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ASIGNATURA: Gestión de proyectos de software. Ef7
CATEDRÁTICO: Ing. Paola Denis Manrique Peña CORREO: [email protected]
LECTURA / BLOQUE 2
GESTIÓN DEL TIEMPO
Asignación de duraciones a las actividades
Una vez que tenemos el proyecto dividido en actividades debemos asignar una duración a
las mismas. En general, la asignación de tiempos se hará basándonos en datos históricos.
Es muy importante que todas las personas implicadas en la estimación de la duración de
las actividades -entre las que deben estar las que harán el trabajo- conozcan los objetivos
de tiempo, coste y calidad del proyecto, lo que implica realmente la tarea y qué es lo que
debe dar como resultado.
Como la estimación tiene una cierta dosis de subjetividad por parte de las personas que la
realizan, el jefe del proyecto debe preguntarse:
Si la estimación parece muy larga
¿Se ha asignado más tiempo para que el que realiza la tarea lo haga cómodamente?
¿Le falta experiencia al estimador sobre la complejidad de la tarea?
¿Se está planificando una tarea excesiva, por ejemplo hacer un informe de 200 páginas cuando realmente con uno de una página sería suficiente?
Si la estimación parece muy corta
¿Está el estimador muy confiado con sus posibilidades?
¿Ha apreciado realmente la complejidad de la tarea?
¿Ha valorado completamente lo que se tiene que hacer?
¿Ha supuesto cosas inadmisibles sobre los inputs de la tarea?
Aun admitiendo la gran dificultad de realizar la labor de estimación se pueden dar unos
principios generales:
El tiempo que se tarda en realizar una actividad es el resultado de los recursos implicados y de otras restricciones.
Las estimaciones no deben contemplar tiempo extra para imprevistos, éstos se deben tener en cuenta a nivel global.
Las estimaciones deben ser honestas.
Las hipótesis y los procedimientos utilizados deben estar documentados.
No se deben "maquillar" las estimaciones.
Siempre es apropiado hacer verificaciones razonables.
El software de gestión de proyectos permite considerar la duración de las actividades en una gran variedad de escalas.
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Definir las Actividades
Definir las Actividades es el proceso que consiste en identificar las acciones específicas a
ser realizadas para elaborar los entregables del proyecto
Definición de las Actividades: Salidas
La lista de actividades es una lista completa que incluye todas las actividades del
cronograma planificadas para ser realizadas en el proyecto. Esta lista de actividades no
incluye las actividades del cronograma que no se requieren como parte del alcance del
proyecto. La lista de actividades incluye el identificador de la actividad, y una descripción
del alcance del trabajo para cada actividad del cronograma lo suficientemente detallada
como para permitir que los miembros del equipo del proyecto entiendan qué trabajo deben
completar
Establecimiento de la Secuencia de las Actividades
El establecimiento dela secuencia de las actividades implica identificar y documentarlas
relaciones lógicas entre las actividades del cronograma. Las actividades del cronograma
pueden estar ordenadas de forma lógica con relaciones de precedencia adecuadas, así
como también adelantos y retrasos, para respaldar el desarrollo posterior de un cronograma
del proyecto realista factible. El establecimiento de la secuencia puede realizarse utilizando
un software de gestión de proyectos técnicas manuales. Las técnicas manuales y
automatizadas también pueden combinarse.
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Método de Diagramación por Precedencia (PDM)
El PDM es un método para crear un diagrama de red del cronograma del proyecto que
utiliza casillas o rectángulos, denominados nodos, para representar actividades, que se
conectan con flechas que muestran las dependencias.LaFigura6-5 muestra un diagrama de
red simple del cronograma del proyecto dibujado utilizando el PDM. Esta técnica también
se denomina actividad en el nodo (AON), y es el método utilizado por la mayoría de los
paquetes de software de gestión de proyectos.
El PDM incluye cuatro tipos de dependencias o relaciones de precedencia:
• Final a Inicio. El inicio de la actividad sucesora depende de la finalización de la actividad
predecesora.
• Final a Final. La finalización de la actividad sucesora depende de la finalización de la
actividad predecesora.
• Inicio a Inicio. El inicio de la actividad sucesora depende del inicio de la actividad
predecesora.
• Inicio a Fin. La finalización de la actividad sucesora depende del inicio de la actividad
predecesora.
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En el PDM, final a inicio es el tipo de relación de precedencia más comúnmente usado. Las
relaciones inicio a fin raramente se utilizan.
Estimación de Recursos de las Actividades
La estimación de recursos de las actividades del cronograma involucra determinar cuáles
son los recursos (personas, equipos, o material) y qué cantidad de cada recurso se utilizará,
y cuándo estará disponible cada recurso para realizar las actividades del proyecto. El
proceso Estimación de Recursos delas Actividades se coordina estrechamente con el
proceso Estimación de Costes
Estimación de Recursos de las Actividades: Salidas
La salida del proceso Estimación de Recursos de las Actividades es una identificación y
descripción de los tipos las cantidades de recursos necesarios para cada actividad del
cronograma de un paquete de trabajo. Estos requisitos pueden sumarse para determinar
los recursos estimados para cada paquete de trabajo. El nivel de detalle y especificidad de
las descripciones de requisitos de recursos puede variar según el área de aplicación.
Estimación de la Duración de las Actividades
El proceso de estimar las duraciones delas actividades del cronograma utiliza información
sobre el alcance del trabajo dela actividad del cronograma, los tipos de recursos
necesarios, las cantidades de recursos estimadas y los calendarios de recursos con su
disponibilidad. Las entradas páralas estimaciones de la duración delas actividades del
cronograma surgen de la persona o
Grupo del equipo del proyecto que esté más familiarizado con la naturaleza del contenido
del trabajo dela actividad del cronograma específica.
Estimación de la Duración delas Actividades: Salidas
Las estimaciones de la duración dela actividad son valoraciones cuantitativas de la cantidad
probable de períodos laborables que serán necesarios para completar una actividad del
cronograma. Las estimaciones de la duración de la actividad incluyen alguna indicación del
rango de resultados posibles. Por ejemplo: • 2 semanas ± 2 días para indicar que la
actividad del cronograma durará por lo menos ocho días y no más de doce (asumiendo
cinco días laborables por semana).
Desarrollo del Cronograma
El desarrollo del cronograma del proyecto, un proceso iterativo, determina las fechas de
inicio y finalización planificadas para las actividades del proyecto. El desarrollo del
cronograma exige que se revisen y se corrijan las estimaciones de duración y las
estimaciones de los recursos para crear un cronograma del proyecto aprobado que pueda
servir como línea base con respecto a la cual poder medir el avance. El desarrollo del
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cronograma continúa a lo largo del proyecto, a medida que el trabajo avanza, el plan de
gestión del proyecto cambia, y los eventos de riesgo anticipados ocurren o desaparecen al
tiempo que se identifican nuevos riesgos
Desarrollo del Cronograma: Salidas
El cronograma del proyecto incluye, por lo menos, una fecha de inicio planificada y una
fecha de finalización planificada para cada actividad del cronograma. Si la planificación de
recursos serializa en una etapa temprana, el cronograma del proyecto permanecerá con
carácter de preliminar hasta que las asignaciones de recursos hayan sido confirmadas, y
se establezcan las fechas de inicio y de finalización planificadas.
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Control del Cronograma El control del cronograma implica:
Determinar el estado actual del cronograma del proyecto
Influir sobre los factores que crean cambios en el cronograma
Determinar que el cronograma del proyecto ha cambiado
Gestionar los cambios realeza medida que suceden.
GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS Consiste en todas aquellas actividades que involucran llenar (y mantener llenos) los puestos que fueron establecidos en la estructura organizacional del proyecto. Esto incluye selección de candidatos, entrenamiento y otros. Los principales problemas en esta etapa son: • Los jefes de proyecto son frecuentemente seleccionados por su habilidad para programar o realizar tareas de ingeniería en vez de su habilidad de gestión (pocos ingenieros son buenos gerentes) • La productividad de los programadores, analistas e ingenieros de software varía mucho de individuo en individuo. • Hay grandes cambios en el equipo de un proyecto software, especialmente en aquellos organizados matricialmente. • Las universidades no están produciendo un número suficiente de ingenieros que entiendan el proceso de la ingeniería de software o gestión de proyectos. • Los planes de entrenamiento para desarrolladores individuales de software no se desarrollan o mantienen. Actividades derivadas: • Llenar los puestos de la organización. • Asimilar al personal recientemente asignado • Educar o entrenar al personal • Proveer de desarrollo general • Evaluar y valorar al personal • Compensar Atributos del Personal Modelo COCOMO.
Capacidad de análisis: La capacidad del grupo de analistas, en términos de habilidad de análisis, eficiencia y capacidad para cooperar tiene un impacto significativo en el esfuerzo humano. Cuanto más capaz sea el grupo, menos esfuerzo será necesario.
Experiencia en aplicación: La experiencia del grupo en una aplicación similar tiene una gran influencia en el esfuerzo. Los tiempos de experiencia para los distintos niveles se muestran en la Tabla 5.6.
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Capacidad de los programadores: La cuantificación es similar al caso de la capacidad de análisis, pero en este caso relacionado con los programadores. Se aplica a los programadores como grupo, pero no a los programadores individuales.
Experiencia con la máquina virtual: Cuanto mayor sea la experiencia del grupo de programación con el procesador, menor será el esfuerzo necesario. Los niveles de variación de este factor se muestran en la Tabla 5.7.
Experiencia en el lenguaje: Un grupo de programadores con amplia experiencia en un lenguaje determinado programará de una manera mucho más segura, generando un menor número de defectos y de requerimientos humanos. La Tabla 5.8 muestra lo que refleja cada factor de ponderación considerado.
Atributos del Proyecto
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Técnicas de Programación: En este punto se consideran los niveles que se muestran en la
Tabla 5.9.
Utilización de herramientas de software: El uso adecuado de herramientas de software es un multiplicador de la productividad. La puntuación varía desde Muy Bajo cuando sólo se utilizan herramientas básicas, a Muy Alto cuando se utilizan herramientas específicas.
Restricciones de tiempo de desarrollo: Se refiere al plazo que requiere menor esfuerzo humano. Cualquier apresuramiento (Muy Bajo) o retraso (Muy Alto) demandará más esfuerzo.
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Desarrollar el Plan de Recursos Humanos
Desarrollar el Plan de Recursos Humanos es el proceso por el cual se identifican y documentan
los roles dentro de un proyecto, las responsabilidades, las habilidades requeridas y las relaciones
de comunicación, y se crea el plan para la dirección de personal.
Desarrollar el Plan de Recursos Humanos: Salidas
El plan de recursos humanos, que forma parte del plan para la dirección del proyecto, proporciona
una guía sobre el modo en que los recursos humanos deben ser definidos, adquiridos, dirigidos,
supervisados y finalmente liberados. El plan de recursos humanos debe incluir, entre otros, los
siguientes aspectos:
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Roles y Responsabilidades. s Los siguientes temas deberían abordarse al enumerar los roles y
responsabilidades necesarios para completar el proyecto:
Rol. Denominación que describe la parte de un proyecto de la cual una persona está
encargada. Ejemplos de roles en un proyecto son el ingeniero civil, el agente de enlace con
tribunales, el analista de negocios y el coordinador de pruebas. La claridad de los roles en cuanto
a autoridad, responsabilidades y límites debe documentarse.
Autoridad. El derecho a aplicar los recursos del proyecto, tomar decisiones y firmar
aprobaciones. Entre los ejemplos de decisiones que requieren una autoridad clara, se
encuentran la selección de un método para completar una actividad, la aceptación de la calidad y
cómo responder a las variaciones del proyecto. Los miembros del equipo funcionan mejor cuando
sus niveles individuales de autoridad concuerdan con sus responsabilidades individuales.
Responsabilidad. ○ El trabajo que se espera que realice un miembro del equipo del proyecto a
fin de completar las actividades del mismo.
Competencia. La habilidad y la capacidad requeridas para completar las actividades del proyecto.
Si los miembros del equipo del proyecto no poseen las competencias necesarias, el desempeño
puede verse amenazado. Cuando se identifican tales desequilibrios, se inician respuestas
proactivas, tales como capacitación, contratación, cambios en el cronograma o en el alcance.
Organigramas del Proyecto. s Un organigrama del proyecto es una representación gráfica de
los miembros del equipo del proyecto y de sus relaciones de comunicación. Dependiendo de las
necesidades del proyecto, puede ser formal o informal, muy detallado o formulado de manera
general. Por ejemplo, el organigrama de proyecto para un equipo de respuesta a catástrofes
conformado por 3.000 personas presentará un mayor nivel de detalle que el organigrama de un
proyecto interno, conformado por 20 personas.
GESTIÓN DE COSTOS
En todo proyecto existe un presupuesto asignado, el cual debe ser controlado y respetado.
Para realizar esto es necesario planificar adecuadamente el qué hacer, por lo cual la
primera actividad a realizar es la de estimar el costo del desarrollo, lo que se realiza
simultáneamente con la itineración.
Para estimar recursos, costo y tiempo en un proyecto de software se necesita experiencia,
acceso a información histórica y hacer uso de métricas cuantitativas cuando existen
los datos para ello. Las estimaciones tienen asociado en forma inherente, un grado
de riesgo e incertidumbre que incide en la probabilidad de éxito, en la estimación y por
ende en el resultado.
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Los componentes principales de costos son:
Hardware.
Entrenamiento.
Esfuerzo.
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Estimar los Costos
Estimar los Costos es el proceso que consiste en desarrollar una aproximación de los
recursos monetarios necesarios para completar las actividades del proyecto. Véanse
los Gráficos 7-2 y 7-3. Las estimaciones de costos son una predicción basada en la
información disponible en un momento determinado. Incluyen la identificación y
consideración de diversas alternativas de cálculo de costos para iniciar y completar
el proyecto. Para lograr un costo óptimo para el proyecto, debe tomarse en cuenta el
equilibrio entre costos y riesgos, como hacer en lugar de comprar, comprar en lugar de
alquilar, y el intercambio de recursos.
Estimar los Costos: Salidas
Las estimaciones de costos de las actividades son evaluaciones cuantitativas de los costos
probables que se requieren para completar el trabajo del proyecto. Pueden presentarse de
manera resumida o detallada. Los costos se estiman para todos los recursos que se aplican
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a la estimación de costos de las actividades. Esto incluye, entre otros, el trabajo directo, los
materiales, el equipo, los servicios, las instalaciones, la tecnología de la información y
categorías especiales, tales como una asignación por inflación o una reserva para
contingencias de costo. Los costos indirectos, si se incluyen en el estimado del proyecto,
pueden incluirse en el nivel de la actividad o en niveles superiores
Determinar el Presupuesto
Determinar el Presupuesto es el proceso que consiste en sumar los costos estimados
de actividades individuales o paquetes de trabajo para establecer una línea base de costo
autorizada. Esta línea base incluye todos los presupuestos autorizados, pero excluye las
reservas de gestión.
Determinar el Presupuesto: Salidas
La línea base del desempeño de costos es un presupuesto hasta la conclusión (BAC)
aprobado y distribuido en el tiempo, que se utiliza para medir, monitorear y controlar el
desempeño global del costo del proyecto. Se establece sumando los presupuestos
aprobados por periodo de tiempo y normalmente se representa como una Curva S, tal como
se ilustra en el Gráfico 7-6. En la técnica de gestión del valor ganado, la línea base del
desempeño de costos se conoce como línea base para la medición del desempeño (PMB).
Controlar los Costos
Controlar los Costos es el proceso por el que se monitorea la situación del proyecto para
actualizar el presupuesto del mismo y gestionar cambios a la línea base de costo.
La actualización del presupuesto implica registrar los costos reales en los que se ha
incurrido a la fecha.
CUATRO P’S : PRODUCTO, PERSONAL,
PROCESO Y PROYECTO
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Seguimiento y Control de Proyectos
Las fases de planificación y programación son cruciales, sin embargo, pocas veces los
planes se cumplen al pie de la letra; los materiales llegan tarde, el trabajo lleva más tiempo
del previsto, etc. Llamamos seguimiento al proceso de recopilación de datos sobre el
funcionamiento real del proyecto y su incorporación al programa, así como la obtención de
los informes pertinentes para que el director y el personal implicado esté informado de los
cambios ocurridos frente a la programación de trabajos inicial. Llamamos control a la
función que utiliza los datos proporcionados por el seguimiento para llevar la ejecución real
del proyecto de acuerdo con los planes previstos. La evaluación es una fase posterior al
control. En la fase de evaluación es donde haremos juicios sobre la calidad y efectividad
del proyecto. En definitiva, controlar implica tomar las medidas correctivas necesarias
cuando los hechos difieren de lo previsto más de lo que se considera admisible para cada
proyecto. Para establecer un seguimiento adecuado del proyecto, necesitaremos conocer
qué información es la que se necesita para realizar un control efectivo del mismo. Así,
dependiendo de las características del proyecto se actualizará el programa semanal,
mensualmente, etc. El último paso de la Gestión de Proyectos es la Evaluación. Cuando
hemos acabado tenemos la oportunidad de aprender de nuestros errores. El análisis de los
mismos hará las decisiones futuras más realistas. Por ejemplo, debemos preguntarnos si
hemos infraestimado la duración de las actividades, si las prelaciones establecidas han sido
correctas, si hemos asignado el trabajo al personal adecuado o si ha habido retrasos en la
recepción del material, así como si la calidad era apropiada.
Evolución del proyecto: comparando los datos
Una vez finalizada la fase de programación, dicha programación, a la que se suele llamar
proyecto base, es definitiva y lo ideal sería que la ejecución real del proyecto fuese idéntica
a éste, aunque eso rara vez ocurre. Una vez comenzado el proyecto, la comparación de la
evolución del proyecto es esencial para su gestión, ya que ayuda a identificar las
actividades que presentan problemas y es la base para la toma de decisiones. Si por
ejemplo, algunas actividades se están realizando antes de lo previsto y además están por
debajo del presupuesto, es posible que nos permitan disponer de recursos adicionales
para resolver situaciones conflictivas.
Los campos utilizados normalmente en el software para hacer comparaciones son las
duraciones, fechas, horas y costes: programados, reales y previstos (del proyecto base).
Podemos disponer del grafo o de los diagramas de organización con cualquiera de estos
tres campos. Con las pantallas de Listas haremos las comparaciones. Sobre los gráficos
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Gantt y de Costes/Recursos veremos la evolución gráficamente, mientras que las
columnas de Listas son apropiadas para la entrada de datos y obtener informes.
El Control de Proyectos es un proceso continuo de actualizaciones del plan con costes
y fechas reales, examinando su impacto sobre el plan original y volviendo a programar
para poder cumplir con las limitaciones de plazo y presupuesto. Por tanto, también incluye
la comunicación de los nuevos planes al personal implicado. Cuando la evolución del
proyecto esté por debajo de las expectativas iniciales tendremos que proponer alternativas
viables teniendo en cuenta la carga de trabajo, el presupuesto y la productividad de los
recursos. Guardando el proyecto con el nombre original y creando una copia bajo otro
nombre distinto, podemos utilizar el programa para analizar el efecto de las diferentes
propuestas que hayamos considerado para lograr que el proyecto finalice con éxito.
LISTADO DE INFORMES DISPONIBLES EN GESTIÓN
DE PROYECTOS
Listado prioridades: Listado donde podemos ver la relación de las distintas prioridades de tareas dadas de alta en la aplicación
Tipos de estados: Listado donde podemos obtener la relación de los distintos estados que pueden adoptar los proyectos dados de alta en la aplicación
Resoluciones: Listado donde podemos obtener la relación de las distintas resoluciones que pueden adoptar las tareas
Versiones: Listado que nos muestra la relación de versiones dadas de alta en la aplicación y que se pueden aplicar a las tareas
Tipos de tareas: Listado que nos muestra la relación de los distintos tipos de tareas que podemos dar de alta
Tareas: Listado que nos muestra la relación de todas las tareas dadas de alta independientemente del proyecto al que pertenezcan
Tareas agrupadas por tipo: Listado que nos muestra la relación de tareas dadas de alta agrupadas por tipo
Listado de proyectos: Listado que nos muestra la relación de todos los proyectos que llevamos a cabo en la empresa
Listado de beneficios de proyectos: Listado que nos muestra la relación de beneficios obtenidos en los distintos proyectos llevados a cabo por la empresa
Listado detalle presupuestos y gasto/ingreso: Listado que nos muestra en detalle la relación de ingresos y gastos asociados a cada uno de los proyectos gestionados por la empresa
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Presupuesto extendido: Listado que nos muestra en detalle la relación del presupuesto donde se incluyen los requisitos y las tareas que comprenden cada proyecto
Presupuesto solo partidas: Listado de presupuesto que nos muestra solamente aquellas partidas que se incluyen como tales en cada uno de los proyectos dados de alta
Informe comparativo planeado/ejecutado: Informe que nos muestra la comparación entre el proyecto o línea base del proyecto planeada inicialmente en la planificación, con la situación real del estado del proyecto
Plan de proyecto: Informe que nos permite imprimir el plan de proyecto para entregar al cliente
Partes de trabajo: Listado que nos muestra el detalle del parte de trabajo previamente seleccionado en la vista
Listado de partes: Listado que nos muestra una relación de todos los partes de trabajo dados de alta en la aplicación indicándonos el recurso, la fecha y el total de horas imputadas en cada parte de trabajo
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LA ESTRUCTURA LÓGICA DEL DESARROLLO DE UN INFORME:
Introducción o presentación
De qué trataba el proyecto.
A qué necesidad o problemática de información respondía o por qué era necesario.
Qué se pretendían lograr con él.
Planteamiento y realización de la acción
Qué planearon hacer.
Con qué recursos y medios.
Qué fuentes buscaron, con qué estrategias.
Cuáles encontraron y cómo las validaron.
Resultados y su valoración
Síntesis o resumen
Análisis crítico
Comentarios y juicios críticos
Conclusiones construidas con los hallazgos.
Lo relevante, lo débil, las ausencias.
Razones o causas, implicaciones y consecuencias,
Las tendencias, alternativas y escenarios futuros.
Anexos
(Contenidos referidos en el informe que por su amplitud y especificidad no se incluyen en
él)