rôle que

joue le gestionnaire dans les premiers mois en carrière d’une recrue est déterminant. Le

leadership, le style de gestion, les habiletés de coaching et de mobilisation ou, au

contraire, un style directif et totalement détaché auront un impact décisif sur la capacité

de survie d’une recrue.

- 10 -

ANALYSE

Entrevues semi-dirigées des directeurs Puisque la problématique qui nous préoccupe ici est le taux de roulement, il est

important de noter que nous avons tenté de faire émerger, à travers ces entrevues, les

éléments qui influencent ou causent le taux de roulement actuel. Par ailleurs, il nous est

apparu important de faire ressortir, dans un même souffle, les pistes de solution que les

directeurs ont en tête.

Recrutement

• Le recrutement est surtout réactif en ce sens que des activités sont générées par

les directeurs sans stratégie précise. Il est nécessaire que le recrutement

devienne actif (conseillers, centres de rayonnement, centres de partenariat)

plutôt que passif.

• Les milieux collégial et universitaire sont pratiquement ignorés, car perçus

comme trop difficiles à développer. Pourtant, il apparaît évident à plusieurs qu’il

faut faire une percée dans les institutions d’enseignement. Pour plusieurs

directeurs, il faut devenir actif dans ces milieux afin d’y présenter la carrière et de

transformer son image.

• Les objectifs de recrutement apportent un stress jugé inutile par la grande

majorité des cadres. D’ailleurs, pour plusieurs, le temps alloué aux activités de

recrutement et de sélection est jugé beaucoup trop important par rapport aux

activités de coaching et de développement des ressources.

• Une partie des conseillers ne font pas de références pour alimenter le

recrutement en candidats parce qu’ils ne veulent pas « ajouter » de compétiteurs

autour d’eux, potentiellement sur le même marché ; parce qu’ils considèrent les

conditions d’emploi déficientes et ne se sentent pas capables d’attirer les

candidats ; parce qu’ils songent eux-mêmes à quitter. Pourtant, il est clair pour

la majorité des directeurs, que les conseillers font partie des personnes les mieux

placées pour recruter et cibler les candidats potentiels.

• L’offre d’emploi est à revoir car les conditions sont moins « vendables » que

celles d’Investors qui apparaît plus « sexy » pour les jeunes.

- 11 -

• L’industrie a, dans son ensemble, une image de perdant. Les vieux préjugés

face aux « vendeux d’assurance » repoussent les candidats comparativement à

des postes similaires tels que courtier en valeurs mobilières, planificateur

financier, conseiller financier dans une banque ou une caisse, conseiller en

assurances IARD. Les principaux préjugés sont : l’industrie est un ramassis de

gens qui ont eu des échecs ailleurs avant d’aboutir en assurances de

personnes ; personne ne se lève le matin en voulant acheter de l’assurance-vie,

il faut donc leur en « pousser dans la gorge avec un maximum de pression » ; les

conditions d’emploi sont épouvantables ; la formation est trop courte ; la

rémunération est trop faible pour permettre une bonne intégration ; l’ambiance

des agences est pourrie ; le soutien est presque inexistant ; le plus important est

la perception du public qui est négative, comparant la valeur des CSF à celle des

« vendeurs d’autos usagées ».

• Le recrutement devient de plus en plus difficile avec la pénurie de main-d’œuvre.

Cela a pour conséquence que de plus en plus d’employeurs ont bonifié leur offre

alors que la nôtre est demeurée la même. Par conséquent, nous devons nous

montrer « moins exigeant » sur la qualité des individus recrutés si on veut

atteindre nos objectifs de recrutement brut. On appelle cela « mettre nos

lunettes roses » lorsque l’on regarde un candidat. Tout cela est un non-sens.

• Certains directeurs considèrent qu’une partie du recrutement et/ou de la

sélection devrait être centralisée et appuyée par un département des ressources

humaines. En procédant de la sorte, il devient possible de développer une

expertise plus pointue et une démarche plus systématique et efficace.

Sélection

• La sélection est surtout basée sur des entrevues intuitives, peu structurées; pas

ou peu de formation sur la sélection est diffusée auprès des cadres. Aucun

canevas de questions d’entrevue n’est utilisé; les directeurs de vente ne sont pas

formés sur la manière de faire passer des entrevues, ce qui a pour conséquence

qu’il n’y a aucune uniformité entre les cadres sur les façons de faire.

• De manière générale, aucun profil cible idéal n’est établi et/ou utilisé pour

orienter le recrutement et servir de base de comparaison lors de la sélection, ce

qui est certainement la conséquence de l’absence d’une démarche structurée et

- 12 -

guidée par un département de ressources humaines. Ce profil devrait se

construire à partir d’un certain nombre de qualités essentielles telles l’orientation

vers les résultats, l’orientation vers l’action, la créativité, le sens de l’organisation,

l’autonomie, l’orientation vers le client, le dynamisme, l’entrepreneurship, etc.

• Le test de Limra est perçu comme ayant plus ou moins de valeur selon le cadre

interviewé; le test de Limra est mis en doute par plusieurs cadres comme outil de

sélection, car l’expérience a démontré que des 16-18/20 n’ont pas réussi alors

que des 10-11/20 eux ont réussi. Certains directeurs vont même jusqu’à

« guider » le candidat dans ses réponses afin qu’il se qualifie et que le directeur

puisse ainsi se qualifier pour son objectif de recrutement brut. Pourtant, pour

plusieurs autres, un test psychométrique est une première étape indicative

incontournable.

• La sélection ne peut s’en tenir à des tests dont le pouvoir prédictif est relatif.

Aussi, plusieurs directeurs pensent qu’il faut aussi faire franchir une série

d’autres étapes au conseiller : entrevues, sorties conjointes, tests de marché

auprès des réseaux personnels, participation à une réunion d’équipe. Il faut

aussi s’assurer de la compatibilité entre le candidat et son directeur potentiel.

Embauche

• On embauche trop peu de jeunes de moins de 30 ans car, entre autres raisons,

on pense qu’ils ont peu de chances de réussir par manque de maturité ou de

volonté de travailler dur; on n’embauche pas et on ne croit pas aux jeunes, car ils

n’ont pas de marché naturel.

Formation de base

• Le fait que la formation soit donnée en agence est perçu comme une faiblesse

pour les raisons suivantes : la qualité de la formation varie selon les habiletés de

pédagogue d’un directeur des ventes à l’autre ; le fait d’effectuer la formation de

façon décentralisée empêche les recrues de développer leur sentiment

d’appartenance et leur réseau interne au siège social.

• Il y a un « gros manque de préparation et de formation » des recrues. Elles sont

jetées dans le marché beaucoup trop rapidement et elles ne sont pas prêtes. Il

faudrait, en autres choses, assurer une formation qui développe chez les

- 13 -

conseillers les habiletés associées à la gestion des priorités, la gestion des

activités et l’entrepreneurship.

Intégration dans la fonction

• La rémunération des recrues est jugée insuffisante pour permettre d’attirer des

candidats de qualité; la rémunération est problématique pour les recrues. La

partie fixe de la rémunération s’étend sur une période trop courte pour que la

recrue ait le temps de s’établir dans la carrière sans trop subir de pression à

« devoir (produire) vendre pour payer son pain et son beurre »; la rémunération

garantie pour une période de cinq semaines est incroyablement courte et donne

l’image d’une PME en sous-financement qui tombe en mode survie dès son

lancement.

• La nature de la tâche, avec du travail fréquent le soir, ce qui ajoute un problème

de conciliation travail-famille, est aussi une cause du taux de roulement.

• Le découragement s’installe rapidement dans la tête des recrues face à la

sollicitation à faire pour assurer le développement de leurs affaires surtout parce

que : il y a un sentiment presque universel qu’elles ne maîtrisent pas les

processus de sollicitation et de vente ; elles ont peu ou pas de soutien pour les

aider dans leur mise en marché, l’identification de marché cible et l’organisation

du travail ; il y a un manque de soutien en ce qui concerne le moral des recrues.

Elles se sentent donc rapidement « isolées » et laissées à elles-mêmes ; on ne

leur fournit pas ou trop peu de clientèles existantes à partir desquelles les

recrues pourraient développer leurs habiletés et leur volume d’affaires.

• Une autre des causes de départ éventuel des recrues est l’attitude fortement

répandue chez les conseillers d’expérience face aux recrues à savoir : « On ne

s’en occupe pas car elles ne vont pas rester de toute façon ! ».

• L’ensemble de ces attitudes négatives, le manque de temps de coaching et le

sentiment de manque de préparation de la part des recrues contribuent à créer

une « ambiance de morosité » où le « chacun pour soi » est la règle de survie; le

coach doit avoir le temps de développer chez le CSF une méthode de travail,

d’avoir le temps de faire une gestion orientée sur le suivi des activités plutôt

qu’exclusivement axée sur les résultats.

- 14 -

• Le panier de produits est beaucoup trop grand pour les recrues. Celles-ci ne le

maîtrisent pas au sortir de la formation, ce qui a pour conséquence de

rapidement diminuer leur niveau de confiance en elles lorsqu’elles font des offres

de service.

Gestion de la force de vente

• Le directeur des ventes est perçu comme « la personne-clé » qui permettra

d’aider la recrue à passer à travers la période critique de 0 à 48 mois. Or, le taux

de roulement des directeurs est jugé élevé, 10 à 15 % ; leur niveau de motivation

n’est pas à son maximum ; on sent beaucoup d’épuisement face aux longues

heures à effectuer pour une rémunération souvent moindre que celle qu’il

gagnait lorsqu’ils étaient CSF.

• Il semble y avoir même une certaine méfiance face à la haute direction. Certains

directeurs d’agence hésitent à faire part de leurs idées et suggestions

d’amélioration de peur que le coût des nouvelles idées retenues soit financé via

des coupures dans leurs propres bonis ; il y a aussi un certain malaise de la part

des cadres à se prononcer sur les faiblesses du programme de formation de

base.

• Au niveau de la gestion des ventes, une proportion importante des directeurs

interviewés s’est montrée mal à l’aise face au statut de travailleur autonome du

CSF et de sa conséquence sur la « relation de gestion » qu’ils peuvent entretenir

avec leurs employés. Plus précisément, certains directeurs ont affirmé ne pas

pouvoir « imposer » la présence lors des réunions ou des formations, ce qui

affaiblit considérablement, selon eux, le lien d’emploi.

• Plusieurs directeurs expliquent que le manque de suivi de la part des

gestionnaires ou de l’administration crée beaucoup de frustration inutile chez les

recrues. En particulier, ce manque de suivi se situerait au niveau des

performances individuelles. Cela a pour principale conséquence que les recrues

ne savent pas comment s’améliorer.

• La tâche principale du directeur est le recrutement au lieu du développement de

la performance. La stratégie est basée sur la « quantité » plutôt que sur la

qualité des recrues. Il faut changer complètement cette approche si l’on veut

obtenir des résultats; la pression sur le recrutement fait aussi que les candidats

- 15 -

arrivent souvent en cascade, ce qui a pour conséquence que les directeurs des

ventes sont débordés et ont aussi très peu de temps à passer avec chaque

recrue ; cela pose un problème d’autant plus que les sorties conjointes avec les

recrues sont primordiales en début de carrière.

• Il y a un taux de roulement élevé chez les cadres, la raison étant qu’il y a trop de

pression pour l’atteinte des objectifs. Cette situation a pour conséquence que les

recrues se retrouvent seules à un moment crucial de leur développement, ce qui

accroît encore le taux de roulement. En effet, dans ces situations, le soutien

qu’elles obtiennent devient minimal, alors qu’il était déjà perçu comme déficient,

à cause de la trop grande place qu’occupe le recrutement dans les activités des

directeurs.

• Il y a peu ou pas de synergie inter-agences sur les meilleures pratiques ; il

faudrait donc mettre en place une culture organisationnelle plus forte et orientée

vers le soutien et le développement des conseillers ; il faudrait un coaching axé

sur une très grande communication avec les conseillers, basé sur une vision, une

mission et des valeurs claires.

Gestion de la performance

• Le cycle de vente s’est allongé en vertu de l’utilisation plus répandue de l’analyse

de sécurité financière (ASF). En conséquence, les recrues peuvent avoir des

prospects sur une liste de prévision de vente, mais non des ventes à chaque

semaine. Cette nouvelle réalité soulève un problème : seules les ventes sont

valorisées et non les activités.

• Le mode de gestion des CSF ne se fait pas par objectif. Par conséquent, les

activités ne sont pas monitorées et les ratios d’efficacité ne sont pas analysés. Il

est donc impossible de distinguer, de façon précise, les pratiques à succès de

celles qui ont besoin d’être améliorées.

• Un bon système de CRM est essentiel pour effectuer le suivi des activités, le

calcul des ratios de performance et la production de rapports de résultats portant

sur les activités.

- 16 -

Soutien corporatif

• Depuis 2002, la compagnie a réduit considérablement le soutien clérical dans les

agences. Or, plusieurs tâches administratives ont été transférées aux

conseillers. Cette décision a eu pour conséquence d’augmenter le temps que

les CSF doivent consacrer au travail clérical, au détriment du temps qu’ils

peuvent consacrer à la vente.

• Augmenter le soutien marketing de façon significative dans le but de fournir des

rendez-vous aux recrues par différents moyens : centre de prise de rendez-

vous ; transfert de blocs d’affaires ; partenariat de Worksite Marketing ;

présentations de groupe sur les bénéfices des produits ; ententes de

complémentarité d’offre de service avec l’assurance collective ; développer une

culture collaborative.

- 17 -

Sondages des directeurs 4

Recrutement, sélection et embauche – questions 1 à 21

L’ensemble des directeurs reconnaît qu’une sélection plus rigoureuse et plus

systématique – ce qui ne signifie pas selon eux qu’elle doive se retrouver sous la

gouverne des ressources humaines – améliorerait la rétention. Néanmoins, ils affirment

aussi que la sélection n’est pas la principale cause (ou la première cause) du taux de

roulement. De plus, les directeurs croient qu’ils doivent être ceux qui assurent la

sélection des candidats (et non les ressources humaines) et pourtant, ils n’affirment pas

clairement détenir les compétences requises pour mener un processus de sélection.

Une chose est certaine, s’il existe réellement un profil idéal – c’est ce que semble

penser la majorité –, le fait de ne pas disposer (ou de ne pas savoir bien interpréter ?)

de tests de sélection permettant de bien qualifier le candidat risque d’avoir pour

conséquence un taux de roulement plus élevé. La question est donc de savoir si ce

sont les tests qui posent problème ou plutôt si ce sont les directeurs qui n’ont pas les

compétences pour bien utiliser ces tests et pour savoir faire des entrevues qui leur

permettent vraiment d’approfondir ce qui ressort du test.

Dans un autre ordre d’idées, les directeurs reconnaissent que la pression exercée par

les objectifs de recrutement peut avoir pour conséquence une sélection moins

rigoureuse. Les directeurs concèdent donc que les objectifs peuvent leur faire faire des

erreurs de sélection, c’est-à-dire recruter des candidats qu’ils n’auraient pas retenus en

d’autres circonstances. Un directeur a d’ailleurs explicitement référé à cette

problématique dans ses commentaires en affirmant : « Avoir le temps de discuter avec

eux, de bien préparer les nouveaux avant de les envoyer dans le champ. Moins de

pression de recrutement égale meilleure rétention ».

Formation de base – questions 22 à 33

Les directeurs s’entendent pour dire qu’en matière de formation, il y a place à

l’amélioration. Plus précisément, il leur apparaît, et ce plus particulièrement en ce qui a

trait au processus de vente et aux techniques de sollicitation, que la part faite à la

pratique (jeux de rôles, études de cas, etc.) dans les programmes de formation n’est pas

4 Le questionnaire du sondage ainsi que les données statistiques sont présentées à l’annexe 1.

- 18 -

suffisante. Est-ce une question de temps ? Tous s’entendent pour dire que la période

de formation est trop courte. Cette demande d’une formation de base plus longue

n’exclut pas le travail d’accompagnement par le directeur sur le terrain et ils

reconnaissent, de manière générale, que c’est nécessaire. Cependant, les directeurs

pensent que ce n’est pas suffisant et qu’il faudrait aussi jumeler les recrues à des

représentant expérimentés afin d’améliorer le transfert des savoir-faire, peut-être à

travers un programme de mentorat.

Par ailleurs, au-delà de la question théorie vs pratique, les directeurs identifient une

carence encore plus sérieuse en matière de formation des jeunes conseillers au niveau

des habiletés telles l’organisation du travail, l’élaboration d’un plan d’affaires, la gestion

des activités, etc. Cette faiblesse identifiée, tant par les directeurs que par les

conseillers, nous apparaît d’autant plus intrigante que l’on s’attend à donner naissance à

des entrepreneurs sans pour autant leur permettre de développer les habiletés propres

à l’entrepreneurship.

Intégration dans la fonction – questions 34 à 42

Tout le monde s’entend sur la nécessité de repenser complètement le mode de

rémunération, de penser à une rémunération qui permettrait de véritablement bien

lancer les nouveaux représentants. Par ailleurs, s’ils restent positifs, ils le sont

cependant un peu moins lorsqu’il s’agit de fournir des clientèles au nouveau

représentant. On pourrait interpréter cette différence de la manière suivante : il faut

former des entrepreneurs qui vont en arriver à développer leur propre clientèle tout en

se donnant le temps de les lancer en les appuyant plus sur le plan financier, mais aussi

sur le plan de la prospection, sans pour autant les rendre passifs.

Gestion de la force de vente – questions 50 à 54

Un résultat étonnant de ce sondage est le fait que les directeurs affirment très

clairement que leur mode de gestion est bien plus axé sur le coaching que sur la gestion

stricte des résultats. Pourtant, comme nous le verrons dans la section suivante, la

majorité des directeurs adhèrent à un management de type contrôle, ce qui est assez

loin d’une gestion de type coaching qui favorise au contraire l’autocontrôle et

l’habilitation du conseiller. C’est d’ailleurs ce qui nous fait dire que nous sommes en

droit d’avoir des doutes sur la compréhension réelle des directeurs des méthodes de

- 19 -

gestion de type coaching. Cela d’autant plus que les directeurs sont beaucoup moins

tranchés lorsqu’il s’agit d’accompagner les recrues sur le terrain, ce qui est surprenant

considérant que le coaching est, en autres choses, fondé sur l’observation du coaché en

action.

Néanmoins, il est important de noter que si les directeurs se croient des coachs, ils sont

aussi conscients qu’ils ont des besoins de formation en ces matières. En fait, les

directeurs affirment que leurs besoins de formation, en ordre décroissant, sont :

leadership, coaching, gestion des priorités, organisation du travail, techniques de

sollicitation, gestion mobilisante d’équipes, techniques de vente, résolution de conflits et

gestion mathématique des activités de vente. Il est intéressant de remarquer que les

directeurs semblent donc appeler du pied une formation qui leur permettrait de

développer des habiletés qui sont, finalement, au fondement même de la gestion.

Les directeurs manquent de temps pour tout faire. Ils le disent de toutes sortes de

manières différentes : des objectifs plus réalistes, des équipes plus petites, moins de

recrues par année, problème de gestion des priorités, avoir plus de temps pour des

sorties conjointes, etc. Cette préoccupation n’est d’ailleurs pas étrangère à leur désir de

recevoir de la formation dans le coaching, le leadership et la gestion des priorités, avant

toute autre chose.

Cette pression du temps et des objectifs fait que les directeurs cherchent à changer leur

manière de faire : « Il faut que je m’interroge sur des nouvelles façons de faire. ». Ces

nouvelles façons de faire peuvent être intimement liées au véritable coaching, celui qui

consiste à habiliter le conseiller : « aider les CSF à mieux gérer leurs propres activités »

et qui s’oppose à une culture plus axée sur la supervision serrée et le contrôle. Le

coaching va donc dans le sens d’une meilleure gestion des priorités qui pourrait

permettre aux directeurs de se concentrer sur des fonctions qui auraient plus d’impact

sur la performance de l’équipe. Mais ces nouvelles façons de faire impliquent que nous

développions de meilleures compétences entrepreneuriales chez les conseillers : « faire

de nos recrues des entrepreneurs qui ont des objectifs à court, moyen et long terme et

qui comprennent les enjeux de leur travail. » On parle ici de plus de formation tant pour

les directeurs que pour les conseillers, on parle d’une formation qui augmente la

performance, on parle donc d’un changement de paradigme, du passage à la formation

comme dépense à la formation comme investissement :

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« Some companies are beginning to see highly developed sales training as a competitive advantage and they recognize that learning is central to continued business success. But many other companies continue to view sales training as an expense – part of the cost of doing business. (…) Training managers can point out that in theory the better trained the producer, the more revenue he or she will generate for the company. Still, this argument often falls on deaf ears because it can only be backed up with anecdotal evidence 5. »

Gestion de la performance – questions 43 à 49

De manière générale, les directeurs voudraient avoir la capacité de disposer d’outils de

gestion plus performants. De meilleurs outils leur permettraient de mieux mesurer les

liens entre le niveau et la nature des activités d’une part et l’atteinte des résultats d’autre

part. Pourtant, ces derniers trouvent que les outils informatiques dont ils disposent sont

suffisants. Est-ce donc à dire, comme certains d’entre eux l’affirment, que les directeurs

disposent des outils nécessaires, mais ne savent pas véritablement bien s’en servir ?

En outre, ce besoin de mieux mesurer semble être motivé par une logique de contrôle.

On pourrait paraphraser les résultats du sondage et des commentaires de la façon

suivante : on veut mieux mesurer pour mieux contrôler et ainsi assurer une meilleure

performance des représentants. La majorité des directeurs semble donc adhérer à

l’école du contrôle et de la gestion stricte des résultats. Pourtant, certains défendent

des idées autres et assurément plus nouvelles. En fait, plusieurs d’entre eux

considèrent que l’augmentation de la performance doit prioriser non pas seulement une

gestion par les résultats, mais d’autres éléments tels une augmentation de la confiance

du conseiller envers la compagnie, une amélioration des habiletés de gestion du

représentant, un développement de nouveaux concepts de vente, le développement

d’entrepreneurs, l’ajustement des exigences selon le rythme de chacun afin de ne pas

seulement privilégier les « étoiles », etc.

Soutien corporatif – questions 55 à 61

Une chose est sûre, les directeurs trouvent que tant eux que les conseillers n’ont pas les

moyens de se concentrer sur ce qui est le plus important dans leur travail. Les

directeurs doivent former les conseillers sur des choses – outils informatiques,

administration, conformité – qui pourraient être faites par d’autres personnes, ce qui leur

5 FDCP Roi Task Force. “ Evaluating Field Development Activities ” in Limra’s Market facts Quarterly, Winter 2005,

p. 30.

- 21 -

permettrait de se concentrer sur le développement des affaires, les concepts de vente,

etc. De la même manière, les conseillers sont submergés par la paperasse et ainsi

passent de moins en moins de temps dans le développement des affaires. Certains

directeurs pensent même que la formation en général devrait être cédée à des

spécialistes.

Le changement des modes de rémunération revient très régulièrement. Plusieurs

pensent qu’il est nécessaire de permettre une rémunération fixe pendant un certain

temps, histoire de mieux développer le conseiller, de prendre le temps de lui permettre

de bien se lancer. Les directeurs pensent qu’il faut donc être plus patient avec la recrue.

Un directeur pense même que l’on devrait être plus sélectif et garantir un revenu pour le

début pendant une période d’au moins 6 mois.

- 22 -

Appariement des sondages et des entrevues des directeurs

Recrutement, sélection et embauche

La pression exercée par les objectifs de recrutement est trop élevée, voire considérée

comme inutile, car elle pousse les directeurs à être moins exigeants quant à la qualité

des recrues. Ces objectifs, irréalistes selon plusieurs, forcent les directeurs à consacrer

un temps disproportionné au recrutement, ce qui a pour conséquence de réduire le

temps qu’ils peuvent allouer au développement des conseillers en place.

Par ailleurs, si la sélection risque d’être de qualité inférieure à cause des objectifs de

recrutement, elle semble être déficiente à plusieurs égards. En effet, les directeurs

affirment ne pas disposer des compétences ni de la formation nécessaire pour effectuer

des entrevues de sélection structurées, elles sont donc souvent plutôt intuitives. Pire

encore, si les directeurs s’entendent pour affirmer qu’il existe un profil idéal pour la

carrière, aucun profil idéal n’est fixé de façon à guider le processus de recrutement et de

sélection. C’est d’ailleurs ce qui fait dire à un directeur que les pratiques en matière de

sélection sont loin d’être uniformes. Finalement, le test du Limra leur apparaît peu

crédible.

Les directeurs pointent cependant un problème de fond qui exerce une pression non

seulement sur la taille du bassin de recrutement, mais aussi sur la qualité de ce bassin :

la forme et le fond de l’industrie ou, plus précisément, son image et sa structure. Si la

relève pose un problème pour l’ensemble des secteurs industriels, le secteur de

l’assurance fait face à un problème encore plus sérieux, car il s’agit d’une industrie qui

n’est ni attrayante sur le plan de l’image que projette son offre d’emploi, ni non plus sur

le plan des éléments structurants de cette offre : rémunération, bloc d’affaires et

formation. C’est d’ailleurs ce qui fait dire aux directeurs qu’il est bien difficile

d’embaucher des jeunes de moins de 30 ans. En effet, comment attirer des gens avec

une carrière caricaturée par les stéréotypes, offrant des conditions de travail qui ne sont

pas idéales pour une rémunération qui, dans les faits, devient vraiment élevée pour une

petite minorité qui aura réussi à traverser plusieurs années difficiles.

Au niveau des meilleures pratiques en matière de sélection, les directeurs font état de

plusieurs choses : les tests psychométriques, une analyse du marché potentiel de la

recrue et les entrevues de sélection sont cités à de nombreuses reprises. De manière

- 23 -

un peu plus marginale, certains insistent sur l’importance de plusieurs rencontres, sur

une présentation claire et réaliste de la carrière, sur le référencement par des conseillers

en place, sur l’importance du flair en matière de sélection et sur l’élaboration d’un plan

d’affaires avec le candidat.

Formation de base

Plusieurs directeurs pointent le manque d’uniformité de la formation dans les agences,

d’où une préoccupation assez marquée pour une standardisation et une prise en charge

de celle-ci par des formateurs professionnels, du moins en ce qui a trait à la formation

de base. La formation est beaucoup trop courte ou, à tout le moins, pas suffisamment

longue pour bien préparer les recrues. En fait, dans les entrevues, les directeurs

expriment plus clairement le fait que, selon eux, une formation trop courte devient une

cause du taux de roulement.

Qui plus est, la formation apparaît insuffisante et carencée au niveau des tâches les plus

sensibles du travail du conseiller, au niveau des tâches qui participent aux conditions de

succès : organiser, solliciter, développer. Le fait qu’une formation ne soit pas parfaite

est quelque chose de normal, car il y aura toujours place à l’amélioration. Cependant,

une formation qui ne semble pas en mesure de développer les habiletés nécessaires

pour créer les conditions gagnantes est quelque chose de plus grave. En d’autres

termes, cela pourrait très bien signifier que l’industrie perd des candidats qui tout en

ayant les aptitudes ne sont pas suffisamment – en temps et en qualité – formés pour

que ces aptitudes deviennent des habiletés. Si cela est vrai, cela signifie actuellement

que nous gaspillons des talents.

Au niveau des meilleures pratiques, les directeurs font beaucoup état de l’importance

des jeux de rôle et des études de cas sur une base hebdomadaire (à la suite de la

formation de base), d’une formation plus pratique et plus systématique sur le terrain en

alternant « champ et classe », des sorties conjointes avec le directeur suivi d’un

débriefing, des échanges entre recrues et conseillers expérimentés, de l’évaluation

formelle et du suivi de l’acquisition des connaissances, de l’apprentissage de différents

discours de vente, et d’avoir le TEMPS.

- 24 -

Intégration dans la fonction 6

La rémunération est un problème pour tous, car la pression initiale est trop importante.

Elle ne laisse pas de temps ni à la recrue, ni à son directeur de bien préparer le terrain.

Une rémunération garantie pour une période minimum fait donc l’unanimité dans les

sondages et ressort fortement dans les entrevues. Un directeur utilise même la

métaphore d’une PME qui, parce qu’elle est sous-financée, tombe en mode survie dès

son lancement. Il semble donc qu’on demande aux recrues de devenir des

entrepreneurs à succès sans leur en donner les moyens tant sur le plan financier que

sur le plan des habiletés qui y sont associées.

Par ailleurs, si le mentorat apparaît comme une solution prisée par tous les directeurs

sondés, il n’en reste pas moins que les entrevues font ressortir un dommage collatéral

du taux de roulement qui rend a priori difficile le jumelage d’une recrue avec un

représentant expérimenté. En effet, les conseillers d’expérience ne s’intéressent pas

aux recrues tout simplement parce que la majorité d’entre elles ne restent pas. En plus,

cette absence de relation entre les seniors et les juniors accentue l’impression

d’isolement des recrues qui manquent du support psychologique nécessaire pour arriver

à franchir les premières années dans la carrière.

Gestion de la force de vente

Comme nous l’avons vu dans l’analyse des sondages, les directeurs se questionnent

énormément sur leurs façons de faire tout en affirmant que les compagnies leur mettent

trop de pression avec des objectifs qui leur apparaissent irréalistes. En fait, les

commentaires sont explicites, les directeurs se sentent démunis : ils savent qu’ils

doivent changer des choses, mais ne semblent pas percevoir que la compagnie entend

leur donner les moyens de le faire.

Plus précisément, ils trouvent que la formation de base des recrues est inadéquate, que

la structure de rémunération est contreproductive, que les objectifs de recrutement ne

favorisent pas la rétention, qu’ils manquent de contrôle sur leur équipe, qu’ils n’ont pas

les moyens de bien suivre les recrues et qu’ils n’ont pas d’oreille très attentive de la part

de la haute direction. 6 Les meilleures pratiques en matière d’intégration pour les directeurs sont, à l’exception de la question du mentorat,

sensiblement les mêmes que celles qui devraient s’appliquer à la formation de base.

- 25 -

En d’autres termes, cela ne va pas très bien : taux de roulement élevé des directeurs,

niveau de motivation moyen, objectifs frustrants, fatigue due à une surcharge de travail,

malaise face à la haute direction, impression de ne pas arriver à développer les gens

qu’ils recrutent, impression de ne pas arriver à bien suivre les performances

individuelles, impression de manquer de formation, … Il nous semble que le portrait

n’est pas des plus rassurants.

Du côté des meilleures pratiques en matière de gestion d’équipes de vente, les

directeurs parlent de sorties conjointes conseiller/directeur, de coaching, de partenariats

junior/senior. Ils pensent aussi qu’il faut trouver des effets de levier pour favoriser un

démarrage fort des recrues : bloc d’affaires, prospects qualifiés, créneau de marché

adapté, etc. Pour eux, la gestion des activités et des priorités est fondamentale.

Finalement, un directeur affirme qu’une meilleure pratique serait la collaboration inter-

agence sur les meilleures pratiques, ce qui n’est pas le cas actuellement.

Gestion de la performance

L’appariement des entrevues et des sondages fait ressortir une dimension intéressante

qui a trait à la mutation profonde qu’a subie la pratique du conseiller en sécurité

financière dans les dernières années. En effet, la notion de guichet unique et le concept

de planification financière intégrée – qui implique l’utilisation de l’analyse de sécurité

financière qui est beaucoup plus longue – font en sorte que les conseillers aujourd’hui

passent plus de temps qu’avant pour conclure une transaction.

Ainsi, ces transformations peuvent nous laisser supposer que le lien entre les résultats

et le niveau des activités qui sont elles-mêmes beaucoup plus variées qu’autrefois

– certains directeurs disent que le panier de produits est trop grand – n’est plus évident.

Pire encore, on peut penser que le niveau d’activités nécessaire pour générer le même

revenu qu’avant (dans les premières années) doit être plus élevé. Cela pourrait

expliquer l’impression qui ressort du sondage des directeurs quant au fait qu’ils

semblent avoir de la difficulté à mesurer les résultats de leurs conseillers et ainsi de

diagnostiquer la nature des problèmes auxquels ces derniers font face.

Au niveau des meilleures pratiques, les directeurs citent les sorties conjointes, la

reconnaissance par les pairs de l’atteinte des objectifs par la recrue, les rencontres

hebdomadaires de planification des activités, l’entrevue individuelle, la gestion des

- 26 -

activités et le contrôle de son intensité, la rencontre d’encouragement, de soutien et de

suivi de dossiers quasi-quotidienne, etc.

Soutien corporatif

Un seul mot revient systématiquement : réduction. Le soutien diminue constamment et

les tâches augmentent proportionnellement. Les directeurs et les conseillers pensent

que cette surcharge a pour conséquence de les empêcher de se concentrer sur ce qui

est important, sur ce qui a le plus d’importance pour eux, mais aussi, selon eux, pour la

compagnie.

- 27 -

Sondages des conseillers 7

Recrutement, sélection et embauche – Questions 1 à 21

Le sondage des conseillers nous a permis de constater que si la carrière est présentée

par les directeurs de vente de manière stimulante, le réalisme ne semble pas toujours

au rendez-vous. Plus précisément, c’est au niveau des possibilités de revenus et des

difficultés propres à la sollicitation que le bas blesse pour l’industrie en général. Il est

d’ailleurs intéressant de noter que certains directeurs considèrent que le fait de

présenter la carrière de manière réaliste fait partie des meilleures pratiques.

Les conseillers en général semblent, comme les directeurs d’ailleurs, se questionner sur

la valeur des tests psychométriques. Leurs réponses génèrent une certaine forme

d’ambiguïté, car la majorité dit avoir passé des tests tout en affirmant que la rétention

serait meilleure si les candidats avaient une meilleure idée du profil idéal pour la

carrière. Est-ce à dire que les tests ne permettent pas aux candidats de se faire une

idée claire quant à leur profil exact et de la correspondance de ce profil avec les

exigences de la carrière ? Une chose est sûre, ces résultats sont en ligne avec ce qui

ressort des entrevues avec les directeurs. En effet, plusieurs d’entre eux ne font pas

une grande confiance aux tests psychométriques et se plaignent de l’absence de

l’établissement d’un profil type pour guider le processus de sélection.

Formation de base – Questions 22 à 41

Le constat général entourant la formation est qu’elle ne brille pas particulièrement par

son excellence. Les constats sont donc les mêmes que ceux des directeurs. Les

conseillers considèrent qu’ils ne maîtrisent pas bien les différentes facettes du métier

lorsqu’ils ont complété leur formation de base. Pour les conseillers, comme pour les

directeurs, la formation n’est pas suffisamment bien arrimée à la réalité du marché.

Mais n’est-ce pas le sentiment que tout un chacun vit une fois confronté à la réalité du

marché du travail ? Doit-on penser que cela est une caractéristique distinctive du milieu

de l’assurance ? Il n’en reste pas moins qu’une partie non négligeable des conseillers

considère que la formation de base n’est pas suffisamment longue, ce qui rejoint bien

les commentaires des directeurs. Une chose est sûre, la formation ne se présente pas

comme un élément-clé de leur réussite. 7 Le questionnaire du sondage ainsi que les données statistiques sont présentées à l’annexe 2.

- 28 -

Au niveau des contenus de formation, il est assez évident, ce qui est aussi cohérent

avec l’opinion des directeurs, que l’insistance n’est pas suffisante au niveau du

développement des habiletés marketing et managériale (analyse de marché, plan

d’affaires, organisation du travail, gestion des activités). En contrepartie, la formation se

concentre plus sur le processus de vente, mais peu sur les techniques de sollicitation,

ce qui est assez préoccupant si on considère que le problème numéro un est justement

la sollicitation. En fait, on peut résumer la situation en disant que la formation est trop

courte et ne semble pas très bien équilibrée entre d’une part le processus de vente et

les produits et d’autre part, les habiletés essentielles de tout entrepreneur. Il est tentant

de dire que la formation permet actuellement aux conseillers de savoir comment vendre

et quoi vendre sans pour autant savoir où et à qui.

Intégration dans la fonction – Questions 42 à 49

Les conseillers arrivent aux mêmes conclusions que les directeurs : le mentorat n’existe

à peu près pas et la rémunération de départ est insuffisante. Dans un autre ordre

d’idées, l’accueil des nouveaux conseillers ne fait pas l’unanimité. Il ne semble pas des

plus chaleureux. On peut penser que cette donnée est cohérente avec ce que plusieurs

directeurs ont souligné pendant les entrevues, en l’occurrence une certaine indifférence

des conseillers expérimentés vis-à-vis de recrues qui, finalement, ne restent pas

longtemps. En contrepartie, les conseillers sont un peu plus positifs lorsqu’il s’agit de

décrire l’entraide qui peut exister au sein de l’équipe.

Gestion de la force de vente – Questions 50 à 88

Lorsqu’on demande aux conseillers de nous dire si leur directeur agit comme un coach,

leur réponse est majoritairement oui. En contrepartie, lorsqu’on demande aux

conseillers de préciser en quoi le directeur les « coach », les résultats diminuent :

accompagnement en entrevue de vente ; développement de techniques de sollicitation ;

maîtrise des techniques de vente. D’ailleurs, cela est cohérent avec les sondages des

directeurs qui sont plus enthousiastes à l’idée de se considérer comme des coachs que

d’affirmer qu’il est nécessaire d’effectuer des sorties conjointes avec les conseillers. On

est en droit de se demander si la notion de coach est bien claire chez les conseillers.

En même temps, c’est un buzzword et nous savons que tous les gestionnaires se

dépeignent aujourd’hui comme des coachs sans pour autant toujours savoir exactement

ce qu’implique le coaching.

- 29 -

Lorsqu’il s’agit d’évaluer les habiletés du directeur, les résultats sont forts, relativement

au reste. Le directeur est compétent, a du leadership, est motivant, est convainquant et

fort pour trouver des solutions. Pourtant, et cela est plus qu’intrigant, l’unanimité

disparaît presque complètement lorsqu’il s’agit d’évaluer ces directeurs indirectement.

En effet, les conseillers n’affirment pas clairement que la compagnie fait un bon travail

de sélection et que les directeurs suivent un bon programme de formation continue. La

question qui se pose est la suivante : Comment se fait-il qu’on dise du directeur qu’il est

un bon coach alors qu’il ne fait pas autant de coaching et qu’il est compétent alors que

la sélection et la formation des directeurs ne semble pas si excellente ?

L’attitude des directeurs est très majoritairement excellente selon les conseillers. Leur

directeur est patient, tolérant, à l’écoute des problèmes et, si les objectifs ne sont pas

atteints, il reste positif et pense en termes de solutions plutôt que de pression. Le

portrait du directeur est donc plutôt celui d’une personne qui cherche à établir de bonnes

relations avec ses conseillers. D’ailleurs, les conseillers conviennent du fait qu’ils

aiment en général travailler pour leur directeur et on comprend donc que le directeur

n’est pas une raison pour quitter la compagnie. Pourtant, lorsqu’on demande aux

conseillers de dire si le directeur est une raison de rester, ils n’en conviennent pas ! Ce

résultat est fort intrigant et va dans le sens contraire de ce que pensent les directeurs

qui, dans les entrevues, ont exprimé le fait que le directeur des ventes est perçu (par

qui ?) comme la personne-clé.

Gestion de la performance – Questions 89 et 113

Une des rares questions profitant d’un score aussi élevé est celle qui réfère au besoin

qu’ont les conseillers d’obtenir des marques de reconnaissance. Pourtant, si ce besoin

est fort, il est intéressant de remarquer que les mécanismes de reconnaissance qui

existent actuellement dans l’industrie semblent décalés par rapport aux besoins réels de

ceux qu’ils visent. En effet, les concours annuels, les concours hebdomadaires et la

publication des listes de résultats en ordre décroissant ne sont pas particulièrement

prisés comme marques de reconnaissance, surtout si on compare ces résultats à celui

du besoin de cette reconnaissance. Par ailleurs, non seulement les concours ne sont

pas particulièrement considérés, mais en plus ils sont peu efficaces, car une majorité de

conseillers affirment qu’ils n’en ont pas besoin pour se motiver.

- 30 -

Par contre, la gestion par objectif de vente est une méthode appréciée par les

conseillers qui la considèrent comme une source de motivation. En même temps, ces

derniers sont moins affirmatifs lorsqu’il s’agit de dire si la compagnie et la direction

participent à l’atteinte de ces objectifs. En fait, ils reconnaissent que leurs directeurs les

aident à déterminer ou à fixer des objectifs, mais se sentent les seuls et uniques

responsables de l’atteinte de ces derniers.

Soutien corporatif – Questions 114 à 134

Il est intéressant de remarquer que, selon les conseillers, la compagnie semble

relativement sensible aux problèmes auxquels ils sont confrontés, le résultat devient un

peu plus faible lorsqu’il s’agit d’évaluer cette même capacité chez le personnel du siège

social. La communication avec les différents services leur apparaît correcte. Le

discours de la direction semble correspondre à la réalité du conseiller. Par contre, il y a

une disparition totale d’unanimité – distribution étalée – lorsqu’il s’agit de dire s’il existe

des mécanismes permettant aux conseillers d’exprimer leurs commentaires.

Plus concrètement, les conseillers reconnaissent que le soutien des divers

départements de la compagnie est adéquat : le matériel promotionnel et les concepts

marketing sont bons ; la tarification est relativement satisfaisante et le rythme d’émission

des polices est raisonnable ; le service à la clientèle est bon et le soutien informatique

très satisfaisant. En contrepartie, les conseillers affirment que les tâches administratives

qui constituent leur quotidien sont assez lourdes. Finalement, les produits sont

concurrentiels et les clients en sont satisfaits, les outils de travail sont bons et les

logiciels d’analyse sont excellents.

Motivations et perceptions – Questions 135 à 159 8

Les conseillers ont en général un bon sentiment de contrôle. Ils n’éprouvent pas de

difficultés majeures en sollicitation, en vente, à cerner les objectifs des clients et à

débusquer les raisons derrière les objections d’un client.

L’impact de l’Internet sur le mode de distribution des produits d’assurance ne fait pas

l’unanimité. En fait, les opinions quant à son impact nous donnent l’impression que ce

n’est pas quelque chose qui fait partie de leurs préoccupations. En contrepartie, la

8 Cette section ne concerne que les conseillers. Aucune question de ce type n’a été soumise aux directeurs.

- 31 -

majorité des conseillers croient que le guichet unique est souhaité par les

consommateurs.

S’ils croient en majorité que le “ work site selling ” est une voie intéressante de

prospection, ils sont beaucoup plus nombreux à croire que la collaboration

collectif/individuel pourrait permettre de développer les ventes. C’est même un résultat

très fort relativement aux statistiques obtenues en général. En contrepartie, les

conseillers se montrent moins enthousiastes lorsqu’il s’agit de partager des

commissions pour financer des activités de sollicitation. En même temps, les conseillers

comprennent que les spécialistes sont des effets de levier pour eux et n’ont pas de

problème à partager leurs commissions avec eux.

Il est étonnant de remarquer que malgré un locus de contrôle interne qui semble élevé

chez les conseillers, ceux-ci affirment quand même, pour une bonne partie d’entre eux,

qu’ils ont parfois le sentiment de faire des efforts qui sont vains. En même temps, cette

impression n’a pas d’impact sur le fait qu’ils affirment retirer un sentiment

d’accomplissement pour la plus grande majorité d’entre eux.

Les représentants sont fiers de ce qu’ils font et fiers de leur compagnie – elle a selon

eux une excellente réputation –, compagnie dans laquelle ils se voient comme des

joueurs importants. De plus, ils considèrent, dans une relative majorité, que leurs pairs

sont des gens de qualité, sans pour autant encore être très convaincus que le public a

une attitude positive à l’égard du vendeur d’assurance. Cet état de fait semble supporté

par un contexte qui semble favorable à leur réalisation. Le travail est « stimulant », ils

sont motivés, le climat est bon, ce qui fait qu’ils ont très majoritairement l’intention de

poursuivre.

- 32 -

RECOMMANDATIONS

Recrutement, sélection et embauche Problématiques majeures

Conseillers Directeurs Recommandations

• La carrière n’est pas présentée de manière suffisamment réaliste, surtout au niveau des implications de la sollicitation.

• Les tests psychométriques ne semblent pas très crédibles auprès des conseillers et ne leur permettent pas de bien saisir leur position relative à un profil idéal type.

• Les objectifs de recrutement sont contreproductifs et provoque une sélection moins rigoureuse.

• Les directeurs affirment ne pas véritablement maîtriser les méthodes d’entrevues.

• Le test du LIMRA semble peu crédible.

• Il n’y a aucun profil idéal du conseiller type pour guider le processus de sélection.

• L’image de la carrière est déficiente et les conditions d’emploi ne sont pas attrayantes.

• Développer une « offre de carrière » qui identifierait tout le soutien prévu pour l’intégration dans la carrière avec témoignages à l’appui de recrues qui en ont profité et qui ont réussi.

• Effectuer des campagnes de publicité pour rehausser l’image et le prestige du rôle de CSF dans la société.

• Une formation sur les techniques d’entrevue pour l’ensemble des cadres permettrait de mettre en place un processus plus rigoureux et surtout d’outiller les cadres afin qu’ils évitent de se fier à leur « feeling » suite à l’observation du candidat qui répond à quelques questions.

• Établir un profil cible représentant le conseiller cible « idéal » en détaillant de façon précise les qualités essentielles ou prédispositions qu’une recrue devrait posséder.

• Repenser les modes de rémunération en matière de recrutement.

• Rechercher ou faire développer une série de tests pouvant valider l’ensemble des qualités jugées essentielles chez les candidats-recrues.

• Effectuer une réflexion franche et ouverte sur la pertinence de la poursuite ou non de l’utilisation du test de LIMRA comme outil de sélection.

- 33 -

Formation de base Problématiques majeures

Conseillers Directeurs Recommandations

• La formation n’assure pas une bonne maîtrise des habiletés de base, particulièrement en matière de sollicitation.

• La formation n’est pas assez bien enracinée dans la réalité.

• La formation n’est pas suffisamment longue.

• La formation n’insiste à peu près pas sur les habiletés marketing et managériales.

• Manque d’uniformité de la formation donnée dans les agences.

• La formation est trop courte pour permettre de bien préparer les recrues.

• Les contenus de formation ne sont pas bien adaptés aux habiletés à développer.

• La formation devrait, en partie, être regroupée hors agence et diffusée idéalement au siège social ou, à tout le moins, dans des bureaux régionaux dans les grands centres.

• La formation devrait être diffusée par des formateurs professionnels afin que celle-ci soit beaucoup plus homogène.

• Revenir au concept de CPI, cours de perfectionnement initial diffusé au siège social.

• La période allouée pour l’acquisition des connaissances sur les processus et techniques de sollicitation et de vente conseil devrait être allongée.

• Les méthodes d’acquisition des habiletés de sollicitation et de vente devraient être dynamisées et basées sur l’utilisation systématique de jeux de rôles filmés avec feed-back aux candidats sur leur performance.

• Un « dossier-recrue » devrait être mis sur pied et accompagner le candidat au cours de ses premiers 24 mois. Ce dossier comporterait l’évaluation de son acquisition de connaissances et compétences ce qui fournirait des pistes de coaching pour le directeur.

• Un module sur l’organisation du travail et la « maîtrise de l’autonomie » devrait être développé avec pour objectif d’aider spécifiquement les jeunes à « s’organiser » au quotidien.

• La quantité d’information transmise en formation devrait être repensée au point où on devrait revoir la décision de former sur tous les produits ; élaborer un programme de formation continue interactif sur une période de 12 à 24 mois afin de répartir, dans le temps, le volume d’information à acquérir.

- 34 -

Intégration dans la fonction Problématiques majeures

Conseillers Directeurs Recommandations

• Le soutien financier est insuffisant.

• Le mentorat n’existe à peu près pas.

• La structure et les méthodes d’accueil ne sont pas particulièrement développées.

• La rémunération insuffisante crée une pression qui ne favorise pas une bonne préparation de la recrue.

• Le taux de roulement est tel que les conseillers seniors sont indifférents aux conseillers juniors.

• Le mentorat est difficile à mettre en place dans le contexte actuel.

• Repenser le système de rémunération de manière à favoriser un meilleur lancement, mais aussi à attirer de meilleurs candidats.

• Mettre en place un programme de mentorat et impliquer les conseillers seniors dans la sélection et la formation des recrues auxquelles ils seront jumelés.

• Repenser le programme d’accueil et d’intégration des recrues non seulement au sein des équipes, mais aussi au sein des agences.

Gestion de la force de vente Problématiques majeures

Conseillers Directeurs Recommandations

• Le directeur-coach semble être plus une étiquette qu’une réalité.

• Les conseillers trouvent que leurs directeurs pourraient recevoir une meilleure formation continue.

• Les directeurs se sentent démunis : Ils comprennent qu’ils doivent changer leur méthode, mais ne savent pas vraiment comment.

• Le soutien de la compagnie en matière de formation des cadres est déficient.

• Les objectifs de recrutement leurs semblent irréalistes et contraire aux exigences de la rétention.

• Les directeurs ne savent plus très bien comment établir leurs priorités et semble perdre beaucoup d’énergie en activités plus ou moins structurées.

• Il n’y a pas d’échanges entre les agences sur les meilleures pratiques.

• Repenser la rémunération des cadres de manière à assurer que l’énergie des cadres soit mieux répartie entre recrutement et développement des recrues.

• La compagnie d’assurance aurait tout intérêt à revoir son mode de gestion par objectifs qui semble décalée par rapport à la réalité vécue par les directeurs.

• Les directeurs ont des besoins pressants de formation. Il faut absolument penser à un programme de formation continue qui permettra aux directeurs de développer leurs habiletés en coaching, leadership, mobilisation, entrevue, animation de réunion, etc.

• Développer et encourager la synergie inter-agence et inter-CSF afin d’assurer une circulation des meilleures pratiques et de favoriser la reproduction des succès réalisés dans une autre agence. Il est donc nécessaire de s’attaquer au mythe selon lequel les méthodes ne semblent pas « exportables » d’une agence à l’autre.

- 35 -

Gestion de la performance Problématiques majeures

Conseillers Directeurs Recommandations

• Les mécanismes de reconnaissances tels les concours annuels ne sont pas motivants parce que les objectifs sont irréalistes pour la majorité des conseillers.

• Les conseillers sont motivés par les objectifs de vente, mais ne voient pas très bien en quoi la compagnie et les directeurs participent à l’atteinte de ces objectifs. En d’autres termes, ils considèrent qu’ils ne peuvent compter que sur eux-mêmes.

• Les directeurs trouvent qu’il est difficile de bien mesurer le lien entre les résultats et les activités. Les raisons : la planification financière intégrée et l’élargissement du panier de produits.

• Les directeurs trouvent qu’ils ont de la difficulté à suivre concrètement l’évolution des recrues et ainsi de diagnostiquer les problèmes.

• Mettre des objectifs spécifiques aux recrues dans les concours afin d’éviter de les mettre en compétition avec les conseillers senior et ainsi les démotiver.

• Revoir les priorités d’action des directeurs et les rencontrer sur la performance et l’atteinte de leurs objectifs d’équipe, par ligne d’affaires.

• Modifier les indicateurs de performance pour les concours et congrès pour les cadres en les faisant passer d’objectifs de recrutement à objectifs de performance.

• Les concours nationaux ne motivent pas car ils semblent hors de portée. Mettre des budgets pour des concours au niveau des agences ou régions.

• Revoir l’ensemble des rapports et développer un concept de tableau de bord avec un principe d’alertes basées sur la performance individuelle et par équipe des CSF, par ligne d’affaires.

Soutien corporatif Problématiques majeures

Conseillers Directeurs Recommandations

• Il existe peu ou pas de mécanismes pour exprimer les suggestions d’amélioration.

• La formation continue n’est pas suffisante en ce sens que les conseillers ont l’impression de devoir parfaire leurs connaissances par eux-mêmes.

• Les directeurs trouvent que les réductions systématiques du soutien les forcent, comme les conseillers d’ailleurs, à mettre de l’énergie sur des activités moins profitables.

• Les directeurs ressentent un malaise à exprimer leur opinion à la haute direction.

• Évaluer la possibilité d’augmenter ou de repenser le soutien clérical en agence.

• Améliorer la circulation de l’information ascendante. Le siège social ne semble pas très sensible aux opinions de ceux qui sont en première ligne.

• Repenser le soutien à la formation tant pour les conseillers et les directeurs.

- 36 -

CONCLUSION

Ce rapport d’étape contient les premiers résultats obtenus dans le cadre du projet sur la

gestion de la force de vente, réalisé dans le cadre des activités de recherche de la

Chaire d’assurance et de services financiers L’Industrielle-Alliance de l’Université Laval

en 2005-2006.

Le rapport fait d’abord état du cadre conceptuel élaboré par le chercheur consultant

Yves Bourget. Ce modèle, qui s’appuie sur huit clés de gestion, lui a permis de

structurer le processus d’entrevues semi-dirigées qu’il a effectuées auprès de

45 gestionnaires de vente de premier niveau pour des assureurs de personnes opérant

au Québec avec un réseau d’agents de carrière. Ce modèle lui a aussi servi pour

construire les questionnaires de sondage qui furent administrés par le biais du Web

auprès d’un échantillon final de 291 conseillers en sécurité financière (CSF) et de

86 gestionnaires à l’emploi des quatre assureurs qui ont participé au projet (Industrielle-

Alliance, Desjardins Sécurité Financière, Clarica et La Capitale).

Dans ce rapport, nous avons pris soin de présenter les principaux résultats qui se

dégagent (1) des entrevues auprès des gestionnaires (directeurs d’agence et de

ventes), (2) des analyses statistiques propres au sondage effectué auprès des cadres

de l’ensemble des quatre compagnies, (3) de l’appariement entre les entrevues

semi-dirigées et le sondage auprès des cadres, (4) des analyses statistiques propres au

sondage effectué auprès des CSF.

Un constat se dégage de nos analyses. Les causes de la faible rétention des nouveaux

agents dans les réseaux dits « captifs » en assurance de personnes au Québec sont

« multiples ».

Plusieurs problèmes ou enjeux ont été identifiés autant dans la perspective des

conseillers que celle des directeurs. Pour ces deux groupes, il appert que les six

principales raisons d’un fort taux de roulement chez les nouveaux conseillers sont :

(1) la difficulté à solliciter de nouveaux prospects, (2) une rémunération garantie

insuffisante, (3) un soutien à la sollicitation insuffisant, (4) une sélection médiocre, (5) un

coaching déficient de la part du directeur et, (6) une formation de base trop courte et

même inadéquate.

- 37 -

Nous avons énoncé certaines recommandations (ou pistes d’action) qui pourront fort

probablement guider les choix futurs des responsables de la force de vente, du moins

nous l’espérons. En particulier, il se pourrait bien que le taux de roulement actuel soit

en partie causé par une formation mal équilibrée qui ne permet ni au directeur ni au

conseiller de développer adéquatement les marchés du conseiller. Voilà une piste

intéressante à examiner.

D’autres analyses restent à faire. En effet, nous entendons effectuer cet automne des

analyses croisées selon différentes variables (e.g, âge, sexe, revenus, etc.) à partir des

sondages effectués auprès des CSF et des cadres pour chacune des compagnies et

pour l’ensemble des firmes participantes. Nous entendons aussi effectuer et interpréter

des analyses factorielles dans le but d’expliquer l’ensemble des résultats que par une

quantité restreinte d’éléments ou facteurs.

Il nous fera plaisir de vous donner accès à ces résultats au fur et à mesure qu’ils seront

disponibles.

Annexe 1 A : Données directeurs

- 39 -

RECRUTEMENT, SÉLECTION ET EMBAUCHE Industrie

Questions Moyenne Écart-type 1 4,09 2,98 2 5,09 2,46 3 9,05 1,51 4 7,55 2,10 5 3,71 2,20 6 4,94 2,86 7 commentaires 8 commentaires 9 7,49 2,58 10-a 1,44 1,26 10-b 2,64 2,43 10-c 3,79 2,40 10-d 5,93 2,77 10-e 4,20 2,84 10-f 6,59 2,75 10-g 4,37 2,96 11-a 8,30 1,56 11-b 7,10 1,79 11-c 9,31 1,09 11-d 7,81 1,93 11-e 8,95 1,70 11-f 9,23 1,21 11-g 8,76 1,74 11-h 6,17 2,28 11-i 6,66 2,24 11-j 4,40 2,56 11-k 4,14 2,58 11-l 5,76 2,54 11-m 4,09 2,10 11-n 2,17 1,94 11-o 8,26 1,96 11-p 7,80 2,09 11-q 8,62 1,45 12 4,79 2,74 13 5,27 2,80 14 6,87 2,48 15 7,88 2,33 16 1,7 1,66 17 4,3 2,23 18 commentaires

- 40 -

19 commentaires 20 5,35 2,81 21 5,07 2,37

FORMATION DE BASE Industrie

Questions Moyenne Écart-type 22 5,33 3,17 23 6,07 3,18 24 6,92 3,25 25 6,10 2,48 26 7,97 2,00 27 8,70 1,69 28 8,80 1,28 29 6,60 2,69 30 7,40 2,62 31 7,16 2,25 32 commentaires 33 commentaires

INTÉGRATION Industrie

Questions Moyenne Écart-type 34 5,60 3,03 35 8,38 2,49 36 7,62 2,36 37 6,83 2,72 38 8,76 1,67 39 8,41 2,15 40 5,66 3,08 41 commentaires 42 commentaires

- 41 -

GESTION DE LA FORCE DE VENTE Industrie

Questions Moyenne Écart-type 50-a 5,00 2,66 50-b 6,88 2,90 50-c 3,27 2,22 50-d 7,65 2,92 50-e 8,51 1,89 50-g 8,69 1,44 50-h 6,49 2,61 50-i 5,40 2,76 51-a 6,72 2,55 51-b 7,48 2,47 51-c 7,79 2,43 51-d 7,45 2,36 51-e 6,08 2,51 51-f 6,47 2,89 51-g 6,78 3,10 51-h 7,00 2,38 51-i 5,34 2,59 52 5,49 2,65 53 commentaires 54 commentaires

GESTION DE LA PERFORMANCE Industrie

Questions Moyenne Écart-type 43 4,30 2,95 44 6,83 2,78 45 2,00 1,78 46 5,73 3,63 47 7,77 2,53 48 commentaires 49 commentaires

- 42 -

SOUTIEN CORPORATIF Industrie

Questions Moyenne Écart-type 55 7,29 2,72 56 6,08 2,83 57 6,55 3,06 58 5,90 2,50 59 6,79 2,08 60 commentaires 61 commentaires 62 commentaires

Annexe 1 B : Sondage directeurs

- 44 -

1. Le recrutement devrait être sous la responsabilité des ressources humaines. *

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Pas d'accord

Tout à faire d'accord

2. Le recrutement devrait être axé plus vers les jeunes (18-30 ans). *

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Pas d'accord

Tout à faire d'accord

3. L’industrie devrait développer des partenariats avec les Cégeps et les Universités afin de promouvoir la profession comme le fait l’industrie de l’assurance de dommages. *

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Pas d'accord

Tout à faire d'accord

4. Les conseillers devraient être recrutés selon un profil-cible du candidat-recrue idéal. *

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Pas d'accord

Tout à faire d'accord

5. Il n’y a pas vraiment de problèmes au mode de recrutement actuel. *

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Pas d'accord

Tout à faire d'accord

- 45 -

6. Les objectifs de recrutement sont irréalistes. *

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Pas d'accord

Tout à faire d'accord

9. Une sélection plus rigoureuse améliorerait de beaucoup les probabilités de rétention. *

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Pas d'accord

Tout à fait d'accord

10. Que pensez-vous des énoncés suivants? (1- Pas d'accord... 10-tout à fait d'accord) *

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10a. « Si ça peut respirer, ça peut vendre de l’assurance. »

b. « On ne choisit pas l’assurance, on y vient parce qu’on a connu des échecs dans d’autres domaines. »

c. « Les jeunes (18-30 ans) n’ont pas la maturité pour avoir de la crédibilité auprès des clients. »

d. « Les jeunes manquent de persévérance. »

e. « Il n’existe pas de profil idéal pour être un CSF qui connaît du succès. »

f. « Les objectifs de recrutement brut nous forcent à faire des erreurs de sélection. »

g. « Les directeurs de vente ne devraient pas s’occuper de recrutement mais plutôt de la sélection finale seulement. »

- 46 -

11. Si on avait à définir un profil idéal pour maximiser les probabilités de succès, le candidat devrait ABSOLUMENT avoir les qualités suivantes (1- Pas du tout important... 10-Très important): *

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10a. Habiletés à apprendre

b. Habiletés à utiliser les outils informatiques

c. Habiletés à communiquer

d. Habiletés à vendre

e. Habiletés à solliciter

f. Persévérance

g. Entrepreneurship

h. Être orienté équipe

i. Choisir les Services Financiers par passion

j. Détenir un diplôme de Cégep avec option assurance

k. Détenir un BAC en administration des affaires avec options assurance, finance ou encore marketing

l. Avoir plus de 30 ans

m. Avoir entre 18 à 29 ans

n. Être un homme

o. Avoir une attitude gagnante et des expériences passées pour le prouver

p. Être motivé par le travail à commission

q. Être autonome

- 47 -

12. Les tests de sélection que nous utilisons actuellement ne permettent pas de valider les qualités essentielles qui permettraient d’identifier les candidats qui ont le plus de chance de réussir dans la profession. *

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Pas du tout d'accord Tout à fait

d'accord

13. Les directeurs de vente ne sont pas suffisamment formés pour effectuer des entrevues de sélection. *

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Pas du tout d'accord Tout à fait

d'accord 14. Les conseillers à succès devraient être impliqués dans la sélection en acceptant qu’un candidat les accompagne lors d’une journée de travail afin qu’ils puissent démontrer leur fonction et porter un jugement de valeur sur le candidat. *

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Pas du tout d'accord Tout à fait

d'accord

15. Tous les conjoints des candidats devraient être rencontrés systématiquement. *

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Pas du tout d'accord Tout à fait

d'accord

- 48 -

16. On ne devrait embaucher que des hommes. *

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Pas du tout d'accord Tout à fait

d'accord

17. La principale cause du taux de roulement est « une erreur de sélection ». *

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Pas du tout d'accord Tout à fait

d'accord 19. Quels sont d’après vous les meilleurs outils ou pratiques de sélection? 20. La première année, les recrues devraient être en probation. *

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Pas d'accord Tout à fait d'accord

21. Lors de l'embauche, les recrues ne réalisent pas dans quoi ils s'embarquent. *

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Pas d'accord Tout à fait d'accord

22. La formation de base devrait être centralisée par région, hors des bureaux de vente. *

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Pas d'accord Tout à fait d'accord

23. La formation de base devrait être diffusée principalement par des formateurs professionnels plutôt que des directeurs. *

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Pas d'accord Tout à fait d'accord

- 49 -

24. Les formateurs devraient accompagner les recrues dans l’action afin de parfaire le transfert des compétences. *

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Pas d'accord Tout à fait d'accord

25. Le processus de vente qui est enseigné devrait être amélioré. *

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Pas d'accord Tout à fait d'accord

26. La formation sur le processus de vente devrait être beaucoup plus axée sur la pratique au moyen de jeux de rôles. *

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Pas d'accord Tout à fait d'accord

27. Les techniques de sollicitation devraient être enseignés de façon pratique plutôt que seulement théorique. *

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Pas d'accord Tout à fait d'accord

28. L’organisation du travail du conseiller devrait être enseignée de façon plus rigoureuse. *

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Pas d'accord Tout à fait d'accord

29. La période de temps allouée à la formation de base devrait être allongée. *

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Pas d'accord Tout à fait d'accord

- 50 -

30. La formation sur les produits d’assurance-vie et maladie devrait être évolutive et étalée sur plusieurs mois afin de favoriser l’acquisition des connaissances. *

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Pas d'accord Tout à fait d'accord

31. Des examens avec notes de passage minimum devraient être mis en place afin de s’assurer du transfert des connaissances et compétences. *

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Pas d'accord Tout à fait d'accord

32. D’après vous, qu’est-ce qui pourrait être fait pour améliorer la formation de base? 33. Dans la formation de base actuelle, quelles sont les pratiques, moyens, contenus, méthodes que vous jugez excellents? 34. La période de pré-contrat devrait être plus longue afin de permettre le développement des affaires. *

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Pas d'accord Tout à fait d'accord

35. Une rémunération minimum devrait être garantie pour une période d’au moins une année afin de permettre à la recrue de s’intégrer et surtout de pouvoir recruter des candidats de meilleure qualité. *

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Pas d'accord Tout à fait d'accord

36. Les recrues devraient avoir un « MENTOR »; c’est-à-dire un conseiller d’expérience, qui leur est attitré à leur début dans la carrière afin de les aider dans leur acquisition de compétences. *

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Pas d'accord Tout à fait d'accord

- 51 -

37. Les recrues devraient obtenir un bloc d’affaires minimum ou des rendez-vous qualifiés (minimum de trois (3) par semaine) afin de les aider au démarrage de leur développement des affaires. *

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Pas d'accord Tout à fait d'accord

38. Toutes les recrues devraient soumettre un plan d’affaires, permettant de détailler les activités de mise en marché qu’elles effectueront dans le trimestre à venir afin de valider la réalisation de leurs objectifs de vente. *

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Pas d'accord Tout à fait d'accord

39. Les objectifs de vente pour les recrues devraient être spécifique aux recrues. *

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Pas d'accord Tout à fait d'accord

40. Les objectifs devraient être en volume prime plutôt qu’en nombre de contrats. *

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Pas d'accord Tout à fait d'accord

41. D’après vous, qu’est-ce qui pourrait être fait pour améliorer l’intégration dans la fonction? 42. Dans le processus d’intégration actuel, quelles sont les pratiques, méthodes que vous jugez gagnantes pour maximiser la rétention? 43. Nous aurions besoin d’outils informatiques supplémentaires pour mieux suivre les activités de vente des conseillers. *

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Pas d'accord Tout à fait d'accord

- 52 -

44. La gestion des ventes y gagnerait si les activités étaient comptabilisées et des ratios d’efficacité (taux de succès) étaient calculés par conseiller, par équipe, par bureau, par V.P. *

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Pas d'accord Tout à fait d'accord

45. La gestion des activités ne se prête pas dans l’industrie de l’assurance de personnes. *

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Pas d'accord Tout à fait d'accord

46. Les concours devraient toujours avoir un volet « exclusif » aux recrues. *

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Pas d'accord Tout à fait d'accord

47. Un système de gestion d’information client (CRM : CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT) permettrait de maintenir de meilleurs dossiers clients et favoriserait le transfert de clientèle d’un conseiller à un autre. *

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Pas d'accord Tout à fait d'accord

48. Qu’est-ce qui pourrait être fait selon vous pour améliorer la gestion de la performance? 49. Quelles sont les meilleures pratiques actuellement au niveau de la gestion de la performance qui favorisent une meilleure rétention?

- 53 -

50. Quelle est votre opinion sur les énoncées suivants (1- Pas d'accord; 10- tout à fait d'accord): *

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10a. Le succès ou l’échec d’une recrue est avant tout sa responsabilité à elle.

b. Pour effectuer un bon coaching, il faut qu’un cadre de vente accompagne une recrue à toutes les semaines dans des visites.

c. Il serait plus profitable pour la compagnie si le directeur passait plus de temps avec les conseillers d’expérience pour les aider à se perfectionner et moins avec les recrues.

d. À tous les mois, il faut faire au moins une réunion de toute l’équipe de vente.

e. L’équipe de vente est un noyau autour duquel tous les conseillers doivent s’intégrer.

g. Mon style de gestion est axé vers le coaching.

h. Mon style de gestion est axé vers la gestion des résultats

i. Il y a trop de pressions sur l’atteinte des objectifs de vente.

- 54 -

51. Pour être un meilleur cadre de vente, mes besoins prioritaires de formation seraient: (1- Pas d'accord; 10- tout à fait d'accord): *

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10a. Gestion mobilisante d’équipe

b. Leadership

c. Coaching

d. Gestion des priorités

e. Résolution de conflits

f. Technique de vente

g. Technique de sollicitation

h. Organisation du travail

i. Gestion mathématique des activités de vente

52. Actuellement, les priorités d’action des directeurs sont mises au mauvais endroit parce que trop orientées vers les recrues plutôt que vers la performance de l’équipe en totalité. *

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Pas d'accord Tout à fait d'accord

53. Qu’est-ce qui pourrait être fait d’après vous pour améliorer votre gestion des ventes? 54. Dans la gestion des ventes actuellement, quelles sont les meilleures pratiques qui maximisent la rétention. 55. Au cours des dernières années trop de tâches administratives ont été transférées aux conseillers. *

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Pas d'accord Tout à fait d'accord

- 55 -

56. Les conseillers seraient plus professionnels dans leur présentation aux clients s’ils pouvaient utiliser les logiciels Word et Excel. *

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Pas d'accord Tout à fait d'accord

57. Le fait d’avoir du personnel de soutien au minimum dans les bureaux de vente ralentit le temps consacré à la vente par les conseillers. *

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Pas d'accord Tout à fait d'accord

58. En général, le soutien du siège social est jugé adéquat par les conseillers. *

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Pas d'accord Tout à fait d'accord

59. En général, le soutien des bureaux de vente est jugé adéquat par les conseillers. *

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Pas d'accord Tout à fait d'accord

60. Selon vous, qu’est-ce qui pourrait être amélioré au niveau du soutien corporatif pour maximiser la rétention? 61. Quelles sont les meilleures pratiques actuellement qui favorisent la rétention? 63. Si vous avec d’autres commentaires ou suggestions à formuler, SVP veuillez utiliser l’espace disponible ci-dessous : 64. Sexe *

Femme

Homme

- 56 -

65. Âge * 66. Directeur depuis * 67. Succursale *

Centre Financier Québec

Centre Financier Coeur du Québec

Centre Financier Montréal Sud-Ouest (Brossard)

Centre Financier Montréal Nord-Est (Laval)

Annexe 2 A : Données conseillers

- 58 -

RECRUTEMENT, SÉLECTION ET EMBAUCHE Industrie

Questions Moyenne Écart-type 1 7,06 2,38 2 8,01 1,97 3 6,41 2,50 4 5,87 2,51 5 7,83 2,74 6 3,99 2,74 7 8,57 2,20 8 6,95 2,92 9 6,34 2,97 10 4,03 2,74 11 5,67 2,80 12 8,51 2,00 13 7,83 2,00 14 8,14 1,93 15 6,95 2,27 16 7,03 2,62 17 7,31 2,18 18 6,34 2,44 19 5,28 2,44 20 4,86 3,60 21 5,16 3,05

FORMATION DE BASE Industrie

Questions Moyenne Écart-type 22-a 5,61 2,45 22-b 5,55 2,50 22-c 6,01 2,48 22-d 5,79 2,51 22-e 5,39 2,61 22-f 5,28 2,53 22-g 5,23 2,64 22-h 5,20 2,64 22-i 4,96 2,48 23 5,88 2,39 24 7,12 2,52 25 7,12 2,45 26 6,12 3,14

- 59 -

27 5,47 3,24 28 5,51 2,70 29 6,55 2,50 30 6,05 3,05 31 ? ? 32 ? ? 33 6,01 2,66 34 5,56 2,93 35 5,17 2,64 36 7,06 2,46 37 5,24 2,73 38 4,92 2,78 39 7,11 2,33 40 5,68 3,09 41 commentaires

INTÉGRATION Industrie

Questions Moyenne Écart-type 42 5,56 2,76 43 6,42 2,80 44 6,65 2,78 45 4,55 3,57 46 4,34 3,40 47 4,92 3,35 48 4,43 3,14 49 6,08 2,76

GESTION DE LA FORCE DE VENTE Industrie

Questions Moyenne Écart-type 50 6,28 3,06 51 5,43 3,32 52 5,55 3,10 53 5,82 3,07 54 6,31 2,86 55 6,14 2,77 56 7,57 2,64 57 7,45 2,56 58 7,26 2,76

- 60 -

59 5,21 3,21 60 6,88 2,84 61 7,17 2,80 62 7,25 2,65 63 7,13 2,62 64 7,01 2,60 65 6,49 2,81 66 5,89 3,01 67 6,35 2,91 68 6,55 2,91 69 6,21 2,70 70 7,71 2,25 71 7,65 2,26 72 5,01 2,60 73 4,48 2,50 74 7,87 2,02 75 7,16 2,41 76 6,71 2,00 77 6,34 2,78 78 6,83 2,84 79 4,03 3,08 80 3,28 2,93 81 5,52 2,81 82 5,94 2,69 83 6,31 2,48 84 6,47 2,47 85 3,05 2,61 86 5,42 3,16 87 7,06 2,51 88 6,59 2,73

GESTION DE LA PERFORMANCE Industrie

Questions Moyenne Écart-type 89 5,61 3,07 90 4,79 2,99 91 5,27 2,99 92 6,88 2,91 93 8,08 2,19 94 6,92 2,99 95 4,07 3,31

- 61 -

96 7,12 2,51 97 7,06 2,54 98 6,89 2,76 99 5,25 3,06 100 6,60 2,66 101 5,21 2,61 102 6,50 2,61 103 6,30 2,75 104 4,67 2,87 105 6,41 3,11 106 6,44 2,64 107 7,73 2,23 108 6,51 2,59 109 5,97 2,55 110 8,72 1,90 111 4,88 2,39 112 5,86 2,88 113 5,63 2,82

SOUTIEN CORPORATIF Industrie

Questions Moyenne Écart-type 114 6,62 2,60 115 6,78 2,51 116 6,41 2,60 117 7,13 2,28 118 6,79 2,68 119 5,46 2,86 120 6,36 2,38 121 6,12 2,44 122 7,47 2,19 123 5,63 2,60 124 6,06 2,61 125 6,00 2,45 126 5,52 2,69 127 7,18 2,50 128 7,96 1,62 129 7,49 1,93 130 8,10 1,84 131 7,97 1,66

- 62 -

132 7,76 2,55 133 7,94 1,95 134 7,00 2,42

MOTIVATIONS ET PERCEPTIONS Industrie

Questions Moyenne Écart-type 135 6,14 2,45 136 7,17 2,29 137 4,36 2,55 138 3,78 2,39 139 4,68 2,61 140 6,99 2,13 141 8,34 1,82 142 4,65 2,75 143 5,61 2,76 144 6,22 2,26 145 6,46 2,61 146 8,01 1,90 147 5,98 2,84 148 4,76 2,56 149 8,53 1,60 150 7,90 2,22 151 7,05 2,59 152 6,86 2,50 153 7,72 1,83 154 5,77 2,26 155 6,17 2,11 156 9,08 1,67 157 6,71 2,37 158 7,83 1,84 159 7,23 2,35

- 63 -

QUESTION 160

CLASSEMENT EN ORDRE DÉCROISSANT DES CAUSES DU TAUX DE ROULEMENT

Cause Pointage Difficulté à solliciter de nouveaux prospects 41,2 Rémunération garantie pour les recrues insuffisantes 28,0 Soutien à la sollicitation insuffisant 16,7 Sélection médiocre 13,1 Coaching déficient de la part du directeur 11,8 Formation de base médiocre 11,3 Soutien à l’intégration en fonction médiocre 10,2 Image négative de l’industrie 9,2 Trop de pression pour l’atteinte des objectifs 8,1 Recrutement médiocre 7,4 Objectifs de vente irréalistes pour les recrues 4,9 Insuffisance de l’aide fournie aux conseillers par le siège social 4,3 Insuffisance de l’aide fournier aux directeurs par le siège social 2,9 Soutien administratif insuffisant 2,2 Produits inadéquats 1,8 Panier de produits insuffisant 0,8 Soutien informatique insuffisant 0 Culture d’entreprise qui n’est pas orientée vers les ventes 0

Annexe 2 B : Sondage conseillers

- 65 -

I et II - Recrutement et sélection

1. Lors de mon embauche, la description des tâches à effectuer m’a été présentée de façon réaliste. *

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Totalement en désaccord Totalement en

accord

2. Lors du recrutement et de la sélection, on m’a présenté un plan de carrière stimulant. *

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Totalement en désaccord Totalement en

accord

3. On m’a présenté les possibilités de revenus de façon réaliste. *

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Totalement en désaccord Totalement en

accord

4. On m’a fait comprendre les difficultés reliées au développement de la clientèle. (sollicitation) *

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Totalement en désaccord Totalement en

accord

5. Selon moi, le recrutement et la sélection devraient être fait exclusivement par des gens qui sont ou ont déjà été conseillers. *

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Totalement en désaccord Totalement en

accord

- 66 -

6. J’ai choisi cet emploi pour évaluer mon intérêt à travailler à commission. *

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Totalement en désaccord Totalement en

accord

7. J’ai passé des tests psychométriques afin d’évaluer si j’avais le profil pour réussir dans la vente. *

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Totalement en désaccord Totalement en

accord

8. J’aurais aimé accompagner un Conseiller en Sécurité Financière (CSF) afin d’évaluer si le quotidien de la tâche me convenait *

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Totalement en désaccord Totalement en

accord

9. J’aurais aimé participer à une réunion d’équipe de vente afin de faire connaissance avec mes futurs collègues de travail (Conseillers). *

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Totalement en désaccord Totalement en

accord

10. Je crois qu’un candidat qui a un baccalauréat en administration (option assurance, finance ou marketing) a plus de chance de réussir dans la carrière de CSF. *

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Totalement en désaccord Totalement en

accord

- 67 -

11. Je crois qu’un candidat qui détient un titre de planificateur financier possède davantage les outils nécessaires pour réussir dans la carrière de CSF. *

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Totalement en désaccord Totalement en

accord

12. Je crois que pour réussir comme CSF, il faut absolument avoir le caractère entrepreneur. *

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Totalement en désaccord Totalement en

accord

13. Je crois qu'il existe un profil idéal pour réussir comme CSF *

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Totalement en désaccord Totalement en

accord

14. Je crois que pour réussir comme CSF, il faut absolument avoir l’habileté de vendeur. *

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Totalement en désaccord Totalement en

accord

15. Je crois que la rétention et le recrutement s'amélioreraient si tous les CSF connaissaient les caractéristiques du profil idéal d'un CSF. *

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Totalement en désaccord Totalement en

accord

- 68 -

16. J’étais convaincu, en acceptant ce poste de conseiller que j’avais les habiletés nécessaires pour réussir. *

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Totalement en désaccord Totalement en

accord

17. Je crois que les CSF sont les meilleurs recruteurs potentiels. *

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Totalement en désaccord Totalement en

accord

III - Embauche

18. Le travail et les conditions de travail des nouveaux conseillers correspondent à ce qui a été dit à l’embauche. *

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Totalement en désaccord Totalement en

accord

19. Le contrat d’embauche est facile à comprendre. *

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Totalement en désaccord Totalement en

accord

20. On m’a fait signer un pré-contrat. *

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Totalement en désaccord Totalement en

accord

- 69 -

21. La période de pré-contrat est suffisamment longue pour permettre un bon départ dans la carrière. *

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Totalement en désaccord Totalement en

accord

IV - Formation de base

22. Lorsque j’ai complété la formation, j’étais convaincu que je maîtrisais : *

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10a) Les produits, leurs caractéristiques et leurs bénéfices: b) Les différents logiciels d’analyse mis à ma disposition: c) Le processus de vente: d) Les techniques de vente: e) Les techniques de sollicitation: f) L’organisation du travail: g) Le plan d’affaires: h) Le mode de commissionnement: i) Le mode de fonctionnement administratif 23. Les méthodes d’apprentissage sont tout à fait adaptées aux contenus de formation. *

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Totalement en désaccord Totalement en

accord

24. Les formateurs étaient compétents pour nous transmettre leur savoir. *

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Totalement en désaccord Totalement en

accord

- 70 -

25. Le climat en salle de formation était propice à la participation et l’échange. *

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Totalement en désaccord Totalement en

accord

26. Nous avions des examens à passer avec une note minimale à atteindre afin de nous permettre d’évaluer notre niveau d’appropriation des connaissances. *

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Totalement en désaccord Totalement en

accord

27. Des conseillers d’expérience ou des directeurs sont venus en formation de base pour nous témoigner de leur réalité. *

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Totalement en désaccord Totalement en

accord

28. La formation de base était structurée de façon à nous permettre d’être prêt à la réalité du travail. *

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Totalement en désaccord Totalement en

accord

29. On nous a bien expliqué ce qu’est un processus de vente. *

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Totalement en désaccord Totalement en

accord

- 71 -

30. Par la suite, nous avons pratiqué ce processus au moyen de jeux de rôles. *

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Totalement en désaccord Totalement en

accord

31. J’ai vraiment eu le sentiment que je possédais mes techniques de vente et mon processus de vente au sortir de la formation. *

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Totalement en désaccord Totalement en

accord

32. Tout au long de la formation de base, j’ai eu le sentiment que le formateur se souciait de mon apprentissage personnel. *

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Totalement en désaccord Totalement en

accord

33. On m’a enseigné plusieurs techniques de sollicitation. *

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Totalement en désaccord Totalement en

accord

34. J’ai pratiqué ces techniques de sollicitation au moyen de jeux de rôles. *

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Totalement en désaccord Totalement en

accord

- 72 -

35. J’ai vraiment le sentiment que je maîtrisais différentes techniques de sollicitation au sortir de la formation. *

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Totalement en désaccord Totalement en

accord

36. On a répondu de façon adéquate à toutes mes questions lors de la formation de base. *

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Totalement en désaccord Totalement en

accord

37. On m’a formé sur l’organisation du travail. *

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Totalement en désaccord Totalement en

accord

38. On m’a formé sur l’utilisation d’un plan d’affaires. *

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Totalement en désaccord Totalement en

accord

39. Lorsque j’ai complété la formation, j’étais totalement motivé et confiant de réussir. *

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Totalement en désaccord Totalement en

accord

- 73 -

40. J’ai le sentiment que la période allouée à la formation de base était assez longue. *

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Totalement en désaccord Totalement en

accord

41. J’aurais les suggestions suivantes pour améliorer la formation de base.

V - Intégration dans la fonction

42. L’accueil des nouveaux conseillers par les conseillers déjà en place m’a permis de me sentir intégré immédiatement au sortir de la formation. * 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Totalement en désaccord Totalement en

accord

43. Les besoins de formation des conseillers sont évalués périodiquement. *

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Totalement en désaccord Totalement en

accord

44. L’esprit d’équipe se traduit par une entraide qui facilite l’intégration des recrues. *

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Totalement en désaccord Totalement en

accord

45. On m’a immédiatement assigné un conseiller d’expérience qui est devenu mon MENTOR. *

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Totalement en désaccord Totalement en

accord

- 74 -

46. Ce conseiller MENTOR a mis beaucoup de temps pour parfaire mes connaissances et mon apprentissage des tâches. *

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Totalement en désaccord Totalement en

accord

47. Nous avons effectué régulièrement des visites de clients (ou de prospects) à deux afin que je puisse l’observer travailler et apprendre. *

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Totalement en désaccord Totalement en

accord

48. Le soutien financier de la compagnie pour les recrues est suffisant pour assurer le succès de il'ntégration dans l'emploi la première année. *

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Totalement en désaccord Totalement en

accord

49. Le soutien de mes collègues de travail est satisfaisant. *

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Totalement en désaccord Totalement en

accord

VI - Gestion de la force de vente

50. Mon directeur agit comme un coach (quelqu'un qui m'aide à acquérir des compétences plutôt qu'à gérer mes activités). * 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Totalement en désaccord Totalement en

accord

- 75 -

51. Mon directeur rencontre des prospects ou client avec moi à toutes les semaines ou à toutes les fois que je lui demande. *

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Totalement en désaccord Totalement en

accord

52. Mon directeur m’aide à développer mes techniques de sollicitation. *

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Totalement en désaccord Totalement en

accord

53. Mon directeur m’aide à maîtriser mes techniques de vente. *

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Totalement en désaccord Totalement en

accord

54. Mon directeur facilite ma maîtrise des produits. *

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Totalement en désaccord Totalement en

accord

55. Mon directeur facilite ma maîtrise des outils de travail. *

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Totalement en désaccord Totalement en

accord

56. Mon directeur est compétent. *

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Totalement en désaccord Totalement en

accord

- 76 -

57. Mon directeur est patient et tolérant face au développement des recrues. *

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Totalement en désaccord Totalement en

accord

58. Mon directeur est un leader motivant. *

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Totalement en désaccord Totalement en

accord

59. À toutes les semaines, mon directeur fait le point avec moi sur ma performance et l'acquisition de compétences. *

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Totalement en désaccord Totalement en

accord

60. Mon directeur est disponible. *

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Totalement en désaccord Totalement en

accord

61. Mon directeur est à l’écoute de mes problèmes. *

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Totalement en désaccord Totalement en

accord

62. Mon directeur assure un suivi à mes demandes. *

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Totalement en désaccord Totalement en

accord

- 77 -

63. Mon directeur sait comment nous vendre ses idées. *

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Totalement en désaccord Totalement en

accord

64. Mon directeur est créatif et trouve toujours une solution à nos problèmes. *

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Totalement en désaccord Totalement en

accord

65. Mon directeur favorise le travail en équipe. *

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Totalement en désaccord Totalement en

accord

66. Les réunions mensuelles d’équipe sont motivantes. *

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Totalement en désaccord Totalement en

accord

67. Les réunions mensuelles favorisent le partage d’informations. *

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Totalement en désaccord Totalement en

accord

68. Grâce à notre directeur, il existe un bon esprit d’équipe. *

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Totalement en désaccord Totalement en

accord

- 78 -

69. La collaboration et le partage d’expertise sont satisfaisants dans l’équipe. *

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Totalement en désaccord Totalement en

accord

70. Mon directeur est positif face aux stratégies de la compagnie. *

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Totalement en désaccord Totalement en

accord

71. Mon directeur réagit favorablement au changement. *

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Totalement en désaccord Totalement en

accord

72. Mon directeur passe trop de temps au niveau du recrutement. *

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Totalement en désaccord Totalement en

accord

73. Mon directeur passe trop de temps avec les recrues. *

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Totalement en désaccord Totalement en

accord

74. Mon directeur est orienté vers les résultats. *

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Totalement en désaccord Totalement en

accord

- 79 -

75. Mon directeur est orienté vers l’équipe. *

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Totalement en désaccord Totalement en

accord

76. Mon directeur est orienté vers la clientèle. *

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Totalement en désaccord Totalement en

accord

77. Mon directeur pense long terme plutôt qu’à court terme dans le développement des ressources. *

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Totalement en désaccord Totalement en

accord

78. J’aime travailler pour mon directeur. *

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Totalement en désaccord Totalement en

accord

79. Mon directeur est la raison principale pour laquelle je demeure pour la compagnie. *

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Totalement en désaccord Totalement en

accord

- 80 -

80. Mon directeur est la raison pour laquelle, un jour, je pourrais envisager de quitter la compagnie *

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Totalement en désaccord Totalement en

accord

81. La compagnie sélectionne bien les directeurs. *

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Totalement en désaccord Totalement en

accord

82. La compagnie fait un bon travail de formation et de perfectionnement des directeurs de ventes. *

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83. Les objectifs de vente qui m'ont été donnés sont réalistes et motivants. *

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84. La pression que je ressens pour atteindre mes objectifs est acceptable. *

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85. La compagnie me vend des rendez-vous avec des prospects qualifiés afin de faciliter mon intégration. *

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86. L'organisation met en place différents événements ou moyens tels que le transfert de clientèle orpheline dans le but de faciliter le développement de mes affaires. *

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87. Mon directeur reste positif lorsque je n'atteints pas mes objectifs. *

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88. Quand l'équipe va mal en terme de résultats, mon directeur se met en mode solution plutôt que de mettre de la pression sur ceux qui ne répondent pas aux attentes. *

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VII - Gestion de la performance

89. Les concours annuels au niveau de l’entreprise sont motivants. *

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90. Les concours hebdomadaires d’équipe sont motivants. *

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91. La publication des résultats de vente d'assurance-vie en rang décroissant du premier au dernier est une source stimulante de motivation. *

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92. Je n’ai pas besoin de concours pour me motiver. *

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93. J’apprécie les marques de reconnaissance dans mon travail. *

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94. Si c’était à refaire, dans les conditions actuelles, je repostulerais pour le poste de conseiller en Sécurité Financière. *

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95. J’aimerais un jour devenir directeur de vente. *

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96. Je partage les valeurs de l’entreprise. *

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97. Je fais confiance à la direction de l’entreprise. *

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98. Je considère que mon directeur fait tout en son pouvoir pour m’aider à développer mon potentiel. *

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99. Le mode de rémunération est facile à comprendre. *

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100. La rémunération est motivante. *

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101. Les dépenses relatives au travail sont acceptables. *

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102. Le système de rémunération encourage à accomplir des activités pour conserver les clients. *

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103. Je suis satisfait de mes prévisions de rémunération pour 2005. *

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104. Je pense que j'aurai plus de difficulté à gagner ma vie en vendant de l’assurance-vie au cours des prochaines années. *

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105. Je préférerais toucher des commissions nivelées si ma compagnie pouvait passer à ce système en toute équité. *

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106. Mon directeur m'aide à fixer des objectifs de vente réalistes et atteignables. *

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107. Les outils informatiques nous permettent d’effectuer facilement un suivi des activités de vente. *

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108. Les objectifs de vente sont une source de motivation. *

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109. La compagnie met tout en son pouvoir pour m’aider à atteindre mes objectifs. *

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110. L’atteinte de mes objectifs est avant tout ma responsabilité. *

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111. Il y a trop de pression pour atteindre les objectifs. *

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112. Lorsque je n’atteints pas mes objectifs, mon directeur m’aide à comprendre pourquoi, puis m’aide à trouver des solutions. *

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113. Les objectifs pour les concours sont réalistes et motivants. *

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VIII - Soutien corporatif

114. Je ne me sens pas en compétition avec mes collègues, mais je sens plutôt que nous pouvons compter les uns sur les autres. *

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115. Le soutien que je reçois du personnel des autres départements de la compagnie facilite mon travail. *

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116. La compagnie comprend bien les problèmes auxquels les conseillers sont confrontés. *

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117. La compagnie fournit du bon matériel de promotion des ventes. *

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118. Le soutien marketing est satisfaisant. *

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119. J'accepterais de payer pour des prospects qualifiés. *

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120. La compagnie émet les polices rapidement et efficacement. *

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121. Le processus de sélection des risques/tarification de la compagnie est satisfaisant. *

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122. La compagnie a comme politique de fournir le meilleur service possible aux clients. *

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123. Le personnel de soutien du siège social comprend bien les problèmes auxquels je suis confronté. *

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124. Les communications sont faciles avec les différents services de l’entreprise. *

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125. Le discours de la direction correspond à la réalité. *

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126. Des mécanismes existent pour que les conseillers puissent émettre des commentaires et des suggestions sur l’amélioration de leur travail. *

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127. Je perds un temps fou à des tâches administratives ou secondaires. *

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128. En général, les clients sont satisfaits des produits offerts. *

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129. Les produits mis à la disposition des conseillers sont concurrentiels. *

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130. Le soutien informatique est satisfaisant. *

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131. Les outils de travail sont adéquats. *

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132. J’aimerais utiliser les logiciel Word et Excel dans mon travail. *

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133. Nos logiciels d’analyse de besoin sont excellents. *

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134. Je reçois une bonne formation continue. *

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IX - Motivations et perceptions

135. J’ai parfois le sentiment de travailler fort sans vraiment progresser au niveau des résultats. *

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136. J’ai le sentiment de devoir parfaire mes connaissances par moi-même. *

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137. J'ai le sentiment de ne pas maîtriser mes techniques de vente. *

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138. J’ai parfois du mal à découvrir les besoins et objectifs de mes clients. *

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139. J’ai parfois du mal à découvrir les « vraies » raisons pour lesquelles un prospect s’objecte à une proposition. *

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140. Je me sens capable de trouver de bons prospects pour mon développement des affaires. *

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141. Je suis fier d'être un conseiller en Sécurité Financière. *

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142. Au cours de 2005, j’ai souvent été en concurrence directe avec un autre conseiller CSF. *

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143. Selon moi, dans les années à venir, Internet changera beaucoup le mode de vente/d’achat de l'assurance-vie. *

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144. Au cours des prochaines années, le lieu de travail deviendra progressivement plus important pour les consommateurs en tant que source de produits financiers ou de sécurité (Work Site Selling). *

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145. Le guichet unique (acheter tous les produits d'une même compagnie) de services financiers est souhaité par le consommateur. *

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146. Il devrait y avoir une plus grande collaboration avec l'Assurance-Collective pour nous aider à développer les ventes individuelles. *

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147. J'accepterais de partager mes commissions pour financer des activités de sollicitation. *

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148. L'industrie réussit bien à éduquer les consommateurs sur les besoins d'assurance-vie. *

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149. La compagnie a une excellente réputation. *

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150. Le fait de pouvoir compter sur des spécialistes me permet de solliciter des prospects pour des cas plus complexes. *

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151. Je suis à l'aise de partager mes commissions avec des spécialistes. *

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152. J'ai le sentiment que le département de vente est perçu comme l'un des plus important de la compagnie. *

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153. Je retire de mon travail un réel sentiment d’accomplissement. *

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154. Le public a une attitude de plus en plus favorable envers les vendeurs d’assurance-vie. *

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155. Les gens qui vendent de l’assurance-vie sont des gens de qualité. *

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156. J’ai l’intention de poursuivre ma carrière dans l’industrie de l’assurance vie l’an prochain. *

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157. Mon travail est stressant. (motivation personnelle) *

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158. Je suis motivé dans mon travail. *

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159. Le climat de travail me plaît. *

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160. Dans l’industrie, 21% seulement des conseillers en Sécurité Financière continuent à exercer leurs activités après la 4ème année. La liste qui suit comprend des raisons identifiées comme les causes de la rétention médiocre des conseillers. Veuillez indiquer selon vous les trois (3) principales raisons responsables d’une telle situation.

1 2 3 Recrutement médiocre Sélection médiocre Formation de base médiocre Soutien à l'intégration en fonction est médiocre Rémunération garantie pour les recrues insuffisante Coaching déficient de la part de mon directeur Insuffisance de l’aide fournie aux directeurs par le siège social Insuffisance de l’aide fournie aux conseillers par le siège social Image négative de l’industrie Image négative de la carrière Difficulté à solliciter de nouveaux prospects Soutien à la sollicitation est insuffisant Trop de pression sur l'atteinte des objectifs Soutien administratif insuffisant Produits inadéquats Panier de produits insuffisant La culture de l'entreprise n'est pas orientée vers les ventes Objectifs de vente irréalistes pour les recrues Soutien informatique insuffisant

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161. Si vous avez d’autres commentaires à formuler, SVP veillez utiliser l’espace disponible ci-dessous :

X - Caractéristiques socio-démographiques

162. Sexe * Femme Homme 163. Âge * ---- Choisir dans la liste ---- 18-30 ans 31-40 ans 41-50 ans 51-60 ans 61- + ans 164. Nombre d’années d’expériences comme conseiller en Sécurité Financière * ---- Choisir dans la liste ---- 0- 4 ans 5-10 ans 11-20 ans 21- + ans 165. Permis détenu * ---- Choisir dans la liste ---- Assurance-vie Épargne-collective Assurance-collective Planificateur financier Autres 166. Expérience académique * (1 à 7 choix) Diplôme d’études secondaires Diplôme d’études collégiales Baccalauréat administration Baccalauréat autre Maîtrise MBA Maîtrise autre Autres 167. Niveau de revenu en 2004 * ---- Choisir dans la liste ---- Moins de 40 000$ 41 000$ à 60 000$ 61 000$ à 90 000$ 100 000$ à 150 000$ 150 000$ à 250 000$ 250 000$ + 168. À quel centre financier travaillez-vous? * Centre Financier Québec Centre Financier Coeur du Québec Centre Financier Montréal Sud-Ouest (Brossard) Centre Financier Montréal Nord-Est (Laval)