gestión del cambio organizacional · objetivo del módulo presentar, en forma resumida, el tema...
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Gestión del Cambio
Organizacional :
“…el manejo del componente humano
presente en los proyectos.”
Ing. Juan Manuel Pongutá Castro Mayo de 2014
Slide 1
Introducción
Objetivo del módulo
Enfoque sistémico de la Gerencia de Proyectos
La cadena de impacto
Entendiendo el cambio
Gestión del Cambio Organizacional
Enfoque metodológico de la gestión del cambio organizacional ○ Análisis de las brechas
○ Factores frecuentes de riesgo en un proyecto
○ Los facilitadores
○ Fases de la metodología
○ Ejemplo de estructuración de un plan de actividades
Equipo de manejo del cambio
FCE´s, recomendaciones y conclusiones
Contenido del módulo
Introducción
Slide 3
Objetivo del módulo
Objetivo del módulo
Presentar, en forma resumida, el tema Gestión del Cambio Organizacional cuando acompaña a un proyecto, analizando la forma como éste busca:
Cerrar las brechas que se generan en el componente humano por causa del resultado del proyecto
o Estado Actual vs Estado Futuro
Apoyar la realización del Estado Futuro visionado, en los aspectos relativos al componente humano.
Propiciar una actitud de compromiso hacia el proyecto por parte de todos los interesados.
Mitigar los riesgos y manejar los problemas que pudieran generarse por parte del componente humano antes, durante o a la salida del proyecto.
Lo anterior da fluidez al desarrollo del proyecto y apalanca el éxito de su salida en vivo.
© Germán Gutiérrez Pacheco, PMP
Marco de Referencia
para la
Gerencia de Proyectos
Versión 4.0
PRODUCIR EL PRODUCTOE
NT
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CIO
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L
EJ
EC
UT
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REALIZAR ASEGURAMIENTO DE CALIDAD
DISTRIBUIR INFORMACIÓN
MANEJAR LAS EXPECTATIVAS DE LOS INTERESADOS
CREATIVIDAD
MANEJO DEL TIEMPO
SOLUCIÓN DE PROBLEMAS
RECLUTAR EL EQUIPO DEL PROYECTO
DESARROLLAR EL EQUIPO DEL PROYECTO
MANEJAR EL EQUIPO DEL PROYECTO
CONDUCIR LAS ADQUISICIONES
CERRAR
ENTORNO ORGANIZACIONAL
EN
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LIDERAZGO
PENSAMIENTO SISTÉMICO
INFLUENCIA EN LA ORGANIZACIÓN
NEGOCIACIÓN Y MANEJO DE CONFLICTOS
COMUNICACIÓN EFECTIVA
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INICIAR PLANEAR
ENTORNO P. E. S. T. A.
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DIRIGIR Y MANEJAR LA EJECUCIÓN DEL PROYECTO
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PRODUCIR EL PRODUCTOE
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CIO
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INFORMAR EL DESEMPEÑO
MANEJAR SEGUROS Y GARANTÍAS
MANEJAR LOS ASPECTOS FINANCIEROS
ENTORNO ORGANIZACIONAL
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MANEJAR LOS ASPECTOS AMBIENTALES
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MANEJAR LOS PROBLEMAS
MANEJAR LOS ASPECTOS LEGALES
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MANEJAR EL CAMBIO
CERRAR
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SEGUIR Y CONTROLAR LOS RIESGOS
ADMINISTRAR LAS ADQUISICIONES
CONTROLAR EL CRONOGRAMA
CONTROLAR LOS COSTOS
REALIZAR CONTROL DE CALIDAD
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CONTROLAR EL ALCANCE
SEGUIR Y CONTROLAR EL TRABAJO DEL PROYECTO
REALIZAR CONTROL INTEGRADO DE CAMBIOS
VERIFICAR EL ALCANCE
JJ
JJ
Slide 6
Enfoque sistémico
De la gerencia de proyectos
Slide 7
la satisfacción de los requerimientos y las funcionalidades definidas,
el cumplimiento del alcance inicialmente definido,
la ejecución dentro del presupuesto y el plazo establecidos.
Sin embargo, en la calificación del éxito de algunos proyectos pueden también estar presentes:
la entrega del valor esperado,
su sostenibilidad,
perdurabilidad y
crecimiento.
Un par de premisas …
El éxito de un proyecto usualmente se valora por:
CICLO DEL PRODUCTO/SERVICIO
Un par de premisas …
Año1
Cierre
FASE 3: Definición del Programa
FASE 5: Monitoreo deBeneficios
Año2
Añon
Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5
FASE 2: Pre-Planeamiento
y Selección
FASE 4: Ejecución
Proyecto 1
Proyecto 2
Proyecto n
CICLO DE VIDA DE LA GESTIÓN DE PROGRAMAS
CICLO DE VIDA DE LOS PROYECTOS CONSTITUYENTES
Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5
Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5
Cierre
FASE
1: I
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D
Un par de premisas …
Ciclo de Vida de Gestión del Cambio (Perspectiva OPM)
RECURSO HUMANO
PROCESOS TECNOLOGIA
Gerencia del proyecto:
enfoque sistémico
El componente tecnológico involucra el (los) componente(s) duro(s)
(ej. hardware, construcciones, ...) y/o el (los) componente(s)
blando(s) (ej. software, ...) involucrados en el proyecto de
implantación.
Tecnología
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Gerencia del proyecto:
enfoque sistémico
Proceso (def.): conjunto de actividades lógicamente ordenadas y relacionadas que tienen una entrada (insumo) y una salida (producto).
Generalmente, como resultado de un proyecto se crean, modifican y/o eliminan procesos. Por tanto, como parte del proyecto puede ser necesario ajustar/modificar procesos.
Procesos
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Gerencia del proyecto:
enfoque sistémico
Por otra parte, puede ser necesario ajustar/adecuar la organización, para soportar adecuadamente los procesos nuevos y/o modificados.
Los Procesos y la Organización
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Gerencia del proyecto:
enfoque sistémico
El Recurso Humano
Grupos humanos que pueden tener diferentes relacionamientos con el proyecto, en sus diferentes fases (pre, durante, post): • Patrocinadores • Equipo de proyecto • Interesados
• Usuarios directos/indirectos • Abogados (defensores) • Afectados
Gerencia del proyecto:
enfoque sistémico
La Cadena de Impacto
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La cadena de impacto
Puede(n) afectar
Impacta
Nuevas
competencias
Producto (s)
del proyecto Procesos
de negocio Ajustes en la
estructura
organizacional
Actualización
de los
procedimientos
puede implicar
puede requerir
conlleva
Adopción nuevas
formas de trabajo
La adopción de nuevas tecnologías
El desarrollo de nuevas competencias
Habilidades diferentes
Un cambio en la cultura empresarial
Nuevas formas de relación interpersonal
Afecta
Cadena de impacto del resultado de un proyecto puede implicar:
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La cadena de impacto
http://www.wimp.com/disconnectconnect/
Al analizar la cadena de impacto se deben considerar los contextos
a corto y largo plazo.
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La cadena de impacto
Entendiendo el Cambio
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Se ha hecho mucha investigación con respecto a la dinámica humana del cambio.
Esta investigación ha conducido a numerosas teorías sobre la forma como la gente responde al cambio y a los varios modelos usados para planear procesos de cambio exitosos.
La mayoría de la gente enfrenta estrés y ansiedad relacionados con el cambio, tratando de mantener un sentido de control sobre sus vidas.
El sentimiento de control se logra cuando la gente le encuentra sentido a lo que les va a pasar, y que ellos pueden influenciar el resultado de los eventos.
La percepción de los receptores se afecta por muchos factores e impacta el proceso de dar sentido a las cosas.
Un proceso de cambio verifica tanto el aspecto humano como la necesidad de la gerencia de proyecto para efectos de control y exige la capacidad de hacer frente a la ambigüedad.
La Naturaleza y el Proceso del Cambio
La Naturaleza y el Proceso del Cambio
Los gerentes de portafolio trabajan típicamente en
un contexto relativamente estable, pero ambiguo, ya que ellos necesitan evaluar muchas iniciativas organizacionales (programas, proyectos y otras actividades) de manera constante contra una estrategia corporativa a mediano plazo.
La naturaleza y Proceso del Cambio
Los gerentes de programa trabajan en un contexto complejo y turbulento donde el cambio es la norma; ellos tienen que ser ágiles y tolerantes, tanto ante la ambigüedad como la incertidumbre.
La naturaleza y Proceso del Cambio
Los gerentes de proyecto controlan parámetros clave tales como
eventos importantes (hitos), recursos, dependencias de tareas y asignaciones de tarea.
Los gerentes de proyecto se sienten en control cuando son capaces de capturar todos los aspectos y eventos técnicos en un buen plan de proyecto.
Sin embargo, después de una reunión (i. e. con un patrocinador, comité de dirección o cliente) los gerentes de proyecto se pueden sorprender al encontrar que existe confusión alrededor de los planes.
Las herramientas de gerencia de proyectos tales como los procesos de control de cambios para ajustar el alcance o los requerimientos no son suficientes para hacer frente los tipos de cambio que se necesitan.
Modelos Comunes de Cambio
El cambio se puede originar de fuentes externas (avances tecnológicos, cambios demográficos, presiones socioeconómicas).
El cambio también se puede originar desde el interior de la organización (respuesta gerencial a cuestiones tales como necesidades cambiantes de los clientes, costos, recursos humanos o problemas de desempeño).
El cambio puede afectar un área o la organización entera.
Todo cambio, ya sea de fuentes internas o externas, grande o pequeño, conlleva adoptar nuevas actitudes, procesos, políticas, prácticas y comportamiento.
Para manejar un cambio exitosamente se requiere un enfoque estructurado, así como la habilidad para afrontar situaciones emergentes.
Se ha diseñado un número de modelos de gestión del cambio para ayudar a manejar exitosamente el componente de cambio.
La mayoría de modelos y teorías de cambio tienen en común un número de características:
Todos los modelos identifican un proceso para el cual la organización establece una razón y una necesidad para el cambio.
→ El reto para los líderes de la organización es crear una atmósfera donde la gente se hace partícipe y es motivada para satisfacer las expectativas.
Todos los modelos incorporan el desarrollo de una visión o resultado deseado de negocio y el movimiento del estado actual al estado futuro.
→ La visión es uno de los pasos más importantes de un proceso de cambio.
→ La visión ayuda a entender a la gente hacia dónde van.
→ Una diferencia entre la visión y la realidad conduce a confusión y a pérdida de confianza que puede resultar en fracaso.
Modelos Comunes de Cambio
Algunos modelos tratan el concepto de cambiar o crear procesos organizacionales para producir el cambio.
→ Este paso evalúa los sistemas, los procesos y las capacidades actuales para facilitar el cambio
Todos los modelos incorporan la idea de progreso incremental, reforzando y creando pequeñas mejoras o logros para estimular el cambio adicional (Ciclo PDCA de Shewhart/Deming).
Todos los modelos tratan la importancia de las comunicaciones con el fin de ganar apoyo para el cambio y para estimular el compromiso.
Como una forma de entender las semejanzas y diferencias entre los varios modelos, a continuación se presenta una descripción de algunos de los modelos más conocidos.
Modelos Comunes de Cambio
El modelo de transición de Bridges provee un buen entendimiento de lo que ocurre en los individuos sicológicamente cuando tiene lugar un cambio organizacional.
Este modelo diferencia entre cambio y transición:
→ El cambio es situacional y ocurre ya sea que la gente pase o no por él.
→ La transición es un proceso sicológico donde la gente acepta gradualmente los detalles de la nueva situación y los cambios que vienen con ella.
Categoría 1 – El cambio como una transición sicológica
Estado Actual
Estado de
Transición
Estado Futuro
• El cambio típicamente conlleva turbulencia e interrupción del status quo. El modelo fue desarrollado originalmente en los 60´s por Elisabeth Kubler-Ross
• Conocido inicialmente como ”the 5 stages of receiving catastrophic news”, comprende 5 etapas: negación, ira, negociación, depresión y aceptación.
• Sin embargo, este modelo de gestión del cambio fue adaptado posteriormente por Mark Morrison, quien simplificó estas 5 etapas en 4; es ampliamente conocido como “La Curva del cambio”.
Categoría 1 – El cambio como una transición sicológica
Modelos Comunes de Cambio
Categoría 1 – Cambio como una transición psicológica
Categoría 2 – Cambio como un proceso
Categoría 3 - Cambio representado como modelos de sistemas
Categoría 4 – Modelos de cambio personalizados
Categoría 1 – El cambio como una transición sicológica
La curva del Cambio de Mark Morrison
Fase 1: Negación
• La gente toma conciencia de que el cambio se aproxima, pero actúa como si no estuviera sucediendo.
• La negación es un mecanismo de defensa que la gente utiliza para autoprotegerse o para preservar el éxito y el confort del pasado. Es una defensa contra el cambio y la potencial rotura que éste causará.
• La negación enmascara la confusión interna.
• La negación pospone el problema, hasta que se convierte en algo aún peor.
Categoría 1 – El cambio como una transición sicológica
La curva del Cambio de Mark Morrison
Categoría 1 – El cambio como una transición sicológica
La curva del Cambio de Mark Morrison
Fase 1: Negación
Actitudes que denotan negación:
En espera, dificultad para tomar iniciativa
Tendencia a actuar como si nada pasara
Culpar a “fuerzas externas” o a otros por las dificultades
Cuestionar la información que sostiene o avala el cambio
Categoría 1 – El cambio como una transición sicológica
La curva del Cambio de Mark Morrison
Fase 2: Resistencia
• Comienza cuando la gente reconoce lo perturbada que está a raíz del cambio.
• Resistencia es aceptar que lo viejo “confortable y familiar se ha terminado y que se teme al futuro.
• La resistencia le recuerda a la gente que su poder es limitado y que usualmente no sabe donde está parada.
• La gente siente que no puede hablar de lo que verdaderamente le pasa.
Fase 2: Resistencia
Actitudes que denotan resistencia:
• Preguntas ¿por qué yo? y ¿por qué a mí?
• Se tiende a mostrar enojo hacia los demás y la organización
• Menosprecio / desacreditación o dudas de las decisiones tomadas
• Queja
• Se considera que el trabajo o el cambio es imposible
• Negación a acompañar el cambio, tornarse callado o pasivo
• Las emociones más comunes incluyen: enojo, desconfianza, depresión.
Categoría 1 – El cambio como una transición sicológica
La curva del Cambio de Mark Morrison
Fase 3: Exploración
• La exploración comienza cundo la gente acepta que el cambio es necesario, importante o inevitable.
• Hay mucha incertidumbre.
• La gente empieza a pensar (y a veces a preocuparse) acerca de lo que ellos pueden hacer y de lo que está dentro de su influencia.
• Si se focaliza positivamente hacia un objetivo concreto, la gente en esa etapa se da cuenta de oportunidades para manejar el cambio.
Categoría 1 – El cambio como una transición sicológica
La curva del Cambio de Mark Morrison
Fase 3: Exploración
Actitudes que denotan la exploración
• Alto nivel de energía (puede ser excitación o ansiedad)
• Búsqueda de información y respuesta a preguntas
• Se resuelven problemas y generan ideas
• Tendencia a tomar riesgos e intentar nuevas cosas
• Problemas para mantener el foco u objetivo
• Las emociones más comunes incluyen: excitación, conmoción, confusión, agotamiento, energía y optimismo
Categoría 1 – El cambio como una transición sicológica
La curva del Cambio de Mark Morrison
Categoría 1 – El cambio como una transición sicológica
La curva del Cambio de Mark Morrison
Fase 4: Compromiso
• Comienza cuando se elige aceptar el cambio.
• La gente trabaja con eficacia dentro del ambiente modificado. Se recobra la productividad y la sensación de logro y crecimiento.
• El compromiso involucra aceptar el cambio como nueva norma.
• La gente empiezan a tener confianza en poder se exitosa en el nuevo entorno.
Fase 4: Compromiso
Actitudes que denotan compromiso:
• La gente siente confianza en sí misma y se siente bajo control.
• Se siente responsabilidad por los resultados.
• Tiende a adaptarse con facilidad / rapidez con cambios técnicos, organizacionales y funcionales.
• La gente sabe lo que está haciendo y está de acuerdo.
• Hay calma y menos estrés.
• Las emociones más comunes incluyen: aceptación, alivio, sensación de realización, logro y orgullo.
Categoría 1 – El cambio como una transición sicológica
La curva del Cambio de Mark Morrison
Categoría 1 – El cambio como una transición sicológica
La curva del Cambio de Mark Morrison
Categoría 2 – El Cambio como un Proceso
Los ocho pasos de John Kotter para transformar las organizaciones están basados en el análisis de 100 organizaciones diferentes yendo a través del cambio.
Esta investigación resaltó ocho lecciones clave, las cuales fueron convertidas en un modelo de ocho pasos.
A menudo se hace referencia al modelo de cambio de Kotter como un enfoque top-down para cambiar, donde la necesidad de cambiar y el enfoque de cambio se originan en los niveles altos de la organización de la organización, para ser promovidos hacia abajo a través de las capas gerenciales de la organización a los receptores o beneficiados.
Categoría 2 – El Cambio como un Proceso Los ocho pasos de Kotter
Crear un sentido de urgencia
Conformar una coalición guía
Crear una visión
Comunicar la visión
Empoderar a otros para actuar sobre la visión
Generar logros a corto plazo
Construir sobre el cambio
Institucionalizar el cambio (crear cultura)
Crear un clima
para el cambio
Comprometiendo y
facilitando a toda
la organización
Administrar,
sostener el cambio
1
2
3
4
5
6
7
8
Categoría 3 – El Cambio representado como Modelos de Sistemas
El mejoramiento continuo es una estrategia esencial de supervivencia para toda organización, con el fin de ser capaz de ajustarse o adaptarse a estándares más altos y condiciones cambiantes.
Hay un dogma fundamental que debería ser intentado siempre por los gerentes de la organización, en la implantación de gestión de proyectos organizacionales: Ordenes de Cambio.
En 1974,Watzlawick, Weakland y Fish supusieron que la mayoría de las teorías de cambio eran filosóficas y que habían sido derivadas de las matemáticas y la física. Estas teorías explicaban lo que ellos llamaban cambios de primer orden y segundo orden.
Un cambio de primer orden se describe usualmente como un cambio en la forma como se ejecuta los procesos y los procedimientos en una organización.
Esto se considera como un ajuste dentro del sistema dentro del sistema existente de la organización.
Un ejemplo de un cambio de primer orden es un nuevo reporte de estado que deben usar todos los gerentes de proyecto.
Categoría 3 – El Cambio representado como Modelos de Sistemas
Cambio de primer orden
Categoría 3 – El Cambio representado como Modelos de Sistemas
Cambio de primer orden
Antes del Cambio
Cambio de Primer Orden Procesos y Procedimientos
No considerado Transformacional
Exte
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ón
de
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mp
o p
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imp
lan
tar
Un cambio de segundo orden es significantemente diferente de un cambio de primer orden. Un cambio de segundo orden es por naturaleza transformacional e irreversible.
Usualmente requiere nuevo aprendizaje por parte de los empleados, o una nueva forma de ver las cosas.
Este tipo de cambio usualmente ocurre como resultado de un cambio estratégico o una crisis importante tal como una amenaza contra la supervivencia de la organización.
Un ejemplo de un cambio de segundo orden es una organización que adopta la gerencia de programa por primer vez. Este tipo de cambio requiere nuevas políticas, nuevo foco, nuevos procesos, nueva capacitación y posiblemente una jerarquía de responsabilidad en la gestión más robusta.
Categoría 3 – El Cambio representado como Modelos de Sistemas
Cambio de segundo orden
Antes del cambio
Cambio de Segundo Orden Redefinición de la Organización Transformacional no Reversible
Puede ser considerado como amenazante para los individuos
Categoría 3 – El Cambio representado como Modelos de Sistemas
Cambio de segundo orden
En 2000, Casey teorizó que había otro nivel de cambio – un tercer orden.
Este cambio de tercer orden requiere un cambio en valores.
En tanto que un cambio de segundo orden está basado en una redefinición o un nuevo concepto, un cambio de tercer orden modifica los principios fundamentales de la organización.
Un ejemplo de un cambio de tercer orden es cuando los líderes de una organización se sienten orgullosos de su habilidad organizacional para hacer que las cosas se hagan rápidamente y su creencia de que ellos no necesitan procesos. Los líderes entonces se dan cuenta que ellos han embebido un proceso en el trabajo diario que no trabaja. Ellos deciden cambiar la filosofía de la organización a mejoramiento de procesos y comienza la transformación a una cultura de mejoramiento de procesos.
Categoría 3 – El Cambio representado como Modelos de Sistemas
Cambio de tercer orden
Antes del cambio
Cambio de Tercer Orden Replanteando los valores de la Gobernabilidad
Irreversible/Muy difícil
Algunos individuos tendrán dificultad para moverse a los valores cambiados
Categoría 3 – El Cambio representado como Modelos de Sistemas
Cambio de tercer orden
Comparación de los Órdenes de Cambio
Categoría de Cambio
Receptor del cambio Dificultad Extensión de la Iniciativa
Reversibilidad
Cambio de Primer Orden
Procedimientos: modificaciones sobre la forma como se hace el trabajo
menor corta fácilmente reversible
Cambio de Segundo Orden
Políticas: haciendo algo significantemente diferente
moderada media irreversible
Cambio de Tercer Orden
Valores: replanteando los valores de la gobernabilidad
mucha larga irreversible
Categoría 4 – Modelos de Cambio Personalizados
Ejemplo 1
American Express desarrolló un proceso de cambio que consiste de fases de cambio importantes con temas clave que fueron tratados en cada fase:
→ Delimitar el cambio
→ Crear una visión
→ Promover un compromiso
→ Acelerar la transición
→ Sostener el ímpetu/impulso
Categoría 4 – Modelos de Cambio Personalizados
Ejemplo 2
Jack Welch, antiguo CEO de General Electric, introdujo un modelo de gestión del cambio que, desde entonces, ha llegado a ser un modelo de cambio para muchas organizaciones.
El modelo contiene seis pasos sencillos:
1. Clara expresión de la razón del cambio
2. Establecer la visión para el nuevo estado de cosas y esbozar lo que alcanzará el cambio.
3. Proveer liderazgo fuerte y obtener soporte del nivel senior de la organización.
4. Movilizar la fuerza de trabajo comprometiendo al personal en la planeación y la definición del nuevo proceso.
5. Medir el éxito y analizar los resultados usando métricas sólidas.
6. Mantener consistencia.
Resumen de los modelos
Hay muchos modelos y teorías de cambio diferentes.
Un modelo de cambio o marco de trabajo ayuda a asegurar que se están considerando la mayoría de los aspectos del cambio propuesto.
Las guías generales para un proceso efectivo de gestión del cambio en el marco del ciclo de vida del cambio para la gestión de portafolio, programa y proyecto son:
→ Formular el cambio
→ Planear el cambio
→ Implantar el cambio
→ Gestionar la transición del cambio
→ Sostener el cambio
Gestión del Cambio Organizacional
Slide 55
¿Qué es Gestión del Cambio Organizacional?
(Alineamiento Organizacional)..
Gestión del Cambio Organizacional es un enfoque completo, cíclico y estructurado para pasar individuos, grupos y organizaciones de un estado actual a un estado futuro con beneficios deseados de negocio.
Ayuda a las organizaciones a integrar y alinear la gente, los procesos, la tecnología, la cultura y la estrategia
Las organizaciones exitosas no evolucionan aleatoriamente, sino a través de estrategias decididas y dinámicas que anticipan, influencian y responden efectivamente a tendencias, patrones y eventos externos nuevos y cambiantes (agilidad estratégica).
Las organizaciones sobrevivirán y prosperarán usando:
→ un enfoque disciplinado a la gestión de portafolio, programa y proyecto, y
→ una gestión del cambio pertinente, flexible y efectiva inherente dentro de ese contexto.
Gestión del Cambio Organizacional …
Agilidad estratégica
La agilidad estratégica se define como la capacidad de un “negocio” para aprovechar y sacar ventaja proactivamente de los cambios de ambiente del negocio, al mismo tiempo que demostrar resiliencia ante cambios imprevistos.
Información
Nivel de Compromiso con la transición
+
-
Tiempo
Rechazo Pasivo
Resistencia Activa
Desesperación y caos
Exploración
Adopción
Gestión del Cambio
Pasado... ...Futuro
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El ciclo de la gestión del cambio
Comportamiento relacionado con el cambio
Irritación breve
Baja Productividad
Reducción de confianza
Defensivo/Echa culpas
Abuso de substancias
Comunicación pobre
Moral baja
Ausentismo crónico
Sabotaje
Frustración
Empoderado
Confía en los demás
Motivado
Equipero
Alegre
Productivo
Moral alta
Comprometido
Obediencia
Comportamiento funcional
Comportamiento disfuncional
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El ciclo de la gestión del cambio
Objetivos específicos
de la Gestión del Cambio Organizacional
en el marco de un proyecto
Asegurar que el componente humano sea debidamente preparado, dentro del propósito de lograr su potenciación y alineamiento con el nuevo ambiente entregado por el proyecto.
Minimizar el impacto en el grupo de interesados, por efecto de los cambios introducidos por el proyecto: minimizar las resistencias.
Apalancar el éxito del proyecto administrando los riesgos y buscando solución a los problema derivados del componente humano.
Proveer soporte a la gerencia del proyecto en la conformación de un equipo de proyecto cohesionado y armónico.
En resumen …
Entender que:
• Las personas se sienten temerosas e incómodas y tomarán conciencia durante el mismo proceso de cambio.
• Las personas tienden a pensar primero acerca de lo que deben abandonar.
• Las personas se sienten solas aunque todos estén realizando el cambio.
• Las personas, en general, pueden manejar sólo un poco de cambio.
• Las personas se encuentran en niveles diferentes de disponibilidad para el cambio.
• Las personas creen que no tienen suficientes recursos (tiempo, dinero, habilidad, etc.) para implementar el cambio.
• Si se elimina la presión, las personas tienden a volver a sus comportamientos anteriores.
El Enfoque metodológico de
la Gestión del Cambio Organizacional
Enfoque metodológico
Análisis de brechas desde la perspectiva del recurso humano Tecnología
Procesos
Recurso humano
Factores más frecuentes de riesgo en un proyecto (componente humano)
Los facilitadores
Estructuración del plan de actividades
Análisis de las brechas
Estado Actual
Estado Futuro
Brecha: una definición
Brecha es una condición de diferencia entre el estado actual del recurso humano y el estado futuro (o visionado) del mismo.
• Cambio • Novedad • Eliminación
Identificación de brechas (ejemplo)
Estado actual vs Estado futuro
Tecnología
– Manejo básico de herramientas - Manejo avanzado de herramientas
– Operación manual - Conocimiento del aplicativo
Procesos
- No hay dueños asignados - Dueño para cada uno de los procesos
- Trabajo funcional - Trabajo en el marco de procesos
Gente
- Desorden y caos - Disciplina
- Competencias clericales - Análisis de la información
Estado Futuro
Estado Actual
Cierre de las brechas
GCO
Gestión del Cambio Organizacional busca cerrar las
brechas entre el estado actual (modo presente de
operación) y el estado futuro (modo futuro de
operación) usando elementos que ayuden a realizar
el cambio.
Análisis y cierre de las brechas
Factores frecuentes de riesgo en un proyecto
Respuesta de la población objetivo
Claridad y unidad de la visión
Gestión de los RRHH
• Internos
• Externos
1
2
3
4 5
6
7
8
Compromiso de los patrocinadores
Percepción de los beneficios Otros
Riesgos asociados al componente humano
Los nuevos procesos y la estructura organizacional
Adaptación a los nuevos ambientes / adopción de las nuevas formas de trabajo
Factores más frecuentes de riesgo
en un proyecto
Una habilidad importante en la Gestión del Cambio
Organizacional consiste en identificar los factores ocultos o
riesgos asociados al, o derivados del, componente
humano.
Factores más frecuentes de riesgo
en un proyecto
Compromiso de los
patrocinadores
Respuesta de la población
objetivo
Habilidades del Agente de Cambio
Claridad y unidad de la
visión
Costo del Status Quo
Eventos Int/Ext Org.
Arquitectura de la implantación
Alineamiento Cultura& Org.
• Evaluación del Agente de Cambio
• Escala de la respuesta al cambio • Prediciendo el impacto del cambio
• Contexto del Estado Futuro
• Análisis del imperativo del negocio
• Evaluación del patrocinador
• OE Assessment • Encuesta de sinergia • Evaluación de la cultura • Evaluación de la historia de implantaciones
• Commitment vs. Compliance
Change Management Strategy Analysis
• Change Inventory Priority Assessment
Determinación del riesgo de implementación
usando las herramientas GCO
Los facilitadores
Facilitadores son elementos que pueden actuar como motivadores y/o apalancadores sobre los interesados del proyecto, facilitando el paso del modo presente de operación (estado actual) al modo futuro de operación (estado futuro):
• cerrando brechas • creando motivación y • manejando de manera eficiente los riesgos y problemas
asociados al componente humano.
Facilitadores: definición
• Comunicación
• Capacitación y entrenamiento
• Cambio cultural
• Cambio en el comportamiento
• Mejoramiento de los procesos
• Ajustes organizacionales
• Compensación, beneficios y premios
• Gestión del desempeño
• Estilo gerencial
• Manejo de la gente
• Administración del recurso humano
• Equipo de Líderes de Cambio
• ...
Facilitadores: ejemplos
Cambio Cultural
Manejo del Desempeño
Comunicación Desarrollo Gerencial
Compensación, Beneficios y Premios
Administración del Recurso Humano
Capacitación y Entrenamiento
Estilo de Liderazgo Cambio Organizacional
Jerarquización de los facilitadores
(ej. de resultado)
Otra habilidad importante en la Gestión del Cambio
Organizacional consiste en identificar y jerarquizar
debidamente los facilitadores.
Facilitadores
Las estrategias adoptadas deben tomar
como base los facilitadores seleccionados.
Selección de las estrategias
Los facilitadores y las estrategias
Alineación de la cultura/ el comportamiento
Equ
ipo
de C
amb
io
Capacitación
Aju
ste
s a
los
pro
ceso
s y
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org
an
iza
ció
n
Selección de estrategias para: • Cerrar las brechas • Crear motivación • Administrar los riesgos • Manejar los problemas • Manejar las resistencias • Hacer realidad la visión
Riesgos
Resistencias
Las fases de la metodología
Co
nso
lidac
ión
y
segu
imie
nto
Inic
io y
D
iagn
óst
ico
Desarrollo / Ejecución
Cie
rre
Opcional Fundamental
Fases de la Gestión del Cambio Organizacional P
lan
eac
ión
Monitoreo
Metodología GCO
Marco del Ciclo de Vida de Cambio – Proyecto
Estrategia Organizacional del Negocio
Formular el Cambio
Identificar/clarificar la necesidad del cambio
Evaluar la disposición para el cambio
Delinear el alcance del cambio
Planear el Cambio
Definir el enfoque del cambio
Planear la participación de los interesados
Planear la transición y la integración
Implantar el Cambio
Preparar la organización para el cambio
Movilizar los interesados
Entrega de los productos del
proyecto
Gestionar la transición
Transición de las salidas al negocio
Medir la tasa de adopción , los resultados y los beneficios
Ajustar el plan para direccionar las discrepancias
Necesidad de tiempo
Comunicación permanente, consulta y representación de los interesados.
Conducir actividades que den sentido a las cosas
Medir los beneficios de la realización
Val
or
Re
aliz
ado
EstadoActual
Objetivos del Negocio
EstadoFuturo
Sostener el cambio
Etapa 1
Etapa 2
Etapa 1
Etapa 3
Etapa 2
Etapa 3
Etapa 1
Etapa 1
Etapa 1
Fase 1
Tiempo
Fase 2
Fase 3
Fase 4
Fase 5
Etapa 2
Slide 84
Fases del proyecto principal
Pla
ne
ació
n
Desarrollo / Ejecución
Consolidación y Seguimiento
Inic
io
Fases del proyecto principal
Fases de la Gestión del Cambio Organizacional
Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5
Cie
rre
Co
nso
lidac
ión
y
segu
imie
nto
Post
Monitoreo
Acompasamiento
Proyecto Principal vs Gestión del Cambio Organizacional
Acompasamiento
La gestión del cambio organizacional no es un proyecto independiente:
... se desarrolla apoyando de manera acompasada al proyecto principal.
Slide 86
Estructuración del plan de actividades
(Ejemplo)
Slide 87
• Identificar el estado actual de la visión global del proceso de cambio y su grado de difusión
• Identificar las barreras para el cambio
• Analizar requerimientos de comunicación: objetivos, mensajes, canales
• Analizar herramientas de comunicación de EAAB
• Definir la estrategia de comunicación del cambio
• Seleccionar los miembros del equipo de cambio
• Determinar roles y responsabilidades
• Establecer necesidades de capacitación
• Identificar personal clave, objeto del cambio
• Identificar resistencias
• Formular estrategia de promoción del compromiso y manejo de resistencia
• Identificar estructura organizacional actual asociada a procesos en reingeniería
Alineación de la
Cultura
Comunicación
Equipo de Cambio
Compromiso de Involucrados
INICIO PLANEACION
Estructura y Diseño Organizacional
• Definir Visión del proceso de cambio
• Definir acciones de integración y manejo de barreras
• Alinear e integrar planes de acción definidos
• Formular plan de comunicación
• Iniciar capacitación
• Diseñar plan de trabajo
• Formular plan de acción promoción del compromiso y manejo de la resistencia
• Identificar requerimientos de ajuste a partir de reingeniería
• Identificar factores culturales asociados a la organización
• Definir estructura futura
IMPLANTACIÓN
• Monitorear el plan de implantación acorde con la visión definida
• Desarrollar acciones de alineación
• Monitorear y ajustar según avance
• Desarrollar plan • Monitorear y ajustar según avance
• Coordinar implantación estructura
organizacional aprobada
• Monitorear y ajustar según avance
• Desarrollar plan de comunicación
• Monitorear y ajustar según avance
• Establecer pautas para consolidar el conocimiento transferido
• Acciones de Gestión del Conocimientos
• Consolidación de la satisfacción con base en:
• Entrega de valor en el servicio
• Continuidad
• Disponibilidad
• Control
GES
TIÓ
N D
EL C
AM
BIO
EFE
CTI
VA
Actividades y productos por estrategia y por fase
Estr
ateg
ias
bas
adas
en
fac
ilita
do
res
• Desarrollar plan de trabajo
• Supervisar a equipo de cambio
• Ajustar según avance
• Complementar capacitación
CIERRE
• Revisión realizado versus planeado
• Entrega de productos finales
• Planes post recomendados
• Acta de cierre
CONSOLIDACIÓN Y SEGUIMIENTO
Definición de actividades
• Identificar el estado actual de la visión global del proceso de cambio y su grado de difusión
• Identificar las barreras para el cambio
• Analizar requerimientos de comunicación: objetivos, mensajes, canales
• Analizar herramientas de comunicación de EAAB
• Definir la estrategia de comunicación del cambio
• Seleccionar los miembros del equipo de cambio
• Determinar roles y responsabilidades
• Establecer necesidades de capacitación
• Identificar personal clave, objeto del
cambio
• Identificar resistencias
• Formular estrategia de promoción del
compromiso y manejo de resistencia
• Identificar estructura organizacional
actual asociada a procesos en
reingeniería
Alineación de la
Cultura
Comunicación
Equipo de Cambio
Compromiso de
Involucrados
INICIO PLANEACION
Estructura y Diseño Organizacional
• Definir Visión del proceso de cambio
• Definir acciones de integración y manejo de barreras
• Alinear e integrar planes de acción definidos
• Formular plan de comunicación
• Iniciar capacitación
• Diseñar plan de trabajo
• Formular plan de acción promoción del compromiso y manejo de la resistencia
• Identificar requerimientos de ajuste a
partir de reingeniería
• Identificar factores culturales asociados a
la organización
• Definir estructura futura
IMPLANTACIÓN CONSOLIDACIÓN Y SEGUIMIENTO
• Monitorear el plan de implantación acorde con la visión definida
• Desarrollar acciones de alineación
• Monitorear y ajustar según avance
• Desarrollar plan
• Monitorear y ajustar según avance
• Coordinar implantación estructura
organizacional aprobada
• Monitorear y ajustar según avance
• Desarrollar plan de comunicación
• Monitorear y ajustar según avance
• Establecer pautas para
consolidar el
conocimiento transferido
• Acciones de Gestión del
Conocimientos
• Consolidación de la
satisfacción con base en:
• Entrega de valor en el
servicio
• Continuidad
• Disponibilidad
• Control
GE
ST
IÓN
DE
L C
AM
BIO
EF
EC
TIV
A
• Desarrollar plan de trabajo
• Supervisar a equipo de cambio
• Ajustar según avance
• Complementar capacitación
CIERRE
• Revisión realizado versus
planeado
• Entrega de productos
finales
• Planes post recomendados
• Acta de cierre
Actividades en la fase de inicio
• Establecer la población objetivo
• Identificar las medios de comunicación
• Cubrimiento y efectividad
• Definir estrategia de mensajes
• Contenido y frecuencia
Facilitador Comunicación
Definición de actividades
• Identificar el estado actual de la visión global del proceso de cambio y su grado de difusión
• Identificar las barreras para el cambio
• Analizar requerimientos de comunicación: objetivos, mensajes, canales
• Analizar herramientas de comunicación de EAAB
• Definir la estrategia de comunicación del cambio
• Seleccionar los miembros del equipo de cambio
• Determinar roles y responsabilidades
• Establecer necesidades de capacitación
• Identificar personal clave, objeto del
cambio
• Identificar resistencias
• Formular estrategia de promoción del
compromiso y manejo de resistencia
• Identificar estructura organizacional
actual asociada a procesos en
reingeniería
Alineación de la
Cultura
Comunicación
Equipo de Cambio
Compromiso de
Involucrados
INICIO PLANEACION
Estructura y Diseño Organizacional
• Definir Visión del proceso de cambio
• Definir acciones de integración y manejo de barreras
• Alinear e integrar planes de acción definidos
• Formular plan de comunicación
• Iniciar capacitación
• Diseñar plan de trabajo
• Formular plan de acción promoción del compromiso y manejo de la resistencia
• Identificar requerimientos de ajuste a
partir de reingeniería
• Identificar factores culturales asociados a
la organización
• Definir estructura futura
IMPLANTACIÓN CONSOLIDACIÓN Y SEGUIMIENTO
• Monitorear el plan de implantación acorde
con la visión definida
• Desarrollar acciones de alineación
• Monitorear y ajustar según avance
• Desarrollar plan
• Monitorear y ajustar según avance
• Coordinar implantación estructura
organizacional aprobada
• Monitorear y ajustar según avance
• Desarrollar plan de comunicación
• Monitorear y ajustar según avance
• Establecer pautas para
consolidar el
conocimiento transferido
• Acciones de Gestión del
Conocimientos
• Consolidación de la
satisfacción con base en:
• Entrega de valor en el
servicio
• Continuidad
• Disponibilidad
• Control
GE
ST
IÓN
DE
L C
AM
BIO
EF
EC
TIV
A
• Desarrollar plan de trabajo
• Supervisar a equipo de cambio
• Ajustar según avance
• Complementar capacitación
CIERRE
• Revisión realizado versus
planeado
• Entrega de productos
finales
• Planes post recomendados
• Acta de cierre
Facilitador
Comunicación
Productos de la fase de inicio
• Estrategia de comunicaciones
Definición de actividades
• Identificar el estado actual de
la visión global del proceso de
cambio y su grado de difusión
• Identificar las barreras para el
cambio
• Analizar requerimientos de
comunicación: objetivos,
mensajes, canales
• Analizar herramientas de
comunicación de EAAB
• Definir la estrategia de
comunicación del cambio
• Seleccionar los miembros del
equipo de cambio
• Determinar roles y
responsabilidades
• Establecer necesidades de
capacitación
• Identificar personal clave,
objeto del cambio
• Identificar resistencias
• Formular estrategia de
promoción del compromiso y
manejo de resistencia
• Identificar estructura
organizacional actual asociada a
procesos en reingeniería
Alineación de la
Cultura
Comunicación
Equipo de
Cambio
Compromiso de
Involucrados
INICIO PLANEACION
Estructura y
Diseño
Organizacional
• Definir Visión del proceso de
cambio
• Definir acciones de integración y
manejo de barreras
• Alinear e integrar planes de
acción definidos
• Formular plan de comunicación
• Iniciar capacitación
• Diseñar plan de trabajo
• Formular plan de acción
promoción del compromiso y
manejo de la resistencia
• Identificar requerimientos de
ajuste a partir de reingeniería
• Identificar factores culturales
asociados a la organización
• Definir estructura futura
IMPLANTACIÓN CONSOLIDACIÓN
Y SEGUIMIENTO
• Monitorear el plan de implantación
acorde con la visión definida
• Desarrollar acciones de alineación
• Monitorear y ajustar según avance
• Desarrollar plan
• Monitorear y ajustar según
avance
• Coordinar implantación
estructura organizacional
aprobada
• Monitorear y ajustar según
avance
• Desarrollar plan de
comunicación
• Monitorear y ajustar según
avance
• Establecer pautas
para consolidar el
conocimiento
transferido
• Acciones de Gestión
del Conocimientos
• Consolidación de la
satisfacción con base
en:
• Entrega de valor en
el servicio
• Continuidad
• Disponibilidad
• Control
GE
ST
IÓN
DE
L C
AM
BIO
EF
EC
TIV
A
• Desarrollar plan de trabajo
• Supervisar a equipo de cambio
• Ajustar según avance
• Complementar capacitación
CIERRE
• Revisión realizado
versus planeado
• Entrega de productos
finales
• Planes post
recomendados
• Acta de cierre
Actividades en la fase de planeación
• Definir actividades
• Acordar fechas
• Establecer presupuesto
• Ubicar recursos
Facilitador Comunicación
Definición de actividades
• Identificar el estado actual de la visión global del proceso de cambio y su grado de difusión
• Identificar las barreras para el cambio
• Analizar requerimientos de comunicación: objetivos, mensajes, canales
• Analizar herramientas de comunicación de EAAB
• Definir la estrategia de comunicación del cambio
• Seleccionar los miembros del equipo de cambio
• Determinar roles y responsabilidades
• Establecer necesidades de capacitación
• Identificar personal clave, objeto del
cambio
• Identificar resistencias
• Formular estrategia de promoción del
compromiso y manejo de resistencia
• Identificar estructura organizacional
actual asociada a procesos en
reingeniería
Alineación de la
Cultura
Comunicación
Equipo de Cambio
Compromiso de
Involucrados
INICIO PLANEACION
Estructura y Diseño Organizacional
• Definir Visión del proceso de cambio
• Definir acciones de integración y manejo de barreras
• Alinear e integrar planes de acción definidos
• Formular plan de comunicación
• Iniciar capacitación
• Diseñar plan de trabajo
• Formular plan de acción promoción del compromiso y manejo de la resistencia
• Identificar requerimientos de ajuste a
partir de reingeniería
• Identificar factores culturales asociados a
la organización
• Definir estructura futura
IMPLANTACIÓN CONSOLIDACIÓN Y SEGUIMIENTO
• Monitorear el plan de implantación acorde con la visión definida
• Desarrollar acciones de alineación
• Monitorear y ajustar según avance
• Desarrollar plan
• Monitorear y ajustar según avance
• Coordinar implantación estructura
organizacional aprobada
• Monitorear y ajustar según avance
• Desarrollar plan de comunicación
• Monitorear y ajustar según avance
• Establecer pautas para
consolidar el
conocimiento transferido
• Acciones de Gestión del
Conocimientos
• Consolidación de la
satisfacción con base en:
• Entrega de valor en el
servicio
• Continuidad
• Disponibilidad
• Control
GE
ST
IÓN
DE
L C
AM
BIO
EF
EC
TIV
A
• Desarrollar plan de trabajo
• Supervisar a equipo de cambio
• Ajustar según avance
• Complementar capacitación
CIERRE
• Revisión realizado versus
planeado
• Entrega de productos
finales
• Planes post recomendados
• Acta de cierre
Facilitador Comunicación
Producto de la fase de planeación
• Plan de comunicaciones
Definición de actividades
• Identificar el estado actual de
la visión global del proceso de
cambio y su grado de difusión
• Identificar las barreras para el
cambio
• Analizar requerimientos de
comunicación: objetivos,
mensajes, canales
• Analizar herramientas de
comunicación de EAAB
• Definir la estrategia de
comunicación del cambio
• Seleccionar los miembros del
equipo de cambio
• Determinar roles y
responsabilidades
• Establecer necesidades de
capacitación
• Identificar personal clave,
objeto del cambio
• Identificar resistencias
• Formular estrategia de
promoción del compromiso y
manejo de resistencia
• Identificar estructura
organizacional actual asociada a
procesos en reingeniería
Alineación de la
Cultura
Comunicación
Equipo de
Cambio
Compromiso de
Involucrados
INICIO PLANEACION
Estructura y
Diseño
Organizacional
• Definir Visión del proceso de
cambio
• Definir acciones de integración y
manejo de barreras
• Alinear e integrar planes de
acción definidos
• Formular plan de comunicación
• Iniciar capacitación
• Diseñar plan de trabajo
• Formular plan de acción
promoción del compromiso y
manejo de la resistencia
• Identificar requerimientos de
ajuste a partir de reingeniería
• Identificar factores culturales
asociados a la organización
• Definir estructura futura
IMPLANTACIÓN CONSOLIDA
CIÓN
Y
SEGUIMIENT
O
• Monitorear el plan de implantación
acorde con la visión definida
• Desarrollar acciones de alineación
• Monitorear y ajustar según avance
• Desarrollar plan
• Monitorear y ajustar según
avance
• Coordinar implantación
estructura organizacional
aprobada
• Monitorear y ajustar según
avance
• Desarrollar plan de
comunicación
• Monitorear y ajustar según
avance
• Establecer pautas
para consolidar el
conocimiento
transferido
• Acciones de Gestión
del Conocimientos
• Consolidación de la
satisfacción con base
en:
• Entrega de valor en
el servicio
• Continuidad
• Disponibilidad
• Control
GE
ST
IÓN
DE
L C
AM
BIO
EF
EC
TIV
A
• Desarrollar plan de trabajo
• Supervisar a equipo de cambio
• Ajustar según avance
• Complementar capacitación
CIERRE
• Revisión realizado
versus planeado
• Entrega de productos
finales
• Planes post
recomendados
• Acta de cierre
Actividades en la fase de implantación
• Ejecución del cronograma
• Monitoreo de resultados
• Introducción de ajustes
Facilitador Comunicación
Definición de actividades
• Identificar el estado actual de
la visión global del proceso de
cambio y su grado de difusión
• Identificar las barreras para el
cambio
• Analizar requerimientos de
comunicación: objetivos,
mensajes, canales
• Analizar herramientas de
comunicación de EAAB
• Definir la estrategia de
comunicación del cambio
• Seleccionar los miembros del
equipo de cambio
• Determinar roles y
responsabilidades
• Establecer necesidades de
capacitación
• Identificar personal clave,
objeto del cambio
• Identificar resistencias
• Formular estrategia de
promoción del compromiso y
manejo de resistencia
• Identificar estructura
organizacional actual asociada a
procesos en reingeniería
Alineación de la
Cultura
Comunicación
Equipo de
Cambio
Compromiso de
Involucrados
INICIO PLANEACION
Estructura y
Diseño
Organizacional
• Definir Visión del proceso de
cambio
• Definir acciones de integración y
manejo de barreras
• Alinear e integrar planes de
acción definidos
• Formular plan de comunicación
• Iniciar capacitación
• Diseñar plan de trabajo
• Formular plan de acción
promoción del compromiso y
manejo de la resistencia
• Identificar requerimientos de
ajuste a partir de reingeniería
• Identificar factores culturales
asociados a la organización
• Definir estructura futura
IMPLANTACIÓN CONSOLIDA
CIÓN
Y
SEGUIMIENT
O
• Monitorear el plan de implantación
acorde con la visión definida
• Desarrollar acciones de alineación
• Monitorear y ajustar según avance
• Desarrollar plan
• Monitorear y ajustar según
avance
• Coordinar implantación
estructura organizacional
aprobada
• Monitorear y ajustar según
avance
• Desarrollar plan de
comunicación
• Monitorear y ajustar según
avance
• Establecer pautas
para consolidar el
conocimiento
transferido
• Acciones de Gestión
del Conocimientos
• Consolidación de la
satisfacción con base
en:
• Entrega de valor en
el servicio
• Continuidad
• Disponibilidad
• Control
GE
ST
IÓN
DE
L C
AM
BIO
EF
EC
TIV
A
• Desarrollar plan de trabajo
• Supervisar a equipo de cambio
• Ajustar según avance
• Complementar capacitación
CIERRE
• Revisión realizado
versus planeado
• Entrega de productos
finales
• Planes post
recomendados
• Acta de cierre
Facilitador Comunicación
Producto
• Reportes de avance y cumplimiento
Definición de actividades
Las actividades y los productos de cada fase de gestión del cambio organizacional deben estar acompasados con las fases / etapas del proyecto principal.
Slide 95
Actividades y productos
En este momento se dispone de todos los elementos necesarios para construir el organigrama de trabajo:
Actividades alrededor de cada una de las estrategias y siguiendo las fases de la metodología.
Fechas
Presupuesto
Recursos
Responsables
Milestones del cronograma del proyecto principal
…
Elaboración del cronograma
Equipo de Líderes del Cambio
Slide 97
Slide 98
Equipo de Líderes del Cambio
Coordinación
Líderes de
Cambio
Relaciones Externas
Patrocinadores
Especialistas
• Directrices empresariales • Apoyo permanente • Reacción a solicitudes • Decisiones prontas
Líder
Miembros del Equipo
• Capacitación • Peticiones de apoyo • Informe avance y resultados
• Análisis de Facilitadores • Planes de Acción RRHH
• Provisión de recursos • Soporte en el tema • Desarrollo de acciones
relacionadas con RRHH
• Soporte en los temas
• Capacitación • Análisis de Situaciones • Informe de avance y
resultados • Desarrollo acciones
• Retroalimentación permanente
Consultoría
Comunicaciones
RRHH
Equipo Central GCO
Patrocinador Iniciante
Patrocinador Sostenedor
Sujeto de Cambio
O O
O A O O
O A O O O A O O
PI
PS
A O O A
PS
O O
A
PI
PS
O
Líderes de Cambio A
Nivel Estratégico
Nivel Táctico
Nivel Operativo
Equipo de Líderes de Cambio
Acción distribuida en la organización
Antes de emprender un programa de cambio, los Líderes de Cambio deben estar listos.
Las personas seleccionadas como Agentes de Cambio deben cumplir rigurosamente el perfil definido para ese rol.
Equipo de gestión del cambio organizacional
Factores condicionantes de éxito
Recomendaciones y conclusiones
Entendimiento claro del objetivo de la gestión del cambio organizacional en los niveles directivos
Entendimiento de la metodología general de la gestión del cambio organizacional y las acciones asociadas
Compromiso y apoyo de los patrocinadores
Respuestas y acciones rápidas
Asignación de los mejores recursos humanos al equipo del proyecto
Cumplimiento de los roles y responsabilidades
Cumplimiento de la dedicación esperada
Factores condicionantes del éxito
de la Gestión del Cambio Organizacional
El gerente de proyecto debe tener claridad sobre el nivel de necesidad de Gestión del Cambio Organizacional para cada proyecto.
Cuando es necesario, Gestión del Cambio organizacional no debe ser visto como un nice to have, sino como un must.
La inversión definida en términos de tiempo, personal y dinero para el proyecto se logra mejor a lo definido inicialmente.
El proceso utiliza una metodología y unas herramientas técnicamente estructuradas y probadas.
Todo gerente de proyecto debe tener un conocimiento básico y claro sobre Gestión del Cambio Organizacional.
Todo gerente de proyecto debe estar en capacidad de desarrollar acciones básicas relacionadas con Gestión del Cambio Organizacional.
Slide 103
Conclusiones