gestion de production

Gestion de production GTZ Maroc

A - La Conception du produit ou du service 1. Introduction La raison d’être de la fonction Recherche & Développement est de découvrir de nou-veaux produits qui satisferont la clientèle, principal stimulant du processus « le pull market », et de nouveaux procédés qui amélioreront les produits dont la durée de vie est de plus en plus courte. En pratiquant la veille technologique, l’entreprise peut se prémunir contre l’apparition de nouveaux procédés ou produits, surtout, tenter d’incorporer les nouvelles technologies qu’elle décèle à sa propre production. 2. Les trois niveaux de recherche La recherche fondamentale

La recherche appliquée (ou recherche pré-compétitive)

La recherche et développement ( recherche compétitive )

3. La fonction recherche et développement A partir du cahier des charges fixé (le plus souvent) par la direction, cette fonction a pour mission :

La conception et le développement de nouveaux produits d’une part ; les améliorations et la remise en cause des produits existants, d’autre part. La diffusion de l’innovation, supplantée par le service marketing et impliquant les

services de production et de commercialisation La fonction « méthodes » peut être greffée à ce circuit soit en service indépendant ou dépendant du service production. Elle a pour objet l’étude des modes opératoires de fabrication, c’est à dire de la manière dont les produits seront exécutés. Il résulte de cette décomposition des opérations des gammes de fabrication qui concernent

le choix des machines le choix des outils utilisés sur la machine les temps de réalisation, temps de réglage et temps de fabrication et ce, pour chaque processus opératoire

Gestion de production.doc / 03-2003 1/18

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4. Les phases de conception 4.1 Objectifs et besoins C’est l’émergence d’une idée, dont l’origine est soit le progrès technique soit un besoin du marché. Il s’agira pour cette phase 1 de définir les objectifs à atteindre et disposition de données nécessaires et suffisantes pour juger de l’opportunité des choix techniques et pour prendre les décisions appropriées. Données d’entrée Plan stratégique et / ou mission de l’entreprise

Businessplan (Plan d’affaires) Analyse du marché Benchmarking

Données de sortie

Etude de marché Expression des besoins Besoins du client en spécification technique Comparaison à des conceptions concurrentes Cahier des charges (spécifications) Cahier des charges fonctionnel Prescriptions diverses (normes,

réglementation, contraintes diverses

Décision

Les objectifs Les données d’entrée Les moyens et leur disponibilité Les résultats à attendre La disposition et responsabilité

Action

Comparaison à des conceptions similaires, en particulier analyse de l’historique des problèmes internes et externes, afin d’éviter qu’ils se reproduisent.




4.2 Etude de Faisabilité / Voie technologique Cette phase 2 à pour but de montrer dans quelle mesure on peut répondre aux besoins exprimés en précisant les voies technologiques possibles et les potentialités commer-ciales. Données d’entrée Etude de marché / Expression des besoins

Cahier des charges / fonctionnel / spécifications Prescriptions diverses (normes,

réglementation, contraintes diverses

Données de sortie

Rapport d’étude de faisabilité : présentation technique des voies technologiques possibles

cahier des charges et cahier des charges fonctionnel analyse de risque, points critiques à étudier en phase suivante, justification du rejet de centaines solutions, évaluation globale des coûts et des délais

Tous les éléments du rapport d’étude de faisabilité doivent être pré-sentés de façon à ce que soient facilitées leur étude et leur prise en compte : Spécifications techniques préliminaires pour chacune des solutions faisables.

Décision

A partir des données de sortie vérifiées par rapport au cahier des charges et/ou cahier des charges fonctionnel :

abandon des voies technologiques non faisables approfondissement des voies technologiques faisables.

Action

Compléter les données de sortie pour les voies technologi-ques reconnues faisables. Justifier pourquoi certaines voies technologiques ont été reconnues non faisables.




4.3 Avant-projets / Plan de développement Cette phase 3 à pour but d’étudier les voies reconnues faisables en fin de phase d’étude de faisabilité afin de proposer celle qui pourra être développée.

Données d’entrée Rapport d’étude de faisabilité.

Cahier des charges et cahier des charges fonctionnel. Spécifications techniques préliminaires des voies

reconnues faisables. Prescriptions diverses (normes, réglementation,

contraintes diverses

Données de sortie

Pour chaque solution proposée : spécification de développement, spécifications de développement des principaux

sous-ensembles, Plan de développement sommaire dans les domaines fi-

nancier, technique, commercial, personnel.

Bilan comparatif des solutions proposées et justification de l’abandon des autres solutions. Plan de développement de la solution proposée et plan qualité associée. Documents particu-liers résultants des relations client-fournisseur.

Décisions Choix de la voie technologique retenue Lancement de la phase de développement

Actions

Compléter les données de sortie pour la voie technologique retenue. Justifier pourquoi les autres voies technologiques

proposées n’ont pas été retenues.




4.4 Développement du projet / Industrialisation Cette phase à pour but de définir la solution retenue, de qualifier et de préparer la réali-sation (fabrication / industrialisation) et utilisation du produit. Données d’entrée Spécification de développement de l’ensemble et

des sous-ensembles (aspects techniques, de coûts, de délai et moyens). Prescriptions diverses (normes, réglementation,

contraintes diverses). Plan de développement de la solution retenue et plan

Qualité associée.

Données de sortie

Dossier de définition du produit. Décomposition des tâches de production ou réalisation Plan et dossier de production (réalisation ou fabrication). Plan et dossier de contrôle. Plan de gestion des évolutions techniques. Plan de mise en place de la logistique (vente, distribution,

après-vente, maintenance, y compris documentation d’utilisation, d’entretien et de maintenance). Plan qualité complété

Décisions

Qualification de la définition. Lancement de la production (réalisation ou fabrication). Mise en place de la logistique

Actions Compléter les données de sortie.

Justifier les décisions prises, notamment celle relatives à la définition du produit




B. Gestion de la production 8 Objectif Avant de commencer tout acte de production, une entreprise doit au préalable avoir choisi le produit ou la famille de produits qu’elle peut fabriquer en tenant compte des paramètres suivants :

Connaissance du marché et ses spécificités

Mise en place de l’outil de travail adéquat Recrutement des ressources humaines nécessaires pour la bonne marche de l’unité Budgétisation Organisation du processus de fabrication

L’optimisation de l’outil de production pour une plus grande compétitivité implique :

la maîtrise des coûts pour éliminer les foyers de surcoût improductif

une qualité produit irréprochable

pour éviter les retouches et la multiplication des contrôles en cours et en fin de process

des délais de livraison courts et fiables

pour pouvoir honorer ses engagements et réduire les stocks de matières premières et des en-cours

de petites séries de produits personnalisés :

pour répondre à des commandes d’actualisation

le renouvellement des produits qui ont une durée de vie courte : pour coller au marché et pouvoir innover ou rénover

la mise en place d’un système de veille pour s’adapter à l’évolution

du marché et aux nouvelles techniques de fabrication : pour suivre en temps réel l’évolution de la demande et celle des technologies de production.

Donc, le défi de l’entreprise est grand et permanent. La demande, en particulier, et l’environnement sont en perpétuelle mouvance. Rien n’est acquis d’avance. Tout est à refaire. L’entreprise doit en être consciente. Même si au début du cycle, les études confirment l’entreprise dans son choix stratégi-que, elle doit toujours pouvoir s’interroger sur son devenir, avoir cette capacité à se re-mettre en question :




• Mon produit a-t-il une demande stable ? En hausse ? ou En baisse ? • Mon outil de production est-il performant ? • De combien encore je peux améliorer ma marge cette année ? • La concurrence fait-elle mieux que moi ?

9. Les Flux de fabrication

Dans sa quête de performance, la gestion de production agit sur deux fronts :

Les flux d’informations

Les flux physiques

Suivi des commandes, des ordres de fabrication, Suivi des données techniques, Suivi des heures de main-d’œuvre, des heures machines, des consommations de matières, des rebuts.

Approvisionnement (matières premières et composants), Entrée et circulation des matières premières, des composants, des pièces de rechange, des sous-ensembles ; Circulation, sortie et distribution des produits finis.




10. Les enjeux financiers de la gestion de la production Pour produire, une entreprise a besoin d’effectuer des achats (fournisseurs) et de ven-dre sa production (clients). Entre ces deux protagonistes, l’entreprise met en place son organisation pour transfor-mer les in put en out put à valeur ajoutée, d’où sa marge. L’entreprise est, en fait, le carrefour où est fabriquée la valeur ajoutée La valeur ajoutée est, donc, le moteur économique de la société, sa raison d’être. Une entreprise qui ne dégage pas assez de marge pour honorer ses engagements compromet ses chances de réussite. L’entreprise est, donc, condamnée à créer des richesses économiques pour :

distribuer des salaires à son personnel, distribuer des dividendes aux actionnaires, régler les fournisseurs (achats), payer les impôts et taxes aux collectivités locales ou régionales ou à l’Etat financer le futur de l’entreprise (investissements, R & D) provisionner pour faire face à des aléas conjoncturels extérieurs politiques ou économiques (comme un crash boursier, dévaluation monétaire, taux de chan-ges, etc.).

La finalité d’une gestion de production est de fournir des produits :

1. en quantité et qualité exigées, 2. dans les délais et au lieu prévus, 3. et à des prix concurrentiels.

L’objectif sera, donc, de réduire au minimum toutes les activités à non-valeur. Activité à forte valeur – Activités qui apportent une forte valeur par rapport aux be-soins du client (conseil, prestations associées, garantie et maintenance...). Activité à valeur indirecte – Activités apportant indirectement une valeur et soutien-nent les activités à forte valeur. Le client ne perçoit pas ces activités qui causent des coûts considérables (achats, essais, contrôle, planification). Activité imprévue – Activités surgissant subitement et qui n’apportent ni directement ni indirectement une forte valeur (interruption, travail supplémentaire...). Activité échouée – Activités prévues à forte valeur, mais elles ont échoué dans la pra-tique (mauvaises données, erreur de comptabilité, produit non-conforme...).




11. Le produit Une fois, l’entreprise a retenu le produit ou la famille de produit qu’elle compte produire. Elle doit, ensuite :

Définir les équipements nécessaires pour la production Etudier son marché et son évolutivité : produit saisonnier, produit de mode, produit entrant la production d’un autre produit, produit à durée de vie longue ou courte, etc. Estimer le degré d’agressivité de la concurrence Evaluer les forces et les faiblesses de la concurrence Elaborer les outils marketing nécessaires pour l’imposer sur le marché Mettre en place un système de veille pour que le produit puisse toujours coller à son marché

12. L’outil industriel Suite à l’étude et à la décomposition du produit en séquences et en opérations, l’entreprise peut faire son estimation des équipements nécessaires à la production. Ce qu’il faut retenir aussi c’est que le choix des équipements a un impact déterminant sur le prix de revient. Dans le choix de l’équipement, l’entreprise ne doit pas tenir compte uniquement de la capacité des machines. Car la machine la plus performante avec la meilleure capacité de production peut devenir un goulot d’étranglement pour la production, surtout si cette machine intervient à un entre deux blocs d’opérations. Or, il est recommandé de prendre deux ou trois machines à capacité égale et dont la capacité de production égale ou légèrement supérieure à celle prévue. Pourquoi ? Parce que la multiplication des machines est assurément source de beau-coup de fluidité dans les ateliers de production. Il est parfois plus intéressant en termes de flux de disposer de plusieurs machines de faibles capacité, plutôt qu’une machine de forte capacité. Par ailleurs on peut dire qu’il y a autant d’implantations que d’entreprises. L’entreprise doit choisir un type d’implantation ou faire un panachage de plusieurs implantations pour trouver celle qui correspond le mieux à son dessein industriel. Une mauvaise implantation d’usine est source de perte de temps, donc d’effectifs et de stocks excédentaires et allonge le cycle de production. Ce qui ne manque de produire les incidents suivants :

(1) Sur le plan financier : il y aura un décalage entre son cash flow et le cycle de production anormalement allongé




(2) Sur le plan commercial : si l’entreprise doit tenir compte de tout l’in put temps dans le produit, son prix sera nettement supérieur à celui de la concurrence. Et si elle doit s’aligner avec la concurrence, elle sera déficitaire car sa marge ne couvre pas ses frais.

(3) Sur le plan des ressources humaines : un allongement anormal du process crée chez le personnel, notamment exécutant, une impression de manque d’efficacité de la part de l’encadrement

D’une façon générale, l’entreprise peut choisir entre deux modes d’implantations extrê-mes : Fabrication autonome d’une ligne de produit fini : chaque ligne de produit dispose de ses propres moyens de fabrication : magasins matières premières et de compo-sants, usinage, coupe, montage, finition, contrôle, expédition.

Avantage : cette organisation permet de centrer au mieux tous les moyens à mettre en œuvre pour améliorer la compétitivité du produit et d’améliorer la moti-vation de l’équipe. Inconvénients : si un produit ne fait pas appel à une machine ou groupe de ma-chine, s’ajoute alors le prix du transport et de manutention de ces produits.

Fabrication commune de composants dans des ateliers indépendants : ces ate-liers peuvent être situés sur un même site, ou dans deux sites différentes dans la même ville, ou dans des pays différents ou même continents différents. La logique de cette implantation est de grouper les opérations de même nature nécessitant les mêmes équipements soient regroupées dans une entité indépendante. Cette organisation est retenue quand la production exige la mise en place d’équipements chers. Quoique certains pays, comme l’Italie, aient adopté cette organi-sation pour une plus grande réactivité. Comme c’est le cas du Pronto Moda en Italie.

Avantage : spécialiser un site dans la production d’une partie de l’article. Inconvénients : nécessite une très grande logistique.

La configuration de l’implantation ne s’arrête pas seulement à l’aménagement de l’atelier en machines, mais elle doit aussi prévoir le meilleur circuit des matières et leur manutention en chaîne et les postes de contrôle qualité nécessaires.




13. Les moyens humains Certes, l’influence technologique est dominante dans la fonction production, mais le rôle du facteur humain dont dépendra toute la réussite du plan d’entreprise reste fondamen-tal. Sur la base du temps théorique, temps de gamme, généralement communiqué par le constructeur de la machine ou puisé dans des études des concurrents ou de confrères, l’agent de Méthodes peut évaluer le nombre de pièces que chaque machine peut pro-duire. La combinaison des moyens de production et des moyens humains permet à l’entreprise de déterminer :

♦ la capacité de production globale par jour qui peut être déclinée en mois et en année

♦ la production de chaque machine par jour information nécessaire pour la planifi-

cation et la paie

Ce travail permet de déterminer :

Le nombre et le profil du personnel exécutant,

Le nombre et le profil du personnel d’encadrement direct travaillant en chaîne. 14. Gestion des flux de production : Les Documents nécessaires à la gestion de la production doivent être soigneusement organisées pour prévoir l’information qui doit être communiquée à tel niveau du process et comment il faut les transmettre et à qui les transmettre. Nous répertorions ci-dessous les documents les plus largement utilisés :

Documents Qui ? Pourquoi ? Le cahier des charges

1. Directeur de production 2. Chefs de chaîne 3. Bureau de Méthodes

Pour voir éventuellement les modifications ou les besoins en personnel ou en machine ou en heures machines

Le plan d’ensemble / information modèle

4. Directeur de production 5. Chefs de chaîne

idem




Documents Qui ? Pourquoi ?

L’état des chif-fres

6. Chefs de chaîne Pour répercuter sur la Planification le nombre exact des articles réalisés pour permettre de pré-voir un complément et d’en informer la comptabilité pour la facturation

Le plan d’exécution

7. Directeur de production 8. Chefs de chaîne 9. Le personnel exécutant

Pour éviter les risques d’erreur. certains articles se ressemblent mais ont des tronçons de production complètement différents

Le dossier de fabrication

10. Chefs de chaîne 11. Le personnel

exécutant

L’instruction de travail

12. Chefs de chaîne 13. Le personnel exécutant

Pour suivre scrupuleusement les consignes de production

La fiche sui-veuse

14 Avec le produit Pour identifier le produit dans son circuit

Etat de contrôle / La nomenclature

15 Le magasin matières pre-mières

Pour vérifier si toutes les fournitures nécessaires sont disponibles

Carte échantillon 16. Le magasin matières pre-mières

Pour éviter les risques de confusion

Le bon de sortie de magasin

17. Le magasin matières pre-mières

Pour préparer les sorties de fournitures pour les ateliers de production

La gamme

18. directeur de production 19. Chefs de chaîne

Le planning heb-domadaire

20. Directeur de production Pour lui permettre de préparer les ateliers pour la nouvelle production

Le planning quo-tidien

21. Directeur de production 22. Chefs de chaîne

Pour rectifier le tir et informer les chefs de chaînes

Le plan de char-gement

23. Directeur de production 24. Le responsable expédition 25. Le transit 26. La comptabilité

Pour activer la production des pièces en retard Pour préparer les documents nécessaires Pour préparer la facture

* Avant et avec le lancement de l’OF




15 Le système de pilotage. Le pilotage exige une grande visibilité. Il n’est point question de pilotage à vue. Il faut que le management se fixe un horizon pour mener à bon port le navire. Il est l’émanation de la stratégie de l’entreprise.

Piloter : C’est prévoir la demande C’est planifier la production C’est gérer les stocks

Objectifs :

déterminer les quantités à réaliser ; c’est-à-dire la planification des priorités préciser les ressources à utiliser ; c’est-à-dire la planification des capacités en vue de satisfaire les contraintes de qualité, de volume, de temps et de coûts.

En d’autres termes, assurer la meilleure combinaison entre les moyens et les ressour-ces. Les étapes de planification de la production :

(1) Fixer l’horizon de planification : Il peut être à plus ou moins long terme égal à 1 année

(2) en mois et en jour tout en tenant compte de la diversité des modèles. (3) Si l’entreprise fabrique une famille de produits, elle doit prévoir leur

taux d’occupation de la capacité de production et leur imbrication dans le processus de production.

(4) Traduire la capacité de production en unité équivalente qui peut être l’un des produits fabriqués, l’un des intrants de la production, ou l’une des ressources.

Par la même occasion, le planificateur doit s’assurer que les ressources nécessaires pour la réalisation de la production prévue sont disponibles :

• Si besoin équipement : choisir, commander • Si besoin personnel : recruter, former • Si besoin implantation : étudier, mise en place • Si en sous – capacité : sous traitant recensé, audité, accepter




Tableau de bord du planificateur Sur la base de la demande prévue et de la capacité de production de l’entreprise, le planificateur doit tenir constamment à jour son tableau de bord qui consiste à confronter les prévisions par produit et par période et par centre de vente aux réalisations selon les mêmes indicateurs. 16 Les phases de la planification Lancement des commandes Pour le lancement des OF, le planificateur doit d’abord vérifier si toutes les matières entrant dans la production de l’article sont disponibles. En même temps, il doit s’assurer que tous les documents nécessaires pour l’accompagnement de l’OF sont prêts ou préparés et les destinataires identifiés. L’ordonnancement des commandes L’objectif principal de l’ordonnancement est de déterminer, pour chaque opération de transformation :

La ressource qui lui sera affectée (poste de travail, ouvrier, pièce d’équipement);

L’affectation des tâches : l’ordonnancement permet de répartir la charge de travail sur les postes de production

La détermination d’un ordre de passage (ou séquence) : ordre dans lequel les différentes commandes seront exécutées (règle de priorité)

L’établissement d’un calendrier de fabrication qui donne une date et même une heure pour le lancement de chaque opération à chaque poste de travail

17 Production en Juste à temps (J.A.T/J.I.T) La vocation ou l’état d’esprit de la méthode juste à temps est de « produire ou ache-ter seulement ce dont on a besoin, et ce au moment où on a besoin » Ainsi au delà de l’ensemble des techniques quantitatives que cette approche met en œuvre, c’est, surtout, une solution globale d’organisation qu’elle propose. Les postulats de l’approche sont :

Eliminer les gaspillages ; Organiser la production sous une implantation dont le processus est infini

(les retours en arrières sont permis) ; Traquer les stocks ; être flexible pour répondre aux changements rapides des livraisons

demandées ; répondre à la qualité définie par le client




Etablir des relations de confiance entre tous les partenaires :Employés,

clients & fournisseurs ; Favoriser le travail d’équipe et faire participer les employés à

l’amélioration de leurs tâches . En JAT l’accent est mise également sur la procédure de contrôle total de la qualité ou TQM Total Quality management (Maîtrise du système de management intégré) Par ailleurs les temps non occupés à la production effective seront affectés à l’amélioration de la fiabilité de l’atelier donc à une maintenance productive (Total Pro-ductive Maintenance ou TPM). Le TPM se réalise à travers quatre étapes :

1. Etat initial : Les entretiens et modes opératoires sont négligés ;la probabilité des pannes dans le temps est présente. Une remise en état complète est né-cessaire pour restaurer les conditions d’utilisation de la machine.

2. Lutte contre « la détérioration entretenue », respect des modes opératoires de

la machine La maintenance devient préventive et non plus uniquement correc-tive.

3. Formation des opérateurs au diagnostic des risques de pannes et à une meil-

leure utilisation de la machine. Ceux-ci sont habilités désormais à arrêter la production et appeler les équipes de maintenance. Cette phase permet d’allonger les cycles de maintenance préventive.

4. Cette étape correspond à une maintenance « conditionnée » .Les entretiens

sont déclenchés par le service entretien non plus sur le seul critère du cycle de maintenance préventive dont déclencheur est le temps écoulé depuis la der-nière opération, mais sur signal d’analyseurs sophistiqués . Le cycle de fonc-tionnement sans panne (zéro panne) doit s’en trouver allongé .

La production en JAT est similaire à la gestion d’un supermarché où « le consomma-teur peut obtenir ce dont il a besoin au moment où il en a besoin et dans les quantités dont il a besoin ». Cette relation client / fournisseur suppose que chaque cellule en amont produira exac-tement ce que consomme la cellule en aval . Le flux est tiré .Le KANBAN « voir ci-dessous » sera donc la modélisation de l’information de consommation entre les 2 pos-tes. L’implantation en section homogènes (donc par typologie de fabrication) est contraire à l’esprit JAT. Elle est remplacée par une implantation en lignes de production Ces lignes peuvent permettre de fabriquer des produits différent mais à des instants différents . Ce principe de supermarché suppose toutefois que les produits différents soient fabriqués le plus souvent possible . Donc le changement de type de produit se fera dans le temps le plus court possible pour ne pas interrompre le flux




Une première conséquence en est la recherche d’une réduction des temps des chan-gements d’outils, qui a donné lieu à la méthode SMED (Single Minute Exchange of Dies). Cette méthode assimile le temps de montage d’un outil sur une machine au temps nécessaire pour que la machine change de production (de la dernière pièce A bonne à la première pièce B bonne La méthode SMED comporte 4 étapes :

1. Distinguer les tâches à exécuter pendant l’arrêt de la machine que nous appel-lerons internes, des tâches appelés externes qu’il n’est pas nécessaire d’exécuter pendant que la machine est en arrêt.

2. Rendre externe un maximum des tâches internes. 3. Réduire les tâches internes en éliminant les temps d’ajustage –réglage, en

simplifiant les fixations, etc. 4. Réduire les temps externes

L’expérience prouve que lorsque les opérations ci-dessus sont étudiées et exécutées, en y impliquant avec les opérateurs, les mécaniciens d’entretien et les agents de mé-thode, les temps de changement sont spectaculairement diminués. Les conséquences sur la fluidité du flux et sur le moral du personnel sont considérables. En juste à temps La méthode OPT est appliquée, elle est basée sur 10 règles qui peu-vent être appliquées au système de production indépendamment du logiciel OPT.

1. Le niveau d’utilisation d’une ressource qui n’est pas un goulot d’étranglement est déterminé non par sa propre capacité mais par une contrainte du système Les ressources non goulots d’étranglement ne devront jamais être utilisées à 100% de leur capacité car elles surchargent alors les ressources goulots, aug-mentent alors les coûts d’en-cours et rigidifient les flux.

2. Utilisation et activité ne sont pas synonymes.

Activité : faire ce qu’il y a à faire, ce qui est nécessaire. Utilisation : Utiliser la machine, même si cela ne correspond pas à un besoin précis. Une heure perdue à un goulot d’étranglement est une heure perdue pour tout le système.

3. Dépendent directement des ressources goulots, l’utilisation à 100% des res-

sources goulots doit être une priorité.

4. Une heure gagnée à une ressources non goulots d’étranglement est sans va-leur.

5. Les goulots d’étranglement régissent à la fois la fabrication et les stocks à

l’intérieur du système. La méthode OPT estime que les en-cours sont propor-tionnels à la charge de travail nécessaire pour maintenir les goulots en produc-tion.




6. Le lot de déplacement ne peut pas et très souvent ne doit pas, être égal au lot

de fabrication.

7. Le lot de fabrication doit être variable et non fixe.

8. Capacité et priorité doivent être prises en compte simultanément et non pas l’une après l’autre.

9. Equilibrer les flux, pas la capacité

10. La somme des meilleurs performances individuelles n’est pas égale à la meil-

leure performance globale .

18 Apports de l’informatique : GPAO L’introduction de l’informatique à tous les stades du processus de production a boule-versé l’organisation des services, car la communication en temps réel des outils de chaque service assure une intégration poussée. De nombreuses techniques ont vu le jour pour gérer la circulation des flux physiques tant au plan technique qu’opérationnel. Les systèmes automatisés de l’information contribuent largement à cette gestion . Les principaux fonctions d’un GPAO :

Elaboration des plans

Calcul des besoins-ordre de fabrication et achats Ordonnancement Lancement et suivi de la production Tenue des stocks Gestion des commandes

Il est possible de visualiser, avec le tableau ci-dessous, les points d’impacts de l’informatique sur la gestion de production :

Etapes de la production à gérer Outils informatiques Conception Conception assistée par ordinateur Logistique de transport ApprovisionnemenT Gestion de la production Ordonnancement assistée par ordinateur File d'attente Plan de production Besoins en composants Calcul des besoins en composants Flux tendus KANBAN informatisé Simulation d'ateliers Modèle de simulation Contrôle qualité Total Quality Control Maintenance Maintenance assistée par ordinateur




La logique des logiciels de GPAO cherche à répondre à la question : Quelles sont les quantités et les dates d’approvisionnement et de fabrication des diffé-rents produits et sous-produits en fonction des contraintes de production définies par le plan de production, qui permettront d’atteindre les objectifs ? Plusieurs caractéristiques des systèmes de GPAO permettent d’en comprendre le fonc-tionnement : 19 La productivité La productivité est un indicateur de la bonne tenue de la rentabilité de l’entreprise. C’est aussi un outil de gestion qui permet d’analyser les performances d’une entreprise, d’un service, ou d’une section du processus de production car il permet de mettre le doigt sur les contre performances de l’entreprise et, partant, pouvoir apporter des actions correctrices. La productivité s’exprime à travers deux facteurs :

l’activité (quantités produites, tonnage chargé, CA, etc.) les moyens mis en œuvre (effectif, heures travaillées, énergie consommée, etc.)

Elle permet d’optimiser l’utilisation des moyens dans la réalisation d’une activité don-née. Elle intègre deux notions :

L’efficience : C’est le résultat de la réduction des moyens nécessaires pour la réalisation d’un volume d’activité ou l’augmentation du volume pour une même quantité de moyens / faire les choses le mieux possible.

L’efficacité : c’est la capacité d’atteindre les objectifs fixés / bien faire les cho-

ses.

