gestión del cambio organizacional · objetivo del módulo presentar, en forma resumida, el tema...

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Gestión del Cambio Organizacional : “…el manejo del componente humano presente en los proyectos.” Ing. Juan Manuel Pongutá Castro Mayo de 2014 Slide 1

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Gestión del Cambio

Organizacional :

“…el manejo del componente humano

presente en los proyectos.”

Ing. Juan Manuel Pongutá Castro Mayo de 2014

Slide 1

Introducción

Objetivo del módulo

Enfoque sistémico de la Gerencia de Proyectos

La cadena de impacto

Entendiendo el cambio

Gestión del Cambio Organizacional

Enfoque metodológico de la gestión del cambio organizacional ○ Análisis de las brechas

○ Factores frecuentes de riesgo en un proyecto

○ Los facilitadores

○ Fases de la metodología

○ Ejemplo de estructuración de un plan de actividades

Equipo de manejo del cambio

FCE´s, recomendaciones y conclusiones

Contenido del módulo

Introducción

Slide 3

Objetivo del módulo

Objetivo del módulo

Presentar, en forma resumida, el tema Gestión del Cambio Organizacional cuando acompaña a un proyecto, analizando la forma como éste busca:

Cerrar las brechas que se generan en el componente humano por causa del resultado del proyecto

o Estado Actual vs Estado Futuro

Apoyar la realización del Estado Futuro visionado, en los aspectos relativos al componente humano.

Propiciar una actitud de compromiso hacia el proyecto por parte de todos los interesados.

Mitigar los riesgos y manejar los problemas que pudieran generarse por parte del componente humano antes, durante o a la salida del proyecto.

Lo anterior da fluidez al desarrollo del proyecto y apalanca el éxito de su salida en vivo.

© Germán Gutiérrez Pacheco, PMP

Marco de Referencia

para la

Gerencia de Proyectos

Versión 4.0

PRODUCIR EL PRODUCTOE

NT

OR

NO

O

RG

AN

IZA

CIO

NA

L

EJ

EC

UT

AR

REALIZAR ASEGURAMIENTO DE CALIDAD

DISTRIBUIR INFORMACIÓN

MANEJAR LAS EXPECTATIVAS DE LOS INTERESADOS

CREATIVIDAD

MANEJO DEL TIEMPO

SOLUCIÓN DE PROBLEMAS

RECLUTAR EL EQUIPO DEL PROYECTO

DESARROLLAR EL EQUIPO DEL PROYECTO

MANEJAR EL EQUIPO DEL PROYECTO

CONDUCIR LAS ADQUISICIONES

CERRAR

ENTORNO ORGANIZACIONAL

EN

TO

RN

O

OR

GA

NIZ

AC

ION

AL

LIDERAZGO

PENSAMIENTO SISTÉMICO

INFLUENCIA EN LA ORGANIZACIÓN

NEGOCIACIÓN Y MANEJO DE CONFLICTOS

COMUNICACIÓN EFECTIVA

HA

BIL

IDA

DE

S

GE

RE

NC

IAL

ES

INICIAR PLANEAR

ENTORNO P. E. S. T. A.

EN

TO

RN

O

P.

E.

S.

T.

A.

EN

TO

RN

O P

. E

. S

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.

DIRIGIR Y MANEJAR LA EJECUCIÓN DEL PROYECTO

CE

RR

AR

EL

PR

OY

EC

TO

PRODUCIR EL PRODUCTOE

NT

OR

NO

O

RG

AN

IZA

CIO

NA

L

INFORMAR EL DESEMPEÑO

MANEJAR SEGUROS Y GARANTÍAS

MANEJAR LOS ASPECTOS FINANCIEROS

ENTORNO ORGANIZACIONAL

PL

AN

EA

R E

L A

LC

AN

CE

MANEJAR LOS ASPECTOS AMBIENTALES

PL

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EA

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PL

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PR

OB

AR

MANEJAR LOS PROBLEMAS

MANEJAR LOS ASPECTOS LEGALES

DE

SA

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LA

R

ES

PE

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ICA

CIO

NE

S

MANEJAR EL CAMBIO

CERRAR

CE

RR

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INICIAR PLANEAR

PL

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ENTORNO P. E. S. T. A.

EN

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EL

PR

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EC

TO

PR

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ES

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AD

MIN

IST

RA

TIV

OS

SEGUIR Y CONTROLAR LOS RIESGOS

ADMINISTRAR LAS ADQUISICIONES

CONTROLAR EL CRONOGRAMA

CONTROLAR LOS COSTOS

REALIZAR CONTROL DE CALIDAD

INT

EG

RA

R

EN

TR

EG

AR

DIS

AR

CONTROLAR EL ALCANCE

SEGUIR Y CONTROLAR EL TRABAJO DEL PROYECTO

REALIZAR CONTROL INTEGRADO DE CAMBIOS

VERIFICAR EL ALCANCE

JJ

JJ

Slide 6

Enfoque sistémico

De la gerencia de proyectos

Slide 7

la satisfacción de los requerimientos y las funcionalidades definidas,

el cumplimiento del alcance inicialmente definido,

la ejecución dentro del presupuesto y el plazo establecidos.

Sin embargo, en la calificación del éxito de algunos proyectos pueden también estar presentes:

la entrega del valor esperado,

su sostenibilidad,

perdurabilidad y

crecimiento.

Un par de premisas …

El éxito de un proyecto usualmente se valora por:

CICLO DEL PRODUCTO/SERVICIO

Un par de premisas …

Año1

Cierre

FASE 3: Definición del Programa

FASE 5: Monitoreo deBeneficios

Año2

Añon

Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5

FASE 2: Pre-Planeamiento

y Selección

FASE 4: Ejecución

Proyecto 1

Proyecto 2

Proyecto n

CICLO DE VIDA DE LA GESTIÓN DE PROGRAMAS

CICLO DE VIDA DE LOS PROYECTOS CONSTITUYENTES

Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5

Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5

Cierre

FASE

1: I

DEN

TIFI

CA

CIÓ

N D

E LA

OP

OR

TUN

IDA

D

Un par de premisas …

Ciclo de Vida de Gestión del Cambio (Perspectiva OPM)

RECURSO HUMANO

PROCESOS TECNOLOGIA

Gerencia del proyecto:

enfoque sistémico

El componente tecnológico involucra el (los) componente(s) duro(s)

(ej. hardware, construcciones, ...) y/o el (los) componente(s)

blando(s) (ej. software, ...) involucrados en el proyecto de

implantación.

Tecnología

Slide 13

Gerencia del proyecto:

enfoque sistémico

Proceso (def.): conjunto de actividades lógicamente ordenadas y relacionadas que tienen una entrada (insumo) y una salida (producto).

Generalmente, como resultado de un proyecto se crean, modifican y/o eliminan procesos. Por tanto, como parte del proyecto puede ser necesario ajustar/modificar procesos.

Procesos

Slide 14

Gerencia del proyecto:

enfoque sistémico

Por otra parte, puede ser necesario ajustar/adecuar la organización, para soportar adecuadamente los procesos nuevos y/o modificados.

Los Procesos y la Organización

Slide 15

Gerencia del proyecto:

enfoque sistémico

El Recurso Humano

Grupos humanos que pueden tener diferentes relacionamientos con el proyecto, en sus diferentes fases (pre, durante, post): • Patrocinadores • Equipo de proyecto • Interesados

• Usuarios directos/indirectos • Abogados (defensores) • Afectados

Gerencia del proyecto:

enfoque sistémico

La Cadena de Impacto

Slide 17

La cadena de impacto

Puede(n) afectar

Impacta

Nuevas

competencias

Producto (s)

del proyecto Procesos

de negocio Ajustes en la

estructura

organizacional

Actualización

de los

procedimientos

puede implicar

puede requerir

conlleva

Adopción nuevas

formas de trabajo

La adopción de nuevas tecnologías

El desarrollo de nuevas competencias

Habilidades diferentes

Un cambio en la cultura empresarial

Nuevas formas de relación interpersonal

Afecta

Cadena de impacto del resultado de un proyecto puede implicar:

Slide 19

La cadena de impacto

http://www.wimp.com/disconnectconnect/

Al analizar la cadena de impacto se deben considerar los contextos

a corto y largo plazo.

Slide 20

La cadena de impacto

Entendiendo el Cambio

Slide 21

Se ha hecho mucha investigación con respecto a la dinámica humana del cambio.

Esta investigación ha conducido a numerosas teorías sobre la forma como la gente responde al cambio y a los varios modelos usados para planear procesos de cambio exitosos.

La mayoría de la gente enfrenta estrés y ansiedad relacionados con el cambio, tratando de mantener un sentido de control sobre sus vidas.

El sentimiento de control se logra cuando la gente le encuentra sentido a lo que les va a pasar, y que ellos pueden influenciar el resultado de los eventos.

La percepción de los receptores se afecta por muchos factores e impacta el proceso de dar sentido a las cosas.

Un proceso de cambio verifica tanto el aspecto humano como la necesidad de la gerencia de proyecto para efectos de control y exige la capacidad de hacer frente a la ambigüedad.

La Naturaleza y el Proceso del Cambio

La Naturaleza y el Proceso del Cambio

Los gerentes de portafolio trabajan típicamente en

un contexto relativamente estable, pero ambiguo, ya que ellos necesitan evaluar muchas iniciativas organizacionales (programas, proyectos y otras actividades) de manera constante contra una estrategia corporativa a mediano plazo.

La naturaleza y Proceso del Cambio

Los gerentes de programa trabajan en un contexto complejo y turbulento donde el cambio es la norma; ellos tienen que ser ágiles y tolerantes, tanto ante la ambigüedad como la incertidumbre.

La naturaleza y Proceso del Cambio

Los gerentes de proyecto controlan parámetros clave tales como

eventos importantes (hitos), recursos, dependencias de tareas y asignaciones de tarea.

Los gerentes de proyecto se sienten en control cuando son capaces de capturar todos los aspectos y eventos técnicos en un buen plan de proyecto.

Sin embargo, después de una reunión (i. e. con un patrocinador, comité de dirección o cliente) los gerentes de proyecto se pueden sorprender al encontrar que existe confusión alrededor de los planes.

Las herramientas de gerencia de proyectos tales como los procesos de control de cambios para ajustar el alcance o los requerimientos no son suficientes para hacer frente los tipos de cambio que se necesitan.

Modelos Comunes de Cambio

El cambio se puede originar de fuentes externas (avances tecnológicos, cambios demográficos, presiones socioeconómicas).

El cambio también se puede originar desde el interior de la organización (respuesta gerencial a cuestiones tales como necesidades cambiantes de los clientes, costos, recursos humanos o problemas de desempeño).

El cambio puede afectar un área o la organización entera.

Todo cambio, ya sea de fuentes internas o externas, grande o pequeño, conlleva adoptar nuevas actitudes, procesos, políticas, prácticas y comportamiento.

Para manejar un cambio exitosamente se requiere un enfoque estructurado, así como la habilidad para afrontar situaciones emergentes.

Se ha diseñado un número de modelos de gestión del cambio para ayudar a manejar exitosamente el componente de cambio.

La mayoría de modelos y teorías de cambio tienen en común un número de características:

Todos los modelos identifican un proceso para el cual la organización establece una razón y una necesidad para el cambio.

→ El reto para los líderes de la organización es crear una atmósfera donde la gente se hace partícipe y es motivada para satisfacer las expectativas.

Todos los modelos incorporan el desarrollo de una visión o resultado deseado de negocio y el movimiento del estado actual al estado futuro.

→ La visión es uno de los pasos más importantes de un proceso de cambio.

→ La visión ayuda a entender a la gente hacia dónde van.

→ Una diferencia entre la visión y la realidad conduce a confusión y a pérdida de confianza que puede resultar en fracaso.

Modelos Comunes de Cambio

Algunos modelos tratan el concepto de cambiar o crear procesos organizacionales para producir el cambio.

→ Este paso evalúa los sistemas, los procesos y las capacidades actuales para facilitar el cambio

Todos los modelos incorporan la idea de progreso incremental, reforzando y creando pequeñas mejoras o logros para estimular el cambio adicional (Ciclo PDCA de Shewhart/Deming).

Todos los modelos tratan la importancia de las comunicaciones con el fin de ganar apoyo para el cambio y para estimular el compromiso.

Como una forma de entender las semejanzas y diferencias entre los varios modelos, a continuación se presenta una descripción de algunos de los modelos más conocidos.

Modelos Comunes de Cambio

El modelo de transición de Bridges provee un buen entendimiento de lo que ocurre en los individuos sicológicamente cuando tiene lugar un cambio organizacional.

Este modelo diferencia entre cambio y transición:

→ El cambio es situacional y ocurre ya sea que la gente pase o no por él.

→ La transición es un proceso sicológico donde la gente acepta gradualmente los detalles de la nueva situación y los cambios que vienen con ella.

Categoría 1 – El cambio como una transición sicológica

Estado Actual

Estado de

Transición

Estado Futuro

• El cambio típicamente conlleva turbulencia e interrupción del status quo. El modelo fue desarrollado originalmente en los 60´s por Elisabeth Kubler-Ross

• Conocido inicialmente como ”the 5 stages of receiving catastrophic news”, comprende 5 etapas: negación, ira, negociación, depresión y aceptación.

• Sin embargo, este modelo de gestión del cambio fue adaptado posteriormente por Mark Morrison, quien simplificó estas 5 etapas en 4; es ampliamente conocido como “La Curva del cambio”.

Categoría 1 – El cambio como una transición sicológica

Modelos Comunes de Cambio

Categoría 1 – Cambio como una transición psicológica

Categoría 2 – Cambio como un proceso

Categoría 3 - Cambio representado como modelos de sistemas

Categoría 4 – Modelos de cambio personalizados

Categoría 1 – El cambio como una transición sicológica

La curva del Cambio de Mark Morrison

Fase 1: Negación

• La gente toma conciencia de que el cambio se aproxima, pero actúa como si no estuviera sucediendo.

• La negación es un mecanismo de defensa que la gente utiliza para autoprotegerse o para preservar el éxito y el confort del pasado. Es una defensa contra el cambio y la potencial rotura que éste causará.

• La negación enmascara la confusión interna.

• La negación pospone el problema, hasta que se convierte en algo aún peor.

Categoría 1 – El cambio como una transición sicológica

La curva del Cambio de Mark Morrison

Categoría 1 – El cambio como una transición sicológica

La curva del Cambio de Mark Morrison

Fase 1: Negación

Actitudes que denotan negación:

En espera, dificultad para tomar iniciativa

Tendencia a actuar como si nada pasara

Culpar a “fuerzas externas” o a otros por las dificultades

Cuestionar la información que sostiene o avala el cambio

Categoría 1 – El cambio como una transición sicológica

La curva del Cambio de Mark Morrison

Fase 2: Resistencia

• Comienza cuando la gente reconoce lo perturbada que está a raíz del cambio.

• Resistencia es aceptar que lo viejo “confortable y familiar se ha terminado y que se teme al futuro.

• La resistencia le recuerda a la gente que su poder es limitado y que usualmente no sabe donde está parada.

• La gente siente que no puede hablar de lo que verdaderamente le pasa.

Fase 2: Resistencia

Actitudes que denotan resistencia:

• Preguntas ¿por qué yo? y ¿por qué a mí?

• Se tiende a mostrar enojo hacia los demás y la organización

• Menosprecio / desacreditación o dudas de las decisiones tomadas

• Queja

• Se considera que el trabajo o el cambio es imposible

• Negación a acompañar el cambio, tornarse callado o pasivo

• Las emociones más comunes incluyen: enojo, desconfianza, depresión.

Categoría 1 – El cambio como una transición sicológica

La curva del Cambio de Mark Morrison

Fase 3: Exploración

• La exploración comienza cundo la gente acepta que el cambio es necesario, importante o inevitable.

• Hay mucha incertidumbre.

• La gente empieza a pensar (y a veces a preocuparse) acerca de lo que ellos pueden hacer y de lo que está dentro de su influencia.

• Si se focaliza positivamente hacia un objetivo concreto, la gente en esa etapa se da cuenta de oportunidades para manejar el cambio.

Categoría 1 – El cambio como una transición sicológica

La curva del Cambio de Mark Morrison

Fase 3: Exploración

Actitudes que denotan la exploración

• Alto nivel de energía (puede ser excitación o ansiedad)

• Búsqueda de información y respuesta a preguntas

• Se resuelven problemas y generan ideas

• Tendencia a tomar riesgos e intentar nuevas cosas

• Problemas para mantener el foco u objetivo

• Las emociones más comunes incluyen: excitación, conmoción, confusión, agotamiento, energía y optimismo

Categoría 1 – El cambio como una transición sicológica

La curva del Cambio de Mark Morrison

Categoría 1 – El cambio como una transición sicológica

La curva del Cambio de Mark Morrison

Fase 4: Compromiso

• Comienza cuando se elige aceptar el cambio.

• La gente trabaja con eficacia dentro del ambiente modificado. Se recobra la productividad y la sensación de logro y crecimiento.

• El compromiso involucra aceptar el cambio como nueva norma.

• La gente empiezan a tener confianza en poder se exitosa en el nuevo entorno.

Fase 4: Compromiso

Actitudes que denotan compromiso:

• La gente siente confianza en sí misma y se siente bajo control.

• Se siente responsabilidad por los resultados.

• Tiende a adaptarse con facilidad / rapidez con cambios técnicos, organizacionales y funcionales.

• La gente sabe lo que está haciendo y está de acuerdo.

• Hay calma y menos estrés.

• Las emociones más comunes incluyen: aceptación, alivio, sensación de realización, logro y orgullo.

Categoría 1 – El cambio como una transición sicológica

La curva del Cambio de Mark Morrison

Categoría 1 – El cambio como una transición sicológica

La curva del Cambio de Mark Morrison

Categoría 2 – El Cambio como un Proceso

Los ocho pasos de John Kotter para transformar las organizaciones están basados en el análisis de 100 organizaciones diferentes yendo a través del cambio.

Esta investigación resaltó ocho lecciones clave, las cuales fueron convertidas en un modelo de ocho pasos.

A menudo se hace referencia al modelo de cambio de Kotter como un enfoque top-down para cambiar, donde la necesidad de cambiar y el enfoque de cambio se originan en los niveles altos de la organización de la organización, para ser promovidos hacia abajo a través de las capas gerenciales de la organización a los receptores o beneficiados.

Categoría 2 – El Cambio como un Proceso Los ocho pasos de Kotter

Crear un sentido de urgencia

Conformar una coalición guía

Crear una visión

Comunicar la visión

Empoderar a otros para actuar sobre la visión

Generar logros a corto plazo

Construir sobre el cambio

Institucionalizar el cambio (crear cultura)

Crear un clima

para el cambio

Comprometiendo y

facilitando a toda

la organización

Administrar,

sostener el cambio

1

2

3

4

5

6

7

8

Categoría 3 – El Cambio representado como Modelos de Sistemas

El mejoramiento continuo es una estrategia esencial de supervivencia para toda organización, con el fin de ser capaz de ajustarse o adaptarse a estándares más altos y condiciones cambiantes.

Hay un dogma fundamental que debería ser intentado siempre por los gerentes de la organización, en la implantación de gestión de proyectos organizacionales: Ordenes de Cambio.

En 1974,Watzlawick, Weakland y Fish supusieron que la mayoría de las teorías de cambio eran filosóficas y que habían sido derivadas de las matemáticas y la física. Estas teorías explicaban lo que ellos llamaban cambios de primer orden y segundo orden.

Un cambio de primer orden se describe usualmente como un cambio en la forma como se ejecuta los procesos y los procedimientos en una organización.

Esto se considera como un ajuste dentro del sistema dentro del sistema existente de la organización.

Un ejemplo de un cambio de primer orden es un nuevo reporte de estado que deben usar todos los gerentes de proyecto.

Categoría 3 – El Cambio representado como Modelos de Sistemas

Cambio de primer orden

Categoría 3 – El Cambio representado como Modelos de Sistemas

Cambio de primer orden

Antes del Cambio

Cambio de Primer Orden Procesos y Procedimientos

No considerado Transformacional

Exte

nsi

ón

de

tie

mp

o p

ara

imp

lan

tar

Un cambio de segundo orden es significantemente diferente de un cambio de primer orden. Un cambio de segundo orden es por naturaleza transformacional e irreversible.

Usualmente requiere nuevo aprendizaje por parte de los empleados, o una nueva forma de ver las cosas.

Este tipo de cambio usualmente ocurre como resultado de un cambio estratégico o una crisis importante tal como una amenaza contra la supervivencia de la organización.

Un ejemplo de un cambio de segundo orden es una organización que adopta la gerencia de programa por primer vez. Este tipo de cambio requiere nuevas políticas, nuevo foco, nuevos procesos, nueva capacitación y posiblemente una jerarquía de responsabilidad en la gestión más robusta.

Categoría 3 – El Cambio representado como Modelos de Sistemas

Cambio de segundo orden

Antes del cambio

Cambio de Segundo Orden Redefinición de la Organización Transformacional no Reversible

Puede ser considerado como amenazante para los individuos

Categoría 3 – El Cambio representado como Modelos de Sistemas

Cambio de segundo orden

En 2000, Casey teorizó que había otro nivel de cambio – un tercer orden.

Este cambio de tercer orden requiere un cambio en valores.

En tanto que un cambio de segundo orden está basado en una redefinición o un nuevo concepto, un cambio de tercer orden modifica los principios fundamentales de la organización.

Un ejemplo de un cambio de tercer orden es cuando los líderes de una organización se sienten orgullosos de su habilidad organizacional para hacer que las cosas se hagan rápidamente y su creencia de que ellos no necesitan procesos. Los líderes entonces se dan cuenta que ellos han embebido un proceso en el trabajo diario que no trabaja. Ellos deciden cambiar la filosofía de la organización a mejoramiento de procesos y comienza la transformación a una cultura de mejoramiento de procesos.

Categoría 3 – El Cambio representado como Modelos de Sistemas

Cambio de tercer orden

Antes del cambio

Cambio de Tercer Orden Replanteando los valores de la Gobernabilidad

Irreversible/Muy difícil

Algunos individuos tendrán dificultad para moverse a los valores cambiados

Categoría 3 – El Cambio representado como Modelos de Sistemas

Cambio de tercer orden

Comparación de los Órdenes de Cambio

Categoría de Cambio

Receptor del cambio Dificultad Extensión de la Iniciativa

Reversibilidad

Cambio de Primer Orden

Procedimientos: modificaciones sobre la forma como se hace el trabajo

menor corta fácilmente reversible

Cambio de Segundo Orden

Políticas: haciendo algo significantemente diferente

moderada media irreversible

Cambio de Tercer Orden

Valores: replanteando los valores de la gobernabilidad

mucha larga irreversible

Categoría 4 – Modelos de Cambio Personalizados

Ejemplo 1

American Express desarrolló un proceso de cambio que consiste de fases de cambio importantes con temas clave que fueron tratados en cada fase:

→ Delimitar el cambio

→ Crear una visión

→ Promover un compromiso

→ Acelerar la transición

→ Sostener el ímpetu/impulso

Categoría 4 – Modelos de Cambio Personalizados

Ejemplo 2

Jack Welch, antiguo CEO de General Electric, introdujo un modelo de gestión del cambio que, desde entonces, ha llegado a ser un modelo de cambio para muchas organizaciones.

El modelo contiene seis pasos sencillos:

1. Clara expresión de la razón del cambio

2. Establecer la visión para el nuevo estado de cosas y esbozar lo que alcanzará el cambio.

3. Proveer liderazgo fuerte y obtener soporte del nivel senior de la organización.

4. Movilizar la fuerza de trabajo comprometiendo al personal en la planeación y la definición del nuevo proceso.

5. Medir el éxito y analizar los resultados usando métricas sólidas.

6. Mantener consistencia.

Resumen de los modelos

Hay muchos modelos y teorías de cambio diferentes.

Un modelo de cambio o marco de trabajo ayuda a asegurar que se están considerando la mayoría de los aspectos del cambio propuesto.

Las guías generales para un proceso efectivo de gestión del cambio en el marco del ciclo de vida del cambio para la gestión de portafolio, programa y proyecto son:

→ Formular el cambio

→ Planear el cambio

→ Implantar el cambio

→ Gestionar la transición del cambio

→ Sostener el cambio

Gestión del Cambio Organizacional

Slide 55

¿Qué es Gestión del Cambio Organizacional?

(Alineamiento Organizacional)..

Gestión del Cambio Organizacional es un enfoque completo, cíclico y estructurado para pasar individuos, grupos y organizaciones de un estado actual a un estado futuro con beneficios deseados de negocio.

Ayuda a las organizaciones a integrar y alinear la gente, los procesos, la tecnología, la cultura y la estrategia

Las organizaciones exitosas no evolucionan aleatoriamente, sino a través de estrategias decididas y dinámicas que anticipan, influencian y responden efectivamente a tendencias, patrones y eventos externos nuevos y cambiantes (agilidad estratégica).

Las organizaciones sobrevivirán y prosperarán usando:

→ un enfoque disciplinado a la gestión de portafolio, programa y proyecto, y

→ una gestión del cambio pertinente, flexible y efectiva inherente dentro de ese contexto.

Gestión del Cambio Organizacional …

Agilidad estratégica

La agilidad estratégica se define como la capacidad de un “negocio” para aprovechar y sacar ventaja proactivamente de los cambios de ambiente del negocio, al mismo tiempo que demostrar resiliencia ante cambios imprevistos.

Información

Nivel de Compromiso con la transición

+

-

Tiempo

Rechazo Pasivo

Resistencia Activa

Desesperación y caos

Exploración

Adopción

Gestión del Cambio

Pasado... ...Futuro

Slide 59

El ciclo de la gestión del cambio

Comportamiento relacionado con el cambio

Irritación breve

Baja Productividad

Reducción de confianza

Defensivo/Echa culpas

Abuso de substancias

Comunicación pobre

Moral baja

Ausentismo crónico

Sabotaje

Frustración

Empoderado

Confía en los demás

Motivado

Equipero

Alegre

Productivo

Moral alta

Comprometido

Obediencia

Comportamiento funcional

Comportamiento disfuncional

Slide 60

El ciclo de la gestión del cambio

Objetivos específicos

de la Gestión del Cambio Organizacional

en el marco de un proyecto

Asegurar que el componente humano sea debidamente preparado, dentro del propósito de lograr su potenciación y alineamiento con el nuevo ambiente entregado por el proyecto.

Minimizar el impacto en el grupo de interesados, por efecto de los cambios introducidos por el proyecto: minimizar las resistencias.

Apalancar el éxito del proyecto administrando los riesgos y buscando solución a los problema derivados del componente humano.

Proveer soporte a la gerencia del proyecto en la conformación de un equipo de proyecto cohesionado y armónico.

En resumen …

Entender que:

• Las personas se sienten temerosas e incómodas y tomarán conciencia durante el mismo proceso de cambio.

• Las personas tienden a pensar primero acerca de lo que deben abandonar.

• Las personas se sienten solas aunque todos estén realizando el cambio.

• Las personas, en general, pueden manejar sólo un poco de cambio.

• Las personas se encuentran en niveles diferentes de disponibilidad para el cambio.

• Las personas creen que no tienen suficientes recursos (tiempo, dinero, habilidad, etc.) para implementar el cambio.

• Si se elimina la presión, las personas tienden a volver a sus comportamientos anteriores.

El Enfoque metodológico de

la Gestión del Cambio Organizacional

Enfoque metodológico

Análisis de brechas desde la perspectiva del recurso humano Tecnología

Procesos

Recurso humano

Factores más frecuentes de riesgo en un proyecto (componente humano)

Los facilitadores

Estructuración del plan de actividades

Análisis de las brechas

Estado Actual

Estado Futuro

Brecha: una definición

Brecha es una condición de diferencia entre el estado actual del recurso humano y el estado futuro (o visionado) del mismo.

• Cambio • Novedad • Eliminación

Identificación de brechas (ejemplo)

Estado actual vs Estado futuro

Tecnología

– Manejo básico de herramientas - Manejo avanzado de herramientas

– Operación manual - Conocimiento del aplicativo

Procesos

- No hay dueños asignados - Dueño para cada uno de los procesos

- Trabajo funcional - Trabajo en el marco de procesos

Gente

- Desorden y caos - Disciplina

- Competencias clericales - Análisis de la información

Estado Futuro

Estado Actual

Cierre de las brechas

GCO

Gestión del Cambio Organizacional busca cerrar las

brechas entre el estado actual (modo presente de

operación) y el estado futuro (modo futuro de

operación) usando elementos que ayuden a realizar

el cambio.

Análisis y cierre de las brechas

Factores frecuentes de riesgo en un proyecto

Respuesta de la población objetivo

Claridad y unidad de la visión

Gestión de los RRHH

• Internos

• Externos

1

2

3

4 5

6

7

8

Compromiso de los patrocinadores

Percepción de los beneficios Otros

Riesgos asociados al componente humano

Los nuevos procesos y la estructura organizacional

Adaptación a los nuevos ambientes / adopción de las nuevas formas de trabajo

Factores más frecuentes de riesgo

en un proyecto

Una habilidad importante en la Gestión del Cambio

Organizacional consiste en identificar los factores ocultos o

riesgos asociados al, o derivados del, componente

humano.

Factores más frecuentes de riesgo

en un proyecto

Compromiso de los

patrocinadores

Respuesta de la población

objetivo

Habilidades del Agente de Cambio

Claridad y unidad de la

visión

Costo del Status Quo

Eventos Int/Ext Org.

Arquitectura de la implantación

Alineamiento Cultura& Org.

• Evaluación del Agente de Cambio

• Escala de la respuesta al cambio • Prediciendo el impacto del cambio

• Contexto del Estado Futuro

• Análisis del imperativo del negocio

• Evaluación del patrocinador

• OE Assessment • Encuesta de sinergia • Evaluación de la cultura • Evaluación de la historia de implantaciones

• Commitment vs. Compliance

Change Management Strategy Analysis

• Change Inventory Priority Assessment

Determinación del riesgo de implementación

usando las herramientas GCO

Los facilitadores

Facilitadores son elementos que pueden actuar como motivadores y/o apalancadores sobre los interesados del proyecto, facilitando el paso del modo presente de operación (estado actual) al modo futuro de operación (estado futuro):

• cerrando brechas • creando motivación y • manejando de manera eficiente los riesgos y problemas

asociados al componente humano.

Facilitadores: definición

• Comunicación

• Capacitación y entrenamiento

• Cambio cultural

• Cambio en el comportamiento

• Mejoramiento de los procesos

• Ajustes organizacionales

• Compensación, beneficios y premios

• Gestión del desempeño

• Estilo gerencial

• Manejo de la gente

• Administración del recurso humano

• Equipo de Líderes de Cambio

• ...

Facilitadores: ejemplos

Cambio Cultural

Manejo del Desempeño

Comunicación Desarrollo Gerencial

Compensación, Beneficios y Premios

Administración del Recurso Humano

Capacitación y Entrenamiento

Estilo de Liderazgo Cambio Organizacional

Jerarquización de los facilitadores

(ej. de resultado)

Otra habilidad importante en la Gestión del Cambio

Organizacional consiste en identificar y jerarquizar

debidamente los facilitadores.

Facilitadores

Las estrategias adoptadas deben tomar

como base los facilitadores seleccionados.

Selección de las estrategias

Los facilitadores y las estrategias

Alineación de la cultura/ el comportamiento

Equ

ipo

de C

amb

io

Capacitación

Aju

ste

s a

los

pro

ceso

s y

a la

org

an

iza

ció

n

Selección de estrategias para: • Cerrar las brechas • Crear motivación • Administrar los riesgos • Manejar los problemas • Manejar las resistencias • Hacer realidad la visión

Riesgos

Resistencias

Las fases de la metodología

Co

nso

lidac

ión

y

segu

imie

nto

Inic

io y

D

iagn

óst

ico

Desarrollo / Ejecución

Cie

rre

Opcional Fundamental

Fases de la Gestión del Cambio Organizacional P

lan

eac

ión

Monitoreo

Metodología GCO

Marco del Ciclo de Vida de Cambio – Proyecto

Estrategia Organizacional del Negocio

Formular el Cambio

Identificar/clarificar la necesidad del cambio

Evaluar la disposición para el cambio

Delinear el alcance del cambio

Planear el Cambio

Definir el enfoque del cambio

Planear la participación de los interesados

Planear la transición y la integración

Implantar el Cambio

Preparar la organización para el cambio

Movilizar los interesados

Entrega de los productos del

proyecto

Gestionar la transición

Transición de las salidas al negocio

Medir la tasa de adopción , los resultados y los beneficios

Ajustar el plan para direccionar las discrepancias

Necesidad de tiempo

Comunicación permanente, consulta y representación de los interesados.

Conducir actividades que den sentido a las cosas

Medir los beneficios de la realización

Val

or

Re

aliz

ado

EstadoActual

Objetivos del Negocio

EstadoFuturo

Sostener el cambio

Etapa 1

Etapa 2

Etapa 1

Etapa 3

Etapa 2

Etapa 3

Etapa 1

Etapa 1

Etapa 1

Fase 1

Tiempo

Fase 2

Fase 3

Fase 4

Fase 5

Etapa 2

Slide 84

Fases del proyecto principal

Pla

ne

ació

n

Desarrollo / Ejecución

Consolidación y Seguimiento

Inic

io

Fases del proyecto principal

Fases de la Gestión del Cambio Organizacional

Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5

Cie

rre

Co

nso

lidac

ión

y

segu

imie

nto

Post

Monitoreo

Acompasamiento

Proyecto Principal vs Gestión del Cambio Organizacional

Acompasamiento

La gestión del cambio organizacional no es un proyecto independiente:

... se desarrolla apoyando de manera acompasada al proyecto principal.

Slide 86

Estructuración del plan de actividades

(Ejemplo)

Slide 87

• Identificar el estado actual de la visión global del proceso de cambio y su grado de difusión

• Identificar las barreras para el cambio

• Analizar requerimientos de comunicación: objetivos, mensajes, canales

• Analizar herramientas de comunicación de EAAB

• Definir la estrategia de comunicación del cambio

• Seleccionar los miembros del equipo de cambio

• Determinar roles y responsabilidades

• Establecer necesidades de capacitación

• Identificar personal clave, objeto del cambio

• Identificar resistencias

• Formular estrategia de promoción del compromiso y manejo de resistencia

• Identificar estructura organizacional actual asociada a procesos en reingeniería

Alineación de la

Cultura

Comunicación

Equipo de Cambio

Compromiso de Involucrados

INICIO PLANEACION

Estructura y Diseño Organizacional

• Definir Visión del proceso de cambio

• Definir acciones de integración y manejo de barreras

• Alinear e integrar planes de acción definidos

• Formular plan de comunicación

• Iniciar capacitación

• Diseñar plan de trabajo

• Formular plan de acción promoción del compromiso y manejo de la resistencia

• Identificar requerimientos de ajuste a partir de reingeniería

• Identificar factores culturales asociados a la organización

• Definir estructura futura

IMPLANTACIÓN

• Monitorear el plan de implantación acorde con la visión definida

• Desarrollar acciones de alineación

• Monitorear y ajustar según avance

• Desarrollar plan • Monitorear y ajustar según avance

• Coordinar implantación estructura

organizacional aprobada

• Monitorear y ajustar según avance

• Desarrollar plan de comunicación

• Monitorear y ajustar según avance

• Establecer pautas para consolidar el conocimiento transferido

• Acciones de Gestión del Conocimientos

• Consolidación de la satisfacción con base en:

• Entrega de valor en el servicio

• Continuidad

• Disponibilidad

• Control

GES

TIÓ

N D

EL C

AM

BIO

EFE

CTI

VA

Actividades y productos por estrategia y por fase

Estr

ateg

ias

bas

adas

en

fac

ilita

do

res

• Desarrollar plan de trabajo

• Supervisar a equipo de cambio

• Ajustar según avance

• Complementar capacitación

CIERRE

• Revisión realizado versus planeado

• Entrega de productos finales

• Planes post recomendados

• Acta de cierre

CONSOLIDACIÓN Y SEGUIMIENTO

Definición de actividades

• Identificar el estado actual de la visión global del proceso de cambio y su grado de difusión

• Identificar las barreras para el cambio

• Analizar requerimientos de comunicación: objetivos, mensajes, canales

• Analizar herramientas de comunicación de EAAB

• Definir la estrategia de comunicación del cambio

• Seleccionar los miembros del equipo de cambio

• Determinar roles y responsabilidades

• Establecer necesidades de capacitación

• Identificar personal clave, objeto del

cambio

• Identificar resistencias

• Formular estrategia de promoción del

compromiso y manejo de resistencia

• Identificar estructura organizacional

actual asociada a procesos en

reingeniería

Alineación de la

Cultura

Comunicación

Equipo de Cambio

Compromiso de

Involucrados

INICIO PLANEACION

Estructura y Diseño Organizacional

• Definir Visión del proceso de cambio

• Definir acciones de integración y manejo de barreras

• Alinear e integrar planes de acción definidos

• Formular plan de comunicación

• Iniciar capacitación

• Diseñar plan de trabajo

• Formular plan de acción promoción del compromiso y manejo de la resistencia

• Identificar requerimientos de ajuste a

partir de reingeniería

• Identificar factores culturales asociados a

la organización

• Definir estructura futura

IMPLANTACIÓN CONSOLIDACIÓN Y SEGUIMIENTO

• Monitorear el plan de implantación acorde con la visión definida

• Desarrollar acciones de alineación

• Monitorear y ajustar según avance

• Desarrollar plan

• Monitorear y ajustar según avance

• Coordinar implantación estructura

organizacional aprobada

• Monitorear y ajustar según avance

• Desarrollar plan de comunicación

• Monitorear y ajustar según avance

• Establecer pautas para

consolidar el

conocimiento transferido

• Acciones de Gestión del

Conocimientos

• Consolidación de la

satisfacción con base en:

• Entrega de valor en el

servicio

• Continuidad

• Disponibilidad

• Control

GE

ST

IÓN

DE

L C

AM

BIO

EF

EC

TIV

A

• Desarrollar plan de trabajo

• Supervisar a equipo de cambio

• Ajustar según avance

• Complementar capacitación

CIERRE

• Revisión realizado versus

planeado

• Entrega de productos

finales

• Planes post recomendados

• Acta de cierre

Actividades en la fase de inicio

• Establecer la población objetivo

• Identificar las medios de comunicación

• Cubrimiento y efectividad

• Definir estrategia de mensajes

• Contenido y frecuencia

Facilitador Comunicación

Definición de actividades

• Identificar el estado actual de la visión global del proceso de cambio y su grado de difusión

• Identificar las barreras para el cambio

• Analizar requerimientos de comunicación: objetivos, mensajes, canales

• Analizar herramientas de comunicación de EAAB

• Definir la estrategia de comunicación del cambio

• Seleccionar los miembros del equipo de cambio

• Determinar roles y responsabilidades

• Establecer necesidades de capacitación

• Identificar personal clave, objeto del

cambio

• Identificar resistencias

• Formular estrategia de promoción del

compromiso y manejo de resistencia

• Identificar estructura organizacional

actual asociada a procesos en

reingeniería

Alineación de la

Cultura

Comunicación

Equipo de Cambio

Compromiso de

Involucrados

INICIO PLANEACION

Estructura y Diseño Organizacional

• Definir Visión del proceso de cambio

• Definir acciones de integración y manejo de barreras

• Alinear e integrar planes de acción definidos

• Formular plan de comunicación

• Iniciar capacitación

• Diseñar plan de trabajo

• Formular plan de acción promoción del compromiso y manejo de la resistencia

• Identificar requerimientos de ajuste a

partir de reingeniería

• Identificar factores culturales asociados a

la organización

• Definir estructura futura

IMPLANTACIÓN CONSOLIDACIÓN Y SEGUIMIENTO

• Monitorear el plan de implantación acorde

con la visión definida

• Desarrollar acciones de alineación

• Monitorear y ajustar según avance

• Desarrollar plan

• Monitorear y ajustar según avance

• Coordinar implantación estructura

organizacional aprobada

• Monitorear y ajustar según avance

• Desarrollar plan de comunicación

• Monitorear y ajustar según avance

• Establecer pautas para

consolidar el

conocimiento transferido

• Acciones de Gestión del

Conocimientos

• Consolidación de la

satisfacción con base en:

• Entrega de valor en el

servicio

• Continuidad

• Disponibilidad

• Control

GE

ST

IÓN

DE

L C

AM

BIO

EF

EC

TIV

A

• Desarrollar plan de trabajo

• Supervisar a equipo de cambio

• Ajustar según avance

• Complementar capacitación

CIERRE

• Revisión realizado versus

planeado

• Entrega de productos

finales

• Planes post recomendados

• Acta de cierre

Facilitador

Comunicación

Productos de la fase de inicio

• Estrategia de comunicaciones

Definición de actividades

• Identificar el estado actual de

la visión global del proceso de

cambio y su grado de difusión

• Identificar las barreras para el

cambio

• Analizar requerimientos de

comunicación: objetivos,

mensajes, canales

• Analizar herramientas de

comunicación de EAAB

• Definir la estrategia de

comunicación del cambio

• Seleccionar los miembros del

equipo de cambio

• Determinar roles y

responsabilidades

• Establecer necesidades de

capacitación

• Identificar personal clave,

objeto del cambio

• Identificar resistencias

• Formular estrategia de

promoción del compromiso y

manejo de resistencia

• Identificar estructura

organizacional actual asociada a

procesos en reingeniería

Alineación de la

Cultura

Comunicación

Equipo de

Cambio

Compromiso de

Involucrados

INICIO PLANEACION

Estructura y

Diseño

Organizacional

• Definir Visión del proceso de

cambio

• Definir acciones de integración y

manejo de barreras

• Alinear e integrar planes de

acción definidos

• Formular plan de comunicación

• Iniciar capacitación

• Diseñar plan de trabajo

• Formular plan de acción

promoción del compromiso y

manejo de la resistencia

• Identificar requerimientos de

ajuste a partir de reingeniería

• Identificar factores culturales

asociados a la organización

• Definir estructura futura

IMPLANTACIÓN CONSOLIDACIÓN

Y SEGUIMIENTO

• Monitorear el plan de implantación

acorde con la visión definida

• Desarrollar acciones de alineación

• Monitorear y ajustar según avance

• Desarrollar plan

• Monitorear y ajustar según

avance

• Coordinar implantación

estructura organizacional

aprobada

• Monitorear y ajustar según

avance

• Desarrollar plan de

comunicación

• Monitorear y ajustar según

avance

• Establecer pautas

para consolidar el

conocimiento

transferido

• Acciones de Gestión

del Conocimientos

• Consolidación de la

satisfacción con base

en:

• Entrega de valor en

el servicio

• Continuidad

• Disponibilidad

• Control

GE

ST

IÓN

DE

L C

AM

BIO

EF

EC

TIV

A

• Desarrollar plan de trabajo

• Supervisar a equipo de cambio

• Ajustar según avance

• Complementar capacitación

CIERRE

• Revisión realizado

versus planeado

• Entrega de productos

finales

• Planes post

recomendados

• Acta de cierre

Actividades en la fase de planeación

• Definir actividades

• Acordar fechas

• Establecer presupuesto

• Ubicar recursos

Facilitador Comunicación

Definición de actividades

• Identificar el estado actual de la visión global del proceso de cambio y su grado de difusión

• Identificar las barreras para el cambio

• Analizar requerimientos de comunicación: objetivos, mensajes, canales

• Analizar herramientas de comunicación de EAAB

• Definir la estrategia de comunicación del cambio

• Seleccionar los miembros del equipo de cambio

• Determinar roles y responsabilidades

• Establecer necesidades de capacitación

• Identificar personal clave, objeto del

cambio

• Identificar resistencias

• Formular estrategia de promoción del

compromiso y manejo de resistencia

• Identificar estructura organizacional

actual asociada a procesos en

reingeniería

Alineación de la

Cultura

Comunicación

Equipo de Cambio

Compromiso de

Involucrados

INICIO PLANEACION

Estructura y Diseño Organizacional

• Definir Visión del proceso de cambio

• Definir acciones de integración y manejo de barreras

• Alinear e integrar planes de acción definidos

• Formular plan de comunicación

• Iniciar capacitación

• Diseñar plan de trabajo

• Formular plan de acción promoción del compromiso y manejo de la resistencia

• Identificar requerimientos de ajuste a

partir de reingeniería

• Identificar factores culturales asociados a

la organización

• Definir estructura futura

IMPLANTACIÓN CONSOLIDACIÓN Y SEGUIMIENTO

• Monitorear el plan de implantación acorde con la visión definida

• Desarrollar acciones de alineación

• Monitorear y ajustar según avance

• Desarrollar plan

• Monitorear y ajustar según avance

• Coordinar implantación estructura

organizacional aprobada

• Monitorear y ajustar según avance

• Desarrollar plan de comunicación

• Monitorear y ajustar según avance

• Establecer pautas para

consolidar el

conocimiento transferido

• Acciones de Gestión del

Conocimientos

• Consolidación de la

satisfacción con base en:

• Entrega de valor en el

servicio

• Continuidad

• Disponibilidad

• Control

GE

ST

IÓN

DE

L C

AM

BIO

EF

EC

TIV

A

• Desarrollar plan de trabajo

• Supervisar a equipo de cambio

• Ajustar según avance

• Complementar capacitación

CIERRE

• Revisión realizado versus

planeado

• Entrega de productos

finales

• Planes post recomendados

• Acta de cierre

Facilitador Comunicación

Producto de la fase de planeación

• Plan de comunicaciones

Definición de actividades

• Identificar el estado actual de

la visión global del proceso de

cambio y su grado de difusión

• Identificar las barreras para el

cambio

• Analizar requerimientos de

comunicación: objetivos,

mensajes, canales

• Analizar herramientas de

comunicación de EAAB

• Definir la estrategia de

comunicación del cambio

• Seleccionar los miembros del

equipo de cambio

• Determinar roles y

responsabilidades

• Establecer necesidades de

capacitación

• Identificar personal clave,

objeto del cambio

• Identificar resistencias

• Formular estrategia de

promoción del compromiso y

manejo de resistencia

• Identificar estructura

organizacional actual asociada a

procesos en reingeniería

Alineación de la

Cultura

Comunicación

Equipo de

Cambio

Compromiso de

Involucrados

INICIO PLANEACION

Estructura y

Diseño

Organizacional

• Definir Visión del proceso de

cambio

• Definir acciones de integración y

manejo de barreras

• Alinear e integrar planes de

acción definidos

• Formular plan de comunicación

• Iniciar capacitación

• Diseñar plan de trabajo

• Formular plan de acción

promoción del compromiso y

manejo de la resistencia

• Identificar requerimientos de

ajuste a partir de reingeniería

• Identificar factores culturales

asociados a la organización

• Definir estructura futura

IMPLANTACIÓN CONSOLIDA

CIÓN

Y

SEGUIMIENT

O

• Monitorear el plan de implantación

acorde con la visión definida

• Desarrollar acciones de alineación

• Monitorear y ajustar según avance

• Desarrollar plan

• Monitorear y ajustar según

avance

• Coordinar implantación

estructura organizacional

aprobada

• Monitorear y ajustar según

avance

• Desarrollar plan de

comunicación

• Monitorear y ajustar según

avance

• Establecer pautas

para consolidar el

conocimiento

transferido

• Acciones de Gestión

del Conocimientos

• Consolidación de la

satisfacción con base

en:

• Entrega de valor en

el servicio

• Continuidad

• Disponibilidad

• Control

GE

ST

IÓN

DE

L C

AM

BIO

EF

EC

TIV

A

• Desarrollar plan de trabajo

• Supervisar a equipo de cambio

• Ajustar según avance

• Complementar capacitación

CIERRE

• Revisión realizado

versus planeado

• Entrega de productos

finales

• Planes post

recomendados

• Acta de cierre

Actividades en la fase de implantación

• Ejecución del cronograma

• Monitoreo de resultados

• Introducción de ajustes

Facilitador Comunicación

Definición de actividades

• Identificar el estado actual de

la visión global del proceso de

cambio y su grado de difusión

• Identificar las barreras para el

cambio

• Analizar requerimientos de

comunicación: objetivos,

mensajes, canales

• Analizar herramientas de

comunicación de EAAB

• Definir la estrategia de

comunicación del cambio

• Seleccionar los miembros del

equipo de cambio

• Determinar roles y

responsabilidades

• Establecer necesidades de

capacitación

• Identificar personal clave,

objeto del cambio

• Identificar resistencias

• Formular estrategia de

promoción del compromiso y

manejo de resistencia

• Identificar estructura

organizacional actual asociada a

procesos en reingeniería

Alineación de la

Cultura

Comunicación

Equipo de

Cambio

Compromiso de

Involucrados

INICIO PLANEACION

Estructura y

Diseño

Organizacional

• Definir Visión del proceso de

cambio

• Definir acciones de integración y

manejo de barreras

• Alinear e integrar planes de

acción definidos

• Formular plan de comunicación

• Iniciar capacitación

• Diseñar plan de trabajo

• Formular plan de acción

promoción del compromiso y

manejo de la resistencia

• Identificar requerimientos de

ajuste a partir de reingeniería

• Identificar factores culturales

asociados a la organización

• Definir estructura futura

IMPLANTACIÓN CONSOLIDA

CIÓN

Y

SEGUIMIENT

O

• Monitorear el plan de implantación

acorde con la visión definida

• Desarrollar acciones de alineación

• Monitorear y ajustar según avance

• Desarrollar plan

• Monitorear y ajustar según

avance

• Coordinar implantación

estructura organizacional

aprobada

• Monitorear y ajustar según

avance

• Desarrollar plan de

comunicación

• Monitorear y ajustar según

avance

• Establecer pautas

para consolidar el

conocimiento

transferido

• Acciones de Gestión

del Conocimientos

• Consolidación de la

satisfacción con base

en:

• Entrega de valor en

el servicio

• Continuidad

• Disponibilidad

• Control

GE

ST

IÓN

DE

L C

AM

BIO

EF

EC

TIV

A

• Desarrollar plan de trabajo

• Supervisar a equipo de cambio

• Ajustar según avance

• Complementar capacitación

CIERRE

• Revisión realizado

versus planeado

• Entrega de productos

finales

• Planes post

recomendados

• Acta de cierre

Facilitador Comunicación

Producto

• Reportes de avance y cumplimiento

Definición de actividades

Las actividades y los productos de cada fase de gestión del cambio organizacional deben estar acompasados con las fases / etapas del proyecto principal.

Slide 95

Actividades y productos

En este momento se dispone de todos los elementos necesarios para construir el organigrama de trabajo:

Actividades alrededor de cada una de las estrategias y siguiendo las fases de la metodología.

Fechas

Presupuesto

Recursos

Responsables

Milestones del cronograma del proyecto principal

Elaboración del cronograma

Equipo de Líderes del Cambio

Slide 97

Slide 98

Equipo de Líderes del Cambio

Coordinación

Líderes de

Cambio

Relaciones Externas

Patrocinadores

Especialistas

• Directrices empresariales • Apoyo permanente • Reacción a solicitudes • Decisiones prontas

Líder

Miembros del Equipo

• Capacitación • Peticiones de apoyo • Informe avance y resultados

• Análisis de Facilitadores • Planes de Acción RRHH

• Provisión de recursos • Soporte en el tema • Desarrollo de acciones

relacionadas con RRHH

• Soporte en los temas

• Capacitación • Análisis de Situaciones • Informe de avance y

resultados • Desarrollo acciones

• Retroalimentación permanente

Consultoría

Comunicaciones

RRHH

Equipo Central GCO

Patrocinador Iniciante

Patrocinador Sostenedor

Sujeto de Cambio

O O

O A O O

O A O O O A O O

PI

PS

A O O A

PS

O O

A

PI

PS

O

Líderes de Cambio A

Nivel Estratégico

Nivel Táctico

Nivel Operativo

Equipo de Líderes de Cambio

Acción distribuida en la organización

Antes de emprender un programa de cambio, los Líderes de Cambio deben estar listos.

Las personas seleccionadas como Agentes de Cambio deben cumplir rigurosamente el perfil definido para ese rol.

Equipo de gestión del cambio organizacional

Factores condicionantes de éxito

Recomendaciones y conclusiones

Entendimiento claro del objetivo de la gestión del cambio organizacional en los niveles directivos

Entendimiento de la metodología general de la gestión del cambio organizacional y las acciones asociadas

Compromiso y apoyo de los patrocinadores

Respuestas y acciones rápidas

Asignación de los mejores recursos humanos al equipo del proyecto

Cumplimiento de los roles y responsabilidades

Cumplimiento de la dedicación esperada

Factores condicionantes del éxito

de la Gestión del Cambio Organizacional

El gerente de proyecto debe tener claridad sobre el nivel de necesidad de Gestión del Cambio Organizacional para cada proyecto.

Cuando es necesario, Gestión del Cambio organizacional no debe ser visto como un nice to have, sino como un must.

La inversión definida en términos de tiempo, personal y dinero para el proyecto se logra mejor a lo definido inicialmente.

El proceso utiliza una metodología y unas herramientas técnicamente estructuradas y probadas.

Todo gerente de proyecto debe tener un conocimiento básico y claro sobre Gestión del Cambio Organizacional.

Todo gerente de proyecto debe estar en capacidad de desarrollar acciones básicas relacionadas con Gestión del Cambio Organizacional.

Slide 103

Conclusiones