gestiÓn de personas
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ESCUELA UNIVERSITARIA LA ARAUCANA UNIVERSIDAD DE TARAPACA INGENIERIA COMERCIAL. GESTIÓN DE PERSONAS. PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA DE LA GESTIÓN DE PERSONAS. PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA DE LA GESTIÓN DE PERSONAS. Objetivo Definir clases de ambiente organizacional y conocer los - PowerPoint PPT PresentationTRANSCRIPT
Elvira Aguilar Leytón 1
PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA DE LA
GESTIÓN DE PERSONAS
GESTIÓN DE PERSONASGESTIÓN DE PERSONAS
ESCUELA UNIVERSITARIA LA ARAUCANA
UNIVERSIDAD DE TARAPACAINGENIERIA COMERCIAL
Clase 10Clase 10
PLANIFICACIÓN PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA DE LAESTRATEGICA DE LA GESTIÓN GESTIÓN
DE PERSONASDE PERSONAS
Objetivo
Definir clases de ambiente organizacional y conocer los modelos de planeación estratégica de RH.
© Elvira Aguilar
Nuevos Criterios de Nuevos Criterios de Competitividad MundialCompetitividad Mundial
Precio Calidad Velocidad Servicio al Cliente Fidelización Costos
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Dirección EstratégicaDirección Estratégica
AnálisisFormulación ImplantaciónEvaluación
Organizacionales
Competencias claves
Personas
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¿PARA QUÉ UNA MISIÓN? ¿PARA QUÉ UNA MISIÓN?
IMPULSORA DELCAMBIO
RAZÓN DE LA EXISTENCIA
Orienta la conducta ética
y responsabilidad social
Y respuesta a necesidades
del ambiente
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¿Qué es una Visión?
Una imagen del futuro con alguna razón (explícita o implícita) por la cual la gente debe luchar
para crear ese futuro (deseable y atractivo).
Imagen sensata y atractiva del futuro
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¿Por qué una Visión?
Establece una identidad común frente a los propósitos de la organización.Genera coherencia: es posible superar la diversidad cultural, lingüística y geográfica que caracteriza a las empresas globales.
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Condición de una Visión
•Requiere la participación del intelecto y del corazón
•Contacto con nosotros mismos:•Reflexionar quienes somos •Reflexionar sobre : qué nos interesa
•Sentido de urgencia:•Dedicación de tiempo sistemático•De cara al objetivo: cambio
•Coalición de un equipo guía.
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¿Características de una Visión?
•Visualizable•Deseable: apela a los intereses de los involucrados•Factible: objetivos realistas•Clara: orienta para la toma de decisiones•Flexible: da cabida a respuestas alternativas ante cambios•Comunicable: puede explicarse con éxito en cinco minutos
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El Poder de una VisiónEl Poder de una Visión
Película
Rol del profesor: armar
una visión conjunta
Presentar por grupos
Tiempo: 60 min.
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¿PARA QUÉ Y CÓMO ¿PARA QUÉ Y CÓMO CAMBIAR?CAMBIAR?
Para la supervivencia competitiva a largo plazo, es urgente descifrar el entorno y cuestionar las propias actividades de forma que la empresa se bata en unos “frentes” en los que tenga:
1. VENTAJAS con respecto a los competidores: capital humano
2. Posibilidades de expansión mediante la definición y construcción de ventajas competitivas
3. Para hacer frente a un futuro4. Elegido como emprendimiento
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Características del Proceso de Características del Proceso de Dirección de EstrategiaDirección de Estrategia
1. Orientar dentro un plazo de tiempo
2. Consistente de acciones
3. Consistente en un conjunto de acciones
4. Ámbito externo
5. Ámbito interno
6. Compromiso
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Definición de Estrategia: Definición de Estrategia: competitiva (M Porter)competitiva (M Porter)
“Emprender acciones ofensivas o defensivas para crear una posición defendible en el sector industrial, para enfrentarse con éxito a las 5 fuerzas competitivas y obtener así un rendimiento superior sobre la inversión para la empresa.”
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Pasos en el proceso de la estrategia Pasos en el proceso de la estrategia organizacionalorganizacional
Análisis ambientalOportunidadesy Amenazas
Análisis internoFortalezasDebilidades
Definición de los Rumbos de la organización Misión Visión /Objetivos
Formulación de la Estrategia
Implementaciónde la Estrategia
Evaluaciónde los Resultados
LAS CINCO FUERZAS DE LA LAS CINCO FUERZAS DE LA COMPETENCIACOMPETENCIA
(Michael E. Porter)(Michael E. Porter)
Poder de negociación de los proveedores
Amenaza de entrada de Nuevos Competidores
Competidores
Actuales
Amenaza de productos sustitutivos
Fuerza de clientes
LAS CINCO FUERZAS DE LA COMPETENCIA LAS CINCO FUERZAS DE LA COMPETENCIA (Michael E. Porter)(Michael E. Porter)
Concentrado y Alto poder de negociación
Poder de Proveedores Mercado Interno: Alta
Mercado Externo•Demanda internacional es alta y no está satisfecha con la Oferta de confecciones pantalón jeans.
Mercado Interno: Alta amenaza •Ingresan competidores informales •Mercado Externo: Baja amenazaAlta demanda del marcado
Amenaza de entrada de Nuevos Competidores
Competidores Actuales
Amenaza de productos sustitutivos
•Alto poder •Elevados estándares de exigencia
Mercado Interno:•alta amenaza Mercado Externo:•ninguna
Poder de negociación
de Clientes
© Elvira Aguilar
Pasos en el proceso de la estrategia Pasos en el proceso de la estrategia organizacionalorganizacional
Análisis ambientalOportunidadesy Amenazas
Demanda
Proyección de la demanda por el producto
Tamaño creciente del sector
Naturaleza y características de la demanda
Oferta
Capacidad de la industria
Estructura de costes
Economía del sector
Distribución
Sistema financiero
Tecnología
Sociales
Competidores
Competidores actuales y potenciales
Productos de sustitución
Clientes
Proveedores
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Pasos en el proceso de la estrategia Pasos en el proceso de la estrategia organizacionalorganizacional
Análisis internoFortalezasDebilidades
Recursos Humanos
Recursos Tecnológicos
Recursos Comerciales
Recursos Financieros
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FODAFODA
•Disfuncionalidad de organismos de asistenc ia técnica, privados como públicos.
•Ausencia de información y de serv icios de mercado nacional.•No hay oferta de materia prima en el mercado boliv iano.•No hay mercados de competencia perfecta.
•Lentos procedimientos de importac ión de materia prima (tela jeans) y proveedores relativa garantía y cantidad.•Volúmenes de producción de hasta 100 mil prensas/mes, no es meta fácil.•Encadenamiento con empresas productoras y comercializadoras del conglomerado•Capital inversiones: financiamiento dará prioridad a negocios que solic iten menor financiamiento y definan mayor producc ión a futuro.•Maquinaria y equipos insufic ientes en producción
DEBILIDADES
•Alta demanda mundial : EEUU, países de la Región Andina, Japón y la UE..
•La Ley ATPDEA para EE.UU. Y otras preferencias arancelarias para la UE.
•Maquicentros como estrategia para recudir estructura de costos (proveedores)
•Financiamiento FONDESIF O BISA Leasing para capital de inversión y operaciones : hasta $us 7 mill(Maquicentros)
•Ritex : impuestos de importación se pagan al cabo de 1 año, por concepto de materia prima y bienes (IVA-ICE-GA) intermedio.
•Plan de Formalización de Emergencia: 15 días
•Apoyo de la Cooperación Internac ional e inic iativas del Gobierno en general.
•Asesoría Técnica del Ministerio de Desarrollo Económico (CEPROBOL-SAT-UPC-IBNYC)
•CEDEIM: incentivo a la exportación
OPORTUNIDAD
FORTALEZAS
•Tecnología y capacitación continua (apropiada)•Capacidad de diferenciac ión por diseños exclusivos•Diferenciación por costos inferiores
•Estándares de Calidad óptimos•Maquicentros•Recursos Humanos de alta capacidad y especialización, para cada etapa de producción.•Puntualidad de cumplimiento de las órdenes de compra.•Respuesta a los volúmenes de venta•Asesoramiento profesional y espec ializado
•Contexto macroeconómico, político y social del país de recesión, inestabilidad y carente de autoridad.
• Nuevos competidores: Integración vertical de procesos productivos nac ionales o extranjeros.
•La perdurabilidad de la informalidad y el contrabando de ropa usada y nueva.
•Competencia desleal entre los actores del conglomerado y falta de cohesión en beneficio de todos
•Baja productiv idad social de los ac tores de la cadena produc tiva.
•Lenta recuperación de la cadena productiva.
•.Debilidad de las Asociac ión Nacional de Indus trias Tex tiles para impulsar valores competitivos y obligaciones para con el sector de la industria; así como para influir en las decis iones de estrategia nacional.
•La articulación de los actores de la cadena productiva y entidades públicas y privadas vinculadas al c luster de textiles y confecciones.
•Falta de vis ión de medidas político -económicas del Gobierno para el sector indus trial.
AMENAZAS
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Pasos en el proceso de la estrategia Pasos en el proceso de la estrategia organizacionalorganizacional
Definición de los Rumbos de la organización Misión Visión/Objetivos
Implementación de la Estrategia
Formulación de la Estrategia
TIEMPO
Objetivos Estratégicos
Objetivos Funcionales
Objetivos Operacionales Objetivos Operacionales
Objetivos Funcionales
Objetivos Individuales
Objetivos Individuales
Objetivos Individuales
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Ilustración de implementaciónIlustración de implementación
Evaluaciónde los Resultados
Objetivo FuncionalDesarrollar competencias
de equipos de venta
Incremento de ventas en un 25%
Evaluar competencias de ventas
Unidades Comerciales
capacitadas al 100%
Capacitar en ventas
Equipo 3Equipo 2Equipo 1
Objetivos Operacionales
Objetivos Individuales
Objetivo Estratégico de la empresa y de
RRHHPilotaje
Estratégico
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Modelos de PlaneaciónModelos de Planeación
Planeación autónoma
Planeación adaptativa
Planeación Integrada
Genéricos: abarcan
toda la organización
Específicos
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Modelos de Planeación: Modelos de Planeación: otrosotros
Producto o Servicio
Segmentos de cargos
Sustitución de cargos claves: desempeño
Flujo de Personal: anticipar contingencias
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Modelos de Planeación Modelos de Planeación IntegradaIntegrada
Volumen de producción planeado por la
organización.
Cambios tecnológicos que modifican la productividad del personal.
Condiciones de oferta y demanda en el mercado y comportamiento de los clientes.
Planeación de carrera dentro la organización
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Modelos de Planeación Modelos de Planeación IntegradaIntegrada
Optimizar la Calidad
del Servicio al
Cliente:
Municipalidades
Admisiones:
expertise y disciplina
Capacitaciones en
Calidad de Servicio al Cliente
Motivar al personal que
presta Servicio al Cliente
Gestionar el
Conocimiento en SC
Prestar un Servicio
de Calidad
Personal de SC
Satisfecho
Objetivo de la Empresa
Objetivo de GP
ImpulsoresObjetivos
Estratégicos de GP
Ev. Cli Sa: hasta
80%
de satisfacción
Indicadores
Desempeño en SC
sobre 80%
Personal 100%
Satisfecho
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CASO PARA ANALISIS Y REFLEXIÓNCASO PARA ANALISIS Y REFLEXIÓN
¡UNA GESTION DE PERSONAS PARA EL CAMBIO!
PREGUNTAS
1.- ¿Cómo se llego a la unión entre estrategia corporativa y de GP?
2.- ¿Cómo clasificaría la estrategia de SAS?
3.- Describa las modificaciones estructurales y de comportamiento ocurridas en SAS
4.- ¿Cómo definiría el papel de GP en SAS?