MBA FERNANDO A. HURTADO GANOZA

Cules son los verdaderos problemas de comunicacin interna que sufren nuestras empresas?

Hay distintas versiones sobre los hechos y nadie se ocupa de aclarar nada. No se predica con el ejemplo. Las declamaciones son cscaras vacas.

La empresa no es coherente entre lo que dice puertas afuera y puertas adentro.

Problemas por una cultura basada en el secretismo y la desconanza. La empresa se guarda informacin, no comunica todo lo que debiera.

El personal siente que la empresa le esconde informacin porque no confa en ellos.

La direccin cree que cuanto menos sepa el empleado sobre la marcha de los negocios, mucho mejor (salvo cuando a la empresa le va mal y ah s se muestran los nmeros y se pide que todos se ajusten el cinturn).

La informacin no llega en tiempo y forma

Problemas por un liderazgo negativo La empresa y sus lderes no comunican, informan. El lder cree que hablar es comunicarse. Tambin cree que comunicarse con su equipo es una obligacin y no una responsabilidad inherente a su tarea.

El lder no conoce a su receptor ni le interesa hacerlo

Cree que lo importante es lo que uno dice y no lo que el otro entiende.

No tiene voluntad de dialogo

Problema por un mal manejo del poder. Todos creen que cualquier tipo de informacin es poder y que el modo de acumular poder es reservando informacin, callndose la boca.

Los mandos medios ltran la informacin (cuando circula hacia abajo o hacia arriba).

Se quiere utilizar a la comunicacin interna como herramienta de manipulacin o de maquillaje.

Se subestima a la gente, se la pretende engaar, se le quiere vender lo que no es.

Problemas por falta de conanza en la comunicacin La empresa no cree que la comunicacin interna La comunicacin interna es un costo, no crea valor.

El rea de CI est en una zona perifrica de la empresa, sin peso poltico, sin Recursos.

Los lderes ven a la comunicacin como un n en si mismo (hacer la revista interna) y no como un medio para alcanzar otros nes (motivar al personal)

Se confunde la comunicacin con las herramientas de comunicacin.

Se cree que la comunicacin interna es propiedad y responsabilidad del departamento de CI y no de toda la empresa.

Problemas por una mala estructura organizacional La estructura es verticalista y autoritaria. Es burocrtica: impide la comunicacin rpida y ecaz.

La estructura deforma la comunicacin en cada relevo.

Tambin impide que los vnculos sean uidos. No es permeable a la informacin

Problemas por subestimar al personal que uno le pide y nada ms. Cree que su opinin no es valiosa y que cada uno debe ocuparse de lo suyo.

Por ende, nadie escucha al personal, sus dudas, problemas, ideas.

Tampoco se incentiva la participacin, motivacin o integracin.

para hacer una gestin exitosa de comunicacin interna (una gestin que verdaderamente produzca cambios, mejoras y crecimiento), tenemos que trabajar sobre la cultura de la empresa y olvidarnos por un largo rato de las herramientas.

editando una revista (por ms linda, bien escrita o diseada que est), ni armando una Intranet o propiciando cinco reuniones semanales.

Si no atacamos los problemas de base (falta de conanza, de coherencia, etc.), todo mensaje que montemos sobre la estructura va a hacer que el techo se caiga ms rpido (Es igual que con la comunicacin externa.

Si uno vende un producto malsimo y pese a eso le hace mucha publicidad, lo que va a lograr en denitiva es que fracase ms rpido)

Separar herramienta de comunicacin y comunicacin en si misma

Propuesta : concebir y planicar la comunicacin como un modo de organizacin, de trabajo, una cultura una forma de entender al otro, de valorarlo, incluirlo, pensarlo

La comunicacin no ayuda a la organizacin, la comunicacin es la esencia de la actividad organizada y es creadora de clima, hbitat, calor

El clima se reere a una percepcin comn o una reaccin comn de individuos ante una situacin. Por eso puede haber un clima de satisfaccin, resistencia, participacin o como lo dice Studs Tirkel salubridad.

La cultura organizacional, atmsfera o ambiente organizacional, como se quiera llamar, es un conjunto de suposiciones, creencias, valores u normas que comparten sus miembros.

Adems, crea el ambiente humano en que los empleados realizan su trabajo. De esta forma, una cultura puede existir en una organizacin entera o bien referirse al ambiente de una divisin, lial, planta o departamento.

Retroalimentacin: Eso se reere al aprendizaje de nuevos datos acerca de uno mismo, de los dems.

Conciencia de las normas socioculturales cambiantes o de las normas disfuncionales actuales: A menudo las personas modican su conducta, actitudes, valores, etctera,

Incremento en la interaccin y la comunicacin: La creciente interaccin y comunicacin entre individuos y grupos, en y por s misma, puede efectuar cambios en las actitudes y la conducta.

CONFRONTACION. ABORDAR CREENCIAS, SENTIMIENTOS, ACTITUDES, VALORES NORMAS.

EDUCACION. ACTIVIDADES DISENADAS PARA MEJORAR EL CONOCIMIENTO Y LOS CONCEPTOS, CREENCIAS, ACTITUDES, HABILIDADES.

PARTICIPACION. ESTO REFIERE A LAS ACTIVIDADES QUE PERMITEN INVOLUCRAR A LA RESOLUCION DE PROBLEMAS

RESPONSABILIDAD CRECIENTE. ACLARAR QUIEN ES RESPONSIBLE DE QUE Y QUE VIGILAN EL DESEMPENO RELACIONADO CON DICHAS RESPONSABILIDAD.

ENERGIA Y OPTIMISMO CRECIENTE. ACTIVIDADES QUE ENERGIZEN Y MOTIVEN POR MEDIO DE NUEVAS PSOIBILIDADES O FUTURO DESEADO.

CLIMA AUTORITARIO EXPLOTADOR. NO CONFIANZA MIEDO, CASTIGO, AMENAZAS, OCASIONAL RECOMPENZAS, DESCONFIANZA

CLIMA AUTORITARIO PATERNALISTA. CONFIANZA CONDESCENDIENTE EN SUS EMPLEADOS. AMO SIERVO.

SE JUEGA MUCHO CON LAS NECESIDADES DE SUS EMPLEADOS. SIN EMBARGO SE DA LA IMPRESION DE TRABAJAR EN UN AMBIENTE ESTABLE Y ESTRUCTURADO.

CLIMA PARTICIPATIVO CONSULTIVO DECISIONES SE TOMAN EN LA CIMA PERO SE PERMITE A SUBORDINADOS QUE TOMEN DECISIONES.

SATISFACER NECESIDADES DE PRESTIGIO Y ESTIMA.

CLIMA PARTICIPATIVO EN GRUPO. TOMA DE DECISIONES DISEMINADOS EN TODA LA ORGANIZACION Y MUY BIEN INTEGRADO EN LOS NIVELES.

CONFIANZA EN LOS EMPLEADOS. RELACIONES LA DIRECCION Y PERSONALSON BUENAS.

MOTIVADOS POR LA PARTICIPACION Y LA IMPLICACION. OBJETIVOS. RENDIMIENTOS.

AMISTAD Y CONFIANZA ENTRE SUPERIORES Y SUBORDINADOS.

ESTRUCTURA. PROCESOS. BUROCRACIA. DESENTRALIZACION. REGLAS. PROCEDIMIENTOS

RESPONSABILIDAD. (EMPOWERMENT) SENTIMIENTO DE SER SU PROPIO JEFE Y NO DOBLE CHEQUEO DE TRABAJO.

RECOMPENSA

DESAFIO. EN QUE MEDIDA LA ORGANIZACION PROMUEVE LOS RIESGOS Y ESTOS SON CALCULADOS A FIN DE LOGRAR LOS OBJETIVOS PROPUESTOS.

RELACIONES. AMBIENTE TRABAJO GRATO Y RELACIONES SOCIALES. JEFE SUBORDINADO.

COOPERACION. ESPIRITU DE AYUDA DE PARTE DE LOS DIRECTIVOS Y OTROS EMPLEADOS.

ESTANDARES. ENFASIS EN RENDIMIENTO

CONFLICTOS. COMO SE ENFRENTAN OPINIONES Y DISCREPANCIAS.

IDENTIDAD. SENTIDO DE PERTENENCIA.

VARIABLE AMBIENTE FISICO. ESPACIO, CONDICIONES RUIDO, CALOR, CONTAMINACION, INSTALACIONES, MAQUINARIAS.

VARIABLES ESTRUCTURALES. ORGANIZACION, ESTILO DE DIRECCION.

VARIABLES AMBIENTE SOCIAL COMPANERISMO. CONFLICTO ENTRE PERSONAS, DEPARTAMENTOS.

VARIABLES PERSONALES. APTITUDES, EXPECTATIVAS.

VARIABLES PROPIAS DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL. PRODUCTIVIDAD, AUSENTISMO, SATISFACCION LABORAL, TENSIONES, STRESS.

CUESTIONARIOS COMO HERRAMIENTAS. EJEMPLO. MEDIR AUSENTISMO Y ROTACION.

TIPOS DE CUESTIONARIOS. LIKERT. MEDIR

AUTORIDAD ESQUEMAS MOTIVACIONALES COMUNICACIONES INFLUENCIAS TOMA DE DECISIONES PLANFICACION Y CONTROL.

LITWIN Y STRINGER. MIDE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL REMUNERACIONES RESPONSABILIDAD RIESGOS Y TOMA DE DECISIONES APOYO CONFLICTO.