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GESTION DU CHANGEMENT,

LEADERSHIP ET COACHING AXÉS

SUR LES RÉSULTATS

RÉPUBLIQUE DÉMOCRATIQUE DU CONGOMINISTERE DE LA FONCTION PUBLIQUE

FORMATION DE 1000 JEUNES PROFESSIONNELS

2

OBJECTIFS SPÉCIFIQUES DU COURS

Au terme de cette formation, les participants

seront en mesure de :

• Appliquer les notions de base relatives à

l’exercice du leadership dans leur quotidien ;

• S’approprier les concepts clés liés à l’approche

de gestion axée sur les résultats (GAR) ;

• Renforcer leurs capacités à utiliser les

techniques de conduite du changement au sein

de leurs administrations respectives.

3

a. Qu’est-ce que c’est?

b. Les différents types de leadership

c. Reconnaître son style de

leadership

d. Savoir adapter son style aux

différentes situations

4

PARMI CES IMAGES, LAQUELLE REPRÉSENTE

LE MIEUX VOTRE CONCEPTION DU

LEADERSHIP?

Claude-Michel Gagnon

5

DÉFINITION

Le leadership est la capacité de l’individu à influencer les autres afin d’atteindre les objectifs visés.

« Le leadership est la capacité individuelle et collective de créer notre propre avenir » (Institut de formation transformationnelle)

Collerette, 1991; Lumsden & Lumsden, 1997

6

POUVOIR VS LEADERSHIP

Pouvoir

Force top-down

Est obtenu formellement

« Diviser pour mieux

régner »

Le pouvoir donne des

ordres, des instructions. Peu

d’écoute.

Leadership

Force bottom-up

Est obtenu informellement

« Unifier pour mieux

régner »

Le leadership consulte,

écoute et fonde son autorité

sur le travail de synthèse

(Collerette, 1991; Eurogroup Consulting, 2011)

7

LEADER VS GESTIONNAIRE

Leader

Aime jongler avec abstrait

Individu d’action,

dynamique et créatif

Aime défi, aventure et

inconnu

Ont une vision d’avenir

Plus porté sur les

résultats que sur les

règles ou procédures

Gestionnaire

Aime analyser et résoudre

les problèmes

Outils de travail sont les

processus et méthode de

planification,

d’organisation et contrôle

activités

Aime la structure et

évaluer

Privilégie logique vs.

intuition

8

QUALITÉS D’UN BON

LEADER

9

EXERCICE:

« LES MEILLEURS LEADERS QUE J’AI CONNU… »

Identifier un leader exemplaire avec qui

vous avez travaillé ou que vous admirez.

Identifier au moins trois caractéristiques

saillantes que ce leader semble avoir.

10

À QUOI RECONNAÎT-ON UN BON

LEADER?

Inspire, suscite passion, enthousiasme,

motivation et engagement.

Utilise ses compétences émotionnelles pour se

gérer et pour obtenir le meilleur des autres.

Est résonnant et non dissonant avec ceux qui

les entourent.

(Goleman, Boyatzis et McKee, 2002, 2005)

11

LEADER RÉSONNANT VS DISSONANT

Leader Résonnant

S’attarde sur les

préoccupations de

leurs équipes

Utilise l’empathie

Sait conduire dans

une direction

positive

Leader Dissonant

Génère du stress

dans ses équipes et

une sensation de

désaccord.

Attention des

équipes concentrée

sur le désarroi vs

les projets.

12

QUALITÉS D’UN LEADER RÉSONANT

1. Conscience de soi (self awareness)

2. Gestion de soi et de ses émotions (self

management)

3. Conscience sociale (social awareness)

4. Gestion des relations (relationship

management)

Ces 4 compétences clés constituent l’intelligence

émotionnelle

13

CONSCIENCE DE SOI

Conscience de ses émotions

Auto-évaluation juste

Confiance en soi

14

ON GÈRE COMME ON EST

Un gestionnaire c’est d’abord et avant tout un être humain avec

ses qualités et ses défauts, ses forces et ses faiblesses, ses

habiletés et ses maladresses, ses connaissances et son manque

d’information…

Gérer comme on est implique de mieux se connaître, de

développer une perception juste et réaliste de soi, d’accepter

d’être soi-même et de composer avec ses différences, de faire le

deuil de la perfection, d’accepter de ne pas tout savoir et d’être

en apprentissage continu.

Plus une personne se connaît, plus elle

sera ouverte face aux autres…

Claude_Michel Gagnon, ÉNAP

15

GESTION DE SOI ET DE SES ÉMOTIONS

Gestion de ses émotions

Transparence

Adaptabilité

Performance

Initiative

Optimisme

16

CONSCIENCE SOCIALE

Empathie

Conscience de l’organisation

Reconnaissance des besoins des

autres

17

GESTION DES RELATIONS

Leadership inspirant

Influence

Développement des autres

Catalyseur de changement

Gestion des conflits

Créateur de liens

Travail d’équipe et collaboration

18

VOTRE STYLE DE

LEADERSHIP

Répondez au questionnaire…

19

LES STYLES DE LEADERSHIP

Quatre principaux:

• Autoritaire

• Démocratique

• Collaboratif

• Délégatif

Autres

(Blake & Mouton, 1964 ; Goleman, 2000)

20

LES STYLES DE LEADERSHIP

Orienté vers la tâche

Orienté

vers

les indiv

idus

9

951

5

1

Style

Collaboration

Style

Démocratique

Style

délégatif

Style

Autoritaire

21

LEADER AUTORITAIRE

Orienté vers la réalisation de la tâche

Autorité ferme, sans contestation, exige obéissance.

Minimisation des « sentiments », fait prévaloir sa

volonté, et dirige de façon unilatérale

Laisse peu de place aux initiatives, impose les

actions à mener, sans expliquer la vision globale

(Goleman, 2000)

« Faites ce que je vous dis »

22

LEADER AUTORITAIRE

Effets sur l’équipe

Presque toujours négatif, surtout sur la motivation du groupe.

Avantages et inconvénients

• Haute performance

• Mais leadership limité pour les tâches plus complexes ou

faisant appel à l’initiative ou créativité

Optimal dans:

Situation de crise

23

LEADER DÉMOCRATIQUE

Cherche un équilibre entre l’accomplissement de la

tâche et la satisfaction du groupe.

Vise le consensus démocratiquement

Pacificateur et doté d’une bonne écoute

Il sollicite le groupe dans une attitude ouverte, de

dialogue

« Et vous, qu’en pensez-vous? »

(Goleman, 2000)

24

LEADER DÉMOCRATIQUE


• Positifs

• Chacun se sent entendu


• Améliore créativité collective et innovation

• Peu efficace pour obtenir des résultats rapides

• Inadapté en temps de crise

Optimal pour:

• Obtenir unanimité ou engagement

• Répondre à un besoin de créativité

25

LEADER COLLABORATIF

Orienté vers la satisfaction des personnes, réalisations

de leurs aspirations, l’harmonie et la cohésion du

groupe.

Favorise les interactions et comprend les besoins de

l’équipe qu’il cherche à satisfaire.

Conflits sont évités au maximum

Rôle de soutien, conseil, encouragement

Réalisation de la tâche mis en second plan

« Les collaborateurs d’abord »

(Goleman, 2000)

26

LEADER COLLABORATIF


• Positifs

• Cohésion renforcée et soutien obtenu

• Renforcement de la motivation et confiance à court terme


• Renforce cohésion d’équipe et permet au groupe de travailler

dans les meilleures conditions

• Leadership peu efficace pour les individus très performants et lors

de temps de crise

Optimal pour:

Apaiser les tensions dans une équipe, soutenir la motivation en

période difficile

27

LEADER DÉLÉGATIF

Proche d’un laisser-faire total

Leader est coupé du groupe et souhaite que le groupe

agisse de manière autonome et indépendante, sans

solliciter son aide ou expertise.

Rôle de relais entre le groupe et la haute direction

« Faites ce qu’il vous plaît »

28

LEADER DÉLÉGATIF


Souvent négatif sur la motivation du groupe et de la tâche.


• Développe autonomie et responsabilisation

• Mais prend du temps, manque de structure, risque

d’indépendance

Optimal dans:

Situation où les groupes sont très indépendants et que la confiance

règne dans les groupes

29

D’AUTRES STYLES DE LEADERSHIP

Leader chef de file

Leader visionnaire

Leader « coach »

(Goleman, 2000)

30

LEADER CHEF DE FILE

Ce leader vise l’excellence.

Montre l’exemple d’un haut niveau de performance et

attend le même standard de ses équipes

Il donne le rythme et est centré sur les tâches

(Goleman, 2000)

« Regardez moi et faites comme moi »

31

LEADER CHEF DE FILE


• Plutôt négatifs dans l’ensemble

• Seuls ceux qui suivent seront motivés


• Suivi, il obtient des résultats optimaux

• Ne favorise pas la montée en compétences des équipes

Optimal dans:

Obtention de résultats rapides d’une équipe motivée et compétente

32

LEADER VISIONNAIRE

Charismatique

Rassemble autour d’une vision

Il compte sur les gestionnaires pour s’occuper du

« comment », de la mise en œuvre de la mission

(Goleman, 2000)

« Venez avec moi »

33

LEADER VISIONNAIRE


• Très positifs

• Très mobilisateur


• Très mobilisateur…mais il faut savoir faire passer la vision et la

traduire en actes

• Leadership limité pour les situations de crise

Optimal pour:

Donner du sens au changement, montrer la voie, et mobiliser les

équipes

34

LEADER « COACH »

Investit sur les personnes

Vise à développer l’autonomie et les compétences des

membres

Objectifs à long terme

(Goleman, 2000)

« Essayez ça »

ENA-

35

LEADER « COACH »


• Positifs

• Considération et soutien

Inconvénients

• Difficile à mettre en œuvre

• Ne fonctionne pas avec des individus à l’aise avec du micro-

management

Optimal pour

• Augmenter la productivité

• Développer ressources personnelles et autonomie

36

QUEL EST LE STYLE DE LEADERSHIP PRÉDOMINANT

DANS VOTRE MILIEU DE TRAVAIL ACTUELLEMENT?

QUEL STYLE SERAIT-IL SOUHAITABLE DE

DÉVELOPPER DAVANTAGE EN LIEN AVEC VOS

ENJEUX?

RÉFLEXION

37

ADAPTER SON

LEADERSHIP AUX

SITUATIONS

38

CRITIQUE DU MODÈLE PRÉCÉDENT

Un même style peut être efficace ou inefficace selon les

situations et perçu de façon positive ou négative selon

les collaborateurs.

N’importe quel style peut être efficace ou inefficace

selon la situation.

(Hersey & Blanchard, 1977)

39

LOIS DU LEADERSHIP SITUATIONNEL

Efficacité du leader répond aux règles suivantes:

1. Passe par le développement des personnes dont il a la

responsabilité

2. Nécessite d’évaluer l’autonomie des personnes et des

groupes

3. Consiste à adopter à un instant donné le style qui

convient le mieux

4. Doit créer un partenariat avec ses collaborateurs pour

leur permettre d’atteindre leurs buts et ceux de

l’organisation

40

LEADERSHIP

SITUATIONNEL

Comportements directifs

Com

port

em

ents

encoura

geants

9

951

5

1

Style

Collaboration

Style

Démocratique

Style

délégatif

Style

Autoritaire

D

4

Compétence élevée *

engagement élevé

D

3

Compétence moyenne à

élevée *engagement

variable

D

2

Compétence faible à

moyenne*engagement

variable

D

1

Compétence faible*

engagement élevé

41

COMPORTEMENTS DU STYLE AUTORITAIRE

DIRIGER

• Fixe les objectifs

• Répartit les tâches

• Prend les décisions

• Aide à l’apprentissage

• Assure un suivi rigoureux

42

COMPORTEMENTS DU STYLE

DÉMOCRATIQUE

ENTRAÎNER

• Fixe les objectifs

• Explique les décisions

• Demande des suggestions

• Encourage

• Assure le suivi

43

COMPORTEMENTS DU STYLE COLLABORATIF

ÉPAULER

• Fixe les objectifs à travers un processus participatif

• Demande des idées

• Écoute

• Développe l’autonomie

• Assure le suivi

44

COMPORTEMENTS DU STYLE DÉLÉGATIF

DÉLÉGUER

• Établit le cadre général des objectifs avec l’équipe

• Chaque membre de l’équipe est autonome quant à la

mise en œuvre

• Contrôle est assuré selon les modalités arrêtées en

commun

45

BILAN DE LA JOURNÉE

1. Ce que je dois changer dans mon approche de leadership:

2. Ce que je ne fais pas et que je devrais commencer à faire:

3. Ce que je dois cesser de faire:

4. Là où j’ai besoin d’accompagnement/coaching:

46

1. Historique et définitions de la GAR

2. Fondements et principes d’application de

la GAR

3. La mise en œuvre de la GAR et la chaîne

de résultats

4. L’exercice du leadership en contexte de la

GAR

Inspiré de:

Anna Guèye, MGP, Ph. D(c)

47

HISTORIQUE DE LA GAR

Concept attribué à Peter Drucker (1909-2005) à travers sa

publication de 1964 “Managing for results”, qui s’apparente

davantage à la gestion par objectifs (GPO) et ses principes:

• •Buts et objectifs organisationnels organisés en cascade,

• •Objectifs spécifiques pour chaque membre de l’Organisation,

• •Prise de décision participative,

• •Calendrier explicite,

• •Évaluation de la performance et rétroaction

«La raison d’être d'une organisation est de permettre à des gens

ordinaires de faire des choses extraordinaires». P. Drucker.

48

HISTORIQUE

Gestion par objectifs de P. Druker:

• •Utile durant quatre phases classiques du management (PODC)

•Emphase sur :

• −une gestion centrée sur les objectifs organisationnels

(planification stratégique, marketing, finance, comptabilité,

gestion des ressources humaines, gestion des opérations, etc.)

• −la satisfaction des besoins de clients situés à l’extérieur de

l’organisation

• −une approche très quantitative qui néglige les éléments

comportementaux reliés à l’atteinte des objectifs

L’administration par objectif est efficace si vous connaissez les

objectifs. Mais 90% du temps vous ne les connaissez pas ». P. Ducker

49

DÉFINITIONS DE LA GAR

La GAR est:

• •«un moyen d’améliorer l’efficacité et la responsabilité de la

gestion en faisant participer les principaux intervenants à la

définition de résultats escomptés, en évaluant les risques, en

suivant les progrès vers l’atteinte de ces résultats, en intégrant

les leçons apprises dans les décisions de gestion et les rapports

sur le rendement»

• •«une approche de gestion basée sur le cycle de vie d'un

programme ou d'un projet qui intègre les stratégies, les

personnes, les ressources, les processus et les outils de mesure

pour améliorer la prise de décisions, la transparence et la

reddition de comptes. L'approche met l'accent sur l'atteinte des

résultats, la mise en oeuvre de mesures du rendement,

l'apprentissage, l'adaptation ainsi que la production de rapports

sur le rendement» ACDI.

50

DÉFINITION (SUITE)

Une stratégie de gestion appliquée par une organisation pour

:

• •«veiller à ce que ses procédures, produits et services

contribuent à la réalisation de résultats clairement définis

dans un cadre cohérent de planification et de gestion

stratégique qui permet d’améliorer l’apprentissage et la

responsabilité. Il s’agit d’apporter d’importants

changements dans le mode de fonctionnement des

organismes, l’accent étant mis sur l’amélioration de la

performance et la réalisation de résultats. Ceci passe par

la définition de résultats réalistes, le suivi du progrès dans

la réalisation des résultats escomptés, l’intégration des

enseignements tirés dans les décisions de gestion et la

communication d’information au sujet de la

performance»(PNUD).

51

DÉFINITION DE L’OQLF

Mode de gestion fondé sur des résultats mesurables qui

répondent aux objectifs et aux cibles définis en fonction des

services à fournir.

La gestion axée sur les résultats concentre l'essentiel de

son attention sur les résultats de l'organisation plutôt que

sur les règles et les procédures.

[Office québécois de la langue française, 2003]

52

POURQUOI LA GAR?

Le modèle intégré de Mazouzet Leclerc (2012) suggère quatre

préalables:

• 1.connaître la réalité de l’organisation publique, comprendre

ses forces et ses faiblesses, les menaces et les opportunités

à saisir pour augmenter sa marge d’autonomie;

• 2.adopter un cadre de gestion formel qui mise sur la qualité

du management des ressources, de l’interface politico-

administrative et de l’offre de service public;

• 3.adapter l’organisation en renouvelant ses stratégies, ses

processus, ses projets, ses structures, sa culture et son

leadership afin de garantir sa capacité de changement;

• 4.évaluer systématiquement l’organisation, son cadre de

gestion et sa capacité de transformation et d’apprentissage

53

CADRE DE GESTION AXÉE SUR LES RÉSULTATS EST

ILLUSTRÉ DANS LE MODÈLE INTÉGRÉ DE MAZOUZET

LECLERC (2012):

54

POURQUOI LA GAR (SUITE)

Fortes pressions des gouvernements à démontrer leur

capacité de gérer et d’utiliser efficacement les ressources

publiques

• Pressions accrues de la société civile à l’égard des

pouvoirs publics pour plus d’efficacité, d’efficience, de

performance organisationnelle, de transparence et

d’imputabilité

• Responsabilité de l’État dans la planification stratégique, le

suivi et l’évaluation

•Désormais, on mise sur le nouvel management public:

• «réinventer le gouvernement »

• «faire plus avec moins»

• «démontrer des résultats souhaités par les citoyens»

55

FONDEMENTS DE LA GAR

• Planning-programming budgeting system (1960-)

• cadre intégré de planification, programmation, budgétisation

et évaluation

• Crise de l'État-providence (1970-)

• difficultés économiques, lourdeurs, attentes des citoyens,

méthodes du privé

• Nouveau management public (1980-)

• transformation du rôle et des façons de faire de l’État,

agences et décentralisation

• Modernisation des États (1990-)

• reddition de comptes, étalonnage, partenariats et

amélioration continue

56

PRINCIPES DE LA GAR

L’opérationnalisation de la GAR repose sur ces critères avérés

•Participation : élément central de la mise en application :

• •permet d'améliorer la pertinence, l'efficacité et la durabilité des initiatives

• •se fait à toutes les étapes du processus; planification, mise en œuvre, suivi etévaluation

•Simplicité: l’initiative doit être facile à comprendre, mise en œuvre simple àexécuter et à suivre

•Apprentissage continu : doit être basé sur un processus itératifd’apprentissage graduel

•Partenariat: doit être basé sur la collaboration de tous les partenaires afind’obtenir une entente commune sur les résultats à atteindre et sur les moyens àmettre en œuvre

•Responsabilité : lorsqu’elle est partagée, permet l'obtention des résultatsclairement définis

•Transparence : meilleur partage de l'information et de prise en charge desrésultats

•Application étendue : application étendue à tous les autres projets/programmes

57

LA MISE EN ŒUVRE DE LA GAR ET LA CHAÎNE

DE RÉSULTATS

Chaîne de résultats, un élément central de la GAR: illustre les liens de

cause à effet entre les intrants, les activités, les extrants, les effets et

l’impact:

• Intrants, ressources financières, humaines et matérielles nécessaires

pour atteindre les résultats escomptés

• Activités, tâches ou travaux réalisés afin de produire un résultat

spécifique en utilisant les intrants.

• Extrants, produits tangibles immédiats obtenus par la mise en oeuvre

des activités

• Effets, résultats à moyen terme découlant de l’utilisation des

extrants/produits par les bénéficiaires et de changements observés

chez les bénéficiaires (individus, organisations de base et institutions

locales) sur le plan du savoir, du savoir-faire ou du savoir-être

• Impact, résultat général de développement à long terme dont les

effets induits dans le cadre du projet/programme ont contribué à la

réalisation

58

Le cycle de gestion axée sur les résultats

LA CHAÎNE DE RÉSULTATS

Formuler des objectifs mesurables

S’engager

Réaliser

Rendre des

comptes

S’améliorer

E

1

2

3

4 Mettre en œuvre les activités

Présenter les résultats obtenus

Analyser les résultats et

réajuster ses activités

Daniel Hamel et Érick-Noel Bouchard (2009)

59

Le cycle de gestion axée sur les résultats

LA CHAÎNE DE RÉSULTATS

Documents réalisésDéclaration de services

Plan stratégique

Convention de partenariat

Budget de dépenses

Plans d'action*

Tableau de bord*

Rapport annuel de

gestion

Autres obligations

Enquêtes de

satisfaction*

Bilans et évaluations*

S’engager

Réaliser

Rendre des

comptes

S’améliorer

* Documents internes

1

2

3

4

D

Daniel Hamel et Érick-Noel Bouchard (2009)

60

ÉTAPES CLÉS DE LA RÉALISATION DE LA GAR:

1.Définir et former une chaîne des résultats logique et cohérente

2.Analyser les problèmes à résoudre et en déterminer les causes et les

effets tout en tenant compte des ressources disponibles

3.Formuler les résultats escomptés en termes clairs et mesurables en

identifiant, pour chaque résultat escompté, des indicateurs de

performance correspondants

4.Élaborer une stratégie de mise en oeuvre en fournissant le cadre

conceptuel sur la façon de passer de la situation actuelle à celle

souhaitée

5.Suivre les projets réalisés au regard des résultats escomptés et de la

performance grâce aux données sur les résultats obtenus

6.Écrire les rapports à l’intention des parties prenantes sur les progrès

réalisés

7.Évaluer signifie déterminer la pertinence, l’efficacité, l’efficience,

l’impact et la durabilité des actions

61

QUELQUES OUTILS PRATIQUES

Modèle logique ou « chaîne de résultats»:

représentation des relations de cause à effet entre les activités,

les extrants et les résultats d'une intervention

comporte au minimum 6 niveaux (intrants, activités, extrants,

résultats immédiats, résultats intermédiaires et résultat ultime)

Cadre de mesure du rendement (CMR)

définit les indicateurs nécessaires aux fins de la surveillance et

de l'évaluation, en identifiant pour chaque indicateur:

les données de référence, les cibles, les échéances pour les

atteindre, les sources de données, les méthodes de collecte de

données, la fréquence de la collecte des données, etc.

Gestion ou analyse des risques

Comprend : un recensement des risques; les stratégies de leur

atténuation; un calendrier de production de rapports périodiques

62

PIVOTS DE LA GESTION AXÉE SUR LES RÉSULTATS

LES INDICATEURS

Les qualités d’un bon indicateur

• Pertinence : Il correspond à une préoccupation en lien avec

l’objectif.

• Validité : Il mesure réellement ce qu’il doit mesurer.

• Faisabilité : Il est relativement facile et économique à produire, au

temps voulu.

• Convivialité : Il est simple, clair et facile à comprendre.

• Fiabilité : Il assure une mesure constante dans le temps.

• Comparabilité : Il est de préférence standardisé, ce qui augmente

sa crédibilité.

Secrétariat du Conseil du trésor (2003). Guide sur les indicateurs, Québec, gouvernement du Québec, pp.12-13,

[http://www.tresor.gouv.qc.ca/fr/publications/modernisation/guide_indicateur.pdf]

63

PIVOTS DE LA GESTION AXÉE SUR LES RÉSULTATS

LES INDICATEURS

Définitions du Glossaire des indicateurs (2008)

« La chaîne des résultats débute en rendant disponibles des ressources (intrants) et se

poursuit par les activités et leurs extrants. Elle conduit ensuite aux réalisations, sous la forme

d’effets-impacts. » (OCDE, 2002)

•Indicateurs d’intrants :

« Mesure des ressources utilisées pour produire des extrants afin de réaliser des effets

ou impacts. »

• Indicateurs d’activités :

« Mesure quantitative ou qualitative permettant de porter un jugement sur l’état

d’avancement des travaux et sur les étapes à franchir. »

Indicateurs d’extrants :

• « Mesure de l‘ensemble des biens ou des services résultant d’un processus de

production. »

• Indicateurs d’effets-impacts :• « Mesure des effets et des conséquences des actions du gouvernement sur une

communauté. »

64

RÉCAPITULATION

La GAR est une approche de gestion basée sur le cycle de vie d'un programme ou projet:

• intègre les stratégies, les personnes, les ressources, les processus et les outils de

mesure pour améliorer la prise de décisions, la transparence et la reddition de

comptes

• met l’accent sur l'atteinte des résultats, la mise en oeuvre de mesures du rendement,

l'apprentissage, l'adaptation, la production de rapports sur le rendement

Principes de la gestion axée sur les résultats

• Atteinte des résultats, objectifs prédéfinis, flexibilité, imputabilité, transparence, saine

gestion

• La chaîne de résultats : le concept de « programme » en GAR

• Raison d’être, enjeux, résultats visés, stratégie, intrants, activités, extrants, impacts,

efficience

• Les phases du cycle de gestion

• S’engager, Réaliser, Rendre compte, S’améliorer

• Les indicateurs dans la gestion axée sur les résultats

• Intrants, activités, extrants, effets-impacts, contexte, horizontaux (efficacité, efficience,

qualité)

65

EXERCICE PRATIQUE

Élaborer sous forme de chaîne de résultats un projet en

court ou à venir dans votre secteur d’activités.

66

L’EXERCICE DU LEADERSHIP

EN CONTEXTE DE LA GAR

67

LA GAR IMPOSE DES TRANSFORMATIONS

IMPORTANTES DANS L’EXERCICE DU

LEADERSHIP

Nouvelle mission axée sur l’éducation populaire et la

performance

Services à la clientèle (aux citoyens)

• Mode traditionnel vs mode Web

• Canaux d’intervention dédiés vs multicanaux

Gestion Moyens vs résultats

• Contrôle a priori vs contrôle a posteriori

• Silo vs réseau

• Faire seul vs faire avec des partenaires

Bref devenir une organisation intelligente, agile et

apprenante.Guy Morneau (ÉNAP, 2011)

68

COMMENT PASSER DE GESTIONNAIRE À

LEADER?

Passer d’une logique

traditionnelle des trois « S»

Stratégie: «Intention » de

l’organization

Structure: Partage des

responsabilités

Systèmes: Moyens d’y arriver

Inertie (gestion des

opérations)

Forces du manager

Vers une logique d’agilité

fondée sur les trois «P »

Projets: purpose)

«orientation» souhaitée

Personnes: Porteurs désignés

Processus: Activités critiques

(core business)

Changement (gestion du

changement)

Forces du leader

Guy Morneau (ÉNAP, 2011)

69

LA CONDUITE DU CHANGEMENT

70

AU MENU DU JOUR

Concepts clés et principes de base

Rôles et responsabilités des leaders d’influence

Comment mobiliser les membres de son équipe

en situation de changement?

Les conditions de succès et les pièges à éviter

71

CONCEPTS CLÉS ET PRINCIPES

DE BASE

72

LA CONDUITE DU CHANGEMENT EXIGE DE RÉPONDRE À

TROIS QUESTIONS FONDAMENTALES

1. Cerner la pertinence:

• Pourquoi changer? Vers quoi ?

2. Comprendre les mécanismes de la conduite du

changement:

• C’est quoi changer?

3. Identifier les étapes de réalisation d’une action de

conduite du changement:

• Comment y arriver?

73

ÉCRIRE SON NOM

Bilan exercice 1 Bilan exercice 2

74

POURQUOI CHANGER?

Pourquoi la conduite du changement est aussi importante dans le management actuel?

Trop de changement ? Pas assez ?

« Les forces qui induisent les changements actuels présentent des caractéristiques profondément

différentes de celles qui ont dominé au cours des décennies précédentes, et cela a pour effet d’en

dérouter plusieurs. » Collerette (2001)

75

UNE TURBULENCE ACCRUE

Changement profond des enjeux:

• Pressions au changement vers l’externe: contexte mondial

• Difficulté de maîtriser le changement interne

• Gestion de paradoxes

76

POURQUOI CONDUIRE UN

CHANGEMENT?

Exemples

Améliorer l’efficacité et la qualité des produits et services

offerts

Rationaliser les dépenses

Répondre aux analyses stratégiques du ministère

Être plus concurrentiel auprès de bailleurs de fonds

Développer de nouveaux marchés ou chercher une plus

grande part du marché

Accroître la rentabilité

Autres….

77

DIVERSES SOURCES DE TRANSFORMATIONS

MAJEURES DE L’ENVIRONNEMENT

ORGANISATIONNEL

Sources de nature économique

• Mondialisation des économies

• Accroissement de la concurrence

• Évolution d’une économie de

masse vers une économie du

savoir

• Autres?

Sources de nature technologique

• NTIC

• Échanges de données (EDI., Etc.)

• Systèmes de gestion intégrés –

• (ex.: SAP, peoplesoft, etc.)

• Gestion du savoir

Sources de nature politique

• Déréglementation des marchés

• Précarité des structures de contrôle

Sources de nature sociale

• Diversification de la main-d'œuvre

(défis intergénérationnels)

• Déclin des traditions et de la

hiérarchie

• Croissance de l’autonomie et du

libre arbitre dans les choix sociaux

(extrait de Alain Rondeau, 1999)

78

CONSÉQUENCES

Quatre phénomènes nouveaux

o Rupture: faire des choses différentes avec des

méthodes différentes

o Éclatement: perspectives éclatées pointant vers des

directions différentes

o Simultanéité: plusieurs changements en même

temps

o Récurrence: changements perpétuels

79

DÉFIS

Conduire les organisations à travers ces processus de changement complexe

• Que l’ensemble fonctionne tout en changeant

• Acceptation et mise en œuvre du changement par un

nombre significatif de personnes

• Exigence de réponse rapide

• Choix d’acteurs internes ou externes

80

DÉFIS

Construire la légitimité par un argumentaire solide et une

vision inspirante (co-construite)

Créer un sentiment d’urgence

Générer de l’énergie (mobiliser les ressources et parties

prenantes)

81

QU’EST-CE QUE LA CONDUITE

DU CHANGEMENT?

On peut aussi parler d’accompagnement du changement

ou, si cette appellation a une connotation négative, on peut

parler de pilotage de l’innovation

C’est la démarche qui fait le lien entre la volonté de

changement et la mise en œuvre de ce même

changement dans les manières de faire quotidiennes.

82

OBJECTIF DE LA CONDUITE DU

CHANGEMENT

Vise à faciliter l’acceptation des changements

induits par un nouveau projet et à réduire les

facteurs de rejets.

Consiste à anticiper les risques et à mettre

en œuvre une démarche permettant de

mettre en place une solution dans des

conditions optimales comprenant

régulièrement participation, communication et

formation.

83

EXERCICE

Ciblez un changement que vous aimeriez voir se

produire dans la fonction publique, en lien avec

la gestion axée sur les résultats:

Développez quelques arguments pour justifier

ce changement:

Identifiez la nature et l’ampleur (impacts):

84

MODÉLISATION DU CHANGEMENT

Facteurs Rupture Projet d’accompagnement

Acceptation et

assimilation

Produisent une mise en cause des façons de faire + ou -importante

Oblige les acteurs à agir autrement. Volontaire ou non, Opportunité ou perte d’acquis

Démarche à suivre pour accompagner et permettre que la réponse soit acceptée et assimilée

85

B - TYPOLOGIE DES CHANGEMENTS

CHANGEMENT PRESCRIT

• Réponse à des contraintes de

l’environnement (réglementaire,

technologique, etc.)

• 12 à 36 mois

• Projet an 2000, euro, 35 heures

CHANGEMENT CONSTRUIT

• Évolutions de l’organisation qui

amènent à changer les manières dont

les acteurs se représentent leur

entreprise (transformation)

• 1 à 10 ans

• Culture client, qualité, processus

CHANGEMENT DE CRISE

• Solution à un dysfonctionnement

• 1 jour à 3 mois

• Accident, grève, plaintes de clients

CHANGEMENT ADAPTATIF

• Ajustement des pratiques et de

l’organisation

• 6 à 18 mois

• Nouvel outil informatique,

compétences commerciales

PR

OG

RES

SIF

BR

UTA

L

VOLONTAIREIMPOSÉ

© Dunod

86

C- TYPOLOGIE DES DÉMARCHES DE CONDUITE DU

CHANGEMENT

Peu importe le type de changement,

l’organisation doit mettre en place un dispositif

de réponse

Il peut se matérialiser par un projet dont

l’obligation de résultat dépend de la démarche

d’accompagnement en terme de conduite

87

RÔLES ET RESPONSABILITÉS

DES LEADERS D’INFLUENCE

88

AGENT DE CHANGEMENT: QU’EST-CE QUE

C’EST?

Personne qui soutient, promeut et renforce le

changement

Démontre comment agir et interpréter les

événements

C’est un moteur dans la transition!

89

RÔLES DE L’AGENT DU CHANGEMENT

Champions Ambassadeur

Médiateur

90

QUELQUES PRINCIPES À RESPECTER

La conduite du changement doit être pensé en

amont

Elle doit avoir le soutien des dirigeants: influence,

vision, maintien de la priorité, leadership transformationnel

Elle doit obtenir l’adhésion des gens concernés

(destinataires et leurs réactions)

91

SAVOIRS ET SAVOIR-FAIRE CLÉS

Connaissances Qualités

relationnellesExpérience et compétences

92

COMPORTEMENTS ATTENDUS DE L’AGENT DE

CHANGEMENT

Admettre le besoin de changement

• Partager la vision et les valeurs

• Promouvoir le changement

Créer le climat propice au changement

• Briser les silos et favoriser les échanges

• Mobiliser les personnes

Résoudre efficacement les problèmes

• Reconnaître et analyser les problèmes rencontrés

• Identifier les démarches de solutions possibles, les appliquer et les évaluer

93

COMMENT LES METTRE EN PRATIQUE?

Évaluation périodique

Communication fréquente

Soutien psychologique

• Réactions des destinataires et de l’entourage

• Dysfonctionnements potentiels

• Rapports d’étape

• Objectifs du changement

• Avancements

• Présence régulière

• Bons coups à souligner

• Mobilisation des équipes

94

COMMENT MOBILISER LES MEMBRES DE

SON ÉQUIPE EN SITUATION DE

CHANGEMENT?

95

MOYENS POUR LA TRANSITION DU

CHANGEMENT

Groupe de suivi du changement

Rencontres d’équipe

•« bilan provisoire »

•Rencontres éclair

•Séances de résolution de problèmes

Délégation de responsabilités

Outils de communication et de collecte d’informations

Activités de soutien

96

CONDITIONS DE SUCCÈS

Être convaincu du changement

Partager la nouvelle vision, croyances et valeurs

Être motivé à promouvoir et être en mesure de

communiquer

Être en fonction depuis longtemps et être

acceptés des autres

Être dans une position stratégique

97

LES CONDITIONS DE SUCCÈS

ET LES PIÈGES À ÉVITER

98

LES FACTEURS DE SUCCÈS/ÉCHEC

Intégration de l’équipe de conduite du

changement (non isolée mais inscrite dans

la vie de l’organisation)

Ne pas se limiter à la formation

La communication individuelle à collective

(discours adapté à la dynamique de

chacun)

99

QUELQUES PRINCIPES À RESPECTER

La conduite du changement doit être pensé en

amont

Elle doit avoir le soutien des dirigeants: influence,

vision, maintien de la priorité, leadership

transformationnel

Elle doit obtenir l’adhésion des gens concernés

(destinataires et leurs réactions)

100

1. Le changement que je

juge prioritaire dans

mon rôle de leader

1. Ce que je dois faire

autrement

2. Ce que je ne fais pas et

que je devrais faire

3. Ce que je dois cesser de

faire

4. Là où j’ai besoin

d’accompagnement

BILAN: GESTES À POSER ET BESOINS

D’ACCOMPAGNEMENT

101

BILAN DE LA JOURNÉE

En quelques mots, que retenez-vous de

cette journée?

Qu’est-ce que vous souhaitez comme

prochaine étape?

102

GESTION DE CHANGEMENT AXÉE

SUR LES RÉSULTATS

103

LES ENJEUX DE LA GAR ET LA

CONDUITE DU CHANGEMENT

104

COMMENT IDENTIFIER ET GÉRER

LES PRÉOCCUPATIONS POUR

PRÉVENIR LES CONFLITS?

105

A- LES FACTEURS DÉCLENCHEURS

La nature même de l’organisation: entité dans

l’environnement

Facteurs internes

Facteurs externes

Stratégies Gestion Action

106

A- LES FACTEURS DÉCLENCHEURS

Facteurs internes

Stratégie

Organisation (centralisation décentralisation)

Système de gestion

Outils

Pratiques (techniques, administratives)

Culture (client, service)

Facteurs externes

Environnement légal et

règlementaire

Technologie

Concurrence (nouvel

entrant, nouvelle offre)

Client Financier

Sociologie

Quels sont les facteurs à l’origine du

changement identifié?

107

TRAVAIL EN GROUPE

Ce qui déclenche le changement dans notre

organisation?

Comment il se manifeste?

109

LES RÉSISTANCES AU

CHANGEMENT

A. Les peurs

B. Les acteurs et les discours

ENA-RDC

110

A -PEURS

Perte des acquis: sentiment de perte de pouvoir,

de prestige, d’autorité

Obligation d’effort: devoir changer ses habitudes

bien ancrées

Stress découlant du manque de compétence

Manque de conviction de sa valeur

Imposition

Crainte de voir son territoire réduit ou modifié

La crainte de se voir contrôler

111

B - LES COMPORTEMENTS DES

ACTEURS FACE AU CHANGEMENT

PROACTIFS PASSIFS OPPOSANTS

10 % 80 % 10 %

112

RÉACTIONS AU CHANGEMENT

113

Les montagnes russes du changementPerceptions et réactions

Réaction

Haut

Bas

Changement perçu positivement

Changement perçu négativement

Immobilisme

Dépression

Excitation

Stabilité

Choc (déstabilisation), résistance (perte et peurs), ouverture (exploration), engagement (adoption)

ENA-RDC

114

GRILLE DE REPÉRAGE DES RÉSISTANCES

ACTIONS ROUTINE

DISCOURS SYMBOLE

Visibles Non visibles

Co

mp

ort

em

en

tsÉ

tat

d’e

sp

rit

115

GRILLE DE REPÈRES

DISCOURS TYPES D’ACTEURS

Ce truc n’est pas pertinent.Des unités «divas» avec l’argument «on a

déjà mieux»

On n’arrête pas de réinventer la roue.Les contrôleurs de gestion des services

centraux

Les arguments ne tiennent pas. Les directions de business unit

Vous ne connaissez pas les réalités du

terrain.Le management de proximité

Vous allez tout casser. Les services centraux

On ne sait pas si ça marche. Les directeurs d’unité

Pourquoi fait-on ça? Les contrôleurs de gestion en unité

On ne nous écoute pas. Le service Achats

On n’a pas été formé. Les services comptables

On n’a pas le temps. Les services commerciaux

On ne sait pas à qui s’adresser. Les utilisateurs

On va nous demander du travail en plus. Le service informatique

Nous ne sommes pas aidés. Les experts métier sollicités par le projet

116

GRILLE DE REPÈRES

ROUTINES TYPES D’ACTEURS

Le mot projet est réservé pour le domaine technique Toute l’entreprise

La hiérarchie prévaut sur une organisation projet Directeurs d’unité

SYMBOLES TYPES D’ACTEURS

Le directeur d’unité décide de ses outils de gestion Directeurs d’unité

Perte de pouvoir du responsable de gestion en unité et

importance grandissante des services centraux

Responsable gestion des

unités

ACTIONS TYPES D’ACTEURS

Création d’un outil spécifique pour la gestion de projets

dans une unitéUne unité

Pas d’allocation de ressources pour les formations à l’outil

informatiqueUne unité

Non communication des changements Cadres comptables

117

Modèle des phases des préoccupations

12

3

45

6

7

« Ça ne me concerne pas »

« De toute façon, on n’y peut rien »

« Nous, on ne sera pas touché »

« Comment le changement va m’affecter? »

« Suis-je en mesure de donner ce qu’on attend de moi? »« Est-ce que j’ai

l’énergie nécessaire pour vivre cela? »

« Est-ce que l’organisation a les moyens de pouvoir opérer le changement? »« Quels seront les impacts du changement, sur le climat de travail? »

« Quel est le plan de mise en œuvre du

changement? »« J’aimerais en connaître

davantage sur le changement »

« Va-t-on nous consulter, nous mettre à

contribution? »

« Est-ce que je vais être capable de..? »

« Vais-je avoir le temps de tout apprendre?

Combien de temps ça va prendre? »

« est-ce que des personnes ressources

compétentes m’aideront? »

« Ça vaudrait la peine qu’on se réunisse pour… »« j’aimerais rencontrer les

professionnels pour partager les expériences »

« Essayons ceci »« Et si on faisait cela? »

« Comment peut-on optimiser les impacts? »

Source: Bareil (2005)ENA-RDC

118

3. COMMENT Y ARRIVER ?

119

PHASES

Prise de conscience du besoin de changement

Réalisation d’un plan

Déploiement

Livraison

120

LES STYLES DE LEADERSHIP ET LA


121

LES STYLES DE CONDUITE DU CHANGEMENT

122

3 - RÉALISER UNE DÉMARCHE DE


1-Diagnostiquer

2-Leviers:prendre en compte les préoccupations

3-Pilotage: déployer

4-Monitorer

ENA-RDC

123

1 - DIAGNOSTIQUER:

ANALYSES PRÉLIMINAIRES

Situation actuelle

• Faits et données problématiques

• Corrections à appliquer

• Perception partagée par l’environnement

• Enjeux, ressources, contexte

Situation désirée

• Visualisation de la situation idéale

• Résultats recherchés (et non les moyens pour y parvenir)

124

TRAVAIL EN GROUPE

D’où partez-vous?

• Enjeux: rationnels, culturels, humains

• Les ressources

• Le contexte favorable , défavorable

125

SITUATION SOUHAITÉESITUATION ACTUELLE

Les forces propulsives, contraignantes

LA RÉALITÉ DE L’ORGANISATION VUE COMME UN

CHAMP DE FORCES

126

IDENTIFIEZ DANS VOTRE

SITUATION

Leviers (forces propulsives)

Obstacles (forces

contraigantes)

La longueur de la flèche indique la force d’intensité

que vous lui attribuez.

127

2-LES LEVIERS: PRENDRE EN COMPTE

LES PRÉOCCUPATIONS

A. La communication

B. La formation

C.L’accompagnement

ENA-RDC

128

A - COMMUNICATION

Aider à faire du sens

• Auprès de qui: variété des groupes

• Par quel moyen: langage, support

• À quel moment?

Pièges: « je l’ai dit, c’est compris! »

Informer & rassurer

129

COMMUNICATION

Défi

• Les acteurs du changement doivent

parler d’une réalité hypothétique qui

n’existe pas et qui peut aller à

l’encontre d’intérêt (si nature est

adaptation vs réaction)

130

COMMUNICATION =?

Construire une représentation de la réalité

qui fait du sens à travers un processus• Mise en présence de deux ou plusieurs

• La finalité doit être précisée

• Transmission d’info qui implique PIE

• Nécessite un langage et un support compatible avec

le système de décodage

Risque: obtenir le résultat opposé

132

OUTILS DE COMMUNICATION

Médias pauvres

Documentation

Note de service

Conférence

Courrier électronique

Dépliants brochures

Site web

Affiche

Médias riches

Forum

Entretien face à face

Discussion en petit groupe

Discussion en grand groupe

133

B - FORMATION

Formation essentielle au développement

des compétences requises pour la tâche

de transformation

• Rassurer les incompétences ressenties

134

BESOIN DE FORMATION

Attendues Réelles

Celles

indispensables

pour la réussite

du changement

Celles dont les

individus

disposent par

leur formation et

expérience

Le besoin nait d’un écart

entre les connaissances

attendues et les

connaissances réelles

135

GRILLE D’IDENTIFICATION DES

BESOINS

1-Connaissances

requises

3-Écarts de

connaissances

2-Connaissances

réelles

5- Supports

E-learning

4-Formations

-conceptuelle

-méthodologique

-fonctionnelle

6- Lieux

Internes

externes

ENA-RDC

136

FAIRE UN PLAN

Cible

ManagerPlaquette, groupe de travail et

Réunion

Utilisateur Journal interne, affiche, courriel

Directeurs Rendez-vous, présentations

Toute

l’organisationArticles dans le journal interne

137

C- L’ACCOMPAGNEMENT

Convaincre

• Des petits groupes: par entretiens, le relationnel rassure

• Des grands groupes:

− Logique de conviction relationnelle trop lourde

− Méthodologie plus médiatisée pour message commun

mais perte du relationnel

Amortir cette perte par trois actions

• Traitement des impacts

• Coaching

• Création de nouveaux outils de gestion

• Soutien par les pairs (co-développement)

138

Traitement des impacts

• Fiche d’impact− Cible du changement bien identifiée

− Dégager le niveau d’impact : fort, faible, moyen,sur quelles structures.

− Organisation, fonctionnement, culture,compétences

• Interview d’acteurs clé

• Focus group, séminaire avec desopérationnels


139

Coaching


140

PLAN D’ACTION

141

MONITORER LE CHANGEMENT

142

GRILLE DE BILAN PROVISOIRE ET

DES MESURES DE SOUTIEN

143

TABLEAU-SYNTHÈSE DU PLAN DE SUIVI

144

UNE DÉMARCHE INTÉGRÉE DU

CHANGEMENT

ENA-RDC

145

Emmanuelle Avon, La gestion invisible du changement

ENA-RDC

146

BILAN FINAL

• En quelques mots, que retenez-vous de cette session?

• Quel engagement que vous êtes prêts à prendre pour

traduire en action concrète les apprentissages réalisés

durant cette session?

147

Merci