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República Bolivariana de Venezuela

Universidad del Zulia Facultad de Arquitectura y Diseño

División de Estudios para Graduados Programa: Maestría en Gerencia de Proyectos de Construcción

“GESTIÓN DE LOS COSTOS EN PROYECTOS DE

CONSTRUCCIÓN DE EDIFICACIONES EDUCATIVAS

DE ENTES PÚBLICOS DE LA GOBERNACIÓN DEL

ESTADO ZULIA”

Trabajo de Grado presentado para optar al grado de Magister Scientiarium en Gerencia de Proyectos de Construcción

Autor: Ing. Ronald J. Vera S. C.I. 14.697.467

Tutor Académico: Ing. Elsa Toledo, MSc. Tutor Metodológico: Eco. William Castillo, Dr.

Maracaibo, Noviembre de 2011.

Gestión de los Costos en Proyectos de Construcción de Edificaciones Educativas

2

“GESTIÓN DE LOS COSTOS EN PROYECTOS DE

CONSTRUCCIÓN DE EDIFICACIONES EDUCATIVAS

DE ENTES PÚBLICOS DE LA GOBERNACIÓN DEL

ESTADO ZULIA”


4

ÍNDICE GENERAL

PÁG.

RESUMEN.

ABSTRACT.

VEREDICTO.

AGRADECIMIENTO.

DEDICATORIA.

ÍNDICE DE CUADROS Y TABLAS.

ÍNDICE DE GRÁFICOS Y FIGURAS.

INTRODUCCIÓN. 15

CAPITULO I

1. EL PROBLEMA.

1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA. 18

1.2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA. 23

1.3. OBJETIVO DE LA INVESTIGACIÓN. 24

1.3.1. OBJETIVO GENERAL. 24

1.3.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS. 24

1.4. JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN. 25

1.5. DELIMITACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN. 25

CAPITULO II

2. MARCO TEÓRICO.

2.1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN. 28

2.2. BASES TEÓRICAS. 39

2.2.1. PROYECTO. 39

2.2.2. LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS. 42


5

PÁG.

2.2.3. GESTIÓN DE PROYECTOS. 46

2.2.4. GESTIÓN DE LOS COSTOS. 47

2.2.5. FASES DEL PROYECTO. 51

2.2.6. ESTIMAR LOS COSTOS. 52

2.2.6.1. ESTIMAR LOS COSTOS: ENTRADAS. 53

2.2.6.2. ESTIMAR LOS COSTOS: HERRAMIENTAS Y

TÉCNICAS. 56

2.2.6.3. ESTIMAR LOS COSTOS: SALIDAS. 60

2.2.7. DETERMINAR EL PRESUPUESTO. 61

2.2.7.1. DETERMINAR EL PRESUPUESTO: ENTRADAS. 61

2.2.7.2. DETERMINAR EL PRESUPUESTO:

HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS. 63

2.2.7.3. DETERMINAR EL PRESUPUESTO: SALIDAS. 65

2.2.8. CONTROLAR LOS COSTOS. 66

2.2.8.1. CONTROLAR LOS COSTOS: ENTRADAS. 68

2.2.8.2. CONTROLAR LOS COSTOS: HERRAMIENTAS Y

TÉCNICAS. 69

2.2.8.3. CONTROLAR LOS COSTOS: SALIDAS. 77

2.3. SITUACIÓN ACTUAL DE LA ECONÓMICA VENEZOLANA. 79

2.4. DEFINICIÓN DE TÉRMINOS BÁSICOS. 81

2.5. SISTEMA DE VARIABLE. 86

2.5.1. DEFINICIÓN DE VARIABLE NOMINAL. 86

2.5.2. DEFINICIÓN CONCEPTUAL DE LA VARIABLE. 86

2.5.3. DEFINICIÓN OPERACIONAL DE LA VARIABLE. 86

2.6. OPERACIONALIZACIÓN DE LA VARIABLE. 87

CAPITULO III

3. MARCO METODOLÓGICO.


6

PÁG.

3.1. PARADIGMAS DE LA INVESTIGACIÓN. 89

3.2. TIPO DE INVESTIGACIÓN. 91

3.3. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN. 92

3.4. POBLACIÓN. 93

3.5. MUESTREO. 94

3.6. TÉCNICAS E INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE DATOS. 95

3.7. VALIDEZ Y CONFIABILIDAD. 96

3.8. TÉCNICA DE ANÁLISIS DE DATOS. 98

3.9. PROCEDIMIENTO DE LA INVESTIGACIÓN. 98

CAPITULO IV

4. ANÁLISIS Y DISCUSIÓN DE RESULTADOS.

4.1. ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS. 101

4.2. DISCUSIÓN DE LOS RESULTADOS. 123

CONCLUSIONES. 129

RECOMENDACIONES. 135

BIBLIOGRAFÍA. 138

ANEXOS.

Anexo A: Instrumento de Validación. 141

Anexo B: Instrumento tal como fue aplicado a la población. 142

Anexo C: Carta de validación de experto. 143

Anexo D: Hoja de tabulación. 144

Anexo E: Hoja de cálculo de confiabilidad. 145


7

Vera Salazar, Ronald José (2011). “GESTIÓN DE LOS COSTOS EN

PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN DE EDIFICACIONES EDUCATIVAS DE ENTES PÚBLICOS DE LA GOBERNACIÓN DEL ESTADO ZULIA”. Trabajo

de Grado presentado como requisito para optar al grado de Magister Scientarium en Gerencia de Proyectos de Construcción. La Universidad del

Zulia. Facultad de Arquitectura y Diseño. División de Estudios para Graduados. Maracaibo, Venezuela.

RESUMEN

El presente estudio tuvo como objetivo Evaluar la gestión de los costos en los proyectos de construcción de edificaciones educativas de entes públicos de la

gobernación del estado Zulia. El contexto teórico de la variable estuvo

sustentado principalmente con los postulados del Project Management Istitute (PMI), a través de la Guía de los Fundamentos de la Dirección de

Proyectos (Guía del PMBOK®, 2008), así como Yamal Chamoun (2002), entre otros. La metodología aplicada fue un estudio de tipo descriptivo, así también

su diseño es de campo, no experimental, transeccional, empleándose para ello la observación a través de un instrumento tipo encuesta, el cual está

costituido por 44 items representados por preguntas con alternativas de respuestas, el cual se sometió a validación por 8 expertos en el área de

gerencia de proyectos, dirigido a 10 gerentes de entes públicos de la gobernación del estado Zulia, destacando una confiabilidad de 0.99. Los

resultados de los datos se desarrollaron a través de análisis estadísticos para revisar los proyectos de construcción de edificaciones educativas, describir

los procesos actuales de la gestión de los costos, identificar los elementos de la estimación de los costos, analizar los sistemas de control de los costos y

proponer lineamientos para la determinación de los presupuestos de los

proyectos de construcción de edificaciones educativas de entes públicos de la gobernación del estado Zulia. Ingualmente se concluyó que el proceso

controlar los costos no es tomado en cuenta en el desarrllo de los proyectos.

Palabras Claves: Gestión, Costos, Proyectos, Gestión de Cotos, Estimación de Costos, Presupuesto, Control de Costos.

Dirección electrónica: [email protected]


8

Vera Salazar, Ronald José (2011). “COST MANAGEMET IN

CONSTRUCTION PROJECTS FOR EDUCATIONAL BUILDING OF THE PUBLIC AUTHORITIES IN ZULIA STATE GOVERNASHIP”. Degree Work

Submitted as a requirement for the degree of magister Scientarium in management of construction projects. University of Zulia. Faculty of

architecture and desisn. Division of graduate studies. Maracaibo, Venezuela.

ABSTRACT

The objective of this study was to evaluate the management cost in the construction projects of educational building in public entities in government

Zulia state. The theorist context of the variable was supported mainly with

the principles of Project Management Institute (PMI), through fundamentals projects guide (Guia the PMBOK®, 2008), as well as Yamal Chamoun (2008)

as others. the methodology applied was a descriptive study, it design is also

well field, no experimental, trasactional, using this observation through a survey type inquest which is made up of 44 items represented by alternative

answers questions which was subjected to validation by 8 experts in the area of project management, led to 10 managers of public entities of the Zulia

state government, highlighting a reliability of 0.99. The results of the data

was developed through statistical analysis that achievement review projects

of construction of educational buildings, describe the current processes of cost management, identifying the elements of the estimate of costs,

analyzing cost control systems and propose guidelines for determining the budgets of the projects of construction of educational buildings, public

agencies of the government of Zulia. Also be concluded that the process control cost is not taken into account in the development of projects.

Key Words: Management, Costs, Projects, Cost Management, Cost Estimate, Budget, Cost Control.

Email-Address: [email protected]


9

AGRADECIMIENTO

A Dios todo poderoso por estar presente en cada paso.

A la Virgen de Chiquinquira por guiarme en el camino.

A mis Padres que nunca dudaron de mí.

A FUNDAEDUCA por siempre apoyándome en cada momento.

A la Ilustre Universidad del Zulia y sus profesores que fueron el pilar

fundamental para este estudio.

A mis hermanos, amigos, familiares, compañeros de estudios y de trabajo

que me acompañaron todo este tiempo.

A todos mil Gracias…


10

DEDICATORIA

A Dios, por ser mi apoyo y el garante de este logro.

A mis Padres que siempre han sido pilar fundamental de este crecimiento.

A mis hermanos, amigos, familiares, compañeros de estudios y de trabajo

que me acompañaron todo este tiempo.


11

ÍNDICE DE CUADROS Y TABLAS

PÁG.

Cuadro N°1. Cuadro Síntesis de Antecedentes. Fuente: Vera (2011). 37

Cuadro N°2. Operacionalización de la Variable. Fuente: Vera 2011. 87

Cuadro N°3. Distribución de la Población. 94

Cuadro N°4. Síntesis de los resultados obtenidos. FUENTE: Vera 2011. 122

Cuadro N°5. Análisis FODA. Fuente: Vera 2011. 132

Cuadro N°6. Propuesta de Lineamientos. Fuente: Vera 2011. 134

Tabla N°1. Dirección de Proyectos. Fuente: Vera 2011. 102

Tabla N°2. Fases del Proyecto. Fuente: Vera 2011. 103

Tabla N°3. Estimar. Fuente: Vera 2011. 105

Tabla N°4. Los Detalles de Respaldo Para las Estimaciones 106

de Costos de las Actividades. Fuente: Vera 2011.

Tabla N°5. Presupuestar. Fuente: Vera2011. 107

Tabla N°6. Controlar. Fuente: Vera 2011. 108

Tabla N°7. Línea Base del Alcance. Fuente: Vera 2011. 110

Tabla N°8. Cronograma del Proyecto. Fuente: Vera 2011. 111

Tabla N°9. Factores Ambientales de la Empresa. Fuente: Vera 2011. 112

Tabla N°10. Herramientas y Técnicas. Fuente: Vera 2011. 113

Tabla N°11. Plan Para la Dirección del Proyecto. Fuente: Vera 2011. 115

Tabla N°12. Activos de los Procesos de la

Organización. Fuente: Vera 2011. 116


12

PÁG.

Tabla N°13. Gestión del Valor Ganado (EVM). Fuente: Vera 2011. 117

Tabla N°14. Gestión del Valor Ganado (EVM). Fuente: Vera 2011. 118

Tabla N°15. Revisiones del Desempeño. Fuente: Vera 2011. 119

Tabla N°16. Software de Gestión de

Proyectos. Fuente: Vera 2011. 121


13

INDICE DE GRÁFICOS Y FIGURAS

PÁG.

Figura N°1. Traslape de los 5 grupos de procesos.

FUENTE: Yamal-Chamoun 2002. 44

Figura N°2. Descripción general de las Áreas

de Conocimiento de la Dirección de Proyectos y

de los Procesos de Dirección de Proyectos.

FUENTE: Guía del PMBOK® 2008. 45

Figura N°3. Valor Ganado, Valor Planificado

y Costos Reales. FUENTE: Guía del PMBOK® 2008. 72

Figura N°4. Índice de Desempeño del Trabajo

por Completar (TCPI). FUENTE: Guía del PMBOK® 2008. 75

Figura N°5. Esquema de Gestión de Costos. Fuente: Vera 2011. 79

Gráfico N°1. Dirección de Proyectos. Fuente: Vera 2011. 102

Gráfico N°2. Fases del Proyecto. Fuente: Vera 2011. 104

Gráfico N°3. Estimar. Fuente: Vera 2011. 105

Gráfico N°4. Los Detalles de Respaldo Para las Estimaciones

de Costos de las Actividades. Fuente: Vera 2011. 106

Gráfico N°5. Presupuestar. Fuente: Vera2011. 108

Gráfico N°6. Controlar. Fuente: Vera 2011. 106

Gráfico N°7. Línea Base del Alcance. Fuente: Vera 2011. 110

Gráfico N°8. Cronograma del Proyecto. Fuente: Vera 2011. 111


14

PÁG.

Gráfico N°9. Factores Ambientales de la Empresa. Fuente: Vera 2011. 112

Gráfico N°10. Herramientas y Técnicas. Fuente: Vera 2011. 114

Gráfico N°11. Plan Para la Dirección del Proyecto.

Fuente: Vera 2011. 115

Gráfico N°12. Activos de los Procesos de la Organización. Fuente: Vera 2011. 116

Gráfico N°13. Gestión del Valor Ganado. Fuente: Vera 2011. 117

Gráfico N°14. Gestión del Valor Ganado. Fuente: Vera 2011. 119

Gráfico N°15. Revisiones del Desempeño. Fuente: Vera 2011. 120

Gráfico N°16. Software de Gestión de Proyectos. Fuente: Vera 2011. 121


15

INTRODUCCIÓN

Estamos en tiempos extremadamente difíciles para la gerencia de las

organizaciones de la administración pública de hoy. Sus retos son

monumentales, por un lado, está la presión de sus Juntas de Directores u

Oficinas Corporativas que exigen cumplimiento de los objetivos y

proyecciones de ejecución, elaboración y control de proyectos; por el otro,

tienen la presión de los demandantes que les exigen respuestas rápidas y

efectivas, lo cual, requiere ser costo-efectivos en todo lo que se haga.

Pero esto no es todo, también, la gerencia tiene que manejar las

enormes presiones que se generan internamente en sus organizaciones.

Entre estas se encuentran las relativas a una fuerza laboral cada vez más

compleja y difícil de liderar y gerenciar, recursos económicos limitados,

estructuras organizacionales inadecuadas para las estrategias establecidas,

empleados insatisfechos o carentes de las competencias necesarias,

tecnología inapropiada para lograr la excelencia deseada en los procesos de

trabajo, comunicación fragmentada, “territorios” departamentales, etc.

Ahora bien, la gestión de costos es un factor importante para

determinar en cualquier proceso constructivo la rentabilidad que puedan

generarse. Es por ello necesario determinar los indicadores económicos en

cuanto a todos los elementos que se vinculen a este proceso, y para tener

una precisión de estos indicadores, se ha seleccionado al Municipio Maracaibo

como zona de estudio.

Este estudio está enfocado al área de la construcción en el sector

público. Tanto los insumos, equipos de construcción y la mano de obra, que

dependen de los controles cambiarios que determine el Estado, tienen su

incidencia en este tipo de gestión de costos. Además los tiempos de

ejecución, relacionados con la demanda nacional de los insumos necesarios,


16

los cambios climáticos y la inflación pueden ser determinantes al momento

de elaborar un presupuesto.

Esta investigación tendrá como finalidad evaluar la gestión de los

costos en los proyectos de construcción de edificaciones educativas de entes

públicos, dicho estudio constara de 4 capitulo que a continuación se detallan.

El Capitulo I denominado El problema, donde se mostrará la

problemática actual en el departamento de costos del ente público de la

gobernación del estado Zulia, se definen los objetivos, la justificación y

delimitación de la investigación.

El Capitulo II llamado Marco Teórico, donde se presentaran todos los

antecedentes que sustentan esta investigación, adicionalmente se citaran los

autores con sus bases teóricas que se tomaran en cuenta para los análisis y

comparaciones de las prácticas.

El Capítulo III denominado Marco Metodológico, donde se mostrara el

tipo de investigación a utilizar, la población a estudiar y las condiciones que

se tomaran en cuenta para seleccionar el muestreo de la población. Además

se señalara cual es la técnica del instrumento para recolectar la información

y por supuesto se medirá la validez y confiabilidad de la investigación.

El Capítulo IV, llamado Análisis y Discusión de Resultados, en este

capítulo se analizaran los resultados obtenidos luego de la aplicación de los

instrumentos de recolección de información y se discutirán con respecto a los

autores mencionados y si existen similitud o diferencia entre la teoría y la

aplicación en las empresas.

Por último se darán las conclusiones, recomendaciones y una

propuesta de lineamientos para mejorar la gestión de los costos en los

proyectos de construcción de edificaciones educativas de entes públicos de la

gobernación del estado Zulia.


17

CAPÍTULO I

1. EL PROBLEMA.


18

CAPÍTULO I

1. EL PROBLEMA.

1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.

La gestión de costos es materia de interés creciente por la necesidad que

tienen las empresas de mejorar su competitividad. No hay duda que conocer

el costo de los productos/servicios es fundamental para la toma de

decisiones. La aplicación de los costos ha ido evolucionando en el tiempo,

principalmente por los cambios constantes de la nueva economía. Tiempo

atrás entre los objetivos de conocer los costos estaba la fijación del precio de

venta, hoy nadie duda que el precio lo fija el mercado. Antes la idea de

costos se asociaba exclusivamente con los procesos productivos, hoy el

análisis es mucho más amplio se analiza no sólo el circuito interno de

conformación de costos, sino los agentes externos relacionados al producto /

servicio, es decir, desde la adquisición de las materias primas básicas,

pasando por proveedores hasta que el producto final es entregado a los

consumidores, e incluso en algunos casos se incorporan los seguimientos de

posventas.

En la primera mitad del siglo XX, los proyectos eran administrados con

métodos y técnicas informales, basados en los gráficos Gantt – una

representación gráfica del tiempo basada en barras, útil para controlar el

trabajo y registrar el avance de tareas. En los años 50, se desarrollaron en

Estados Unidos dos modelos matemáticos: PERT (Program Evaluation and

Review Technique, técnica para evaluar y revisar programas, desarrollado

por la Marina) y CPM (Critical Path Method, método de ruta crítica,

desarrollado por DuPont y Remington Rand, para manejar proyectos de

mantenimiento de plantas). En 1969, se formó el PMI (Project Management

Institute, Instituto de Gerencia de Proyectos), bajo la premisa que cualquier

proyecto, sin importar su naturaleza, utiliza las mismas bases metodológicas


19

y herramientas. Es esta organización la que dicta los estándares en esa

materia.

Por otro lado, de acuerdo a Nava (2008), en la actualidad existe una

población que observa con preocupación el retardo en la ejecución de las

obras civiles construidas por las instituciones públicas del Estado Zulia. Los

procesos ejecutados en los proyectos en este tipo de entidades se han

venido desarrollando bajo ciertos hábitos, los cuales se manejan por ensayo

y error, sin una previa planificación, bajo un esquema de criterios:

administrativos, técnicos y legales, que aunque no dejan de ser importantes,

se han consumido en los problemas diarios originados en estas

dependencias, alejándolos cada vez mas de la planificación, fase

fundamental en la ejecución de un proyecto. Esta problemática ha

repercutido durante años en el desarrollo gerencial de estas organizaciones.

Aunado a esto, la creciente diversificación de actividades generada en estas

oficinas, hace perder el control absoluto de sus funciones operativas en los

diferentes departamentos, sino se implementan estrategias adecuadas para

unificar criterios y formular objetivos en beneficio de la institución.

Así también, según Miller (2007), los cambios introducidos en el ámbito

mundial han suscitado una serie de transformaciones vertiginoso en la

sociedad, produciendo una crisis en todos los contextos, en especial en el

educativo, dado que la gran mayoría de las instituciones educativas

presentan deterioro en su infraestructura, así como la buena marcha de los

mismos.

En tal sentido, el tema de la enseñanza y la educación tiene carácter

prioritario dentro de toda sociedad e implica la planificación de los métodos

de enseñanza, sin embargo, no debe dejarse a un lado el diseño de edificios

y tecnologías aptos que permitan llevar a cabo dichos planes. Todos estos

proyectos deben construirse hoy de modo que se hagan pensando en el


20

futuro, aunado a esto, la reforma educativa de por sí, crea la necesidad de

establecer una política en lo referente a plantas físicas acordes con los

nuevos objetivos planteados.

Ahora bien, la actividad educativa, por su naturaleza, requiere de

espacios físicos con todas las condiciones de confort para su realización. El

edificio escolar es un tema de estudio en las condiciones de habitabilidad

pues está muy relacionado con el aprovechamiento y la productividad en

donde se desarrollan los procesos de enseñanza – aprendizaje. Igualmente

cada día hay mayor necesidad de edificaciones escolares, los recursos son

cada vez más escasos y los sistemas convencionales más limitados para la

construcción de edificaciones a mediano plazo, los altos costos de

construcción y mantenimiento de lo existente son determinantes que hacen

indispensable sistematizar y racionalizar todas las etapas de construcción y

mantenimiento de las edificaciones.

Para ello, el diseño y la construcción de buenas edificaciones

educativas, requieren de una serie de conocimientos y habilidades especiales

que incluyen la arquitectura, la tecnología de la construcción, la

administración, la planificación y el cálculo de los costos. Sin embargo, en el

medio de la construcción es poco común imaginar que un proyecto será

terminado a tiempo, dentro del presupuesto estimado y con la calidad

esperada que satisfaga al colectivo. Actualmente, para considerar que un

proyecto de construcción es exitoso es necesario cumplir con los tiempos

establecidos de ejecución y con los requerimientos de calidad estipulados, el

no cumplimiento de estos motivaría problemas, conflictos y desconfianza

entre las partes involucradas que sin duda afectarían el desarrollo de la

construcción.

Así mismo, la situación económica mundial y local que se ha

complicado de modo espectacular a partir de los tristes acontecimientos


21

ocurridos el 11 de septiembre en la ciudad de New York, donde se aprecia un

sensible aumento de la incertidumbre y de la desconfianza general, dificultan

la planificación de todo proyecto de construcción específicamente en el

cálculo de sus costos.

Ante este contexto es importante reconocer la importancia de

encontrar gerentes de proyectos de construcción que sepan optimizar el

presupuesto estipulado que permitan concluir el proyecto dentro del alcance

inicial planificado sin pérdida económica que afecte la calidad deseada, para

ello el gerente deberá estar en capacidad de tomar medidas que ayuden a

lograr la correcta estimación y control de los costos en los proyectos de

construcción, apoyados en la valiosa ayuda que le ofrecen los arquitectos,

ingenieros o técnicos involucrados en las fases del proyecto.

En este sentido, es importante para la construcción de edificaciones

educativas públicas, estimar, presupuestar y controlar los costos, de forma

que la obra se pueda desarrollar en el presupuesto aprobado y garantice la

plena operatividad de las edificaciones en el corto plazo.

Por otra lado, las previsiones contenidas en el artículo 17 de las

Normas Generales de Control Interno emanadas de la Contraloría General

de la República (Gaceta Oficial N° 36.229 de fecha 17.06.97) prevé que:

“Los planes y proyectos de cada organismo o entidad deben estar en

concordancia con los planes, nacionales, estadales y municipales, y

formularse con base a estudios y diagnósticos actualizados teniendo en

cuenta la Misión de la Institución, sus competencias legales o estatutarias, el

régimen jurídico aplicable y los recursos materiales, humanos y financieros

que permitan el normal desarrollo de las actividades programadas”

Por todo lo antes expuesto, se desprende la inquietud de si en los

entes públicos de servicios gubernamentales encargados de la ejecución de

proyectos de construcción edificaciones educativas como es el caso de la


22

Fundación para la Infraestructura de la Planta Física Educativa en el Estado

Zulia (FUNDAEDUCA), se estaría ejerciendo de forma correcta una gestión de

los costos para estimar, presupuestar y controlar los costos de los proyectos

de construcción; y determinar de esta manera si es este uno de los factores

causantes de los conflictos entre el ente público y las empresas constructoras

por los desacuerdos con los costos de mano de obra, materiales, maquinarias

y herramientas de construcción que el ente establece en los proyectos.

FUNDAEDUCA es una fundación con personalidad jurídica y patrimonio

propio e independiente, con independencia administrativa y autoridad

efectiva para dirigir y supervisar la ejecución de los programas y políticas en

materia de infraestructura educativa en el estado Zulia, así como el manejo

de sus recursos.

En este sentido el presente trabajo de investigación estará enfocado a

evaluar una metodología para aplicar los procesos de la gestión de los costos

en los proyectos de construcción de edificaciones educativas, lo que

permitirá reducir los problemas descritos entre el ente público y las

empresas constructoras.

En consecuencia, para lograr los objetivos planteados, este estudio se

basará en la metodología propuesta por la Guía de los Fundamentos para la

Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK® 2008) para la Gestión de los

Costos de un proyecto, allí se describen tres procesos que detallan todas las

actividades relacionadas a los costos y presupuesto de un proyecto. Estos

son: la estimación de los costos, la determinación del presupuesto y el

control de los costos. Cada proceso se describía en términos de sus entradas,

salidas, que son documentos o artículos documentales y sus herramientas y

técnicas que son los mecanismos aplicados a las entradas para crear las

salidas.


23

El primer proceso de la gestión de los costos consiste en desarrollar

una aproximación de los recursos financieros necesarios para completar las

actividades del proyecto.

El segundo proceso consiste en sumar los costos estimados de

actividades individuales o paquetes de trabajo para establecer una línea base

de costo autorizada.

El tercer y último proceso consiste en monitorear la situación del

proyecto para actualizar el presupuesto del mismo y gestionar cambios a la

línea base de costo.

1.2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA.

Según el planteamiento antes expuesto, surge la inquietud de formular

la siguiente interrogante:

¿Cómo se desarrolla la dirección de proyectos en los proyectos de

construcción de edificaciones educativas de entes públicos de la gobernación

del estado Zulia?

¿Cómo se gestionan los costos en los proyectos de construcción de

edificaciones educativas de entes públicos de la gobernación del estado

Zulia?

¿Cuáles son los elementos de la estimación de los costos en los


gobernación del estado Zulia?

¿Cómo son los sistemas de control de los costos en los proyectos de


del estado Zulia?


24

¿Qué lineamientos permitirían emplear la gestión en los proyectos de


del estado Zulia?

1.3. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN.

1.3.1. OBJETIVO GENERAL.

Evaluar la gestión de los costos en los proyectos de construcción de


Zulia.

1.3.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS.

Verificar la dirección de proyectos en los proyectos de construcción de


Zulia.

Describir los procesos actuales de la gestión de los costos en los

proyectos de construcción de edificaciones educativas de entes

públicos de la gobernación del estado Zulia.

Identificar los elementos de la estimación de los costos en los



Analizar los sistemas de control de los costos en los proyectos de

construcción de edificaciones educativas de entes públicos de la


Proponer lineamientos para la gestión de los costos en los proyectos de




25

1.4. JUSTIFICACIÓN.

Como se había comentado, es relevante reconocer la importancia de

encontrar gerentes de proyectos de construcción que sepan optimizar el

presupuesto estipulado que permitan concluir el proyecto dentro del alcance

inicial planificado sin pérdida económica que afecte la calidad deseada

Por otro lado, la gestión de costos es mucho más abarcativa que el

cálculo de costos, incorpora conceptos de estrategia, administración y

marketing. El análisis de costos es mucho más global y completo.

Ahora bien, esta investigación estará centrada específicamente a

encontrar deficiencias y fallas en los procesos de estimar, presupuestar y

controlar los costos de los proyectos de construcción de edificaciones

educativas de entes públicos, en el marco de las teorías a referir, para el

mejoramiento y planteamiento de nuevas metodologías que garanticen el

éxito de los proyectos.

Desde el punto de vista práctico, esta investigación y su resultado

permitirán encontrar soluciones concretas a los problemas entre el ente

público y las empresas constructoras por los desacuerdos con los costos de

construcción planificados vs reales, a su vez ayudarán a mejorar los planes y

estrategias orientados a implantar un estilo novedoso de gerencia; lo cual

generará respuestas a los problemas planteados.

Desde una perspectiva teórica el estudio investigativo, se justifica

porque es de suma importancia, puesto que por medio de la aplicación de los

procesos de gestión de los costos, se puede dar explicación a las

interrogantes que dan origen para futuros estudios que se realicen en el área

de la gestión de costos en proyectos de construcción, facilitando tomar

decisiones de manera eficaz, eficiente y efectiva.


26

Metodológicamente, el estudio aportará mediante la aplicación de

herramientas y técnicas un análisis lógico de los planes de gestión de los

costos de los organismos públicos, los expertos encargados de validar

nuestro estudio aportaran ideas nuevas y relevantes para todas aquellas

organizaciones gubernamentales que deseen alcanzar la meta deseada en

cuanto a capacidad de respuesta al público en la medida de resolver sus

necesidades. También servirá como punto de partida para otros estudios en

el área de gestión de costos y de planificación.

Desde el punto de vista social, este estudio ayudará a concretar los

proyectos de construcción de escuelas a corto plazo, reduciendo así las

necesidades de educación de las comunidades del estado Zulia y su

satisfacción.

1.5. DELIMITACIÓN DEL PROBLEMA.

El aplicar los procesos de la gestión de los costos estuvo dirigido a los


gobernación del estado Zulia, específicamente en la Fundación para la

Infraestructura de la Planta Física Educativa en el Estado Zulia

(FUNDAEDUCA).

Esta investigación se desarrolló entre Septiembre de 2010 y Octubre

de 2011 en la Facultad de Arquitectura y Diseño, división de estudios para

Graduados, Programa Gerencia de Proyectos de Construcción.

Así mismo, las bases de esta investigación estuvieron centradas en el

aporte de la Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía

del PMBOK)-Cuarta Edición-2008, Yamal Chamoun (2002) en lo referido a la

Administración Profesional de Proyectos-La Guía, entre otros.


27

CAPÍTULO II

2. MARCO TEÓRICO.


28

CAPÍTULO II

2. MARCO TEÓRICO.

Este capítulo se relacionó con los puntos concernientes a los

antecedentes de la investigación, así mismo se mostrarán las bases teóricas,

las cuales servirán para sustentar la investigación, permitiendo a su vez

construir el sistema de variables.

2.1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN.

Este proceso de investigación requirió de la revisión y consulta de

algunos estudios anteriormente realizados, cuyos aportes sirvieron para el

desarrollo de la misma, los cuales se presentarán a continuación:

Entre las investigaciones se encuentran:

a) Romero, M. (2009), titulada Control de Gestión de Costos y

Calidad en Proyectos de Construcción del Estado Zulia, en la

Universidad del Zulia (LUZ). Facultad de Arquitectura y Diseño. División de

Estudios para Graduados. Maestría en Gerencia de Proyectos de

Construcción.

Esta investigación estuvo dirigida a evaluar el Control de Gestión de

Costos y Calidad de Proyectos de construcción del Estado Zulia. Los

principales autores consultados fueron: Gómez Ceja (2001), Goodstein

(1998), James (1997), Masayasu (1997), Polimeni (1998) y Robbins (2000)

entre otros. El tipo de investigación se catalogo bajo el paradigma positivista,

de tipo descriptiva y de campo y con diseño no experimental, transeccional

descriptivo.


29

La población estuvo conformada por veinte (20) directores, coordinares

y gerentes adscritos a empresas públicas y privadas del Municipio Cabimas.

Se diseño un cuestionario con cincuenta y tres (53) preguntas el cual fue

validado por cinco (5) expertos, cuyos datos se analizaron mediante la

aplicación de estadísticas descriptivas, utilizando frecuencias absolutas y

relativas.

Los resultados revelaron que estas empresas aplican control de costos y

calidad a su gestión, pero no de manera adecuada, ya que aun cuando

cumplen los tiempos de entrega ofrecidos al cliente y que en la mayoría de

los casos cuentan con un sistema automatizado de control de costos, no

disponen de mecanismos sistemáticos para controlar la calidad de las obras,

sin embargo se preocupan por verificar las especificaciones de los materiales,

a la vez que mantienen un inventario de estos. Así mismo, se pudo conocer

que existe cohesión entre los diferentes departamentos que conforman la

empresa y que la información fluye adecuadamente entre ellos, pero estas

no promueven el mejoramiento de su personal. No obstante, es primordial

para ellas la satisfacción del cliente. En base a los resultados obtenidos se

recomendaron acciones pertinentes para cada caso, a fin de formular

lineamientos para el control estratégico de gestión de costos y calidad en los

proyectos de construcción del estado Zulia.

El aporte de esta investigación se traduce en el apoyo para la aplicación

de las metodologías y procedimientos inherentes a la gestión de costos en

los proyectos de construcción, evaluando las diferentes fases de proyectos

relacionados con los tiempos de entrega de los proyectos.

De la misma manera, se consultó como material de referencia, ya que

permite determinar, a pesar de que no estuvo dirigido específicamente a

entes públicos de la gobernación del estado Zulia, cómo se aplica el control

de costos en los proyectos de construcción de edificaciones educativas en el


30

estado Zulia.

b) Piña, M. (2009) Evaluó la “Metodología para la estimación de

costo de los servicios profesionales en las empresas consultoras del

Estado Zulia”. Maestría en Gerencia de Proyectos Industriales.

La presente investigación tiene por finalidad proponer una metodología

para la estimación de los servicios profesionales en las empresas consultoras

del Estado Zulia. Se caracterizó por ser un proyecto factible y descriptivo, se

basó en un diseño no experimental de campo, transeccional, descriptivo.

La población y muestra fue conformada por 12 estimadores de costo de

empresas consultoras seleccionadas a criterio del autor. La técnica e

instrumento de recolección de datos fue la encuesta, a través de la aplicación

de un cuestionario de 80 preguntas cerradas y respuestas de alternativas

múltiples, siendo estas: siempre, casi siempre, nunca y casi nunca, al cual se

le aplicó una prueba de confiabilidad de Alpha de Cronbach que arrojó un

resultado de 0,98, por tanto, se consideró confiable.

El diagnostico dio como resultado un bajo dominio en el proceso de

estimación de costo de los servicios profesionales especialmente en la

definición del alcance del servicio, las necesidades del cliente, sistema de

contratación y estructura a utilizar. Por ello se diseñó una propuesta el cual

sirve de guía para desarrollar de manera práctica y sencilla el estimado de

costo para garantizar el éxito de las organizaciones de consultoría del país.

La metodología fue basada en los distintos métodos planteados por Ihle

(2001), Colegio de Ingenieros de Venezuela (2008), PMBOK (2004).

El aporte de la investigación realizada por Piña (2009) fue la aplicación de

los fundamentos del PMBOK® (2008) para la consecución de los objetivos de

la estimación de costos.

c) Chirinos, J. (2007) trabajó con la “Gestión de Costos de


31

Mantenimiento para los Circuitos de Distribución en Empresas

Eléctricas”. Maestría en Gerencia de Proyectos Industriales.

La administración e ingeniería de mantenimiento tiene como centro el

logro y aseguramiento de la confiabilidad de plantas y equipos, mediante la

utilización de herramientas tecnológicas, y su aplicación en estrategias de

mantenimiento, teniendo en cuenta el análisis de costos y conveniencia

financiera. La aplicación de estas herramientas garantiza el máximo aporte

de la función de mantenimiento, dentro de las estructuras de costos más

favorables para la empresa, en el marco de un mercado global y competitivo.

El presupuesto es un insumo financiero fundamental para toda empresa, y

en las distribuidoras de electricidad es un punto clave, debido a que

cualquier variación puede afectar la confiabilidad del sistema y afectar

negativamente a los clientes. Se han realizado diversos estudios sobre la

confiabilidad del sistema eléctrico, algunos enfocados a los circuitos de

distribución; sin embargo, es necesario destacar el valor del presupuesto de

mantenimiento, y es en ese enfoque donde este estudio pretende aportar a

las empresas eléctricas una herramienta que se incline a las nuevas

tendencias del mantenimiento.

En este trabajo se diseña una metodología que permite relacionar la

confiabilidad de los circuitos de distribución en empresas eléctricas con el

presupuesto de mantenimiento, facilitando el análisis de los indicadores de

cada circuito partiendo de datos básicos de fallas, permitiendo enfocar los

esfuerzos de optimización del mantenimiento. Los costos de los

mantenimientos en empresas de suministro de electricidad se incrementan y

cada vez es más difícil mantener la confiabilidad cuando aumenta la

demanda, surge una pregunta, ¿Cómo gestionar los costos de

mantenimiento a través de los presupuestos construidos tomando en cuenta

las fuertes restricciones financieras, aumento acelerado de la demanda y

garantizando la confiabilidad del suministro eléctrico? Se aplico la


32

metodología de los circuitos de una Sub-Estación en el Área de Maracaibo y

se estableció de esta manera un presupuesto Gestión de Costos en los

Procesos del sistema de mantenimiento basado en indicadores de gestión de

costos, que pueden extenderse su aplicación a los circuitos restantes de la

zona y región.

Esta investigación tuvo su aporte en la relevancia del marco teórico, con

respecto a la importancia que da el autor a la estructuras de costos como

papel fundamental a definir el presupuesto, siendo este un indicador para el

éxito de cualquier producto o servicio y la rentabilidad que pueda generar.

d) Urdaneta, D. (2006) desarrolló un “Modelo de estimación de costos

en la fase de conceptualización para proyectos de infraestructura en

las empresas contratistas, de la ciudad de Maracaibo”. Maestría en

Gerencia de Proyectos Industriales.

La presente investigación estuvo dirigida al diseño de un Modelo de

estimación de costo en la fase de conceptualización para proyectos de

infraestructura para las empresas contratistas en la ciudad de Maracaibo. La

investigación se califico como descriptiva bajo la modalidad de campo,

considerándose como proyecto factible; su diseño fue no experimental -

transeccional de tipo descriptivo. Se eligió una población de 16 estimadores

de costos de las empresas registradas en el Sistema Nacional de Contratista.

Se diseño un cuestionario el cual fue validado por cuatro (4) expertos, con

26 preguntas, se determinó la confiabilidad a través del método de

estabilidad arrojando un valor confiable de 0.89; los datos fueron analizados

cualitativa y cuantitativamente, soportados por estadística de carácter

descriptivo, los resultados en línea general revelaron el requerimiento de una

herramienta administrativa que proporcione la información exigida, para

estimar costos en proyectos de infraestructura, es decir, un modelo

apropiado para el proceso de estimación de costos en la fase conceptual de


33

proyecto; en función de contar con políticas, objetivos claro, definidos,

coordinados con las necesidades de los clientes y alcance del mismo;

igualmente, con el modelo propuesto se dispondrá de criterios, parámetros

certeros con anticipación sobre la factibilidad o no de emprender el mismo.

El aporte de este estudio fue en análisis de los distintos componentes de

las estructura de gestión de costos que debe de tener una empresa del

sector construcción, en el que se establecen las políticas, los objetivos, las

necesidades y el alcance como estrategias financieras en la gestión de

costos.

e) En trabajo realizado por Vilachá (2004), “Aplicación del Método de

Valor Ganado Como una Alternativa en el control de Costos de un

proyecto de Construcción civil”. En la Universidad Católica Andrés Bello.

Facultad de Arquitectura y Diseño. División de Estudios para Graduados.

Maestría en Gerencia de Proyectos de Construcción.

para el desarrollo de la investigación, el enfoque que se utilizó fue el

expuesto por P. Briceño y Martiradonna, donde elabora un sistema para la

evaluación, medición de avances y desviaciones físicas de un proyecto,

igualmente se utilizó los pasos recomendados por Wikens.

Metodológicamente el estudio, se tipificó como descriptivo, con un diseño no

experimental.

En dicho trabajo se llega a la conclusión que la función más importante en

la administración de costos es tratar de mantener los costos dentro de los

límites estimados y presupuestos originales y anticiparse en una etapa

temprana a los sobregastos no previstos. En este sentido el débil mecanismo

de control de la empresa en estudio hizo que su proyecto llegara a

sobrepasarse en un 30% del presupuesto original aún cuando el ente

gubernamental para el cual se hizo la obra, permitiera un ajuste de

reconsideración en las valuaciones. Aún así, no se evidencia un sistema claro


34

y sistemático de control. Con esta investigación se presenta una posibilidad

de administrar los costos en el desarrollo de un proyecto con lo cual se

anticipa, actualiza y supervisa las áreas principales de los procesos de

planificación y control del mismo, con la intención que, a través de un

proceso apoyado en la gerencia del cambio, esta empresa pueda aplicar un

mecanismo más óptimo y efectivo de control en futuros proyectos.

La experiencia de la investigación antes citada sirvió de aporte a la

presente investigación para entender que es importante que los costos deben

mantenerse dentro de los límites estimados y presupuestos originales y

anticiparse en una etapa temprana a los sobregastos no previstos, para

poder concretar el proyecto de exitosamente.

f) La investigación realizada por Linares (2003), titulado “Estructura

organizativa para la Modernización de las Instituciones

gubernamentales”, el cual tuvo la finalidad de diseñar la estructura

organizativa para la modernización de las instituciones gubernamentales

(FUNDAEDUCA).

Se utilizó una investigación del tipo aplicada como no experimental y de

tipo transeccional. La población de estudio estuvo constituida por 50 sujetos,

entre gerentes, empleados y obreros. El instrumento de recolección de datos

fue un cuestionario con preguntas y respuestas múltiples. Para la validación

se consultó a diez expertos y el índice de confiabilidad de estimó en 0.84.

Los datos se analizaron con una matriz de doble entrada y se realizó la

tabulación correspondiente, lo que permitió concluir que existe la necesidad

de diseñar una estructura organizativa para la modernización de la Fundación

para la Planta Física Educativa del Estado Zulia (FUNDAEDUCA), por tanto se

observaron fallas en cuanto a la utilización de equipos de nuevas tecnologías

y de personal calificado para el manejo de las mismas.


35

El estudio referido sirvió de aporte a esta investigación desde el punto

de vista teórico ya que recomienda realizar el diseño de una estructura

organizativa para la modernización y automatización de la Fundación para la

Planta Física Educativa del Estado Zulia (FUNDAEDUCA), lo que mejoraría las

funciones de sus departamentos y lograr resultados eficientes.

g) Sosa, A. (2002) trabajo en el “Diseño de una Estructura de Costos

Estándar para los Servicios de Laboratorio”. Maestría en Gerencia

Empresarial.

La presente investigación, estuvo dirigida a Diseñar una estructura de

costo estándar para los servicios de laboratorios clínicos de la empresa

SERDILABCA., con la finalidad de obtener los costos de cada uno de los

servicios ofrecidos por el laboratorio a sus clientes. La metodología empleada

fue la descriptiva, de carácter aplicada de campo, calificándose el diseño

como no experimental descriptivo transeccional o transversal, con una

población constituida por trece (13) sujetos, integrantes de la empresa de

laboratorio clínico, debido a lo reducido del tamaño de la población fue

catalogada la misma como finita, accesible, y determinada. La recolección de

los datos se llevo a cabo a través de una entrevista estructurada de catorce

(14) preguntas, las cuales fueron analizados e interpretado a través de

análisis cualitativo y cuantitativo este último empleado las estadísticas

descriptivas de acuerdo a variaciones absolutas y relativas. La información

aportada por los sujetos refleja la necesidad de una estructura de costo

estándar ya que en la actualidad no se cuenta con esta para estimar y

clasificar los costos. En el diseño propuesto se sugiere su aplicación y

evaluación.

El aporte de esta investigación radica en el análisis de resultados

obtenidos en los que establece que existe una serie de necesidades en los

mecanismos de estimar y clasificar los costos como factor importante en los


36

controles para las empresas, y donde sugiere la aplicación y evaluación del

diseño para mejorar los procesos y posicionar a la empresa en el mercado

competitivo.

h) Cisneros, D. (2001), titulado “Modelo de Control de gestión de los

proyectos de obras civiles planificados por los organismos públicos”.

Universidad Dr. Rafael Belloso Chacín, Maracaibo-Estado Zulia.

El propósito fundamental de esta investigación fue diseñar un Modelo de

Control de Gestión de los Proyectos de obras civiles planificados por los

organismos públicos, tomando como referencia la Secretaria de Obras

Públicas, dependiente del Ejecutivo del Estado Zulia. Para el efecto se

desarrollo una investigación la cual se clasificó como: aplicada, descriptiva,

de tipo transversal, de campo, un proyecto factible, y específicamente se

refiere a un estudio de caso.

El diseño de la misma fue de tipo no experimental y transeccional

descriptivo. La población de estudio estuvo conformada por el personal que

labora en la división de proyectos y se utilizó el criterio de muestreo

intencional quedando la muestra definida por 6 sujetos, por considerarse que

los mismos están a cargo de tomar las decisiones relativas a las actividades

del proyecto y uso de los recursos, así como de planificar y controlar las

actividades del proyecto y de sus departamentos.

Como técnica de recolección de datos se utilizaron la observación y la

encuesta y como instrumento un cuestionario estructurado conformado por

49 presuntas, el cual fue validado por, cinco (5) expertos para su posterior

aplicación. El análisis del contenido de las respuestas permitió categorizar las

mismas de acuerdo a su similitud y así mismo permitió encontrar debilidades

en los mecanismos formales e informales del proceso de control de gestión

en el desarrollo de los proyectos de obras civiles manejados por OPE, y

formular un nuevo Modelo de Control de Gestión destinado a elevar la


37

eficacia, la eficiencia y efectividad de la administración de los proyectos que

esta secretaría acomete, a través del cumplimiento de 3 fases debidamente

concatenadas.

La primera de ella destinada a generar las condiciones de éxitos, la

segunda que incluye el análisis situacional de la actualidad y la tercera al

diseño definitivo del Modelo de Control de gestión y dentro de esta se

incorporan 4 subfases las cuales son: Establecimiento de los criterios de

control, Sistema de Medición, Formulación de los Lineamientos para la

evaluación de los resultados y por último la determinación de las

desviaciones preventivas y correctivas.

A pesar de que la investigación que se desarrolla no está enfocada de

forma directa a la realización de un modelo de gestión, este antecedente

desarrollado por Cisnero (2011), permitirá ubicar la variable objeto de

estudio, identificada como “Gestión de Costos” dentro del marco más general

denominado “Gestión de Proyectos”, permitiendo establecer las relaciones

que tiene con otras áreas de conocimiento que no están ajenas a la misma,

sino que por el contrario, se encuentran vinculadas durante todo el ciclo de

vida del desarrollo del proyectos.

En este orden de ideas se presenta el cuadro N°1, donde se muestran

las síntesis de los antecedentes para este estudio.

AUTOR AÑO TÍTULO APORTE

Romero M. 2009 Control de Gestión de Costos y

Calidad en Proyectos de Construcción del Estado Zulia.

El aporte de esta investigación se

traduce en el apoyo para la aplicación de las metodologías y procedimientos inherentes a la gestión de costos en los proyectos de construcción.

Piña M. 2009

Metodología para la estimación de costo de los servicios profesionales

en las empresas consultoras del Estado Zulia

El aporte de la investigación, fue la aplicación de los fundamentos del

PMBOK® (2008) para la consecución de los objetivos de la estimación de costos.


38

Chirinos J. 2007

Gestión de Costos de Mantenimiento para los Circuitos

de Distribución en Empresas Eléctricas.

Esta investigación tuvo su aporte en la relevancia del marco teórico, con respecto a la importancia que da el autor a la estructuras de costos

como papel fundamental a definir el presupuesto.

Urdaneta, D. 2006

Modelo de estimación de costos en la fase de conceptualización para

proyectos de infraestructura en las empresas contratistas, de la

ciudad de Maracaibo.

El aporte de este estudio fue en análisis de los distintos componentes de las estructura de gestión de costos que debe de tener una empresa del sector construcción.

Vilachá 2004

Aplicación del Método de Valor

Ganado Como una Alternativa en el control de Costos de un

proyecto de Construcción civil.

La experiencia de la investigación, sirvió de aporte a la presente investigación para entender que es importante que los costos deben mantenerse dentro de los límites estimados y presupuestos originales y anticiparse en una etapa temprana a los sobregastos no

previstos, para poder concretar el proyecto de exitosamente.

Linares 2003 Estructura organizativa para la

Modernización de las Instituciones gubernamentales.

El estudio sirvió de aporte a esta investigación desde el punto de vista teórico ya que recomienda realizar el diseño de una estructura organizativa para la modernización y automatización de la Fundación para la Planta Física Educativa del Estado Zulia (FUNDAEDUCA), lo que

mejoraría las funciones de sus departamentos y lograr resultados eficientes.

Sosa, A. 2002

Diseño de una Estructura de

Costos Estándar para los Servicios de Laboratorio.

El aporte de esta investigación radica en el análisis de resultados obtenidos en los que establece que existe una serie de necesidades en los mecanismos de estimar y clasificar los costos como factor importante en los controles para las empresas.

Cisneros, D. 2001

Modelo de Control de gestión de los proyectos de obras civiles

planificados por los organismos públicos.

El aporte de esta investigación se enfoca en ubicar la variable objeto de estudio, identificada como “Gestión de Costos” dentro del marco más general denominado “Gestión de Proyectos”, permitiendo establecer las relaciones que tiene con otras áreas de conocimiento que no están ajenas a la misma, sino que por el contrario, se

encuentran vinculadas durante todo el ciclo de vida del desarrollo del proyectos.

Cuadro N°1. Cuadro Síntesis de Antecedentes. Fuente: Vera (2011).


39

2.2. BASES TEÓRICAS.

Esta sección describió las bases teóricas, donde se detallan las

nociones, aspectos y perspectivas que se relacionan con la variable en

estudio, tomando como referencia varios autores que han enfocado

diferentes punto de vista en referencia al tema tratado. Asimismo, constituye

el fundamento de la investigación en el sentido de proveer de las

herramientas teóricas que servirán como medio de referencia.

2.2.1. PROYECTO.

Según la Guía del PMBOK®

2008, un proyecto es un esfuerzo temporal

que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único. La

naturaleza temporal de los proyectos indica un principio y un final definidos.

El final se alcanza cuando se logran los objetivos del proyecto o cuando se

termina el proyecto porque sus objetivos no se cumplirán o no pueden ser

cumplidos, o cuando ya no existe la necesidad que dio origen al proyecto.

Temporal no necesariamente significa de corta duración. En general, esta

cualidad no se aplica al producto, servicio o resultado creado por el proyecto;

la mayor parte de los proyectos se emprenden para crear un resultado

duradero. Por ejemplo, un proyecto para construir un monumento nacional

creará un resultado que se espera que perdure durante siglos. Por otra

parte, los proyectos pueden tener impactos sociales, económicos y

ambientales que durarán mucho más que los propios proyectos.

De acuerdo a Gido-Clements (1999), un proyecto es un intento por lograr

un objetivo específico mediante un juego único de tareas interrelacionadas y

el uso efectivo de los recursos. Los atributos siguientes ayudan a definir un

proyecto:

Un proyecto tiene un objetivo bien definido, un resultado o

producto esperado. Por lo general el objetivo de un proyecto se


40

define en términos de alcance, programa y costo. Por ejemplo, el

objetivo de un proyecto pudiera ser introducir al mercado - en 10

meses y dentro de un presupuesto de 500,000 dólares un nuevo

aparato para la preparación de alimentos, que cumpla con ciertas

especificaciones de desempeño definidas por anticipado. Además, se

espera que el alcance del trabajo se logrará con calidad y a

satisfacción del cliente.

Un proyecto se lleva a cabo mediante una serie de tareas

interdependientes, es decir, un número de tareas no repetitivas que

es necesario realizar en un cierto orden con el fin de lograr el

objetivo del proyecto. Un proyecto utiliza varios recursos para

realizar las tareas. Esos recursos pueden incluir diferentes personas,

organizaciones, equipos, materiales e instalaciones. Por ejemplo,

una boda es un proyecto que quizá incluya recursos tales como un

proveedor de banquetes, un florista, una limusina y un salón para la

recepción.

Un proyecto tiene un marco de tiempo específico, o tiempo

limitado. Tiene un tiempo de inicio y una fecha para la cual se tiene

que lograr el objetivo. Por ejemplo, la restauración de una escuela

de primera enseñanza pudiera tener que terminarse entre el 20 de

junio y el 20 de agosto. Un proyecto puede ser un intento único.

Algunos proyectos -como diseñar y construir una estación espacial-

son únicos porque nunca antes se ha intentado hacerlos. Otros

proyectos, como desarrollar un nuevo producto, construir una casa,

o planear una boda, son únicos debido a que se requiere que sean

hechos de acuerdo a ciertas especificaciones especiales. Por

ejemplo, una boda puede ser una ocasión sencilla, informal, con

pocos amigos en una capilla, o un acontecimiento espectacular

preparado para un príncipe.


41

Un proyecto tiene un cliente. El cliente es la entidad que

proporciona los fondos necesarios para el logro del proyecto; puede

ser una persona, una organización, o un grupo de dos O más

personas u organizaciones. Cuando un contratista construye una

casa para una pareja de acuerdo a ciertas especificaciones

especiales, la pareja es el cliente que proporciona los fondos para el

proyecto. Cuando una compañía recibe recursos del gobierno para

desarrollar un dispositivo automático para el manejo de materiales

radiactivos, el cliente es la agencia del gobierno. Cuando una

compañía proporciona fondos para un equipo de sus empleados con

el fin de actualizar el sistema de información a la administración de

la empresa, el término cliente toma una definición más amplia,

incluyendo no sólo a quien proporciona los medios para el proyecto

(la administración de la compañía) sino también a otras personas

que tienen participación en la empresa, por ejemplo las personas

que serán los usuarios finales del sistema de información. La

persona que administra el proyecto y su equipo tienen que cumplir

con éxito el objetivo fijado para satisfacer al (los) cliente(s).

Yamal Chamoun (2002), define proyecto como un conjunto de

esfuerzos temporales, dirigidos a generar un produto o servicio único.

Ahora bién de acuerdo a las definiciones antes citadas se puede afirmar

que un proyecto es una programación de actividades que se encuentran

interrelacionadas y coordinadas donde la razón del mismo es alcanzar

objetivos específicos dentro de los límites que imponen un presupuesto,

calidades establecidas previamente y un lapso de tiempo previamente

definidos.

Finalmente un proyecto es reunir varias ideas para llevarlas a cabo, es

un emprendimiento que tiene lugar durante un tiempo limitado, y que


42

apunta a lograr un resultado único. Surge como respuesta a una necesidad,

acorde con la visión de la organización, aunque ésta puede desviarse en

función del interés. El proyecto finaliza cuando se obtiene el resultado

deseado, y se puede decir que colapsa cuando desaparece la necesidad

inicial, o se agotan los recursos disponibles.

2.2.2. LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS.

La dirección de proyectos, según la Guía del PMBOK® 2008, es la

aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las

actividades del proyecto para cumplir con los requisitos del mismo. Se logra

mediante la aplicación e integración adecuadas de los 42 procesos de la

dirección de proyectos, agrupados lógicamente, que conforman los 5 grupos

de procesos. Estos 5 grupos de procesos son:

Iniciación.

Planificación.

Ejecución.

Seguimiento y Control, y

Cierre.

Dirigir un proyecto por lo general implica:

identificar requisitos,

abordar las diversas necesidades, inquietudes y expectativas de

los interesados según se planifica y efectúa el proyecto,

equilibrar las restricciones contrapuestas del proyecto que se

relacionan, entre otros aspectos, con:

o el alcance,

o la calidad,

o el cronograma,

o el presupuesto,


43

o los recursos y

o el riesgo.

El proyecto específico influirá sobre las restricciones en las que el

director del proyecto necesita concentrarse.

La relación entre estos factores es tal que si alguno de ellos cambia, es

probable que al menos otro se vea afectado. Por ejemplo, un adelanto en el

cronograma a menudo implica aumentar el presupuesto, a fin de añadir

recursos adicionales para completar la misma cantidad de trabajo en menos

tiempo. Si no es posible aumentar el presupuesto, se puede reducir el

alcance o la calidad, para entregar un producto en menos tiempo por el

mismo presupuesto. Los interesados en el proyecto pueden tener opiniones

diferentes sobre cuáles son los factores más importantes, lo que crea un

desafío aún mayor. Cambiar los requisitos del proyecto puede generar

riesgos adicionales. El equipo del proyecto debe ser capaz de evaluar la

situación y equilibrar las demandas a fin de entregar un proyecto exitoso.

Dada la posibilidad de sufrir cambios, el plan para la dirección del

proyecto es iterativo ysu elaboración es gradual a lo largo del ciclo de vida

del proyecto. La elaboración gradual implica mejorar y detallar

constantemente un plan, a medida que se cuenta con información más

detallada y específica, y con estimados más precisos. La elaboración gradual

permite a un equipo de dirección del proyecto dirigir el proyecto con un

mayor nivel de detalle a medida que éste avanza.

Yamal Chamoun (2002) define cada uno de los 5 grupos de procesos:

Iniciación: Se refiere a establecer la visión del proyecto, el

qué; la misión por cumplir y sus objetivos, la justificación del

mismo, las restricciones y supuestos.


44

Planeación: Significa desarrollar un plan que nos ayude a prever

el cómo cumpliendo los objetivos, tomando en cuenta una serie

de factores que afectan todo proyecto. Aquí se establecen las

estrategias, con énfasis en la prevención en vez de la

improvisación.

Ejecución: Implementar el plan, contratar, administrar los

contratos, integrar el equipo, distribuir la información y ejecutat

las acciones requeridas de acuerdo con lo establecido.

Control: Consiste en comparar lo ejecutado o real contra lo que

previmos o planeamos (control), de NO identificar desviaciones,

continuamos con la ejecución. Si se encuentran desviaciones, en

equipo acordamos la acción correctiva (planeación adicional), y

luego coninuamos con la ejecución, manteniendo informado al

equipo.

Cierre: Se refiere a concluir y cerrar relaciones contractuales

profesionalmente para facilitar referencias posteriores al proyecto

así como para el desarrollo de futuros proyectos. Por último, se

elaboran los documentos con los resultados finales, archivos,

cambios, directorios, evaluaciones y lecciones aprendidas, entre

otros.

Figura N°1. Traslape de los 5 grupos de procesos. FUENTE: Yamal-Chamoun

2002.


45

Figura N°2. Descripción general de las Áreas de Conocimiento de la

Dirección de Proyectos y de los Procesos de Dirección de Proyectos. FUENTE:

Guía del PMBOK® 2004


46

2.2.3. GESTIÓN DE PROYECTOS.

De acuerdo Osorio (1998), es la disciplina de organizar y administrar

recursos de manera tal que se pueda culminar todo el trabajo requerido en el

proyecto dentro del alcance, el tiempo, y costo definidos.

Según Sacase (2006) los procedimientos de gestión son considerados

como un conjunto de procesos que permiten garantizar un trabajo, proyecto,

diseño calificado, a tiempo, dentro del presupuesto y sin fallas, del mismo

modo, considera que la nueva manera de concebir los procedimientos de

gestión hará que las organizaciones asuman un sistema de la calidad, el cual

va dirigido al estudio del proyecto, proceso de preparación, determinación

del tamaño, decisión de localización e impacto, además esto va a depender

de los proyectos de construcción que se realice.

De esto se infiere, que los procedimientos de gestión se reconocen como

mecanismos para definir e implementar el esquema técnico de supervisión,

que permita alcanzar una forma más eficiente la dirección de proyectos, con

la finalidad de determinar las etapas cumplidas dentro del diseño, así como

la intensidad, duración y detalle con los cuales deben llevarse a cabo el

mismo.

Al respecto, Guerrero (2004) plantea que los procedimientos de gestión

deben ser aplicado bajo un proceso sistemático, continuo e integral que

permitan guiar y buscar una solución óptima o satisfactoria a un posible

problema dentro del proyecto de construcción, proporcionando de esa

manera, diferentes opciones para manejar la información y evaluarla,

apoyándose en las medidas y bases de los procedimientos, al igual que las

disposiciones o políticas institucionales.


47

2.2.4. GESTIÓN DE LOS COSTOS.

Según la Guía del PMBOK (Cuarta Edición) 2008, la Gestión de los

Costos de un Proyecto incluye los procesos involucrados en estimar,

presupuestar y controlar los costos de modo que se complete el proyecto

dentro del presupuesto aprobado. Estos procesos interactúan entre sí y con

procesos de las otras áreas de conocimiento. Dependiendo de las

necesidades del proyecto, cada proceso puede implicar el esfuerzo de una

persona o grupo de personas. Cada proceso se ejecuta por lo menos una vez

en cada proyecto y en una o más fases del proyecto, en caso de que el

mismo esté dividido en fases. Aunque los procesos se presentan aquí como

componentes diferenciados con interfaces bien definidas, en la práctica se

superponen e interactúan de formas que no se detallan aquí.

En algunos proyectos, especialmente en aquéllos de alcance más

pequeño, la estimación de costos y la preparación del presupuesto de costos

están tan estrechamente ligadas que se consideran un solo proceso, que

puede realizar una sola persona en un periodo de tiempo relativamente

corto. Estos procesos se presentan aquí como procesos distintos, porque las

herramientas y técnicas requeridas para cada uno de ellos son diferentes. La

capacidad de influir en los costos es mucho mayor en las primeras etapas del

proyecto, lo que hace que la definición temprana del alcance del proyecto

sea crítica.

El trabajo involucrado en la ejecución de los tres procesos de la Gestión

de los Costos del Proyecto está precedido por un esfuerzo de planificación del

equipo de dirección del proyecto. Este esfuerzo de planificación es parte del

proceso Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto, lo cual produce un

plan de gestión de costos que determina el formato y establece los criterios

necesarios para planificar, estructurar, estimar, presupuestar y controlar los

costos del proyecto. Los procesos de Gestión de los Costos del Proyecto, así


48

como sus herramientas y técnicas asociadas, se seleccionan generalmente

durante la definición del ciclo de vida del proyecto (conjunto de fases del

mismo, generalmente secuenciales y en ocasiones superpuestas, cuyo

nombre y número se determinan por las necesidades de gestión y control de

la organización u organizaciones que participan en el proyecto, la naturaleza

propia del proyecto y su área de aplicación) y se documentan en el plan de

gestión de costos. Por ejemplo, el plan de gestión de costos puede establecer

lo siguiente:

Nivel de exactitud. Las estimaciones del costo de las

actividades se ajustarán a un redondeo de datos según una

precisión establecida, dependiendo del alcance de las actividades

y de la magnitud del proyecto, y pueden incluir una cantidad

para contingencias.

Unidades de medida. Todas las unidades que se utilizan en las

mediciones (tales como las horas o días de trabajo del personal,

la semana laboral o la suma global) se definen para cada uno de

los recursos.

Enlaces con los procedimientos de la organización. La

estructura de desglose del trabajo (EDT: descomposición

jerárquica, basada en los entregables del trabajo que debe

ejecutar el equipo del proyecto para lograr los objetivos del

proyecto y crear los entregables requeridos) establece el marco

para el plan de gestión de costos, permitiendo la consistencia con

los estimados de costos, los presupuestos y el control de costos.

El componente de la EDT que se utiliza para la contabilidad de los

costos del proyecto se denomina cuenta de control (CA). A cada

cuenta de control se le asigna un código único o un número de

cuenta vinculado directamente con el sistema de contabilidad de

la organización ejecutante.


49

Umbrales de control. Para monitorear el desempeño de los

costos, pueden definirse umbrales de variación que establecen

una cantidad acordada de variación permitida antes de que sea

necesario realizar una acción. Los umbrales se expresan

habitualmente como un porcentaje de desviación con respecto a

la línea base del plan.

Reglas para la medición del desempeño. Se establecen

reglas para la medición del desempeño gracias a la gestión del

valor ganado (EVM). Por ejemplo, el plan de gestión de costos

podría:

o Definir la EDT y los puntos donde se realizará la medición

de las cuentas de control.

o Establecer las técnicas que se emplearán para medir el

valor ganado (p.ej., hitos ponderados, fórmula fija,

porcentaje completado, etc.).

o Especificar las fórmulas de cómputo de gestión del valor

ganado (EVM) para determinar la estimación a la

conclusión (EAC) proyectada y otras metodologías de

seguimiento.

Formatos de los informes. Se definen los formatos y la

frecuencia de presentación de los diferentes informes de costos.

Descripciones de los procesos. Se documentan las

descripciones de cada uno de los tres procesos de Gestión de los

Costos del Proyecto.

Toda esta información se incluye en el plan de gestión de costos, que

es un componente del plan para la dirección del proyecto, ya sea como texto

dentro del cuerpo del plan o como anexos. Dependiendo de las necesidades

del proyecto, el plan de gestión de costos puede ser formal o informal, muy

detallado o formulado de manera general.


50

La Gestión de los Costos del Proyecto debe tener en cuenta los

requisitos de los interesados para la obtención de los costos. Los diversos

interesados medirán los costos del proyecto de diferentes maneras y en

tiempos diferentes. Por ejemplo, el costo de adquisición de un artículo puede

medirse cuando se toma la decisión o se hace el compromiso de adquirir el

artículo en cuestión, cuando se realiza su pedido o se hace entrega del

mismo, o cuando se incurre en el costo real o éste se registra a los fines de

la contabilidad del proyecto.

La Gestión de los Costos del Proyecto trata principalmente acerca del

costo de los recursos necesarios para completar las actividades del proyecto.

La Gestión de los Costos del Proyecto también debe tener en cuenta el efecto

de las decisiones del proyecto en los costos recurrentes subsecuentes de

utilizar, mantener y apoyar el producto, servicio o resultado del proyecto. Por

ejemplo, limitar el número de revisiones de un diseño puede reducir el costo

del proyecto, pero puede resultar en un incremento de los costos operativos

del cliente.

En muchas organizaciones, la predicción y análisis del desempeño

financiero probable del producto del proyecto se llevan a cabo fuera del

proyecto. En otras, como un proyecto de obras de infraestructura, la Gestión

de los Costos del Proyecto puede incluir este trabajo.

Cuando tales proyecciones y análisis forman parte del proyecto, la

Gestión de los Costos del Proyecto puede recurrir a procesos adicionales y a

numerosas técnicas de gestión, como el retorno de la inversión, el flujo de

caja descontado y el análisis de la recuperación de la inversión.

El esfuerzo de planificación de la gestión del costo tiene lugar en las

etapas iniciales de la planificación del proyecto y establece el marco de

referencia para cada uno de los procesos de gestión de los costos, de modo

que el desempeño de los procesos sea eficiente y coordinado.


51

2.2.5. FASES DEL PROYECTO.

Según la Guía del PMBOK (Cuarta Edición) 2008, las fases del proyecto

son divisiones dentro del mismo proyecto, donde es necesario ejercer un

control adicional para gestionar eficazmente la conclusión de un entregable

mayor . Las fases del proyecto suelen completarse de manera secuencial,

pero en determinadas situaciones de un proyecto pueden superponerse. Por

su naturaleza de alto nivel, las fases del proyecto constituyen un elemento

del ciclo de vida del proyecto. Una fase del proyecto no es un grupo de

procesos de dirección de proyectos.

De manera colectiva, estas fases se conocen como el ciclo de vida del

proyecto.

Características de las Fases del Proyecto:

Cada fase del proyecto es marcada por la terminación de una o

más entregas. Una entrega es un tangible, un producto de

trabajo verificable tal como un estudio de factibilidad, un detalle

de diseño, o un prototipo que trabaje. Las entregas, y por tanto

las fases, son parte generalmente de una secuencia lógica

diseñada para asegurar una definición apropiada del producto del

proyecto.

La conclusión de una fase de proyecto es generalmente marcada

por la revisión de tanto las entregas como del desempeño del

proyecto para poder (a) determinar si el proyecto debe continuar

a su próxima fase y (b) detectar y corregir errores de manera

eficiente. Estas revisiones de final de fase generalmente se

llaman salidas de fase, puertas de fase o puntos muertos.

Cada fase de proyecto normalmente incluye una serie definida de

productos de trabajo diseñados para establecer el nivel deseado

de control administrativo. La mayoría de estos ítems están


52

relacionados con la entrega de la fase primaria, y las fases

típicamente toman sus nombres de estos ítems: requerimientos,

diseño, construcción, texto, comienzo, entrega, y otros como sea

apropiado.

2.2.6. ESTIMAR LOS COSTOS.

Según la Guía del PMBOK (Cuarta Edición) 2008, estimar los Costos es

el proceso que consiste en desarrollar una aproximación de los recursos

monetarios necesarios para completar las actividades del proyecto. La

estimación de costos es una predicción basada en la información disponible

en un momento dado. Incluye la identificación y consideración de diversas

alternativas de cómputo de costos para iniciar y completar el proyecto. Para

lograr un costo óptimo para el proyecto, deben tomarse en cuenta las

concesiones entre costos y riesgos, tales como fabricar en lugar de comprar,

comprar en lugar de alquilar, y el intercambio de recursos.

Por lo general, la estimación de costos se expresa en unidades

monetarias, aunque en algunos casos pueden emplearse otras unidades de

medida, como las horas o los días de trabajo del personal para facilitar las

comparaciones, eliminando el efecto de las fluctuaciones de las divisas.

La estimación de costos debe refinarse durante el transcurso del

proyecto para reflejar los detalles adicionales a medida que éstos se hacen

disponibles. La exactitud de la estimación del costo de un proyecto aumenta

conforme el proyecto avanza a lo largo de su ciclo de vida. Por consiguiente,

la estimación de costos es un proceso iterativo de fase en fase. Por ejemplo,

un proyecto en su fase de iniciación puede tener una estimación aproximada

de orden de magnitud (ROM) en el rango de ±50%. En una etapa posterior

del proyecto, conforme se cuenta con más información, las estimaciones

pueden reducirse a un rango de ±10%. En algunas organizaciones, existen


53

pautas sobre cuándo pueden efectuarse esos refinamientos y cuál es el grado

de exactitud esperado.

Las fuentes de información de entrada derivan de las salidas de los

procesos del proyecto en otras áreas del conocimiento. Una vez recibida,

toda esta información permanecerá disponible como entradas para los tres

procesos de Gestión de los Costos del Proyecto.

Los costos se estiman para todos los recursos que se asignarán al

proyecto. Esto incluye, entre otros, el trabajo, los materiales, el equipo, los

servicios y las instalaciones, así como categorías especiales tales como una

asignación por inflación o un costo por contingencia. Una estimación de

costos es una evaluación cuantitativa de los costos probables de los recursos

necesarios para completar la actividad.

2.2.6.1. Estimar los Costos: Entradas.

a) Línea Base del Alcance.

Enunciado del alcance. El enunciado del alcance

proporciona la descripción del producto, los criterios de

aceptación, los entregables claves, los límites del proyecto, los

supuestos y las restricciones del proyecto. Uno de los

supuestos básicos que es necesario establecer cuando se

estiman los costos de un proyecto, es si los estimados se

limitarán únicamente a los costos directos del proyecto o si

incluirán además los costos indirectos. Los costos indirectos

son aquéllos que no pueden asignarse a un proyecto

específico y que, por lo tanto, se acumularán y distribuirán

equitativamente entre varios proyectos por medio de algún

procedimiento contable aprobado y documentado. Una de las

restricciones más comunes para muchos proyectos es un

presupuesto limitado. Otros ejemplos de restricciones pueden


54

incluir fechas de entrega requeridas, recursos especializados

disponibles y políticas de la organización.

Estructura de desglose del trabajo. La EDT del proyecto

proporciona las relaciones entre todos los componentes y los

entregables del proyecto.

Diccionario de la EDT. El diccionario de la EDT y los

enunciados del trabajo del proyecto (SOW), relacionados

proporcionan una identificación de los entregables y una

descripción del trabajo en cada componente de la EDT

necesario para producir cada entregable.

La información adicional que puede contener la línea base del alcance y

que incluye requisitos con implicaciones contractuales y legales, está

relacionada con la salud, la seguridad, el desempeño, el medioambiente, los

seguros, los derechos de propiedad intelectual, las licencias y los permisos.

Toda esta información debe tomarse en cuenta para la elaboración de las

estimaciones de costos.

b) Cronograma del Proyecto.

El tipo y la cantidad de recursos, así como la cantidad de tiempo que

dichos recursos se aplican para completar el trabajo del proyecto, son los

factores principales para determinar el costo del proyecto. Los recursos de la

actividad del cronograma y sus respectivas duraciones se usan como

entradas clave para este proceso. El proceso Estimar los Recursos de las

Actividades implica determinar la disponibilidad y las cantidades necesarias

de personal y material requeridos para realizar las actividades del

cronograma. Este proceso está estrechamente coordinado con la estimación

de costos. Los estimados de la duración de las actividades afectará las

estimaciones del costo de cualquier proyecto donde el presupuesto del

proyecto incluya una asignación para el costo de financiamiento (incluyendo


55

los cargos por intereses) y donde los recursos se apliquen por unidad de

tiempo a lo largo de la duración de la actividad. La estimación de la duración

de las actividades también pueden afectar las estimaciones de costos que

incluyen costos variables en función del tiempo, tales como los sindicatos de

trabajadores con convenios colectivos de trabajo con vencimientos regulares

o materiales con variaciones de costos estacionales.

c) Planificación de los Recursos Humanos.

Los atributos de los recursos humanos del proyecto, los salarios y las

compensaciones/reconocimientos correspondientes son componentes

necesarios para desarrollar la estimación del costo del proyecto.

d) Registro de Riesgos.

El registro de riesgos debe revisarse de modo que se tomen en cuenta

los costos de mitigación de riesgos. Los riesgos, que pueden ser amenazas u

oportunidades, en general ejercen un impacto tanto en los costos de las

actividades como en los del proyecto global. Como regla general, cuando el

proyecto experimenta un evento de riesgo negativo, normalmente se

incrementa el costo a corto plazo del proyecto y a veces se produce un

retraso en el cronograma del proyecto.

e) Factores Ambientales de la Empresa.

Los factores ambientales de la empresa que influyen en el proceso

Estimar los Costos incluyen, entre otros:

Las condiciones del mercado. Las condiciones del mercado

describen los productos, servicios y resultados que están

disponibles en el mercado, sus proveedores y los términos y

condiciones que los rigen. Las condiciones regionales y/o globales


56

de la oferta y la demanda influyen considerablemente en el costo

de los recursos.

La información comercial publicada. A menudo, la

información sobre los costos de recursos está disponible en bases

de datos comerciales que realizan el seguimiento de las

habilidades y los costos de los recursos humanos, y proporcionan

costos normalizados para materiales y equipos. Otras fuentes de

información son las listas de precios publicadas del vendedor.

f) Activos de los Procesos de la Organización.

Los activos de los procesos de la organización que influyen en el

proceso Estimar los Costos incluyen, entre otros:

Las políticas de estimación de costos.

Las plantillas de estimación de costos.

La información histórica.

Las lecciones aprendidas.

2.2.6.2. Estimar los Costos: Herramientas y Técnicas.

a) Juicio de Expertos.

Numerosas variables, tales como las tarifas de trabajo, los costos de

los materiales, la inflación, los factores de riesgo, entre otras, influyen en la

estimación de costos. Guiado por la información histórica, el juicio de

expertos aporta una perspectiva valiosa sobre el ambiente y la información

procedentes de proyectos similares anteriores. El juicio de expertos también

puede utilizarse para determinar si es conveniente combinar métodos de

estimación y cómo conciliar las diferencias entre ellos.


57

b) Estimación Análoga.

La estimación de costos por analogía utiliza los valores de parámetros

como el alcance, el costo, el presupuesto y la duración, o medidas de escala

tales como el tamaño, el peso y la complejidad de un proyecto anterior

similar, como base para estimar el mismo parámetro o medida para un

proyecto actual. Cuando se trata de estimar costos, esta técnica utiliza el

costo real de proyectos similares anteriores como base para estimar el costo

del proyecto actual. Es un método de estimación del valor bruto, que a veces

se ajusta en función de diferencias conocidas en cuanto a la complejidad del

proyecto.

La estimación de costos por analogía se emplea frecuentemente para

estimar un parámetro cuando existe una cantidad limitada de información

detallada sobre el proyecto, como es el caso, por ejemplo, en sus fases

iniciales. La estimación de costos por analogía utiliza la información histórica

y el juicio de expertos.

Por lo general, la estimación de costos por analogía es menos costosa y

requiere menos tiempo que las otras técnicas, pero también es menos

exacta. Puede aplicarse a todo un proyecto o a partes del mismo, y puede

utilizarse en conjunto con otros métodos de estimación. La estimación

análoga es más confiable cuando el proyecto anterior es similar, no sólo en

apariencia sino en los hechos, y cuando los miembros del equipo del

proyecto responsables de efectuar los estimados poseen la experiencia

necesaria.

c) Estimación Paramétrica.

La estimación paramétrica utiliza una relación estadística entre los

datos históricos y otras variables (p.ej., pies cuadrados en la construcción)

para calcular una estimación de parámetros de una actividad tales como


58

costo, presupuesto y duración. Con esta técnica pueden lograrse niveles

superiores de exactitud, dependiendo de la sofisticación y de los datos que

utilice el modelo. La estimación paramétrica de costos puede aplicarse a todo

un proyecto o a partes del mismo, en conjunto con otros métodos de

estimación.

d) Estimación Ascendente.

La estimación ascendente es un método para estimar los componentes

del trabajo. El costo de cada paquete de trabajo o de cada actividad se

calcula con el mayor nivel de detalle. El costo detallado luego se resume o

“acumula” en niveles superiores para fines de información y seguimiento. En

general, la magnitud y complejidad de la actividad o del paquete de trabajo

individual influyen en el costo y la exactitud de la estimación ascendente de

costos.

e) Estimación por Tres Valores.

La exactitud de las estimaciones de costos de una actividad única

puede mejorarse tomando en consideración la incertidumbre y el riesgo. Este

concepto se originó con la Técnica de Revisión y Evaluación de Programas

(PERT). El PERT utiliza tres estimados para definir un rango aproximado de

costo de una actividad:

Más probable (cM). El costo de la actividad se basa en una

evaluación realista del esfuerzo necesario para el trabajo

requerido y cualquier gasto previsto.

Optimista (cO). El costo de la actividad se basa en el análisis

del mejor escenario posible para esa actividad.

Pesimista (cP). El costo de la actividad se basa en el análisis

del peor escenario posible para esa actividad.


59

El análisis según el método PERT calcula un costo Esperado (CE) de la

actividad utilizando un promedio ponderado de estas tres estimaciones:

cE = (cO + 4cM + cP)/6

Las estimaciones de costos basadas en esta ecuación (o aun en un

promedio simple de los tres valores) pueden proporcionar una mayor

exactitud, y los tres valores aclaran el rango de incertidumbre de las

estimaciones de costos.

f) Análisis de Reserva.

Las estimaciones de costos pueden incluir reservas para contingencias

(llamadas a veces asignaciones para contingencias) para tener en cuenta la

incertidumbre del costo. La reserva para contingencias puede ser un

porcentaje del costo estimado, una cantidad fija, o puede calcularse

utilizando métodos de análisis cuantitativos.

A medida que se dispone de información más precisa sobre el proyecto,

la reserva para contingencias puede utilizarse, reducirse o eliminarse. Debe

identificarse claramente esta contingencia en la documentación del

cronograma. Las reservas para contingencias forman parte de los requisitos

de financiamiento.

g) Costo de la Calidad.

Los supuestos relativos a los costos de la calidad pueden utilizarse para

preparar la estimación de costos de las actividades.

h) Software de estimación de costos para la dirección de

proyectos.

Las aplicaciones de software de estimación de costos, las hojas de

cálculo computarizadas, y las herramientas de simulación y estadísticas son


60

cada vez más utilizadas para asistir en el proceso de estimación de costos.

Estas herramientas pueden simplificar el uso de algunas de las técnicas de

estimación de costos y, de esta manera, facilitar la consideración rápida de

las alternativas para la estimación de costos.

i) Análisis de Propuestas para Licitaciones.

Los métodos de estimación de costos pueden incluir el análisis de

cuánto debe costar el proyecto, con base en las propuestas de vendedores

calificados. En los casos en los que los proyectos se otorgan mediante

procesos competitivos, se puede solicitar al equipo del proyecto un trabajo

adicional de estimación de costos para examinar el precio de los entregables

individuales y obtener un costo que sustente el costo total final del proyecto.

2.2.6.3. Estimar los Costos: Salidas.

a) Estimaciones de Costos de las Actividades.

Las estimaciones de costos de las actividades son evaluaciones

cuantitativas de los costos probables que se requieren para completar el

trabajo del proyecto. Pueden presentarse de manera resumida o detallada.

Los costos se estiman para todos los recursos que se aplican a la estimación

de costos de las actividades. Esto incluye, entre otros, el trabajo directo, los

materiales, el equipo, los servicios, las instalaciones, la tecnología de la

información y categorías especiales, tales como una asignación por inflación

o una reserva para contingencias de costo. Los costos indirectos, si se

incluyen en el estimado del proyecto, pueden incluirse en el nivel de la

actividad o en niveles superiores.

b) Base de los Estimados.

La cantidad y el tipo de detalles adicionales que respaldan la

estimación de costos varían según el área de aplicación. Independientemente

del nivel de detalle, la documentación de respaldo debe proporcionar una


61

comprensión clara y completa de la forma en que se obtuvo la estimación de

costos.

Los detalles de respaldo para las estimaciones de costos de las

actividades pueden incluir:

Documentación de los fundamentos de las estimaciones (es

decir, cómo fueron desarrolladas).

Documentación de todos los supuestos utilizados.

Documentación de todas las restricciones conocidas.

Indicación del rango de estimados posibles.

Indicación del nivel de confiabilidad del estimado final.

c) Actualizaciones a los Documentos del Proyecto.

Los documentos del proyecto que pueden ser actualizados incluyen,

entre otros, el registro de riesgos.

2.2.7. DETERMINAR EL PRESUPUESTO.

Según la Guía del PMBOK (Cuarta Edición) 2008, determinar el

Presupuesto es el proceso que consiste en sumar los costos estimados de

actividades individuales o paquetes de trabajo para establecer una línea base

de costo autorizada. Esta línea base incluye todos los presupuestos

autorizados, pero excluye las reservas de gestión.

Los presupuestos del proyecto constituyen los fondos autorizados para

ejecutar el proyecto. El desempeño de los costos del proyecto se medirá con

respecto al presupuesto autorizado.

2.2.7.1. Determinar el Presupuesto: Entradas.

a) Estimaciones de Costos de las Actividades.


62

Las estimaciones del costo de cada actividad dentro de un paquete de

trabajo se suman para obtener una estimación de costos de cada paquete de

trabajo.

b) Base de las Estimaciones.

Los detalles que sustentan las estimaciones de costos deben

especificarse como se describe en la Sección 2.2.1.1.3.2 Cualquier supuesto

básico que se relacione con la inclusión o exclusión de costos indirectos en el

presupuesto del proyecto debe especificarse en la base de las estimaciones.

c) Línea Base del Alcance.

Enunciado del alcance. Las limitaciones formales periódicas en

cuanto a los gastos de fondos del proyecto pueden ser impuestas por

la organización, por contrato o por otras entidades, tales como las

agencias gubernamentales. Estas restricciones de financiamiento se

reflejan en el enunciado del alcance del proyecto.

Estructura de desglose del trabajo. La EDT del proyecto

proporciona las relaciones entre todos los entregables del proyecto y

sus diversos componentes.

Diccionario de la EDT. El diccionario de la EDT y los enunciados

detallados del trabajo relacionados proporcionan una identificación de

los entregables y una descripción del trabajo en cada componente de

la EDT necesario para producir cada entregable.

d) Cronograma del Proyecto.

El cronograma del proyecto, como parte del plan para la dirección del

proyecto, incluye las fechas de inicio y finalización programadas de las

actividades del proyecto, los hitos, los paquetes de trabajo, los paquetes de

planificación y las cuentas de control. Esta información puede utilizarse para


63

sumar los costos a los periodos del calendario en los cuales se ha planificado

incurrir en dichos costos.

e) Calendarios de Recursos.

Los calendarios de recursos proporcionan información sobre qué recursos

se han asignado al proyecto y para qué periodo. Esta información puede

utilizarse para indicar el costo de los recursos durante el proyecto.

f) Contratos.

La información pertinente al contrato y los costos asociados a los

productos, servicios o resultados que se han comprado, se incluyen en la

elaboración del presupuesto.

g) Activos de los Procesos de la Organización.

Los activos de los procesos de la organización que influyen en el proceso

Determinar el Presupuesto incluyen, entre otros:

Las políticas, procedimientos y lineamientos existentes, formales e

informales, relacionados con la preparación del presupuesto de

costos.

Las herramientas para la preparación del presupuesto de costos.

Los métodos para la preparación de informes.

2.2.7.2. Determinar el Presupuesto: Herramientas y Técnicas.

a) Suma de Costos.

Las estimaciones de costos se suman por paquetes de trabajo, de acuerdo

con la EDT. Las estimaciones de costos de los paquetes de trabajo luego se

suman para los niveles superiores de componentes de la EDT, tales como las

cuentas de control, y finalmente para todo el proyecto.


64

b) Análisis de Reserva.

El análisis de reserva del presupuesto puede establecer tanto las reservas

para contingencias como las reservas de gestión del proyecto. Las reservas

para contingencias son asignaciones para cambios no planificados, pero

potencialmente necesarios, que pueden resultar de riesgos identificados en el

registro de riesgos. Las reservas de gestión son presupuestos reservados

para cambios no planificados al alcance y al costo del proyecto. El director

del proyecto puede necesitar obtener la aprobación antes de comprometer o

gastar la reserva de gestión. Las reservas no forman parte de la línea base

de costo, pero pueden incluirse en el presupuesto total del proyecto. Las

reservas no se incluyen como parte de los cálculos de la medición del valor

ganado.

c) Juicio de Expertos.

Un juicio que se brinda sobre la base de la experiencia en un área de

aplicación, un área de conocimiento, una disciplina, una industria, etc.,

según resulte apropiado para la actividad que se está desarrollando, y que

debe utilizarse para determinar el presupuesto. Dicha experiencia puede ser

proporcionada por cualquier grupo o persona con una educación,

conocimiento, habilidad, experiencia o capacitación especializada. El juicio de

expertos puede provenir de diversas fuentes, entre otras:

Otras unidades dentro de la organización ejecutante.

Consultores.

Interesados, incluyendo clientes.

Asociaciones profesionales y técnicas.

Grupos industriales.


65

d) Relaciones Históricas

Cualquier relación histórica que dé como resultado estimaciones

paramétricas o análogas implica el uso de características (parámetros) del

proyecto para desarrollar modelos matemáticos que permitan predecir los

costos totales del proyecto. Estos modelos pueden ser simples (p.ej., la

construcción de una vivienda residencial costará una cierta cantidad por

metro cuadrado de espacio útil) o complejas (p.ej., un modelo de costo de

desarrollo de software utiliza varios factores de ajuste separados, donde

cada uno de estos factores comporta numerosos criterios).

Tanto el costo como la exactitud de los modelos análogos y paramétricos

pueden variar ampliamente. Es más probable que sean confiables cuando:

La información histórica utilizada para desarrollar el modelo es exacta.

Los parámetros utilizados en el modelo son fácilmente cuantificables.

Los modelos son escalables, de modo que funcionan tanto para un

proyecto grande como para uno pequeño, y para las fases de un

proyecto.

e) Conciliación del Límite del Financiamiento.

El gasto de fondos debe conciliarse con los límites de financiamiento

establecidos sobre el desembolso de fondos para el proyecto. Una variación

entre los límites de financiamiento y los gastos planificados requerirá en

algunos casos la reprogramación del trabajo para regular dichos gastos. Esto

puede realizarse aplicando restricciones de fecha impuestas para el trabajo

en el cronograma del proyecto.

2.2.7.3. Determinar el Presupuesto: Salidas.

a) Línea Base del Desempeño de Costos.


66

La línea base del desempeño de costos es un presupuesto hasta la

conclusión (BAC) aprobado y distribuido en el tiempo, que se utiliza para

medir, monitorear y controlar el desempeño global del costo del proyecto. Se

establece sumando los presupuestos aprobados por periodo de tiempo y

normalmente se representa como una Curva S. En la técnica de gestión del

valor ganado, la línea base del desempeño de costos se conoce como línea

base para la medición del desempeño (PMB).

b) Requisitos de Financiamiento del Proyecto.

Los requisitos de financiamiento, totales y periódicos (p.ej., trimestrales,

anuales) se derivan de la línea base de costo. La línea base de costo incluirá

los gastos proyectados más las deudas anticipadas. A menudo, el

financiamiento tiene lugar en cantidades incrementales que no son continuas

y que aparecen como peldaños. Los fondos totales necesarios son aquéllos

incluidos en la línea base de costo, más las reservas de gestión, si

corresponde.

c) Actualizaciones a los Documentos del Proyecto.

Entre los documentos del proyecto que pueden actualizarse, se incluyen:

El registro de riesgos.

Los estimados de costos.

El cronograma del proyecto.

2.2.8. CONTROLAR LOS COSTOS.

Según la Guía del PMBOK (Cuarta Edición) 2008, controlar los Costos es el

proceso por el que se monitorea la situación del proyecto para actualizar el

presupuesto del mismo y gestionar cambios a la línea base de costo. La

actualización del presupuesto implica registrar los costos reales en los que se

ha incurrido a la fecha. Cualquier incremento con respecto al presupuesto


67

autorizado sólo puede aprobarse mediante el proceso Realizar el Control

Integrado de Cambios que consiste en revisar todas las solicitudes de

cambios, aprobar los mismos y gestionar los cambios a los entregables, a los

activos de los procesos de la organización. El monitoreo del gasto de fondos

sin tomar en cuenta el valor del trabajo que se está realizando y que

corresponde a ese gasto tiene poco valor para el proyecto, más allá de

permitir que el equipo del proyecto se mantenga dentro del financiamiento

autorizado. De esta manera, gran parte del esfuerzo del control de costos

implica analizar la relación entre el uso de los fondos del proyecto y el

trabajo real efectuado a cambio de tales gastos. La clave para un control de

costos efectivo es la gestión de la línea base aprobada de desempeño de

costos y de los cambios a esa línea base.

El control de costos del proyecto incluye:

Influir en los factores que producen cambios en la línea base de costo.

Asegurarse de que todas las solicitudes de cambio se lleven a cabo de

manera oportuna.

Gestionar los cambios reales cuando y conforme suceden.

Asegurarse de que los gastos no excedan el financiamiento autorizado

para el proyecto, tanto por periodo como total.

Monitorear el desempeño de los costos para detectar y comprender las

variaciones con respecto a la línea base aprobada de costo.

Monitorear el desempeño del trabajo con relación a los fondos en los

que se ha incurrido.

Evitar que se incluyan cambios no aprobados en los informes sobre

costos o utilización de recursos.

Informar a los interesados pertinentes acerca de todos los cambios

aprobados y costos asociados.

Realizar acciones para mantener los sobrecostos previstos dentro de

límites aceptables.


68

El control de costos del proyecto busca las causas de las variaciones

positivas y negativas, y forma parte del proceso Realizar el Control Integrado

de Cambios.

2.2.8.1. Controlar los Costos: Entradas.

a) Plan para la Dirección del Proyecto.

El plan para la dirección del proyecto descrito contiene la siguiente

información que se utiliza para controlar los costos:

Línea base del desempeño de costos. La línea base del desempeño

de costos se compara con los resultados reales para determinar si es

necesario implementar un cambio, o una acción preventiva o

correctiva.

Plan de gestión de costos. El plan de gestión de costos describe la

forma en que se gestionarán y controlarán los costos del proyecto.

b) Requisitos de Financiamiento del Proyecto.

Los requisitos de financiamiento del proyecto se describen en la Sección

2.2.7.b.

c) Información sobre el Desempeño del Trabajo.

La información sobre el desempeño del trabajo incluye información sobre

el avance del proyecto, tal como los entregables iniciados, su avance y los

entregables terminados. La información también incluye los costos

autorizados y aquéllos en los que se ha incurrido, y estimaciones para

completar el trabajo del proyecto.

d) Activos de los Procesos de la Organización.

Los activos de los procesos de la organización que pueden influir en el

proceso Controlar los Costos incluyen, entre otros:


69

Las políticas, procedimientos y lineamientos existentes, formales e

informales, relacionados con el control del los costos.

Las herramientas para el control de los costos.

Los métodos de seguimiento e información que se utilizarán.

2.2.8.2. Controlar los Costos: Herramientas y Técnicas

a) Gestión del Valor Ganado.

La gestión del valor ganado (EVM) en sus diferentes formas es un método

que se utiliza comúnmente para la medición del desempeño. Integra las

mediciones del alcance del proyecto, costo y cronograma para ayudar al

equipo de dirección del proyecto a evaluar y medir el desempeño y el avance

del proyecto. Es una técnica de dirección de proyectos que requiere la

constitución de una línea base integrada con respecto a la cual se puede

medir el desempeño durante la ejecución del proyecto. Los principios de la

EVM pueden aplicarse a todos los proyectos, en cualquier tipo de industria.

La EVM establece y monitorea tres dimensiones clave para cada paquete de

trabajo y cada cuenta de control:

Valor planificado. El valor planificado (PV) es el presupuesto

autorizado asignado al trabajo que debe ejecutarse para completar una

actividad o un componente de la estructura de desglose del trabajo.

Incluye el trabajo detallado autorizado, así como el presupuesto para

dicho trabajo autorizado, que se asigna por fase durante el ciclo de

vida del proyecto. El total del PV se conoce a veces como la línea base

para la medición del desempeño (PMB). El valor planificado total para

el proyecto también se conoce como presupuesto hasta la conclusión

(BAC).

Valor ganado. El valor ganado (EV) es el valor del trabajo completado

expresado en términos del presupuesto aprobado asignado a dicho

trabajo para una actividad del cronograma o un componente de la


70

estructura de desglose del trabajo. Es el trabajo autorizado que se ha

completado, más el presupuesto autorizado para dicho trabajo

completado. El EV medido debe corresponderse con la línea base del

PV (PMB) y no puede ser mayor que el presupuesto aprobado del PV

para un componente. El término EV se usa a menudo para describir el

porcentaje completado de un proyecto. Deben establecerse criterios de

medición del avance para cada componente de la EDT, con objeto de

medir el trabajo en curso. Los directores de proyecto monitorean el EV,

tanto sus incrementos para determinar el estado actual, como el total

acumulado, para establecer las tendencias de desempeño a largo

plazo.

Costo real. El costo real (AC) es el costo total en el que se ha

incurrido realmente y que se ha registrado durante la ejecución del

trabajo realizado para una actividad o componente de la estructura de

desglose del trabajo. Es el costo total en el que se ha incurrido para

llevar a cabo el trabajo medido por el EV. El AC debe corresponderse,

por su definición, con lo que haya sido presupuestado para el PV y

medido para el EV (p.ej., sólo horas directas, sólo costos directos o

todos los costos, incluidos los costos indirectos). El AC no tiene límite

superior; se medirán todos los costos en los que se incurra para

obtener el EV.

También se monitorearán las variaciones con respecto a la línea base

aprobada:

Variación del cronograma. La variación del cronograma (SV) es una

medida del desempeño del cronograma en un proyecto. Es igual al

valor ganado (EV) menos el valor planificado (PV). En la EVM, la

variación del cronograma es una métrica útil, ya que puede indicar un

retraso del proyecto con respecto a la línea base del cronograma. La

variación del cronograma, en la EVM, finalmente será igual a cero

cuando se complete el proyecto, porque ya se habrán ganado todos los


71

valores planificados. En la EVM, las variaciones del cronograma se

emplean mejor en conjunto con la planificación según el método de la

ruta crítica (CPM) y la gestión de riesgos. Ecuación: SV = EV – PV.

Variación del costo. La variación del costo (CV) es una medida del

desempeño del costo en un proyecto. Es igual al valor ganado (EV)

menos los costos reales (AC). La variación del costo al final del

proyecto será la diferencia entre el presupuesto hasta la conclusión

(BAC) y la cantidad realmente gastada. En la EVM, la CV es

particularmente crítica porque indica la relación entre el desempeño

real y los costos gastados. En la EVM, una CV negativa con frecuencia

no es recuperable para el proyecto. Ecuación: CV = EV – AC.

Los valores de SV y CV pueden convertirse en indicadores de eficiencia

para reflejar el desempeño del costo y del cronograma de cualquier proyecto,

en comparación con otros proyectos o con un portafolio de proyectos. Las

variaciones y los índices son útiles para determinar el estado de un proyecto

y proporcionar una base para la estimación del costo y del cronograma al

final del proyecto.

Índice de desempeño del cronograma. El índice de desempeño del

cronograma (SPI) es una medida del avance logrado en un proyecto en

comparación con el avance planificado. En ocasiones se utiliza en

combinación con el índice del desempeño del costo (CPI) para

proyectar las estimaciones finales de conclusión del proyecto. Un valor

de SPI inferior a 1.0 indica que la cantidad de trabajo efectuada es

menor a la prevista. Un valor de SPI superior a 1.0 indica que la

cantidad de trabajo efectuada es mayor a la prevista. Puesto que el SPI

mide todo el trabajo del proyecto, el desempeño en la ruta crítica

también debe analizase, para determinar si el proyecto terminará antes

o después de la fecha de finalización programada. El SPI es igual a la

razón entre el EV y el PV. Ecuación: SPI =EV/PV.


72

Índice del desempeño del costo. El índice del desempeño del costo

(CPI) es una medida del valor del trabajo completado, en comparación

con el costo o avance reales del proyecto. Se considera la métrica más

importante de la EVM y mide la eficacia de la gestión del costo para el

trabajo completado. Un valor de CPI inferior a 1.0 indica un sobrecosto

con respecto al trabajo completado. Un valor de CPI superior a 1.0

indica un costo inferior con respecto al desempeño a la fecha. El CPI es

igual a la razón entre el EV y el AC. Ecuación: CPI = EV/AC.

Los tres parámetros (valor planificado, valor ganado y costo real) pueden

monitorearse e informarse, por periodos (normalmente semanalmente o

mensualmente) y de forma acumulativa. La Figura N°2 emplea Curvas S

para representar los datos del EV para un proyecto cuyo costo excede el

presupuesto y cuyo plan de trabajo está retrasado.

Figura N°3. Valor Ganado, Valor Planificado y Costos Reales. FUENTE: Guía

del PMBOK® 2008.


73

b) Proyecciones.

Conforme avanza el proyecto y en función del desempeño del mismo, el

equipo del proyecto puede desarrollar una proyección de la estimación a la

conclusión (EAC) que puede diferir del presupuesto hasta la conclusión

(BAC). Si resulta evidente que el BAC ya no es viable, el director del

proyecto debe proyectar una EAC. La proyección de una EAC implica hacer

estimaciones o predicciones de condiciones y eventos futuros para el

proyecto, basadas en la información y el conocimiento disponibles en el

momento de realizar la proyección. Las proyecciones se generan, se

actualizan y se emiten nuevamente basándose en la información sobre el

desempeño del trabajo suministrado conforme el proyecto se ejecuta.

La información sobre el desempeño del trabajo trata sobre el desempeño

anterior del proyecto y cualquier información que pudiera causar un impacto

sobre el proyecto en el futuro.

Las EAC se basan normalmente en los costos reales en los que se ha

incurrido para completar el trabajo, más una estimación hasta la conclusión

(ETC) para el trabajo restante.

Es responsabilidad del equipo del proyecto predecir las situaciones que

pueden presentarse al realizar la ETC, en función de su experiencia a la

fecha. El método de la EVM funciona bien junto con las proyecciones

manuales de los costos requeridos según la EAC. El método más común de

proyección de la EAC es una suma ascendente manual, efectuada por el

director del proyecto y su equipo.

El método ascendente de EAC utilizado por el director del proyecto se

basa en los costos reales y la experiencia adquirida a partir del trabajo

completado y requiere que se realice una nueva estimación para el trabajo

restante del proyecto. Este método puede ser problemático en el sentido de


74

que interfiere con la ejecución del trabajo del proyecto. El personal

encargado de la ejecución del trabajo del proyecto debe hacer una

interrupción para proporcionar una ETC ascendente detallada para el trabajo

restante. Habitualmente, no existe un presupuesto separado para realizar la

ETC, por lo que se incurre en costos adicionales para el proyecto. Ecuación:

EAC = AC + ETC ascendente.

La EAC realizada manualmente por el director del proyecto puede

compararse rápidamente con varias EAC calculadas según diferentes

escenarios de riesgo. Mientras que los datos de la EVM pueden proporcionar

rápidamente varias EAC estadísticas.

c) Índice de Desempeño del Trabajo por Completar (TCPI).

El índice de desempeño del trabajo por completar (TCPI) es la proyección

calculada del desempeño del costo que debe lograrse para el trabajo

restante, con el propósito de cumplir con una meta de gestión especificada,

tal como el BAC o la EAC. Si resulta evidente que el BAC ya no es viable, el

director del proyecto proyecta una estimación a la conclusión (EAC). Una vez

aprobada, la EAC reemplaza efectivamente el BAC como meta de desempeño

del costo. La ecuación para el TCPI basada en el BAC es: (BAC – EV) / (BAC

– AC).

El TCPI se muestra conceptualmente en la Figura N°3. La ecuación para el

TCPI aparece en la parte inferior izquierda como el trabajo restante (definido

como el BAC menos el EV) dividido por los fondos restantes (que pueden ser

el BAC menos el AC, o bien la EAC menos el AC).

Si el CPI acumulativo se ubica por debajo de la línea base del plan, todo el

trabajo futuro del proyecto tendrá que realizarse inmediatamente en el rango

del TCPI (BAC) para mantenerse dentro del BAC autorizado. El hecho de que

este nivel de desempeño sea realizable o no es una decisión subjetiva


75

basada en diversas consideraciones, que incluyen los riesgos, el cronograma

y el desempeño técnico. Una vez que la dirección reconoce que ya no es

posible cumplir con el BAC, el director del proyecto preparará una nueva

estimación a la conclusión (EAC) para el trabajo y, una vez aprobada, el

proyecto utilizará el nuevo valor de la EAC. Este nivel de desempeño se

muestra como la línea TCPI (EAC). La ecuación para el TCPI basada en la

EAC es: (BAC – EV) / (EAC – AC).

Figura N°4. Índice de Desempeño del Trabajo por Completar (TCPI).

FUENTE: Guía del PMBOK® 2008

d) Revisiones del Desempeño.

Las revisiones del desempeño comparan el desempeño del costo a lo largo

del tiempo, las actividades del cronograma o los paquetes de trabajo que

exceden el presupuesto o que están por debajo de éste, y los fondos

estimados para completar el trabajo en ejecución. Si se utiliza la EVM, se

puede determinar la siguiente información:


76

Análisis de variación. El análisis de variación utilizado en la EVM

compara el desempeño real del proyecto con respecto al desempeño

planificado o esperado. Las variaciones que se analizan más

frecuentemente son las relativas al costo y al cronograma.

Análisis de tendencias. El análisis de tendencias analiza el

desempeño del proyecto a lo largo del tiempo para determinar si está

mejorando o se está deteriorando. Las técnicas de análisis gráfico son

valiosas pues permiten comprender el desempeño a la fecha y

compararlo con las metas de desempeño futuras, en forma de BAC con

respecto a la EAC y de fechas de finalización.

Desempeño del valor ganado. La gestión del valor ganado compara

la línea base del plan con respecto al desempeño real del cronograma y

del costo.

e) Análisis de Variación.

Las mediciones del desempeño del costo (CV, CPI) se utilizan para evaluar

la magnitud de variación con respecto a la línea base original de costo. Los

aspectos importantes del control de los costos del proyecto incluyen la

determinación de la causa y del grado de variación con relación a la línea

base del desempeño de costos y la decisión de la necesidad de aplicar o no

acciones preventivas o correctivas. El rango de porcentaje de variaciones

aceptables tenderá a disminuir conforme el trabajo efectuado avanza. A

medida que el proyecto se acerca a su conclusión, el mayor porcentaje de

variación permitida al inicio del proyecto puede disminuir.

f) Software de Gestión de Proyectos.

A menudo se utiliza el software de gestión de proyectos para monitorear

las tres dimensiones de la gestión del valor ganado, EVM (PV, EV y AC) para


77

representar gráficamente tendencias y proyectar un rango de resultados

finales posibles para el proyecto.

2.2.8.3. Controlar los Costos: Salidas.

a) Mediciones del Desempeño del Trabajo.

Los valores calculados del CV, SV, CPI y SPI para los componentes de la

EDT, en particular los paquetes de trabajo y las cuentas de control, se

documentan y comunican a los interesados.

b) Proyecciones del Presupuesto.

El valor de una EAC calculada o de una EAC ascendente debe

documentarse y comunicarse a los interesados.

c) Actualizaciones a los Activos de los Procesos de la Organización

Entre los activos de los procesos de la organización que pueden

actualizarse, se incluyen:

Las causas de las variaciones.

Las acciones correctivas seleccionadas y la razón de su selección.

Otros tipos de lecciones aprendidas procedentes del control de costos

del proyecto.

d) Solicitudes de Cambio.

El análisis del desempeño del proyecto puede dar lugar a una solicitud de

cambio a la línea base del desempeño de costos o de otros componentes del

plan para la dirección del proyecto. Las solicitudes de cambio pueden incluir

acciones preventivas o correctivas y se procesan para su revisión y

tratamiento por medio del proceso Realizar el Control Integrado de Cambios.

e) Actualizaciones al Plan para la Dirección del Proyecto.


78

Entre los elementos del plan para la dirección del proyecto que pueden

actualizarse, se encuentran:

Línea base del desempeño de costos. Los cambios a la línea base

del desempeño de costos se incorporan en respuesta a los cambios

aprobados del alcance, de los recursos de las actividades o de las

estimaciones de costos. En algunos casos, las variaciones del costo

pueden ser tan importantes que se torna necesario revisar la línea

base de costo para proporcionar una base realista para la medición del

desempeño.

Plan de gestión de costos.

f) Actualizaciones a los Documentos del Proyecto

Entre los documentos del proyecto que pueden actualizarse, se incluyen:

Los estimados de costos.

Base de las estimaciones.

A continuación se plantea el esquema de la Gestión de Costos en base a

las base teóricas antes citadas.


79

Figura N°5. Esquema de Gestión de Costos. Fuente: Vera 2011.

2.3. SITUACIÓN ACTUAL DE LA ECONÓMICA VENEZOLANA.

De acuerdo a la Comisión Económica para América Latina (CEPAL),

(2011); en 2010 la economía venezolana se contrajo un 1,4%, mientras que

su tasa de inflación fue del 27,2%. Para 2011 se espera un mejor nivel de

actividad económica en el país y se proyecta un crecimiento del PIB real del

4,5%. También se prevé que la tasa de inflación continúe siendo elevada,

debido al aumento del precio de los productos básicos como los alimentos,

en tanto el empleo continuará estancado.

Revisión de los Proyectos

Estimar los Costos

Determinar los Presupuestos

Controlar los Costos

Corregir

GESTIÓN DE

COSTOS


80

Por otro lado, en 2010 los resultados que registró el gobierno central

fueron mejores que en 2009, debido a que los ingresos nominales del fisco

aumentaron más que los gastos. Sin embargo, según cifras preliminares

hasta el tercer trimestre de 2010, el sector público restringido registró un

déficit mayor que el de 2009. En 2010 el déficit primario del gobierno central

fue del 2,4% del PIB, mientras que el déficit global fue del 3,7% del PIB (en

comparación con un 4% del PIB y un 5,4% del PIB en 2009,

respectivamente). Cabe destacar la caída de 2,3 puntos del PIB de los

ingresos no petroleros del gobierno central, mientras que los ingresos

petroleros se incrementaron 0,4 puntos del PIB. Si bien tanto el gasto de

capital como el gasto corriente disminuyeron como porcentaje del PIB, este

último cayó más (2,3 puntos del PIB), principalmente debido a la reducción

de las transferencias a otros organismos públicos. Con todo, aumentó el

impulso fiscal del gobierno central, ya que el crecimiento del gasto nominal

superó el incremento de los ingresos, en particular de los ingresos no

petroleros.

Así mismo, en 2010 el endeudamiento nominal de Venezuela

(República Bolivariana de) aumentó, pero solo ligeramente, como porcentaje

del PIB. La deuda total pasó del 18,4% al 18,6% del PIB, al aumentar un

1,4% del PIB la deuda interna y bajar un 1,2% del PIB la deuda externa.

Este endeudamiento se utilizó para financiar el déficit público y obtener

fondos para distintos programas públicos. Sin embargo, cabe destacar que

las cifras oficiales de endeudamiento no incluyen la deuda que ha contraído

el país con China, que se estaría pagando con petróleo. Como resultado del

marcado incremento de los precios del petróleo registrado a partir del cuarto

trimestre de 2010 y durante los primeros cuatro meses de 2011, aumentaron

los ingresos petroleros del Estado.

Ante este escenario, la caída del PIB que se inició en 2009 comenzó a

desacelerarse a partir del segundo trimestre de 2010 y en el último trimestre


81

del año se registró un leve crecimiento (un 0,6% respecto del mismo período

de 2009). Con ello, el PIB se redujo un 1,4% durante 2010 en comparación

con el año anterior.

En relación al tema de los precios y el empleo, entre diciembre de 2009

y diciembre de 2010, el índice nacional de precios al consumidor (INPC)

aumentó un 27,2%, cifra superior a la inflación del 25,1% registrada durante

2009. En los primeros tres meses de 2011 han continuado las presiones

inflacionarias; los precios subieron un 27,4% respecto de marzo de 2010 y la

inflación acumulada alcanzó un 6% en ese período. Los precios han sido

afectados sobre todo por el incremento de los alimentos y las bebidas, en

particular los productos agrícolas.

Ahora bien, se espera que durante 2011 continúe una moderada

recuperación de la economía venezolana, con un crecimiento del PIB del

4,5%. Asimismo, se prevé que el marcado aumento de los precios del

petróleo, junto con las medidas tomadas por el gobierno para elevar la

participación del Estado en la renta petrolera, cause un incremento del gasto

público y de la disponibilidad de dólares en la economía. Esto ya se pudo

observar en el primer trimestre de 2011, cuando el PIB creció un 4,5% con

respecto al mismo período de 2010, empujado por una expansión del 10,4%

del consumo público. Con todo, continúa siendo un desafío el aumento de la

inversión privada en un contexto de incertidumbre, elevada inflación y atraso

cambiario, como lo indica el crecimiento de la formación bruta de capital fijo

de solo un 4,9% en el primer trimestre del año, a pesar de que ya tenía un

valor bajo en el primer trimestre de 2010.

2.4. DEFINICIÓN DE TÉRMINOS BÁSICOS.

Según la Guía del PMBOK® 2008.


82

RECURSOS: Incluye, entre otros, el trabajo, los materiales, el equipo, los

servicios y las instalaciones, así como categorías especiales tales como una

asignación por inflación o un costo por contingencia.

ENTREGABLE: Cualquier producto, resultado o capacidad de prestar un

servicio único y verificable que debe producirse para terminar un proceso,

una fase o un proyecto.

PRODUCTO: Un artículo producido, que es cuantificable y que puede ser un

elemento terminado o un componente.

RESTRICCIÓN: El estado, la calidad o la sensación de ser restringido a un

curso de acción o inacción determinado.

PRESUPUESTO AUTORIZADO: presupuesto asignado al trabajo planificado.

(presupuesto proyectado)

PRESUPUESTO APROBADO: presupuesto asignado al trabajo completado.

(presupuesto contratado)

SUPUESTOS: Son factores que, para los propósitos de la planificación, se

consideran verdaderos, reales o ciertos, sin necesidad de contar con

evidencia o demostración. Son factores externos a la gobernabilidad de la

gerencia del proyecto, que pueden afectar las actividades, componentes,

propósitos y Fin del mismo.

LÍNEA BASE: Un plan aprobado para un proyecto con los cambios

aprobados.

LÍNEA BASE DEL ALCANCE: Versión específica aprobada del enunciado del

alcance, de la estructura de desglose del trabajo (EDT) y de su diccionario de

la EDT.


83

ENUNCIADO DEL ALCANCE DEL PROYECTO: La descripción narrativa del

alcance del proyecto, incluidos los principales entregables, hipótesis del

proyecto, restricciones del proyecto y una descripción del trabajo, que brinda

una base documentada que permite tomar decisiones futuras sobre el

proyecto, y confirmar o desarrollar un entendimiento común del alcance del

proyecto entre los interesados.

EDT (ESTRUCTURA DE DESGLOSE DEL TRABAJO): descomposición

jerárquica, basada en los entregables del trabajo que debe ejecutar el equipo

del proyecto para lograr los objetivos del proyecto y crear los entregables

requeridos.

DICCIONARIO DE LA EDT: El diccionario de la EDT es un documento

generado por el proceso Crear la EDT, cuya función es respaldar la EDT. El

diccionario de la EDT proporciona una descripción más detallada de los

componentes de la EDT, incluyendo los paquetes de trabajo y las cuentas de

control.

CRONOGRAMA DEL PROYECTO: Las fechas planificadas para realizar las

actividades del cronograma y las fechas planificadas para cumplir los hitos

del cronograma.

CUENTA DE CONTROL: Un punto de control de gestión donde se integran el

alcance, el presupuesto, el costo real y el cronograma, y se comparan con el

valor ganado de la medición del desempeño.

PAQUETE DE TRABAJO: Un producto entregable o componente del trabajo

del proyecto en el nivel más bajo de cada sector de la estructura de desglose

del trabajo.

FACTORES AMBIENTALES DE LA EMPRESA: se refieren a elementos

tangibles e intangibles, tanto internos como externos que rodean el éxito de

un proyecto o influyen en él.


84

HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS: son los mecanismos aplicados a las

entradas para crear las salidas.

ENTRADAS Y SALIDAS: son documentos (p.ej., un enunciado del alcance)

o artículos documentables (p.ej., dependencias de las actividades).

JUICIO DE EXPERTOS: Un juicio que se brinda sobre la base de la

experiencia en un área de aplicación, área de conocimiento, disciplina,

industria, etc. según resulte apropiado para la actividad que se está llevando

a cabo. Dicha experiencia puede ser proporcionada por cualquier grupo o

persona con una educación, conocimiento, habilidad, experiencia o

capacitación especializada.

TÉCNICA DE REVISIÓN Y EVALUACIÓN DE PROGRAMAS (PERT): El

PERT utiliza tres estimados para definir un rango aproximado de costo de

una actividad: • Más probable (cM). El costo de la actividad se basa en una

evaluación realista del esfuerzo necesario para el trabajo requerido y

cualquier gasto previsto. • Optimista (cO). El costo de la actividad se basa

en el análisis del mejor escenario posible para esa actividad. • Pesimista

(cP). El costo de la actividad se basa en el análisis del peor escenario posible

para esa actividad. El análisis según el método PERT calcula un costo

Esperado (CE) de la actividad utilizando un promedio ponderado de estas

tres estimaciones: cE = (cO + 4cM + cP)/6. Las estimaciones de costos

basadas en esta ecuación (o aun en un promedio simple de los tres valores)

pueden proporcionar una mayor exactitud, y los tres valores aclaran el rango

de incertidumbre de las estimaciones de costos.

PLAN PARA LA DIRECCIÓN DEL PROYECTO: consiste en documentar las

acciones necesarias para definir, preparar, integrar y coordinar todos los

planes subsidiarios. El plan para la dirección del proyecto se convierte en la

fuente primaria de información para determinar la manera en que se

planificará, ejecutará, supervisará y controlará, y cerrará el proyecto.


85

PLAN DE GESTIÓN DE COSTOS: El documento que fija el formato y

establece las actividades y los criterios necesarios para planificar, estructurar

y controlar los costos del proyecto. El plan de gestión de costos es un plan

subsidiario del plan para la dirección del proyecto o una parte de él.

LÍNEA BASE DEL DESEMPEÑO DE COSTOS: La línea base del desempeño

de costos es un presupuesto hasta la conclusión (BAC) aprobado y

distribuido en el tiempo, que se utiliza para medir, monitorear y controlar el

desempeño global del costo del proyecto. Se establece sumando los

presupuestos aprobados por periodo de tiempo y normalmente se representa

como una Curva S.

ACTIVOS DE LOS PROCESOS DE LA ORGANIZACIÓN: Todos o cualquiera

de los activos relacionados con los procesos, de todas o alguna de las

organizaciones involucradas en el proyecto, que se usan o se pueden usar

para ejercer una influencia sobre el éxito del proyecto. Los activos de los

procesos también incluyen las bases de conocimiento de las organizaciones

tales como lecciones aprendidas e información histórica.

GESTIÓN DEL VALOR GANADO (EVM): Una metodología de gestión para

integrar alcance, cronograma y recursos, y para medir el desempeño y el

avance del proyecto en forma objetiva. El desempeño se mide determinando

el costo presupuestado del trabajo realizado (es decir, el valor ganado (VE))

y comparándolo con el costo real del trabajo realizado (es decir, el costo real

(AC)).

CURVA S: Representación gráfica de los costos acumulativos, las horas de

mano de obra, el porcentaje de trabajo y otras cantidades, trazados en

relación con el tiempo. Se utiliza para representar el valor planificado, el

valor ganado y el costo real del trabajo del proyecto.


86

2.5. SISTEMA DE VARIABLE.

2.5.1. DEFINICIÓN DE VARIABLE NOMINAL.

Gestión de los Costos en Proyectos de Construcción.

2.5.2. DEFINICIÓN CONCEPTUAL DE LA VARIABLE.

Son todos los procesos involucrados en la planificación, estimación,

preparación del presupuesto y control de costos de forma que el proyecto se

pueda completar dentro del presupuesto aprobado. Es por ello la importancia

del mismo, y es absolutamente necesario conocer y llevar a cabo una

correcta gestión de costos de cada uno de los productos para poder analizar

la rentabilidad de cada uno de los productos, departamentos, líneas de

negocio, entre otros. Con una correcta gestión de costos se consigue: el

análisis y disminución de los costos de la empresa, incremento de los

beneficios, mejora de los procesos de la empresa: compras, logística,

producción, entre otros, planificación de la disminución de los costos de la

empresa, realización correcta de presupuestos, posibilidad de determinar

sistemas de retribución por objetivos y análisis económico de la empresa

conociendo la rentabilidad de cada uno de los proyectos o productos. PMBOK

(2008) Palacios (2007).

2.5.3. DEFINICIÓN OPERACIONAL DE LA VARIABLE.

La Gestión de los costos en los proyectos de construcción de


Zulia, se evaluó a través del estudio de cuatro (04) dimensiones, las cuales

son: Proyectos de Construcción de Edificaciones Educativas, Procesos

Actuales de la Gestión de los Costos, Elementos de la Estimación de los

Costos y Sistemas de Control de los Costos, a través de sus respectivos

indicadores.


87

2.6. OPERACIONALIZACIÓN DE LA VARIABLE.

OBJETIVO GENERAL: Evaluar la gestión de los costos en los proyectos de construcción de edificaciones

educativas de entes públicos de la gobernación del estado Zulia.

OBJETIVOS ESPECIFICOS

VARIABLE DIMENSION INDICADORES

Verificar la dirección de proyectos en los proyectos de construcción de edificaciones educativas de entes públicos de la gobernación del estado Zulia.

GESTIÓN DE LOS

COSTOS EN

PROYECTOS DE

CONSTRUCCIÓN

Proyectos de Construcción de Edificaciones Educativas

Dirección de proyectos

Fases del Proyecto

Describir los procesos actuales de la gestión de los costos en los proyectos de construcción de edificaciones educativas de entes públicos de la gobernación del estado Zulia.

Procesos Actuales de la Gestión de los Costos

Estimar

Presupuestar

Controlar

Identificar los elementos de la estimación de los costos en los proyectos de construcción de edificaciones educativas de entes públicos de la gobernación del estado Zulia.

Elementos de la Estimación de los Costos

Línea Base del Alcance

Cronograma del Proyecto

Factores Ambientales de la Empresa

Herramientas y Técnicas

Analizar los sistemas de control de los costos en los proyectos de construcción de edificaciones educativas de entes públicos de la gobernación del estado Zulia.

Sistemas de Control de los Costos

Plan para la Dirección del Proyecto

Activos de los Procesos de la Organización

Gestión del Valor Ganado (EVM)

Revisiones del Desempeño

Software de Gestión de Proyectos

Proponer lineamientos para la gestión de los costos en los proyectos de construcción de edificaciones educativas de entes públicos de la gobernación del estado Zulia.

NO SE OPERACIONALIZA

Cuadro N°2. Operacionalización de la Variable. Fuente: Vera 2011


88

CAPÍTULO III



89

CAPÍTULO III


En el presente capítulo, se pretendió dar una visión más detallada de la

metodología que sustentó la investigación desarrollada, logrando la

comprensión de las dimensiones, considerando el planteamiento de diversos

autores y de la propia investigadora.

3.1. PARADIGMAS DE LA INVESTIGACIÓN.

El paradigma define lo que constituye la ciencia legítima para el

conocimiento de la realidad a la cual se refiere. Un paradigma de

investigación se plantea como una concepción del objeto de estudio de una

ciencia, de los problemas para estudiar la naturaleza de los métodos y la

forma de explicar, interpretar y comprender los resultados de la

investigación realizada.

En este sentido señala Hurtado (2001), que los paradigmas constituyen

la lógica de la actividad investigativa, proporcionando una visión de los

fenómenos, un modo de desmenuzar, la complejidad de la realidad, siendo

en cierta medida normativa al señalar al investigador las manera de actuar.

De igual manera expresa Hurtado (2001), que el paradigma positivista

o cuantitativo hace énfasis en la objetividad, orientada hacia los resultados,

donde el investigador busca descubrir y verificar las relaciones entre

conceptos a partir de un esquema teórico previo.

Lo que indica que el investigador debe desprenderse de los prejuicios y

las presuposiciones, separar los juicios de hecho de los juicios de valor, la

ciencia de la ideología, para avanzar hacia la búsqueda de la objetividad que


90

solo podría lograrse mediante la verificación en la experiencia y la

observación científica de los hechos.

Con base a los postulados anteriores, la presente investigación se

orienta por el paradigma positivista, al pretender obtener un conocimiento

relativo a las variables de estudio a partir de la percepción de la realidad

observable empleando métodos, técnicas y teorías para obtener datos

pertinentes al objeto de investigación, que en su cuantificación y análisis

permitan determinar la naturaleza del problema a fin de generar respuestas

validas, para responder así, a las interrogantes planteadas.

Por ello, este estudio se orienta siguiendo los criterios del estudio

cuantitativo, al pretender analizar la presencia de la gestión de costos en los


gobernación del estado Zulia. En este caso, las variables son susceptibles de

medición numérica a través de una ecuación que describe las variaciones

entre ellas.

En relación al criterio cuantitativo, Tamayo (2003), enfatiza la

necesidad de medir variables a través de codificaciones requeridas para el

análisis de los hechos observados, valiéndose de procedimientos científicos.

La cuantificación se realiza mediante el procesamiento estadístico de los

datos que en su análisis permiten determinar procesos y resultados.

En este sentido, la investigación empleará técnicas cuantitativas y

procedimientos estadísticos, efectuando cálculos sobre los niveles de

respuestas suministradas por la población estudiada, según categorías

preestablecidas para medir el comportamiento de las variables, confrontando

la teoría en los hechos a través de la observación, verificación y el análisis

científico.


91

Partiendo de ello se construye el marco metodológico que constituye la

fase donde se indica cómo trabajar estructuralmente en el estudio,

estableciendo la forma en la cual se abordará la investigación en búsqueda

de nuevos conocimientos. En tal sentido, en el presente capítulo se indica la

metodología a utilizar en el desarrollo de la investigación, y estará

constituida por el tipo de investigación, el diseño de la misma, la población,

técnicas e instrumentos, validez, confiabilidad y los procedimientos que

permitirán llegar a conclusiones y recomendaciones.

3.2. TIPO DE INVESTIGACIÓN.

El tipo de investigación se determina de acuerdo con el problema a

solucionar, los objetivos que pretenda lograr y disponibilidad de recursos

humanos y financieros. En este sentido, Tamayo y Tamayo (2003), define

investigación como el proceso que mediante la aplicación del método

científico, intenta obtener información fidedigna para entender el

conocimiento, permitiendo el entendimiento más a fondo del problema por

parte del investigador y pudiendo manejar los datos con más seguridad.

Sobre este particular, la investigación se considera descriptiva, al recabar

información relacionada con la variable gestión de proyectos en organismos

de infraestructura educativa, detallando, registrando, analizando e

interpretando las variables de estudio tal como se pudo observar en el

momento de su recolección; sin realizar ningún tipo de inferencia. En

concordancia con el criterio desarrollado por Dankhe, (citado por Hernández,

Fernández y Baptista 2003, p. 17), quien señala “los estudios descriptivos

buscan especificar las propiedades importantes de personas, grupos,

comunidades o cualquier otro fenómeno que sea sometido a análisis”.


92

3.3. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN.

El diseño de investigación se define como el plan global de investigación

integrando de modo coherente y adecuado, las técnicas de recolección de

datos a utilizar, intentando obtener de forma clara respuestas a las

interrogantes planteadas en el estudio. En referencia con el planteamiento

presentado anteriormente, el diseño de la investigación se considera de

campo, no experimental, transeccional, observando su comportamiento tal y

como se presenta en el contexto en un momento determinado.

En relación al diseño de campo, Tamayo y Tamayo (2003, p. 110),

aseveran es “donde los datos se recogieron directamente de la realidad y su

valor radica en que permite cerciorarse de las verdaderas condiciones en que

se han obtenido los datos…”, en este orden de ideas, la presente

investigación fue de campo ya que se aplicó un instrumento al personal

encargado del desarrollo de proyectos de construcción de edificaciones

educativas de éntes públicos de la gobernación del estado Zulia

(FUNDAEDUCA).

En el marco del estudio no experimental, la investigación se clasifica

como transeccional-descriptiva, debido a la manipulación de la variable,

contemplándose una sola vez y se describe tal cual como se presenta en el

momento de la recolección de los datos. Para Hernández, Fernández y

Baptista (2003), se presenta un panorama del estado de una o más

categorías en uno o más grupos de personas, objetos o indicadores en

determinado momento.

En cuanto a la evolución del fenómeno, la investigación se tipificó como

transeccional o transversal, por medir la variable en una sola oportunidad sin

evaluar la evolución de la misma, es decir, el instrumento diseñado fue

aplicado un sola vez, coincidiendo con el criterio de Nanhira, Méndez, Sosa y


93

Moreno (citados por Chávez, 2001), quienes definen este tipo de

investigación como aquella que en un momento único la variable,

determinando los criterios de uno o más grupos de unidades en un momento

dado sin pretender evaluar la evolución de esas unidades.

3.4. POBLACIÓN.

La población es el universo total de la investigación, que posee

características homogéneas y necesarias para la realización del estudio y es

quien suministra los datos de manera más exacta a fin de ayudar a conseguir

un margen de eficiencia en la investigación.

En este sentido, Parra (2000), plantea que la población es el conjunto

integrado por todas las mediciones u observaciones del universo de interés

en la investigación. Por lo tanto, pueden definirse varias poblaciones en un

solo universo, tantas como características a medir.

Para efectos, de esta investigación se considero como universo a las

personas profesionales que laboran en la gerencia de proyectos, la gerencia

de planificación, la gerencia de ingeniería y el departamento de costos de

FUNDAEDUCA.

Atendiendo a las consideraciones antes expuestas, se utilizara la

técnica del censo poblacional, el cual facilitara abordar cuantitativamente a cada

uno de los elementos integrantes de la población.

Al respecto, señala Tamayo (2001), que el censo poblacional será

aquel constituido por todos los elementos de una población y/o una

especificación de las distribuciones de sus características basadas en la

información obtenida para cada uno de los elementos, por ende es la técnica

que permite evaluar todas las unidades de análisis objeto de estudio.


94

Por su parte Parra (2000) establece que censo es un método que

consiste en estudiar todos los elementos que componen la población.

3.5. MUESTREO

Para definir el muestreo de esta investigación se empleo el muestreo

no probabilística, el cual según Parra (2000), es un método de muestreo en

el que la selección de la muestra y sus elementos son escogidos bien sea por

decisión personal del investigador (muestreo opinático) o por situación de

conveniencia y facilidad de acceso a los elementos de la muestra (muestreo

circunstancial).

Basado en lo antes expuesto, para el desarrollo de la presente

investigación, la población se conformó por diez (10) profesionales que

laboran en FUNDAEDUCA en las gerencias y departamentos antes

mencionados, por ser ellos quienes conocen y manejan la gestión diaria de la

institución, obtenidos a través del censo poblacional realizado para tales

efectos, la cual se detalla a continuación en el siguiente cuadro:

Cuadro N°3. Distribución de la Población.

CARGOS No. DE SUJETOS

Gerente de Proyecto 01

Gerente de

Planificación 01

Gerente de

Ingeniería 01

Jefe de Inspección 01

Jefe del

Departamento de Costos

01

Analistas de Costos 05

Total 10

Fuente: Vera 2011


95

3.6. TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS.

Los métodos, técnicas e instrumentos de recolección de datos, son una

manera de poder llevar a cabo una actividad de forma ordenada y racional,

en el presente caso desarrollar un trabajo de investigación. Al respecto,

Sabino (2002, p. 99), señala: “Un instrumento de recolección de datos es

cualquier recurso de que se vale el investigador para acercarse a los

fenómenos y extraer de ellos información”.

En este contexto, Méndez (2001), señala que los estudios descriptivos

acuden a técnicas específicas en la recolección de la información, como la

observación, entrevista y encuesta escrita utilizando como instrumento el

cuestionario. También, pueden utilizarse informes y documentos realizados

por otros investigadores. Así, las técnicas a utilizar en el presente

estudio, se orientaron a la utilización de la técnica de encuesta, empleando

como instrumento un (01) cuestionario contentivo de 44 ítems de respuestas

múltiples. (Ver Anexo A: Instrumento de Validación, Ver Anexo 3: Constancia

de validación)

Al respecto, Chávez (2001, p. 173), define cuestionarios “como

documentos estructurados o no que contienen un conjunto de reactivos

(relativos a los indicadores de una variable) y las alternativas de

respuestas”. De esta forma, el cuestionario consistirá en una serie de

interrogantes respectos a las variables a medir con la finalidad de poder

realizar un diagnóstico de la aplicación de los diferentes modelos de gerencia

utilizados en los organismos encargados de la infraestructura física

educativa. Tal afirmación concuerda con lo expuesto por Méndez (2001, p.

156), quien define al cuestionario como “el instrumento para realizar la

encuesta y el medio constituido por una serie de preguntas que sobre un

determinado aspecto se formulan a las personas que se consideran

relacionados con el mismo”.


96

Con el objeto de recolectar la información pertinente sobre la variable

del estudio, se elaboró (01) instrumento para la Población antes indicada.

Para la construcción de dicho instrumento se tomaron como punto de

partida la operacionalización de las variables, con sus dimensiones e

indicadores.

El procedimiento para la elaboración del instrumento utilizado en la

investigación, se llevó a cabo considerando la definición conceptual y

operacionalización de la variable, las dimensiones de las mismas, en estrecha

relación con los objetivos planteados sobre el escenario del citado estudio,

resultando una escala de respuestas múltiples con cuatro alternativas de

respuestas, Siempre (S), Casi siempre (Cs), Algunas veces (Av), Nunca (N).

3.7. VALIDEZ Y CONFIABILIDAD.

Una vez elaborado el cuestionario como instrumento a ser aplicado

para medir la variable de estudio, los mismos serán sometidos a una

evaluación para la determinación de su validez y confiabilidad. Según

Hernández, Fernández y Baptista (1998), la validez se refiere al grado en

que un instrumento realmente mide la variable que pretende medir, mientras

la confiabilidad se refiere al grado de aplicación repetida al mismo sujeto u

objeto produce los mismos resultados.

La determinación de la validez del instrumento permitió

conocer al investigador la pertinencia de los ítems con la recopilación de la

información requerida, al respecto, Hernández, Fernández y Baptista,

(2003, p. 332), señalan: “La validez refiere el grado en que un instrumento

de medición mide realmente la variable que pretende medir”.

En este orden de ideas, para fines de la investigación, se determinó la

eficiencia del cuestionario a través de la evaluación de contenido, utilizando

el juicio de los expertos, para lo cual se utilizaran ocho (08) expertos en el


97

área de Gerencia de Costos, Economistas y/o Planificadores, quienes

revisaran la pertinencia de los ítems con la variable, dimensiones e

indicadores establecidos.

Posteriormente fue aplicado el instrumento validado a los diez (10)

profesionales que laboran en FUNDAEDUCA integrantes de la muestra de

estudio, a fin de dar respuesta a los objetivos establecidos en la

investigación. Sobre este particular, se procedió a explicar a cada una de las

personas encuestadas la finalidad, contenido y modo de responder el

instrumento, permitiendo obtener resultados óptimos referidos a la variable

de estudio “Evaluar la gestión de los costos en los proyectos de construcción

de edificaciones educativas de entes públicos de la gobernación del estado

Zulia”.

Por otro lado, en lo referente a la confiabilidad Busot (1991), plantea

que es la capacidad que tiene el instrumento de registrar los mismos

resultados en repetidas ocasiones, con una misma muestra y bajo una

misma condición. Con parámetros aceptables de confiabilidad

Los Datos obtenidos fueron procesados para obtener el coeficiente de

confiabilidad, a través del método del Coeficiente de ALPHA - CRONBACH de

acuerdo a la siguiente formula:

Donde:

α: Coeficiente Alfa de Cronbach.

K: Número de ítems.

S2: Varianza de los puntajes de cada ítems.

S2t: Varianza de los puntajes totales.

t S

i S

k

k α 2

2

1 1


98

Al operacionalizar los valores, el instrumento arrojó como resultado una

confiabilidad 0.999 ubicándolo dentro de los parámetros establecidos por

Chávez (2001) que establece que si su valor es cercano a la unidad se trata

de un instrumento confiable que hace mediciones estables y consistentes.

.(Ver Anexo D: Hoja de tabulación, Ver Anexo E: Hoja de cálculo de

confiabilidad)

3.8. TÉCNICA DE ANÁLISIS DE DATOS.

De acuerdo con la naturaleza de investigación, fué necesario la

aplicación de un tratamiento estadístico de las respuestas arrojadas por la

población objeto de estudio, presentado por indicadores, dimensiones y

variable.

3.9. PROCEDIMIENTO DE LA INVESTIGACIÓN.

La puesta en práctica de la presente investigación involucrará la

realización de los siguientes pasos.

a) Tramitación formal de la investigación en la Fundación para la

Infraestructura de la Planta Física Educativa del Estado Zulia.

b) Definición de los criterios metodológicos para guiar la investigación.

c) Fundamentación teórica.

d) Selección de la población para proceder a la notificación sobre el

propósito del estudio.

e) Diseño del instrumento de recolección de datos y realización de un

estudio técnico para la verificación de la validez.


99

f) Se procedió a corregir el instrumento que se aplicarán en el estudio

en función a las observaciones que los expertos indiquen.

g) Se aplicó el instrumento a la población seleccionada.

h) Se calculó la confiabilidad.

i) Se dio el tratamiento estadístico de los datos para obtener los

resultados cuantitativos de la investigación.

j) Discusión de los datos obtenidos.

k) Se aplicó las tablas para la interpretación de indicadores,

dimensiones y la variable.

l) Se elaboraron las conclusiones y recomendaciones del estudio.


100

CAPÍTULO IV

4. ANÁLISIS Y DISCUSIÓN DE RESULTADOS.


101

CAPÍTULO IV

4. RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN.

En este capítulo se demuestran los resultados obtenidos de la

aplicación del instrumento a la población objeto estudio. En primer término

se procederá a analizar los datos obtenidos para posteriormente desarrollar

la discusión en la cual se confrontarán los resultados con el basamento

teórico del presente estudio.

4.1. ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS DEL INSTRUMENTO QUE

MIDE LA VARIABLE GESTIÓN DE LOS COSTOS EN LOS

PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN DE EDIFICACIONES

EDUCATIVAS DE ENTES PÚBLICOS DE LA GOBERNACIÓN DEL

ESTADO ZULIA.

Para realizar el análisis de esta investigación, se colocaron los datos

obtenidos en tablas de doble entrada a los efectos de obtener las tendencias

de las respuestas de la población objeto de estudio, representada por los

gerentes, ingenieros y economistas que laboran en las gerencias de costo,

proyecto, ingeniería y planificación, de la Fundación para la Infraestructura

de la Planta Física Educativa en el Estado Zulia (FUNDAEDUCA).

Posteriormente se procedió a agrupar los ítems, en función de los

indicadores de la variable de estudio, exponiendo las tendencias de las

respuesta en valores absolutos (FA) y relativos (FR) para posteriormente

explicar de manera analítica la gestión de los costos en los proyectos de


del estado Zulia.


102

Objetivo Específico N°1: Verificar la dirección de proyectos en los



Variable: Gestión de los Costos en Proyectos de Construcción.

Dimensión: Proyectos de Construcción de Edificaciones Educativas.

Indicador: Dirección de Proyectos.

FUENTE: Vera 2011

FUENTE: Vera 2011

FA % FA % FA % FA % FA FR

1.

Como proyecto un esfuerzo

temporal que se lleva a cabo para

crear un producto, servicio o

resultado único.

9 90.00% 1 10.00% 0 0.00% 0 0.00% 10 100.00%

2.

La dirección de proyectos para

cumplir con los requisitos de los

mismos.

5 50.00% 2 20.00% 2 20.00% 1 10.00% 10 100.00%

3.

La aplicación e integración

adecuada de los 42 procesos de la

dirección de proyectos agrupados

lógicamente, que conforman los 5

grupos de procesos.

5 50.00% 3 30.00% 1 10.00% 1 10.00% 10 100.00%

19 63.33% 6 20.00% 3 10.00% 2 6.67% 30 100.00%

6 63% 2 20% 1 10% 1 7% 10 100%

DIRECCIÓN DE PROYECTOS

TABLA N°1

Al momento de verificar la dirección de

proyectos en los proyectos de

construcción de edificaciones

educativas de entes públicos de la

gobernación del estado Zulia, se

considera:

CASI SIEMPRE TOTALNUNCAALGUNAS VECESSIEMPRE

TOTAL

TENDENCIA

Siempre, 63%

Casi Siempre, 20%

Algunas Veces, 10%

Nunca , 7%

Gráfico N°1

Siempre Casi Siempre Algunas Veces Nunca


103

Se puede observar en la tabla Nº1 algunas respuestas relacionadas con

el indicador Dirección de Proyectos. El 90% de los encuestados siempre

considera que un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para

crear un producto, servicio o resultado único. Con respecto a si consideran la

dirección de proyectos para cumplir con los requisitos de los mismos, sólo el

50% de la población encuestada contestó que siempre la consideran.

Asimismo el 50% de la población consultada aplica e integra adecuadamente

los 42 procesos de la dirección de proyectos agrupados lógicamente. En

resumen se observa en el Gráfico N°1 el comportamiento general del

indicador, donde el 63% está siempre aplicándolo.

Dimensión: Proyectos de Construcción de Edificaciones Educativas.

Indicador: Fases del Proyecto.

FUENTE: Vera 2011


4.

Las fases de los proyectos como

divisiones dentro del mismo

proyecto, donde es necesario

ejercer un control adicional para

gestionar eficazmente la conclusión

de un entregable mayor.

3 30.00% 3 30.00% 3 30.00% 1 10.00% 10 100.00%

5.

Que cada fase de los proyectos es

marcada por la terminación de una

o más entregas.2 20.00% 6 60.00% 1 10.00% 1 10.00% 10 100.00%

6.

La revisión de las entregas y el

desempeño del proyecto para poder

(a) determinar si el proyecto debe

continuar a su próxima fase y (b)

detectar y corregir.

4 40.00% 3 30.00% 1 10.00% 2 20.00% 10 100.00%

9 30.00% 12 40.00% 5 16.67% 4 13.33% 30 100.00%

3 30% 4 40% 2 17% 1 13% 10 100%

TABLA N°2

FASES DEL PROYECTO

Al momento de verificar la dirección de

proyectos en los proyectos de



gobernación del estado Zulia., se

considera:

SIEMPRE CASI SIEMPRE ALGUNAS VECES NUNCA TOTAL

TOTAL

TENDENCIA


104

FUENTE: Vera 2011

La tabla N°2 muestra las respuestas relacionadas al indicador Fases del

Proyecto. El 30% de los encuestados siempre considera las fases de los

proyectos como divisiones dentro del mismo. Con relación a saber si en las

gerencias de la institución se considera que cada fase de los proyectos es

marcada por la terminación de una o más entregas, el 60% de la población

encuestada respondió que casi siempre lo considera. El 40% de los

encuestados respondió que siempre considera una revisión de tanto las

entregas como del desempeño del proyecto. En conclusión en el Gráfico N°2

se puede observar que el 40% de los consultados casi siempre aplica el

indicador.

Objetivo Específico N°2: Describir los procesos actuales de la gestión de

los costos en los proyectos de construcción de edificaciones educativas de

entes públicos de la gobernación del estado Zulia.


Dimensión: Procesos Actuales de la Gestión de los Costos.

Indicador: Estimar.

Siempre, 30%

Casi Siempre, 40%

Algunas Veces, 17%

Nunca , 13%

Gráfico N°2



105

FUENTE: Vera 2011

FUENTE: Vera 2011

En la tabla N°3 se puede observar el comportamiento del indicador

Estimar, donde se buscó conocer si en la institución se aplica una gestión de

los costos que incluye el proceso de estimar los costos de modo que se

complete el proyecto dentro del presupuesto aprobado. El 50% de los

encuestados manifestó que siempre se aplica y otro 50% respondió que casi

siempre se aplica. Posteriormente se preguntó si consideran desarrollar una

aproximación de los recursos monetarios necesarios para completar las

actividades del proyecto, el 70% de los encuestados respondió que casi


7.

La aplicación de una gestión de los

costos que incluye el proceso de

estimar los costos de modo que se

complete el proyecto dentro del

presupuesto aprobado.

5 50.00% 5 50.00% 0 0.00% 0 0.00% 10 100.00%

8.

Desarrollar una aproximación de los

recursos monetarios necesarios para

completar las actividades del

proyecto.

2 20.00% 7 70.00% 1 10.00% 0 0.00% 10 100.00%

9.

Que los costos se estiman para

todos los recursos que se asignarán

al proyecto.6 60.00% 1 10.00% 3 30.00% 0 0.00% 10 100.00%

13 43.33% 13 43.33% 4 13.33% 0 0.00% 30 100.00%

4 43% 4 43% 1 13% 0 0% 10 100%

ESTIMARAl momento de describir los procesos

actuales de la gestión de los costos en

los proyectos de construcción de

edificaciones educativas de entes

públicos de la gobernación del estado

Zulia, se considera:


TOTAL

TENDENCIA

TABLA N°3

Siempre, 43%

Casi Siempre, 43%

Algunas Veces, 13%

Nunca , 0%

Gráfico N°3



106

siempre lo consideran. A su vez el 60% de los encuestados considera que

siempre estiman los costos para todos los recursos que se asignarán al

proyecto. En resumen, el comportamiento general de este indicador se

puede medir en el Grafico N°3 donde el 43% de los encuestados considera

que siempre se aplica el proceso estimar.


Indicador: Estimar.

FUENTE: Vera 2011

FUENTE: Vera 2011


10.1.

Documentación de los fundamentos de

las estimaciones (es decir, cómo

fueron desarrolladas).3 30.00% 3 30.00% 4 40.00% 0 0.00% 10 100.00%

10.2.Documentación de todos los

supuestos utilizados. 1 10.00% 1 10.00% 6 60.00% 2 20.00% 10 100.00%

10.3.

Documentación de todas las

restricciones conocidas. 1 10.00% 0 0.00% 7 70.00% 2 20.00% 10 100.00%

10.4.Indicación del rango de estimados

posibles. 1 10.00% 2 20.00% 7 70.00% 0 0.00% 10 100.00%

10.5.Indicación del nivel de confiabilidad

del estimado final. 2 20.00% 1 10.00% 6 60.00% 1 10.00% 10 100.00%

8 16.00% 7 14.00% 30 60.00% 5 10.00% 50 100.00%

2 16% 1 14% 6 60% 1 10% 10 100%

TABLA N°4

LOS DETALLES DE RESPALDO PARA LAS ESTIMACIONES DE COSTOS DE LAS ACTIVIDADES

Al momento de describir los procesos

actuales de la gestión de los costos en los

proyectos de construcción de

edificaciones educativas de entes públicos

de la gobernación del estado Zulia, se

considera:


TOTAL

TENDENCIA

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

70,00%

80,00%

Documentación de los

fundamentos de las

estimaciones (es decir, cómo

fueron desarrolladas).

Documentación de todos los supuestos utilizados.

Documentación de todas las restricciones conocidas.

Indicación del rango de

estimados posibles.

Indicación del nivel de

confiabilidad del estimado

final.

Gráfico N°4

SIEMPRE

CASI SIEMPRE

ALGUNAS VECES

NUNCA


107

En la Tabla y Gráfico N°4 se puede observar las respuestas

relacionadas a si la institución considera los detalles de respaldo para las

estimaciones de costos de las actividades. El 40% de los encuestados

respondieron que algunas veces consideran documentación de los

fundamentos de las estimaciones (es decir, cómo fueron desarrolladas). Con

respecto a la pregunta si consideran documentación de todos los supuestos

utilizados, el 60% de los entrevistados contestaron que algunas veces lo

consideran. Cuando se trata de la pregunta a si utilizan documentación de

todas las restricciones conocidas, el 70% de la población encuestada

respondió que algunas veces lo utilizan. Asimismo el 70% de los encuestados

contestó que algunas veces toman en cuenta una indicación del rango de

estimados posibles. Y con respecto a la pregunta si consideran una indicación

del nivel de confiabilidad del estimado final, el 60% respondió que algunas

veces lo consideran. En resumen, la Gráfica N°4 indica que el 60% de los

encuestados algunas veces consideran documentación respaldo para las

estimaciones de costos de las actividades.


Indicador: Presupuestar.

FUENTE: Vera 2011


11.

Aplicar una gestión de los costos

que incluye el proceso de

determinar los presupuestos de

modo que se complete el proyecto

dentro del presupuesto aprobado.

2 20.00% 5 50.00% 2 20.00% 1 10.00% 10 100.00%

12.

Que el desempeño de los costos del

proyecto se medirá con respecto al

presupuesto autorizado.4 40.00% 2 20.00% 2 20.00% 2 20.00% 10 100.00%

6 30.00% 7 35.00% 4 20.00% 3 15.00% 20 100.00%

3 30% 4 35% 2 20% 2 15% 10 100%

TABLA N°5PRESUPUESTAR

Al momento de describir los procesos

actuales de la gestión de los costos en

los proyectos de construcción de

edificaciones educativas de entes

públicos de la gobernación del estado



TOTAL

TENDENCIA


108

FUENTE: Vera 2011

En la tabla N°5 se observa las respuestas de los encuestados en

referencia al indicador Presupuestar, donde se consulta si en la institución se

aplica una gestión de los costos que incluye el proceso de determinar los

presupuestos de modo que se complete el proyecto dentro del presupuesto

aprobado, el 50% de la población encuestada respondió que casi siempre se

aplica. Para conocer si el desempeño de los costos del proyecto se mide con

respecto al presupuesto autorizado, el 40% de los encuestados coincide que

siempre lo hace. En consecuencia este indicador puede evaluarse en el

Grafico N°5 donde el 35% de la población encuestada casi siempre aplica el

proceso presupuestar.


Indicador: Controlar.

FUENTE: Vera 2011

Siempre, 30%

Casi Siempre, 35%

Algunas Veces, 20%

Nunca , 15%

Gráfico N°5



13.

Se aplica una gestión de los costos que

incluye el proceso de controlar los costos

de modo que se complete el proyecto

dentro del presupuesto aprobado.

3 30.00% 3 30.00% 3 30.00% 1 10.00% 10 100.00%

14.

El monitoreo de la situación del proyecto

para actualizar el presupuesto del mismo y

gestionar cambios a la línea base de costo.1 10.00% 6 60.00% 2 20.00% 1 10.00% 10 100.00%

4 20.00% 9 45.00% 5 25.00% 2 10.00% 20 100.00%

2 20% 5 45% 3 25% 1 10% 10 100%

TOTAL

TENDENCIA

TABLA N°6CONTROLAR

Al momento de describir los procesos actuales

de la gestión de los costos en los proyectos de

construcción de edificaciones educativas de

entes públicos de la gobernación del estado




109

FUENTE: Vera 2011


referencia al indicador Controlar, donde se consulta si en la institución se

aplica una gestión de los costos que incluye el proceso de controlar los

costos de modo que se complete el proyecto dentro del presupuesto

aprobado, el 30% de los encuestados contestó que siempre se aplica. Para

conocer si se hace un monitoreo de la situación del proyecto para actualizar

el presupuesto del mismo y gestionar cambios a la línea base de costo, el

60% de los encuestados coincide que casi siempre lo hace. En consecuencia

este indicador puede evaluarse en el Grafico N°6 donde el 45% de la

población encuestada casi siempre aplica el proceso controlar.

Objetivo Específico N°3: Identificar los elementos de la estimación de los

costos en los proyectos de construcción de edificaciones educativas de entes



Dimensión: Elementos de la Estimación de los Costos.

Indicador: Línea Base del Alcance.

Siempre, 20%

Casi Siempre, 45%

Algunas Veces, 25%

Nunca , 10%

Gráfico N°6



110

FUENTE: Vera 2011

FUENTE: Vera 2011

La tabla Nº7 muestra las respuestas relacionadas al indicador Línea

Base del Alcance, resaltando que el 40% de los encuestados siempre

considera la existencia de una EDT (Estructura de Desglose del Trabajo) para

cada proyecto en específico. Un 50% casi siempre considera la descripción

del producto, los criterios de aceptación, los entregables claves, los límites

del proyecto, los supuestos y las restricciones del mismo. En resumen el

Gráfico N°7 se muestra que el 40% de las personas consultadas casi siempre

considera la línea base del alcance en la estimación de los costos.


Indicador: Cronograma del Proyecto.


15.

Existencia de una EDT (Estructura de

Desglose del Trabajo) para cada proyecto

en específico.4 40.00% 3 30.00% 1 10.00% 2 20.00% 10 100.00%

16.

Descripción del producto, los criterios de

aceptación, los entregables claves, los

límites del proyecto, los supuestos y las

restricciones del mismo.

0 0.00% 5 50.00% 3 30.00% 2 20.00% 10 100.00%

4 20.00% 8 40.00% 4 20.00% 4 20.00% 20 100.00%

2 20% 4 40% 2 20% 2 20% 10 100%

TABLA N°7LÍNEA BASE DEL ALCANCE

Al momento de identificar los elementos de la

estimación de los costos en los proyectos de





TOTAL

TENDENCIA

Siempre, 20%

Casi Siempre,

40%

Algunas Veces, 20%

Nunca , 20%

Gráfico N°7



111

FUENTE: Vera 2011

FUENTE: Vera 2011

En la tabla N°8 se puede observar el comportamiento del indicador

Cronograma del Proyecto. El 60% de los encuestados casi siempre considera

tanto el tipo como la cantidad de recursos, a su vez 50% respondió que casi

siempre toman en cuenta la cantidad de tiempo de esos recursos. En relación

a la pregunta si consideran el tipo y la cantidad de recursos como los

factores principales para determinar el costo de los proyectos, el 50% de la

población manifestó que casi siempre lo hace. Con respecto a las fechas de

inicio y finalización programadas de las actividades del proyecto, los hitos,

los paquetes de trabajo, los paquetes de planificación y las cuentas de


17.El tipo como la cantidad de recursos.

1 10.00% 6 60.00% 3 30.00% 0 0.00% 10 100.00%

18.

La cantidad de tiempo que dichos

recursos se aplican para completar el

trabajo del proyecto.2 20.00% 4 40.00% 3 30.00% 1 10.00% 10 100.00%

19.

El tipo como la cantidad de recursos los

factores principales para determinar el

costo del proyecto.2 20.00% 5 50.00% 3 30.00% 0 0.00% 10 100.00%

20.

Las fechas de inicio y finalización

programadas de las actividades del

proyecto, los hitos, los paquetes de

trabajo, los paquetes de planificación y

las cuentas de control.

3 30.00% 1 10.00% 3 30.00% 3 30.00% 10 100.00%

8 20.00% 16 40.00% 12 30.00% 4 10.00% 40 100.00%

2 20% 4 40% 3 30% 1 10% 10 100%

TABLA N°8

CRONOGRAMA DEL PROYECTOAl momento de identificar los elementos de la






TOTAL

TENDENCIA

Siempre, 20%

Casi Siempre, 40%

Algunas Veces, 30%

Nunca , 10%

Gráfico N°8



112

control; el 30% de la población encuestada opinó que siempre considera

estos factores en la estimación de los costos. En conclusión en la Gráfica N°8

se observa que el 40% de los encuestados casi siempre considera el

cronograma del proyecto en la estimación de los costos.


Indicador: Factores Ambientales de la Empresa.

FUENTE: Vera 2011

FUENTE: Vera 2011


21.

Los productos, servicios y

resultados que están disponibles

en el mercado, sus proveedores y

los términos y condiciones que

los rigen.

4 40.00% 1 10.00% 4 40.00% 1 10.00% 10 100.00%

22.

Las condiciones actuales

regionales y/o globales de la

oferta y la demanda.1 10.00% 4 40.00% 5 50.00% 0 0.00% 10 100.00%

23.

La información sobre los costos

de recursos disponibles en bases

de datos comerciales que

realizan el seguimiento de las

habilidades y los costos de los

recursos humanos, y proporcionan

costos normalizados para

materiales y equipos.

1 10.00% 5 50.00% 4 40.00% 0 0.00% 10 100.00%

24.Listas de precios publicadas del

vendedor.2 20.00% 6 60.00% 2 20.00% 0 0.00% 10 100.00%

8 20.00% 16 40.00% 15 37.50% 1 2.50% 40 100.00%

2 20% 4 40% 4 38% 0 3% 10 100%

TOTAL

TENDENCIA

TABLA N°9

FACTORES AMBIENTALES DE LA EMPRESAAl momento de identificar los

elementos de la estimación de los

costos en los proyectos de



gobernación del estado Zulia, se

considera:


Siempre, 20%

Casi Siempre, 40%

Algunas Veces, 38%

Nunca , 3%

Gráfico N°9



113

En la tabla N°9 se muestran los resultados referidos al indicador

Factores Ambientales de la Empresa. Como se observa el 40% de los

encuestados siempre considera en la estimación de los costos los productos,

servicios y resultados que están disponibles en el mercado así como sus

proveedores y los términos y condiciones que los rigen. El 50% contestó que

algunas veces toman en cuenta las condiciones actuales regionales y/o

globales de la oferta y la demanda. Con respecto a sí utilizan información

sobre los costos de recursos disponibles en bases de datos comerciales que

realizan el seguimiento de las habilidades y los costos de los recursos

humanos, y proporcionan costos normalizados para materiales y equipos; el

50% coincidió que casi siempre considera este factor. También un 60%

confirmó que casi siempre se manejan listas de precios publicadas del

vendedor. En resumen como se observa en el Gráfico N°9 el 40% de los

entrevistados casi siempre considera los factores ambientales de la empresa

en la estimación de los costos.


Indicador: Herramientas y Técnicas.

FUENTE: Vera 2011


25.

El juicio de expertos para determinar si

es conveniente combinar métodos de

estimación y cómo conciliar las

diferencias entre ellos.

0 0.00% 3 30.00% 5 50.00% 2 20.00% 10 100.00%

26.

Los datos históricos y otras variables

(p.ej., pies cuadrados en la construcción)

para calcular una estimación de

parámetros de una actividad tales como

costo, presupuesto y duración.

5 50.00% 1 10.00% 2 20.00% 2 20.00% 10 100.00%

27.

La incertidumbre y el riesgo aplicando la

Técnica de Revisión y Evaluación de

Programas (PERT).0 0.00% 2 20.00% 5 50.00% 3 30.00% 10 100.00%

28.Los supuestos relativos a los costos de la

calidad del proyecto. 0 0.00% 7 70.00% 0 0.00% 3 30.00% 10 100.00%

29.

Las aplicaciones de software de

estimación de costos, las hojas de

cálculo computarizadas, y las

herramientas de simulación y

estadísticas.

6 60.00% 2 20.00% 1 10.00% 1 10.00% 10 100.00%

11 22.00% 15 30.00% 13 26.00% 11 22.00% 50 100.00%

2 22% 3 30% 3 26% 2 22% 10 100%

TOTAL

TENDENCIA

TABLA N°10HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS

Al momento de identificar los elementos de la







114

FUENTE: Vera 2011

Se puede observar en la tabla N°10 las respuestas relacionadas con el

indicador Herramientas y Técnicas. Al preguntar a los encuestados si aplican

el juicio de expertos para determinar si es conveniente combinar métodos de

estimación y cómo conciliar las diferencias entre ellos, el 50% respondió que

algunas veces lo hace. Asimismo un 50% siempre considera los datos

históricos y otras variables para calcular una estimación de parámetros de

una actividad. En relación a la incertidumbre y el riesgo un 50% coincidió

que algunas veces aplica la Técnica de Revisión y Evaluación de Programas

(PERT) para considerar estos factores. El 70% de la población consultada

casi siempre considera los supuestos relativos a los costos de la calidad del

proyecto en la estimación de los costos. Igualmente un 60% de la población

encuestada aplica software de estimación de costos. En conclusión como

muestra el Gráfico N°10, el 30% de los encuestados casi siempre aplica

herramientas y técnicas en la estimación de los costos.

Objetivo Específico N°4: Analizar los sistemas de control de los costos en

los proyectos de construcción de edificaciones educativas de entes públicos

de la gobernación del estado Zulia.


Siempre, 22%

Casi Siempre, 30%

Algunas Veces, 26%

Nunca , 22%

Gráfico N°10



115

Dimensión: Sistemas de Control de los Costos.

Indicador: Plan para la Dirección del Proyecto.

FUENTE: Vera 2011

FUENTE: Vera 2011


referencia al indicador Plan para la Dirección del Proyecto, donde se consulta

si en la institución se aplica un Plan de gestión de Costos y el 40% de los

encuestados contestó que algunas veces se aplica. Para conocer si se

compara la línea base del desempeño de costos con los resultados reales

para determinar si es necesario implementar un cambio, o una acción

preventiva o correctiva; el 40% de los encuestados coincide que nunca lo

hace. En consecuencia este indicador puede evaluarse en el Gráfico N°11

donde el 40% de la población encuestada algunas veces aplica un plan para

la dirección de los proyectos en el control de los costos.


30. Un plan de gestión de costos. 3 30.00% 2 20.00% 4 40.00% 1 10.00% 10 100.00%

31.

Comparar la línea base del desempeño de

costos con los resultados reales para

determinar si es necesario implementar

un cambio, o una acción preventiva o

correctiva.

0 0.00% 2 20.00% 4 40.00% 4 40.00% 10 100.00%

3 15.00% 4 20.00% 8 40.00% 5 25.00% 20 100.00%

2 15% 2 20% 4 40% 3 25% 10 100%

TOTAL

TENDENCIA

TABLA N°11PLAN PARA LA DIRECCIÓN DEL PROYECTO

Al momento de analizar los sistemas de

control de los costos en los proyectos de





Siempre, 15%

Casi Siempre, 20%

Algunas Veces, 40%

Nunca , 25%

Gráfico N°11



116


Indicador: Activos de los Procesos de la Organización.

FUENTE: Vera 2011

FUENTE: Vera 2011

En la tabla y Gráfico N°12 se muestran los resultados referidos al

indicador Activos de los Procesos de la Organización. Como se observa el

60% de los encuestados algunas veces considera políticas, procedimientos y

lineamientos existentes, formales e informales, relacionados con el control de

los costos. Asimismo el 50% algunas veces considera herramientas para el

control de los costos. Y un 50% toma en cuenta los métodos de seguimiento

e información que se utilizarán para dichos controles.


32.1

Las políticas, procedimientos y

lineamientos existentes, formales e

informales, relacionados con el control de

los costos.

1 10.00% 2 20.00% 6 60.00% 1 10.00% 10 100.00%

32.2.Las herramientas para el control de los

costos. 1 10.00% 3 30.00% 5 50.00% 1 10.00% 10 100.00%

32.3.Los métodos de seguimiento e información

que se utilizarán. 0 0.00% 4 40.00% 5 50.00% 1 10.00% 10 100.00%

2 6.67% 9 30.00% 16 53.33% 3 10.00% 30 100.00%

1 7% 3 30% 5 53% 1 10% 10 100%

TOTAL

TENDENCIA

TABLA N°12ACTIVOS DE LOS PROCESOS DE LA ORGANIZACIÓN

Al momento de analizar los sistemas de control

de los costos en los proyectos de construcción

de edificaciones educativas de entes públicos


considera:


0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

70,00%

SIEMPRE CASI

SIEMPRE

ALGUNAS

VECES

NUNCA

Gráfico N°12

Las políticas, procedimientos y

lineamientos existentes,

Las herramientas para el

control de los costos.

Los métodos de seguimiento e

información que se utilizarán.


117


Indicador: Gestión del Valor Ganado (EVM).

FUENTE: Vera 2011

FUENTE: Vera 2011

Se puede observar en la tabla N°13 las respuestas relacionadas con el

indicador Gestión del Valor Ganado (EVM). Al preguntar a los encuestados si

constituyen una línea base integrada con respecto a la cual se puede medir


33.

La constitución de una línea base integrada

con respecto a la cual se puede medir el

desempeño durante la ejecución del

proyecto.

0 0.00% 3 30.00% 4 40.00% 3 30.00% 10 100.00%

34.

La gestión del valor ganado (EVM) como

método para la medición del desempeño de

los costos.0 0.00% 1 10.00% 6 60.00% 3 30.00% 10 100.00%

36.Las variaciones con respecto a la línea

base aprobada. 1 10.00% 5 50.00% 4 40.00% 0 0.00% 10 100.00%

37.

El índice de desempeño del cronograma

(SPI) como medida del avance logrado en

un proyecto en comparación con el avance

planificado.

0 0.00% 2 20.00% 8 80.00% 0 0.00% 10 100.00%

38.

El Índice del desempeño del costo (CPI)

como medida del valor del trabajo

completado, en comparación con el costo o

avance reales del proyecto.

0 0.00% 0 0.00% 9 90.00% 1 10.00% 10 100.00%

39.

Emplear La Curvas S para representar los

datos del EV para un proyecto cuyo costo

excede el presupuesto y cuyo plan de

trabajo está retrasado.

0 0.00% 3 30.00% 5 50.00% 2 20.00% 10 100.00%

1 1.67% 14 23.33% 36 60.00% 9 15.00% 60 100.00%

0 2% 2 23% 6 60% 2 15% 10 100%

TABLA N°13GESTIÓN DEL VALOR GANADO (EVM)

TOTAL

TOTAL

TENDENCIA





considera:

SIEMPRE CASI SIEMPRE ALGUNAS VECES NUNCA

Siempre, 2%

Casi Siempre, 23%

Algunas Veces, 60%

Nunca , 15%

Gráfico N°13



118

el desempeño durante la ejecución del proyecto, el 40% manifestó que

algunas veces lo hace. Del mismo modo un 60% contestó que algunas veces

aplica la gestión del valor ganado (EVM) como método para la medición del

desempeño de los costos. Cuando se trata de la pregunta a si consideran el

índice de desempeño del cronograma (SPI) como medida del avance logrado

en un proyecto en comparación con el avance planificado, un 80% algunas

veces lo considera. A su vez el 90% de la población encuestada coincidió que

algunas veces aplica el índice del desempeño del costo (CPI) como medida

del valor del trabajo completado. El 50% de los entrevistados afirmaron

emplear la Curva S para representar los datos del Valor ganado (EV) para un

proyecto cuyo costo excede el presupuesto y cuyo plan de trabajo está

retrasado. En resumen se observa en el Gráfico N°13 que el 60% de los

encuestados aplica la gestión del valor ganado como sistema de control de

los costos.


Indicador: Gestión del Valor Ganado (EVM).

FUENTE: Vera 2011


35.1. Valor Planificado (PV) 1 10.00% 0 0.00% 4 40.00% 5 50.00% 10 100.00%

35.2. Valor Ganado (EV) 0 0.00% 0 0.00% 6 60.00% 4 40.00% 10 100.00%

35.3. Costo Real (AC) 0 0.00% 2 20.00% 5 50.00% 3 30.00% 10 100.00%

1 3.33% 2 6.67% 15 50.00% 12 40.00% 30 100.00%

0 3% 1 7% 5 50% 4 40% 10 100%

TOTAL

TOTAL

TENDENCIA





considera:

SIEMPRE CASI SIEMPRE ALGUNAS VECES NUNCA

TABLA N°14GESTIÓN DEL VALOR GANADO (EVM)


119

FUENTE: Vera 2011

En la tabla y Gráfico N°14 se puede ver las respuestas de los

encuestados en referencia al monitoreo de las tres dimensiones clave para

cada paquete de trabajo y cada cuenta de control. El 60% manifestó que

algunas veces monitorea el Valor Ganado (EV), igualmente un 50% lo hace

para el Costo Real (AC), y el 50% de la población en consultada contestaron

que nunca hace el monitoreo del Valor Planificado (PV).


Indicador: Revisiones del Desempeño.

FUENTE: Vera 2011

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

70,00%

SIEMPRE CASI

SIEMPRE

ALGUNAS

VECES

NUNCA

Gráfico N°14

Valor Planificado (PV)

Valor Ganado (EV)

Costo Real (AC)


40.

Comparar el desempeño real del proyecto

con respecto al desempeño planificado o

esperado.0 0.00% 2 20.00% 8 80.00% 0 0.00% 10 100.00%

41.

Analizar el desempeño del proyecto a lo

largo del tiempo para determinar si está

mejorando o se está deteriorando.0 0.00% 2 20.00% 6 60.00% 2 20.00% 10 100.00%

42.

La gestión del valor ganado para comparar

la línea base del plan con respecto al

desempeño real del cronograma y del

costo.

0 0.00% 2 0.00% 7 70.00% 1 10.00% 10 80.00%

0 0.00% 6 13.33% 21 70.00% 3 10.00% 30 93.33%

0 0% 2 20% 7 70% 1 10% 10 100%

ALGUNAS VECES NUNCA TOTAL

TOTAL

TABLA N°15

TENDENCIA

REVISIONES DEL DESEMPEÑOAl momento de analizar los sistemas de control




considera:

SIEMPRE CASI SIEMPRE


120

FUENTE: Vera 2011

En la tabla N°15 se observa las respuestas referidas a las preguntas

del indicador Revisiones del Desempeño, donde el 80% de los consultados

coincidieron que algunas veces comparan el desempeño real del proyecto

con respecto al desempeño planificado o esperado. De igual modo un 60%

algunas veces analiza el desempeño del proyecto a lo largo del tiempo para

determinar si está mejorando o se está deteriorando. En relación a si aplican

la gestión del valor ganado para comparar la línea base del plan con respecto

al desempeño real del cronograma y del costo, el 70% de la población

encuestada manifestó que algunas veces lo consideran. En conclusión el

Gráfico N°15 muestra que el 70% de los encuestados algunas veces aplican

las revisiones del desempeño como sistema de control de los costos.


Indicador: Software de Gestión de Proyectos.

Siempre, 0% Casi Siempre, 20%

Algunas Veces, 70%

Nunca , 10%

Gráfico N°15



121

FUENTE: Vera 2011

FUENTE: Vera 2011


referencia a si utilizan un software de gestión de proyectos en el control de

los costos. El 100% de los encuestados contestaron que algunas veces

utilizan un software para monitorear las tres dimensiones de la gestión del

valor ganado, EVM (PV, EV y AC). Un 40% expresaron que nunca

representan gráficamente tendencias que proyecten un rango de resultados

finales posibles para el proyecto. En resumen como lo muestra el Gráfico

N°16 el 75% de la población consultada algunas veces utilizan software de

gestión de los proyectos para el control de los costos.


43.

Utilizar software de gestión de proyectos

para monitorear las tres dimensiones de la

gestión del valor ganado, EVM (PV, EV y

AC).

0 0.00% 0 0.00% 10 100.00% 0 0.00% 10 100.00%

44.

Representar gráficamente tendencias y

proyectar un rango de resultados finales

posibles para el proyecto.0 0.00% 1 10.00% 5 50.00% 4 40.00% 10 100.00%

0 0.00% 1 5.00% 15 75.00% 4 20.00% 20 100.00%

0 0% 1 5% 8 75% 2 20% 10 100%

TOTAL

TENDENCIA

TABLA N°16SOFTWARE DE GESTIÓN DE PROYECTOS





considera:


Siempre, 0%

Casi Siempre, 5%

Algunas Veces, 75%

Nunca , 20%

Gráfico N°16



122

A continuación se presenta el Cuadro Nº2 de Resumen de Resultados

de los indicadores en estudio.

Cuadro N°4. Síntesis de los resultados obtenidos. FUENTE: Vera 2011

DIEMENSIÓN INDICADOR SIEMPRECASI

SIEMPRE

ALGUNAS

VECESNUNCA TOTALES

Dirección de

proyectos 63% 20% 10% 7% 100%

Fases del Proyecto 30% 40% 17% 13% 100%

Estimar 43% 43% 13% 0% 100%

Presupuestar 30% 35% 20% 15% 100%

Controlar 20% 45% 25% 10% 100%

Línea Base del

Alcance20% 40% 20% 20% 100%

Cronograma del

Proyecto20% 40% 30% 10% 100%

Factores Ambientales

de la Empresa20% 40% 38% 3% 100%

Herramientas y

Técnicas22% 30% 26% 22% 100%

Plan para la Dirección

del Proyecto15% 20% 40% 25% 100%

Activos de los

Procesos de la

Organización

7% 30% 53% 10% 100%

Gestión del Valor

Ganado (EVM)2% 23% 60% 15% 100%

Revisiones del

Desempeño0% 20% 70% 10% 100%

Software de Gestión

de Proyectos0% 5% 75% 20% 100%

Sistemas de Control de los

Costos

TENDENCIA

Proyectos de Construcción de

Edificaciones Educativas

Procesos Actuales de la

Gestión de los Costos

Elementos de la Estimación

de los Costos


123

4.2. DISCUSIÓN DE LOS RESULTADOS DEL INSTRUMENTO QUE

MIDE LA VARIABLE GESTIÓN DE LOS COSTOS EN LOS

PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN DE EDIFICACIONES

EDUCATIVAS DE ENTES PÚBLICOS DE LA GOBERNACIÓN DEL

ESTADO ZULIA.

Para esta fase de la investigación se analizaron los resultados y se

utilizaron los diferentes autores que sustentaron las bases teóricas de esta

investigación, tales como el PMBOK®, Gido-Clements, Yamal, entre otros.

Al verificar la dirección de proyectos en los proyectos de


gobernación del estado Zulia, se evaluó si en FUNDAECUCA se aplica la

dirección de proyectos en la elaboración y desarrollo de los mismos, los

resultados obtenidos demostraron que el 63% de los encuestados siempre lo

aplican.

En este sentido la Guía del PMBOK® (2008) establece que para satisfacer

los requisitos de un proyecto se debe implementar la dirección de proyectos

que consiste en la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y

técnicas a las actividades del proyecto, mediante la aplicación e integración

de los procesos de dirección de proyectos de inicio, planificación, ejecución,

seguimiento y control, y cierre.

Con respecto a las preguntas referentes a si toman en cuenta las fases de

proyectos, un 43% de la población consultada coincidió que casi siempre las

toman en cuenta.

Al respecto, la Guía del PMBOK® (2008) dice que las fases del proyecto

son divisiones dentro del mismo proyecto, donde es necesario ejercer un

control adicional para gestionar eficazmente la conclusión de un entregable

mayor. Adicionalmente cada fase del proyecto es marcada por la terminación

de una o más entregas que generealmente son de una secuencia lógica


124

diseñada para asegurar una definición apropiada del producto del proyecto. A

su vez la conclusión de una fase es generalmente marcada por la revisión de

tanto las entregas como del desempeño del proyecto para poder determinar

si el proyecto debe continuar a su próxima fase ó en su defecto detectar y

corregir errores de manera eficiente.

Por otro lado, partiendo de que para poder realizar una correcta gestión

de costos empleando el uso de las mejores prácticas, se debe tomar en

consideración los lineamientos propuestos por la Guía del PMBOK® (2008),

que dice que la gestión de costos de un proyecto incluye los procesos

involucrados en estimar, presupuestar y controlar los costos de modo que se

complete el proyecto dentro del presupuesto aprobado.

Ante el contexto de lo antes descrito, para describir los procesos

actuales de la gestión de los costos en los proyectos de construcción

de edificaciones educativas de entes públicos de la gobernación del

estado Zulia, se hicieron preguntas referidas a los procesos involucrados en

estimar, presupuestar y controlar los costos, para saber si en la institución se

aplica la gestión de los costos como lo propone la Guía del PMBOK®. Los

resultados obtenidos demostraron que el 43% de los encuestados casi

siempre aplica el proceso estimar, un 35% casi siempre aplica el proceso

presupuestar, y el 45% manifestó que casi siempre aplica el proceso

controlar.

Ahora bien, la Guía del PMBOK® (2008) dice que estimar los costos se

refiere a desarrollar una aproximación de los recursos monetarios necesarios

para completar las actividades del proyecto, además señala que es una

predicción basada en la información disponible en un momento dado, y que

para lograr un costo óptimo para el proyecto deben tomarse en cuenta las

concesiones entre costos y riesgos. Establece que para determinar el

presupuesto se deben sumar los costos estimados de actividades individuales


125

o paquetes de trabajo. De igual modo el PMBOK® (2008) dice que gran parte

del esfuerzo del control de costos implica analizar la relación entre el uso de

los fondos del proyecto y el trabajo real efectuado, además indica que la

clave para un control de costos efectivo es la gestión de la línea base

aprobada de desempeño de costos y de los cambios a esa línea base.

Al identificar los elementos de la estimación de los costos en los


públicos de la gobernación del estado Zulia, se buscó determinar cuáles

son los elementos que más influencia tienen en el proceso estimar los costos

y al mismo tiempo conocer que herramientas y técnicas se aplican en dicho

proceso.

Con respecto al indicador Línea Base del Alcance la Guía del PMBOK®

(2008) establece que para la estimación de los costos debe tomarse en

cuenta la descripción del producto, los criterios de aceptación, los

entregables claves, los límites del proyecto, los supuestos y las restricciones

de mismo. De igual modo se debe considerar la existencia de una estructura

de desglose del trabajo (EDT) del proyecto que proporciona las relaciones

entre todos los componentes y los entregables del proyecto.

Yamal coinciden con la Guía del PMBOK® (2008) en que el enunciado

del alcance proporciona el presupuesto resumen. También señalan que la

línea base es un presupuesto distribuido en el tiempo que se usa como base

respecto a la cual se puede medir, supervisar y controlar el rendimiento

general del coste en el proyecto.

Los resultados obtenidos demuestran que un 40% de las personas

consultadas casi siempre considera la línea base del alcance como elemento

influyente en la estimación de los costos.


126

En el mismo orden de ideas la Guía del PMBOK® (2008) también señala

que los factores principales para determinar el costo del proyecto son el tipo

y la cantidad de recursos, así como la cantidad de tiempo que dichos

recursos se aplican para completar el trabajo del proyecto; esto en referencia

a la importancia que tiene elaborar un adecuado cronograma del proyecto.

Con respecto a los resultados referidos a este indicador, el 40% de los

encuestados confirmó que casi siempre considera el cronograma del proyecto

como uno de los elementos más relevante en la estimación de los costos.

En relación al indicador Factores Ambientales de la Empresa, según la

Guía del PMBOK® (2008) las condiciones regionales y/o globales de la oferta

y la demanda influyen considerablemente en el costo de los recursos al igual

que los productos, servicios y sus proveedores. En general como se observa

en los resultados, el 40% de los entrevistados casi siempre considera a los

factores ambientales de la empresa como elemento influyente en el proceso

estimar los costos.

Por otro lado se hicieron preguntas relacionadas a si se utiliza el Juicio

de Expertos, la Estimación Paramétrica o la Estimación por Tres Valores,

como herramientas y técnicas para la estimación de los costos, asimismo se

consultó si se realizan aplicaciones de software de estimación de costos,

hojas de cálculo computarizadas, y herramientas de simulación y

estadísticas.

Al respecto la Guía del PMBOK® (2008) plantea que el juicio de

expertos aporta una perspectiva valiosa sobre el ambiente y la información

procedentes de proyectos similares anteriores, además puede utilizarse para

determinar si es conveniente combinar métodos de estimación y cómo

conciliar las diferencias entre ellos. Del mismo modo la estimación

paramétrica de costos puede aplicarse a todo un proyecto o a partes del

mismo, a su vez pueden lograrse niveles superiores de exactitud,


127

dependiendo de la sofisticación y de los datos que utilice el modelo. Con

respecto a los resultados referidos a este indicador se muestra que solo el

30% de la población encuestada manifestó que casi siempre aplica para la

estimación de los costos las herramientas y técnicas propuestas por la Guía

del PMBOK® (2008).

Al Analizar los sistemas de control de los costos en los


públicos de la gobernación del estado Zulia, se evaluó si se considera un

Plan para la Dirección del Proyecto, si se toma en cuenta los Activos de los

Procesos de la Organización, si se emplea la Gestión del Valor Ganado (EVM)

como método para la medición del desempeño, si se hacen Revisiones del

Desempeño, y si se aplica algún Software de Gestión de Proyectos para el


Al respecto, la Guía del PMBOK® (2008) establece que el plan para la

dirección del proyecto debe contener un plan de gestión de costos y una

línea base del desempeño de costos que se compare con los resultados

reales para determinar si es necesario implementar un cambio, o una acción

preventiva o correctiva. Plantea que la gestión del valor ganado integra las

mediciones del alcance del proyecto, costo y cronograma para ayudar al

equipo de dirección del proyecto a evaluar y medir el desempeño y el avance

del proyecto. De igual modo dice que las revisiones del desempeño

comparan el desempeño del costo a lo largo del tiempo, las actividades del

cronograma y los fondos estimados para completar el trabajo en ejecución.

También sugiere utilizar el software de gestión de proyectos para monitorear

las tres dimensiones de la gestión del valor ganado, EVM (PV, EV y AC) para

representar gráficamente tendencias y proyectar un rango de resultados

finales posibles para el proyecto.


128

En resumen como lo muestran los resultados obtenidos, se comprobó

que entre el 40% y 75% de la población consultada coincidieron que algunas

veces se aplican sistemas de control de los costos de los proyectos.


129

CONCLUSIONES

Luego de haber culminado este estudio, cuyo objetivo principal fue

Evaluar la gestión de los costos en los proyectos de construcción de


Zulia, se formulan las siguientes conclusiones:

En relación al objetivo “verificar la dirección de proyectos en

los proyectos de construcción de edificaciones educativas de entes

públicos de la gobernación del estado Zulia”, se concluye que la

mayoría de los profesionales involucrados en estos proyectos, siempre toman

en cuenta la dirección de proyectos para la elaboración y desarrollo de los

mismos.

Así mismo, según los resultados arrojados se pudo conocer que las

opiniones están divididas en cuanto a si se consideran las fases de proyectos

cuando se busca ejercer un control que gestione eficazmente la conclusión

de los entregables, sin embargo la mayoría considera las revisiones de tanto

las entregas como el desempeño del proyecto para poder determinar si el

proyecto debe continuar a su próxima fase o si por el contrario deben

corregirse las fallas detectadas.

Para finalizar el análisis de este objetivo, se puede decir que en

Fundaeduca se aplica regularmente la dirección de proyectos a sus

proyectos, sin embargo se le debe dar mayor importancia, ya que con una

buena práctica de dirección de proyectos se garantiza el éxito de los

mismos.

Por otra parte, en relación al segundo objetivo, “describir los

procesos actuales de la gestión de los costos en los proyectos de


gobernación del estado Zulia”, se concluye que actualmente en la

institución siempre se estiman los costos y se determinan los presupuestos


130

de los proyectos como lo plantea la gestión de los costos, sin embargo la

mayoría no toman en cuenta los controles a los costos estimados en los

proyectos. Por otro lado, los resultados también demostraron que sólo en

ciertas ocasiones se utilizan documentos que fundamentan las estimaciones

realizadas.

Para concluir el análisis de este objetivo, se puede decir que

actualmente la institución aplica una gestión de los costos incompleta, debido

a que el proceso de controlar los costos se le da poco importancia.

Con respecto al tercer objetivo específico, “identificar los

elementos de la estimación de los costos en los proyectos de


gobernación del estado Zulia”, se concluye que regularmente se

considera una EDT (Estructura de Desglose del Trabajo) para cada proyecto

en específico.

Por otro lado, la mayoría considera al tipo y cantidad de recursos como

los factores principales para determinar el costo del proyecto. Sin embargo

haciendo referencia a los factores ambientales de la institución, los

resultados obtenidos manifestaron divisiones a si se toman en cuenta los

productos, servicios y proveedores que están disponibles en el mercado, al

igual que las condiciones actuales de la oferta y la demanda.

Con respecto a las herramientas y técnicas utilizadas en la estimación

de los costos, se concluye que el juicio de expertos y la técnica de revisión y

evaluación de programas (PERT) son las menos aplicadas.

Para finalizar el análisis de este objetivo se puede decir que los datos

históricos, la aplicación de software, las hojas de cálculo computarizadas y la

información sobre los costos de recursos disponibles en bases de datos


131

comerciales, son los elementos de estimación de los costos que más se

implementan en los proyectos de construcción de edificaciones educativas.

En relación al cuarto objetivo específico “analizar los sistemas

de control de los costos en los proyectos de construcción de

edificaciones educativas de entes públicos de la gobernación del

estado Zulia”, se concluye que en la fundación no se realiza una buena

aplicación de las herramientas para el control de los costos que proporciona

el Pan para la Dirección del Proyecto y los Activos de los Procesos de la

Organización. De igual modo pocas veces consideran la influencia que puede

tener en los controles de los costos el aplicar métodos de seguimiento e

información a los proyectos.

Por otro lado se pudo concluir que en FUNDAEDUCA la mayoría de los

profesionales involucrados en el desarrollo de los proyectos, no realizan la

medición del desempeño a través del monitoreo de las tres dimensiones

claves para cada paquete de trabajo y cada cuenta de control como lo son, El

valor planificado (PV), El valor ganado (EV) y El costo real (AC).

Para terminar el análisis de este objetivo, se puede decir que en la

institución no se aplica adecuadamente una gestión de los costos que

involucre el proceso controlar los costos para el monitoreo de la situación de

los proyectos que permita actualizar el presupuesto de los mismos

gestionando cambios a la línea base de costo.

“proponer lineamientos para la gestión de los costos en

los proyectos de construcción de edificaciones educativas de entes

públicos de la gobernación del estado Zulia”.

Los lineamientos son directrices que deben regir las estrategias de un

proceso u operación. Estos involucran aspectos de control y seguimiento

donde se marcan los responsables de dicha acción, el tiempo y las tácticas.


132

Para ello, primeramente se realizó un análisis FODA, tomando en cuenta los

aspectos positivos y negativos tanto internos como externos que arrojaron

los resultados de la investigación, como el punto de partida para establecer

lineamientos para la gestión de los costos en los proyectos de construcción.

Cuadro N°5. Análisis FODA.

ANÁLISIS FODA

FORTALEZAS DEBILIDADES ESTRATEGIA

F.1. Se hace una aproximación

de los recursos financieros

necesarios para completar las

actividades del proyecto.

F.2. Los costos se estiman para

todos los recursos que se

asignarán al proyecto.

F.3. Aplicación de software y

hojas de cálculo computarizadas

para la estimación de los cotos.

F.4. Conocimiento de listas de

precios publicadas por los

vendedores y proveedores.

D.1. Falta de documentación de

todas las restricciones conocidas

en el proceso estimar los costos.

D.2. Se le da poca importancia a

los activos de los procesos de la

organización en el proceso de

controlar los costos.

D.3. Poca aplicación del juicio de

expertos como técnica de

estimación de los costos.

D4. Casi no se aplica el software

de gestión de proyectos como

herramienta de trabajo para el


1. Impartir cursos

de estimación de

costos a los

profesionales de

FUNDAEDUCA por

parte de personal

experimentado en el

área.O1,D3).

2. Incrementar el

uso de las diversas

herramientas y

técnicas existentes

para la estimación

de los costos.

(O1,O2,D4).

3. Aplicar

continuamente una

gestión de los costos

que incluya el

proceso determinar

los

presupuestos.(D1,D

2,A2)

4. Exigir a todos los

profesionales de

FUNDAEDUCA en el

área la

implementación de

una gestión de los

costos que incluya el

proceso de controlar

los

costos.(D1,D4,A2)

OPORTUNIDADES AMENAZAS

O.1. Disponibilidad de la

Dirección de Proyectos.

O.2. Disponibilidad de recursos

tecnológicos.

O.3. Disponibilidad en bases de

datos comerciales de información

sobre los costos de recursos.

O.4. Satisfacción de las

comunidades.

A.1. Condiciones actuales

regionales y/o globales de la

oferta y la demanda.

A.2. Desconocimiento de la

existencia de herramientas para el


A.3. Inflación.

Fuente: Vera 2011. Basado en los resultados obtenidos.


133

Determinados los análisis internos y externos, a través de la

identificación de las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas de la

Fundación, a continuación se presentan algunos de los lineamientos para la

gestión de los costos en los proyectos de construcción de edificaciones

educativas de entes públicos de la gobernación del estado Zulia.

ESTRATEGIA LINEAMIENTO TÁCTICA TIEMPO DE

EJECUCIÓN RESPONSABLE

Impartir a los

profesionales de

FUNDAEDUCA

cursos de

estimación de

costos dictados

por personal

experimentado

en el área.

Determinar si es

conveniente

combinar

métodos de

estimación y

cómo conciliar las

diferencias entre

ellos

Aprovechar la

experiencia del

personal que

dictan los cursos

para detallar la

descripción de

cada producto, los

criterios de

aceptación y los

entregables

claves.

Diariamente.

Gerente de

Planificación

Incrementar el

uso de las

diversas

herramientas y

técnicas

existentes para

la estimación de

los costos.

Aplicar como

mínimo tres (03)

técnicas y

herramientas

para garantizar

que la estimación

este dentro de los

costos reales.

Sumar los costos

estimados de cada

actividad

individual o

paquetes de

trabajo para

establecer una

línea base de

costo.

Comparar los

costos estimados

por cada

herramienta y

técnica aplicada.

Actualizar los

estimados de

costos realizados

y el cronograma

del proyecto.

Diariamente. Gerente de

Costos


134

Aplicar

continuamente

una gestión de

los costos que

incluya el

proceso

determinar los

presupuestos.

Priorizar al

momento de

determinar los

presupuestos las

condiciones

actuales

regionales y/o

globales de la

oferta y la

demanda.

Determinar los

presupuestos de

modo que siempre

se complete el

proyecto dentro

del presupuesto

aprobado.

Diariamente. Gerente de

costos.

Exigir a todos

los profesionales

de

FUNDAEDUCA

en el área la

implementación

de una gestión

de los costos

que incluya el

proceso de

controlar los

costos.

Monitoreo de la

situación del

proyecto para

actualizar el

presupuesto del

mismo y

gestionar cambios

a la línea base de

costo.

Utilizar

permanentemente

las herramientas

disponibles para el

control de los

costos.

Dar mayor

importancia a los

activos de los

procesos de la

organización en el

proceso de

controlar los

costos.

Aplicar la gestión

del valor ganado

como técnica para

el control de los

costos.

Diariamente.

Gerente de

proyecto.

Gerente de

costos.

Cuadro N°6. Propuesta de Lineamientos. Fuente: Vera 2011


135

RECOMENDACIONES

Una vez concluido el estudio para evaluar la gestión de los costos en

los proyectos de construcción de edificaciones educativas de entes públicos

de la gobernación del estado Zulia, se presentan una serie de

recomendaciones dirigidas a los miembros de los equipos de proyectos:

Se recomienda a FUNDAEDUCA obligar a todos sus profesionales,

aplicar la Dirección de Proyectos en la elaboración y desarrollo de los

proyectos, ya que es una herramienta valiosa para el éxito de los mismos.

Considerar siempre la conformación de las fases de proyectos

para poder ejercer un control que gestione eficazmente la conclusión de los

entregables.

Mantener y a la vez mejorar en el proceso de la gestión de costos

de los proyectos de FUNDAEDUCA, el empleo de los elementos que

actualmente son tomados en consideración para el proceso de estimación de

costos, que les permite desarrollar una aproximación de los recursos

monetarios necesarios para completar las actividades del proyecto.

Tomar más en cuenta como entrada para las estimaciones de los

costos, la línea base del alcance ya que proporciona la descripción del

producto, los criterios de aceptación, los entregables claves, los límites del

proyecto, los supuestos y las restricciones del proyecto.

Se recomienda todo el personal de FUNDAEDUCA que siempre

considere la estructura de desglose de trabajo (EDT) como entrada para el

proceso de estimación de costos, ya que siendo un proceso de pensamiento,

ayuda a la necesaria reducción de complejidad en todo el proceso de


136

ejecución, permitiendo comprender y definir mejor las tareas a realizar y

facilitar así su planificación, coordinación y control.

En el proceso estimar los costos dar mayor importancia al tipo y

cantidad de recursos que FUNDAEDUCA considera, ya que son los factores

principales para determinar el costo del proyecto.

Tomar en consideración como entrada para las estimaciones de

costos, la influencia que tiene en este proceso, las políticas de estimación de

costos, las plantillas de estimación de costos, la información histórica y las

lecciones aprendidas de la institución.

Se recomienda utilizar la técnica el juicio de expertos para saber

si es conveniente combinar, reformar y mejorar los actuales métodos de

estimación de costos y así desarrollar una mejor aproximación de los

recursos monetarios necesarios para completar las actividades del proyecto.

Ampliar el uso de diversas herramientas y técnicas disponibles

en el proceso de la elaboración del presupuesto en los proyectos de

construcción que desarrolla FUNDAEDUCA.

Se recomienda a los profesionales que laboran en FUNDAEDUCA,

tomar siempre en cuenta la incidencia de las condiciones actuales regionales

y/o globales de la oferta y la demanda en el desarrollo de los proyectos.

Implementar en todos los departamentos de la institución la

dirección de proyectos como herramienta base para aplicar correctamente

una gestión de los costos que involucre el proceso controlar los costos para

el monitoreo de la situación de los proyectos que permita actualizar el

presupuesto de los mismos gestionando cambios a la línea base de costo.


137

Que los profesionales de FUNDAEDUCA involucrados en el

desarrollo de los proyectos, utilicen la técnica de medición del desempeño

para el monitoreo de las tres dimensiones claves para cada paquete de

trabajo y cada cuenta de control como lo son, El valor planificado (PV), El

valor ganado (EV) y El costo real (AC).

Emplear las proyecciones como técnica para el control de los

costos de manera tal que permita conocer a ciencia cierta si la ejecución del

proyecto se maneja acorde con lo planificado, o si por el contrario son

necesarios los cambios en el plan de gestión del proyecto o en cualquier otro

plan subsidiario.

Recomendar l

as acciones correctivas generadas a partir del proceso de control

de los costos.


138

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Tesis de Grado para Maestría Gerencia de Proyectos industriales, En la

Universidad Dr. Rafael Belloso Chacín, Decanato de Investigación y

Postgrado, Maracaibo, Venezuela.


141

Anexo A: Instrumento de Validación.


142

Anexo B: Instrumento tal como fue aplicado a la

población.


143

Anexo C: Carta de Validación de experto.


144

Anexo D: Hoja de tabulación.


145

Anexo E: Hoja de cálculo de confiabilidad.

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