gestion eficiente de compras 1227245451951950 8

Gestin Eficiente de Compras

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Estructura del Curso 1. Parte I Fundamentos de Supply Chain Management Respuesta Eficiente al Consumidor2. Parte II Los nuevos retos de la funcin de compras- Importancia del abastecimiento y Evolucin de la funcin de compras- La estrategia de compras- Mejores prcticas del modelo SCOR3. Parte III Los nuevos retos de la funcin de compras- Implantacin de la estrategia de compras- Modelo del abastecimiento estratgico- Valoracin de proveedores4. Parte IV Midiendo la funcin de compras5. Parte V Estndares globales para la gestin de compras- Codificacin de productos: cdigo de barras y RFID- Intercambio electrnico de documentos- Catlogo electrnico de productos

Parte 1: Fundamentos de Supply Chain Management


Factores generadores de cambios en el comercio mundial

CLIENTES MAS EXIGENTESINTERNET Y LA TECNOLOGIA DIGITALINCREMENTO DE LA PRESION POR LA COMPETITIVIDADLA GLOBALIZACION TLCsUSO DE ESTNDARES MUNDIALESAhora los clientes QUIEREN:

Velocidad al instante entregas rpidas Servicio - entregas completasCustomizacin - a su medidaMejores precios - ganar ganar


Herramientas estndares para la cadena de suministroBENEFICIOS


La visin tradicional de cadena de suministro


para minimizar el Costo Logstico Total, alcanzando o excediendo las expectativas de servicioServicioStocksCostoLa visin tradicional de cadena de suministro - Integracin


Cul es? el algoritmo de la logsticaMinimizar:Costo Total de Logstica = $ Transporte + $ Almacenamiento + $ Manejo de Inventarios +$ Ventas Perdidas +$ Aprovisionamiento + $ Respuesta al Cliente

Subjeto a:Niveles de Servicio > ObjetivoTiempo de Respuesta< Objetivo


CONCEPTO AMPLIADO

Respuesta Eficiente al Consumidor - ECR


DEFINICINRESPUESTA EFICIENTE AL CONSUMIDOREstrategia de fabricantes y distribuidores para trabajar conjuntamente en eliminar actividades que no agregan ningn valor a la cadena de suministro.OBJETIVOSReducir inventariosEliminar transacciones en papelReducir los tiempos del ciclo de abastecimientoReducir todo lo que no agrega valor o genera costo para trasladar el beneficio al consumidor final


Impacto en costos en la Cadena de Abastecimiento Consumidor Final


Componentes del ECR Optimizar la productividad del espacio y del inventario en el punto de venta Maximizar la eficiencia en el desarrollo y en la introduccin de nuevos productos Optimizar el tiempo y el costo del sistema de reabastecimiento en base a la demanda real del consumidor y reduciendo inventarios. Maximizar la eficiencia de las promociones al consumidor y el canal -DSD -SDR - CROSS DOCKING


Cifras en el Per de la Estrategia de Reabastecimiento EficienteManipulacin EficienteReabastecimiento Continuo - CRPMenor costo unitario de produccinReduccin de inventario en proveedores y clientesAumento de productividad de la expedicin, recepcin Mejor utilizacin del espacio Reduccin de riesgos y daos a la mercaderaMinimiza devoluciones y canjes para mayoristasConceptoBeneficios CualitativosPedidos PerfectosDisminucin de devolucionesDisminucin de la carga de trabajoMejora de la calidad de la informacinReingeniera de la DistribucinAumento de frecuencia de entregasReduccin de roturas de stockMejora del nivel de servicioReduccin de daos de mercadera2.15 % 0.61 %Ahorros Potenciales 0.48 % 2.26 %Total5.50 %Ahorros potenciales por mejor prctica

Parte 2: Los nuevos retos de la funcin de compras I


AgendaImportancia del abastecimiento y la evolucin de la funcin de comprasEstrategia de comprasMejores prcticas del proceso de compras segn el Modelo SCOR

Importancia del abastecimiento y evolucin de la funcin de compras


Creciente participacin e importancia del abastecimientoFuente: International Journal of Logistics Management - 1999


Creciente participacin e importancia del abastecimientoFuente: International Journal of Logistics Management - 1999 altamente apalancableReduccin de costo para un incremento del 20% en la rentabilidad y ahorros con considerablemente menor trauma que con la reduccin de planillas o personalIndustria Abastecimiento Produccin

Computacin 1% 5%Equipamiento elctrico 3% 11%Automotriz 1% 4%Electrnica 2% 6%


Creciente participacin e importancia del abastecimientoFuente: International Journal of Logistics Management - 1999


Creciente participacin e importancia del abastecimientoFuente: International Journal of Logistics Management - 1999 adems hacindose ms complejo Incremento de la tercerizacin a lo largo de la cadena de valor: Socios de negocios

Cambio de componentes comprados a sub-ensamblajes

Participacin de compras tcnicas sobre el total es mayor

Mayor dependencia en abastecimiento global


Evolucin del Entorno Empresarial Proveedores/Clientes

Modelo basado en la Oferta - Demanda Alta Customizacin Reduccin del ciclo de vida de los productos Empresas con procesos cada vez ms flexibles Entornos cerrados de negocios Entornos de colaboracin Globalizacin generalizada Competencia y Oportunidades


Evolucin del modelo de comprasProveedores/Clientes


Competencia entre cadenas de suministroFlujos de Informacin, Productos, Dinero


Relevancia de la funcin de compras en la empresaCambios deCompetenciaentre empresasa competenciaentre cadenasCambiosen el entornoempresarialCambios en lafuncin de comprascomo integrador de los elementosexternos de la cadena


Funcin ampliada de comprasClsicasNuevasReduccin de costos

Gestin de inventariosAseguramiento de la continuidad del negocio

Soporte a la innovacin

Aumento de la flexibilidad (mejorar capacidad de Respuesta, reducir tiempos de entrega y minimizar Niveles de stock)

Estandarizacin (mejora calidad del producto)

Colaboracin/Partnership proyectos efiencias


Reduccin de costos

Vs

Crecimiento con rentabilidadFuncin ampliada de comprasIncrementar valor a los accionistasEVA


Caso Honda Excelencia en comprasDe la filosofa a la accinProveedores opinan: Balance entre la colaboracin y los precios competitivos

Honda hace uso de 3 principales capacidades: Modelar el costo total,Construir y mantener relaciones con los proveedores eImpulsar la innovacin en los proveedores.


La Visin del Costo TotalPerspectiva del Costo Total del SistemaEl nfasis debe estar en la cadena de valor integrada proveedor-Comprador: Necesidades Actividades y estructura de costos del proveedorActividades y estructura de costos del comprador UtilizacinFlujo FsicoFlujo de InformacinCostos Totales de la Cadena de AbastecimientoValor para el Usuario/Cliente


Enfoque del Costo TotalEn adicin al precio, considera los siguientes factores:

Ecuacin econmica del proveedor y otros costos de la cadena de suministroCosto de adquisicin y gestin de los bienes y servicios adquiridos por parte del compradorCalidad, inventario, confiabilidad y otros factores del producto o servicio en cuestin a lo largo de su ciclo de vidaEl valor del bien o servicio para clientes internos y externos


COSTO TOTAL DE GESTIONReflejando valor al usuario final

- Gestin administrativa - Calidad - Rendimiento a lo lago del tiempo - Oportunidad - Condiciones de pago - Confidencialidad - Desarrollos/Innovacin - Nivel de servicio - PrecioNuevos parmetros a tomar en consideracin en el proceso de compras


Desarrollar la estrategia de comprasImplantar la estrategia de comprasSeguimiento de las accionesAjuste del objetivo

Responsabilidades de la funcin de compras

Estrategia de Compras


Adaptacin de los objetivos de la funcin de compras a los objetivos de la empresaSegmentacin de productos/servicios que la empresa compraEstudios de los mercados de compraElaboracin de la estrategia de comprasOrganizacin del rea de compras

Desarrollo de la estrategia de compras


CorporativosIntegracin/Desintegracin Hacer vs ComprarCentralizacin/Descentralizacin

De Unidades de NegocioObjetivos de disminucin tiempos desde el diseo del producto hasta su lanzamiento al mercadoAumento de flexibilidad garantizar suministrosIntroduccin de nuevos productos

Adaptacin de los objetivos de la funcin de compras a los objetivos de la empresa


IntroduccinCrecimientoMaduracinDeclive- Rapidez de introduccin Rapidez de incorporacin de innovaciones- Capacidad de crecimientoProveedoresFlexiblesInnovadoresCapacidad de crecimiento- Minimizacin de costos- Calidad esperada- Nivel de servicio con bajo costo de inventarioProveedoresAtencin en costo y servicioSubcontratacin de actividadesEstandarizacin y optimizacinde procesos y productosAdaptacin de los objetivos de la funcin de compras a los objetivos de la empresa


Segmentacin de productos/servicios que la empresa compraKraljic 1983Impacto en la rentabilidad vs Riesgo en el suministroClasificar, Analizar proveedores para cada grupo de productos, Determinar la estrategia adecuada y Elaborar un plan de accin

Elliott-Shircore & Steel 1985Rentabilidad/Valor potencial para la empresa vs Vulnerabilidad del suministro

Van Weele 1992,1994Impacto en la rentabilidad vs Riesgo en el suministro

Olsen & Ellram 1997Importancia estratgica vs Dificultad de manejo de la situacin de compra

Bensaou 1999Inversiones especficas de los proveedores vs Inversiones especficas de los compradoresModelos de segmentacin de compras


Productos ApalancadosOfertas CompetitivasProductos RutinariosSistema de ContratacinProductos EstratgicosAlianzas con ProveedoresProductos Cuello de BotellaAsegurar elSuministroRIESGO DE SUMINISTROIMPACTO DE LA COMPRA EN RESULTADOSDimensin externaDimensin internaMatriz de KraljicSegmentacin de productos/servicios que la empresa compra


Segmentacin de productos y servicios comprados Matriz de Kraljic Posicionamiento estratgico de la empresaDiversificarExplotarExplotarBalanceBalanceExplotarBalanceDiversificarFortaleza del mercado de proveedoresFortaleza de la empresaDiversificarAlta

Media

Baja Baja Media Alta


Estrategia de Producto - MercadoDecisiones OrganizativasCentralizar las compras +Reducir el nmero de proveedores:Apalancados y Cuellos de Botella

Responsabilidad de la Direccin:Estratgicos y Mercados Competitivos

Descentralizar: Rutinario y MercadosFciles



Estudios de los mercados de compraNos deberan hablar sobre :

Evolucin de los precios de los productos o materialesEvolucin de la calidad y de las mejoras en el rendimientoIdentificacin de fuentes de abastecimiento y su fortaleza financieraIdentificacin de los trminos comerciales ms utilizadosEl nivel de servicio logstico del mercado Costos logsticos implicados en la adquisicin de material


Elaboracin de la estrategia de comprasAlineacin de objetivosde empresa y funcinde comprasRealizacin de estudiosde mercado deproveedores/productosSegmentacin deproductos yproveedoresDESARROLLO DE LA ESTRATEGIA DE COMPRASHacer vs ComprarCambios en la base de proveedoresDefinicin de necesidades de sistemas de informacinRelacin de la funcin de compras con otros departamentosProgramas de estandarizacin


Estrategia de ComprasDebe ser:Plan documentadoProveer ventajas sostenidas y de largo plazo sobre la competenciaDocumento consensuado entre las partes involucradas de la empresa y externas.Parte de un proceso interactivo que d objetivos claros en un entorno cambiante.


Estrategia de ComprasLos caminos de compras:Comprar por menosComprar mejorConsumir mejorVender mejor


Niveles de desarrollo de abastecimiento y alternativas de mejoras en Costos/Beneficios


Niveles de beneficios de abastecimientoPorcentaje demejora deCostos/BeneficiosNivel 0:Compra del UsuarioNivel 4:Venta IntegradaNivel 2:Compra ConectadaNivel 3:Compra EconmicaNivel 1:Compra Apalancada5-15%5-25%VaraAmpliamenteIncrementode beneficiosComprar x Menos Comprar Mejor Consumir MejorVender Mejor

Modelo Organizacional de Compras


Capacidades para el abastecimiento estratgicoBajoBajoAltoAltoIMPACTO DE LA COMPRA EN RESULTADOSRIESGO/COMPLEJIDAD DEL SUMINISTROEspecialista en el Abastecimiento

Facilitar y armar grupos de trabajo Desarrollo de estrategia de abastecimiento Management del proceso de evaluacin de proveedores Negociacin y contratacin Anlisis de casos de negociosCon Experiencia en Management yDesarrollo de Negocios

Conocimiento tcnico sofisticado Perspectivas amplias del negocio Administracin de proyectosCon Conocimientos de Marketing

Construccin de relaciones Vnculos estrechos con las funciones de comercializacin y ventas- Capacidad de responder con rapidezCon Capacidades Tcnicas

Conocimiento tcnico del producto o servicio Anlisis de costos y resolucin de problemas- Management integrado del supply chain


Reglas de diseo organizacional para tener ventajas corporativas en compras


Pasos para la mejora en el abastecimiento1: Compras Descentralizadas - Coherencia - Madurez Sinergia de compra mediante el intercambio voluntario y cooperativo de informacin de mercados de abastecimiento.

2: Compras Centralizadas - Coherencia - Madurez Compras centralizadas con expertos para concentrar volmenes de productos similares y acuerdos corporativos obligatorios. Las unidades de negocio tienen autonoma limitada y recursos limitados de compra.

3: Compras Controladas Localmente - Coherencia - Madurez Complejo, motivar la adopcin voluntaria para implementar mejores prcticas, compartir recursos y compras conjuntas mediante un ente de coordinacin, control local.

4: Compras Controladas Centralmente - Coherencia - Madurez Consiste en una red de trabajo en la cual la compra se hace en unidades de negocio completamente descentralizados o equipos de mltiples unidades de negocio, pero con responsabilidad de compra y excelencia funcional que est guiado desde el centro corporativo, armonizacin de especificaciones y plataformas de informticas, entre otras.

5: Compras Coordinadas- Coherencia Medio - Madurez Medio Coordinacin corporativa configurar polticas para asegurar coordinacin y promocionar la profesionalizacin de la compra, las compaas pueden elegir desde una variedad de posibilidades (equipos de compra, compradores lideres para diferentes productos, centralizar ciertos aspectos de negociacin, y contratar juntos expertos de compra quienes estn disponibles para las unidades de negocio)


Pasos para la mejora en el abastecimientoEntender en forma detallada dnde y cmo se gasta el dinero. Recopilar informacin de compras histricas, reas responsables.

Analizar todo el proceso de compras en general y estrategias individuales por categoras a fin de identificar mejoras. Uso de metodologas diversas como el Modelo SCOR.

Analizar las estrategias de abastecimiento (en funcin a los caminos de compras y etapas de desarrollo del producto)

Establecimiento de un programa de mejoramiento continuo.


Herramienta metodolgica Modelo SCORSCOR (Supply Chain Operations Reference) process model

Modelo general de procesos en la cadena de suministro que permite definir indicadores y actividades estandarizadas a las mejores prcticas en general y para la industria especfica


SUPPLY CHAIN REFERENCE MODEL MODELO SCOR

Parte 3: Los nuevos retos de la funcin de compras II


AgendaLa implantacin de la estrategia de compras. Modelo del abastecimiento estratgicoValoracin de proveedores

La Implantacin de la Estrategia de Compras


Implantacin de la estrategia de comprasParticipar en el proceso de diseo del producto/servicio para determinar las necesidades de compra que pueda generar.

Seleccionar a los proveedores. Incluye anlisis y determinacin de proveedores ms idneos para un determinado producto o servicio y los que mejor se adaptan al plan estratgico de compras elaborado en la fase anterior. Incluye la certificacin de proveedores y de los productos/servicios que estos elaboran.

Negociar con los proveedores.

Ejecutar el proceso de compras. Comprende la planificacin y el procesamiento del pedido, el lanzamiento de la orden de compra, el seguimiento de la misma, la recepcin (con la gestin de incidencias) y el pago, as como las diferentes cuestiones posteriores a la compra que puedan surgir, como reclamaciones y devoluciones.

Concepto de Procure to Pay


Participacin de la funcin de compras en el proceso de diseo de nuevos productos Fases del diseoObjetivos del diseoIndustrializacinViabilidad del diseoObjetivos de comprasEspecificaciones que faciliten la industrializacinInnovacinEspecificaciones que faciliten la compraEstandarizacin de materiales y diseosAccionesIngenieros de compras en equipos de diseoJornadas de revisin de diseosGuas de buen diseoParticipacin de proveedores en etapas iniciales


Asignar ingenieros de compras a los equipos de diseo

Implantar jornadas de revisin de prototipos desde el punto de vista del DFM (Design For Manufacturing).

Desarrollo de guas de recomendaciones para el diseo de productos (prioridades en el uso de ciertos materiales)

Aseguramiento de la participacin de proveedores en las fases iniciales de diseoParticipacin de la funcin de compras en el proceso de diseo de nuevos productosColaboracin entre COMPRAS y DISEO


Aprovisionamiento como herramienta competitiva del proceso de comprasPunto de partida - Matriz de Kraljic.

Aadir variables adicionales y factor de criticidad: Valor del elemento comprado, Rapidez en la obsolescencia,Volumen del producto comprado,Distancia del proveedor

Agrupamiento de empresas y diseo de canales de abastecimiento optimizados:Suministro JIT (Just In Time)Suministro VMI (Vendor Managed Inventory), stock gestionado por el proveedor.Suministro con aplazamiento (Postponement)Suministro por orden de compra planificada de MRP


Suministro JITEntrega del proveedor al lugar ms prximo al punto de consumo del cliente.


Suministro VMIEntrega del proveedor segn su criterio tomando en consideracin a informacin de stocks, consumo presente y previsiones de consumo futuro del cliente


Suministro con aplazamientoDe las fases productivas del material. El proveedor espera hasta el ltimo momento para finalizar el componente que debe entregar a su cliente, cuando sabe el uso que le dar.


Suministro por orden de compra planificada de MRPSuministro ms clsico. Genera rdenes de compra segn una planificacin de la produccin basada en previsin de ventas y niveles de stocks disponibles de los diferentes elementos.


Sistema MRPII de PlanificacinPlan de Ventas y OperacionesPlan Maestro de Produccin (MPP)Planificacin de lasnecesidades demateriales(MRP)Planificacin de lasnecesidades decapacidad(CRP) ComposicinListas deMateriales (BOM) TiempoRutas deFabricacinqu, cunto y cundose quiere fabricar?qu se necesita para fabricarlo?Ordenes planificadas de compraOrdenes planificadas de fabricacinqu, cundo y cunto debe suministrarse o fabricarse? DisponibilidadSituacin deStocksqu hay disponible? CapacidadCentros deTrabajo

Modelo del abastecimiento estratgico


Abastecimiento estratgicoPunto deInicio


Paso 1 Recoleccin de datos y anlisisDepuracin del catlogo de productos y agrupamiento en categoras. Ajuste en los nmeros de partes de los tems, Descripciones inteligentes de las partes que faciliten procesos de bsqueda, Identificacin de materiales obsoletos Desarrollo de una lnea histrica en base a la data depurada y anlisis para determinar oportunidades.Determinar patrones de compra,Compras nicas, Altos volmenes de compra,Compras por proveedores


Paso 2 Desarrollo de la estrategia Qu comprar, dnde y cmo minimizar el riesgo, que es diferente a encontrar un proveedor con el menor precio.

TCO Total Cost of Ownership


Paso 3 Apalancamiento por consolidacin de proveedores Consolidacin de familias o lneas de productos


Paso 4 Reestructuracin de la relacin con los proveedoresIdentificacin del proveedor idneo para el producto y nuestra empresa.

Revisin / Investigacin por proveedor/material:Conocimiento del mercado.Importancia del proveedor en el mercadoBalance de la oferta y la demanda del bien que proveeNuevos jugadores en el mercadoConsolidaciones, AlternativasCapacidades de los proveedores, tcnicas, financierasAlianzas estratgicas.Proveedores globaleseProcurement - eMarketplaces


Paso 4 Reestructuracin de la relacin con los proveedoresAlgunos aspectos a tomar en consideracin para la bsqueda del proveedor idneo:Cultura de costos competitivos Estabilidad financiera Gerencia basada en indicadores y mtricas Comprensin y uso de sistemas de comercio electrnico Certificaciones ISO, u otros relacionados a la actividad y/o productos que provea. Compromiso a los requerimientos de la empresa 24/7 Abierto a compartir nuevas ideas y mejoras de procesos en forma conjunta


Paso 5 Mejor prctica de evaluacinUno de los pasos clave en las que las empresas fallan es cuando tratan de renegociar precios y condiciones de pago. Opciones para lograr beneficios son:Negociar trminos preferenciales de pagoCondiciones de entregaOtros esquemas comerciales como la consignacinEmisin de un cheque para varias compras menoresUso de soluciones de comercio electrnico para los procesos de compra


Paso 6 Gerenciamiento de los proveedores y reportes de anlisisConocimiento del % total del gasto de los proveedores estratgicos (incluyendo gastos de capital). Analizar las tendencias de los proveedores.Incrementos de precios vs el ndice de precios del consumidor.Seguimiento a posibles variaciones de precios Lo que se cotiz y negoci es lo que se factur?Costo para el negocio por arreglos de discrepancias entre las rdenes de compra y las facturas o guas de despachoMediciones de rdenes de compras manuales vs electrnicasReportes de entregas a tiempo

Valoracin de Proveedores


Valoracin de proveedoresRevisin peridica, cuantitativa y cualitativa del funcionamiento de los proveedores en cuanto a resultados de los indicadores crticos definidos por la empresa.

Revisin con proveedores estratgicos, uno o dos veces al ao y de manera presencial.

Objetivos especficos de este proceso son:Definir prioridades para siguientes perodos, indicadores a ser utilizados, objetivos y lmitesAsegurar que los objetivos del comprador y del vendedor se adaptan entre s, a corto y largo plazo.Construir relaciones a largo plazo


Valoracin de proveedores Areas de accinCosto de los materiales, servicios y transporteCalidad de las materias primas o mdulosSuministro en cantidad y tiempoCapacidad tecnolgica, tanto en los procesos de los proveedores como en su participacin en la innovacin de los productos del cliente,Flexibilidad para adaptarse a los cambios del cliente,Estabilidad financiera o riesgo de que en el futuro problemas financieros del proveedor puedan poner en peligro su continuidad yEstilo de gestin, medido como el grado de coincidencia de la cultura y las estrategias de la empresa proveedora con los de la compradora.

Parte 4Midiendo la gestin de comprasIndicadores de Gestin


Con la intencin de mejorar la performance de las organizaciones se necesitan considerar diferentes indicadores especficos para cada proceso.

KPIs son indicadores de gestin intimamente relacionados con: Mejoras en la calidad de la informacin Optimizacin en el uso de los activos fijos Optimizacin en el uso del capital de trabajo. Crecimiento de eficienciaIndicadores de gestin


Apoya la mejora continua. Aporta mejoras medibles en el desenvolvimiento rutinario. Aporta una base slida para hacer benchmarking interno y externo. Refuerza el trabajo en equipo en toda la institucin. Genera una visin consistente de la performance de la administracin a lo largo de la organizacin.Beneficios


Lead Time

Nivel de Servicio: Pedido Perfecto

Coberturas de Stock

Condiciones de Pago

Comparaciones de PrecioKPIs - Compras


Adherencia mensual del programaOBJETIVO


KPIs - Compras


Precio de mercado de los productos

Grfico2

6406493652636526

6536603655736557

7206783658636586

7407953661736617

75079536647620

76582036678620

76582036708620

79384536739698

810845855698

36800368003680036800

36831368313683136831

36861368613686136861

36892368923689236892

36923369233692336923

36951369513695136951

Japn

Holanda

Alemania

Brasil

USD / TM

Hoja1

Jan-00Feb-00Mar-00Apr-00May-00Jun-00Jul-00Aug-00Sep-00Oct-00Nov-00Dec-00Jan-01Feb-01Mar-01

Hoj. 0.15630645655655662662662662720720720740740740740

Hoj. 0.18630635645645652652652652700700700720720720720

Jan-00Feb-00Mar-00Apr-00May-00Jun-00Jul-00Aug-00

Cot. Hoj. 0.15640653667662758740765793

Cot. Hoj. 0.18639647661652735720745765

Cot. 0.15mm


Japn640653720740750765765793810

Holanda649660678795795820820845845

Alemania855

Brasil620620620698698

O/C Nestl630645655655662662662662720720720740740740740

Cot. Hoj. 0.18


Japn640643700720730745745773790

Holanda647658676769769785785810810

Alemania820

Brasil580580580653653

Argentina628628

O/C Nestl630635645645652652652652700700700720720720720

HOJALATA 0.15mm

HOJALATA 0.18

Hoja1

0000

0000

0000

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0000

Hoj. 0.15

Hoj. 0.18

Cot. Hoj. 0.15

Cot. Hoj. 0.18

MES

USD / TM (C+F)

HOJALATA EVAPORADA

Hoja2

00000

00000

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Japn

Holanda

Alemania

Brasil

O/C Nestl

USD / TM

Hoja3

000000

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000000

000000

000000

000000

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000000

000000

000000

000000

000000

Japn

Holanda

Alemania

Brasil

Argentina

O/C Nestl

USD / TM


Participacin por compradorFedericoAnacleto AntonioWalter XXX ItemsUSD XXX Mio.USD XXX Mio.USD XXX Mio. USD XXX Mio.USD XXX Mio.Total: USD XXX Mio.EnriqueXXX ItemsXXX ItemsXXX ItemsXXX Items


NmeroPedido

12345EntregasA Tiempo

11001EntregasCompletas

00011Facturac.Sin Prob.

01101EntregasPerfectas

0000160%40%60%20%Calidad delProducto

0111180%PEDIDOS PERFECTOS Indicador de Pedido Perfecto


Quiebres de stock


Corresponde al tiempo que transcurre desde que el cliente realiza el pedido hasta que el mismo llegue a sus instalaciones. Se tomarn datos tanto en lo referente a productos nacionales como importados por separadoMedidos en das promedioConsidera Lead time del proveedor (arribo al almacn de trnsito) y Lead time del cliente o interno (arribo al almacn de destino)Excluye orden de compra urgentes y programadas o post-fechadas.Es el ciclo normal de reorden y no la capacidad de respuesta a un pedidoConsidera das hbiles y das calendarioLEADTIME Lead Time


Herramientas para liderar el Cambio.. KPIs, Lo que no se mide no se puede mejorar

Dar Valor Agregado a nuestras gestiones

Objetivo final de Gestin, Cliente Interno/Externo

Como mejorar mis tareas? Da a Da

Una Buena Estrategia origina buenos resultados

Cumplimiento del 99% No es Suficiente

Estamos en la era del Auto

EL CAMBIO DEPENDE DE NOSOTROS

Parte 5:Estndares globales para la gestin de compras

Codificacin estndar


ESTANDAR MULTISECTORIALFERRETERO/CONSTRUCCIONFONOGRAFICOTEXTILES/CONFECCIONESEstndar multisectorial


Caractersticas del sistema de codificacin EAN/UCCUnicos en el mundoNo significativosFacilitan la comunicacin entre socios de negocios

Sistema de identificacin automtica Grupo de barras y espacios de diferente grosor que representan nmeros y letras.Qu es un cdigo de barras?


SimbologaNumeracin EstndarCODIGO DE BARRASIdentificacin estndar - Componentes


NIVEL CODIGO APLICACION

Punto de Venta EAN-13

Almacenamiento EAN-14 y Distribucin

Aplicaciones EAN-128 logsticas Estndares de identificacin utilizadas mundialmenteEstructuras de codificacin estndar mundialmente utilizadas


Unidades de ConsumoUnidades de DespachoEAN/UCC-13EAN/UCC-8UCC-1217751234123453EAN/UCC-14(02)17751234123453(37)1000UCC/EAN-128Tipos de Identificacin Estndar Global

Identificacin por Radio Frecuencia y el Cdigo Electrnico de Producto (EPC)


Qu es RFID? - ComponentesEl RFID tiene 3 componentes bsicos.ETIQUETA O TAGREADER Y ANTENACOMPUTADORA SOFTWARE DE GESTION


Fuente: Auto-ID center website

Negocios electrnicos Intercambio electrnico de documentos - EDI


Introduccin a los negocios electrnicosDiferencia entre e-Business vs e-Commercee-Commerce es el marketing,ventas y compras de productosy servicios en Internete-Business es usarelectrnicamente lainformacin para mejorarel desempeo, crear valory establecer nuevasrelaciones entre clientes yproveedores


B2B, B2C HOY!Introduccin a los negocios electrnicos

Grfico4

0.066

0.934

Hoja1

B2C6.6%

B2B93.4%

Hoja1

Hoja2

Hoja3


Acceso a la Comunidad ComercialSolucin Integral EstandarizadaLas empresas pueden realizar transacciones B2B en un ambiente abierto, gil y accesible.


EMPRESASOFTWAREEDITRADUCTORCOMUNICACIONESMODEMEMPRESASOFTWAREEDI Datos MaestrosTransacciones DiariasMensajes de Planificacin e InformesMensajes GeneralesMEDIO DECOMUNICACIONMENSAJES ESTANDARESElementos del intercambio electrnico de documentos MODEMCOMUNICACIONESTRADUCTOR


Proveen un lenguaje comnInterpretar un estndar EDI reduce significativamente los costosUN/EDIFACT es el nico estndar multisectorial y global reconocidoPor qu utilizar mensajes estndares?Mensajes estndares


ADUANASAGENCIAS NAVIERASCOMERCIOINDUSTRIA Manifiesto de Carga - IFTMCS Declaracin de Aduanas - CUSDEC Mensaje de partes - PARTIN Catlogo Precios - PRICAT Orden de Compra - ORDERS Rpta.O/Compra - ORDRSP Modif.O/Compra- ORDCHG Reporte Inventarios - INVRPT Reporte de Ventas - SLSRPTFacturaElectrnica INVOICEAplicaciones en el Per


Canal Moderno Per - Empresas haciendo EDI Fuente: IBC

Grfico2

79

172

332

600

Clientes

Empresas

Hoja1

2003200420052006

INGRESOS110,642248,664387,521263,267

411,733

Ingresos110,642248,664387,521675,000

1.02.23.56.1

PERSONAS78911

1

CLIENTES79172332450

250

Cientes79172332600

O/C170,321575,244931,105573,915

2,400,000

Documentos170,321575,244931,1051,850,000

PRODUCTOS1234

3

CLIMA90.4%78.4%71.0%71.0%

19.0%

2003200420052006?

91.7%79.3%73.0%73.0%

17.0%

LUIS SERRANO20042005

CLIMA SECCIN71.5%69.3%

CLIMA IBC PER78.4%71.0%

LIDERAZGO SECCIN74.0%67.2%

LIDERAZGO IBC PER79.3%73.0%

Hoja2

Hoja2

110642.2076713882003

248663.852004

387521.132005

263266.83411733.17

Real

Falta

INGRESOS $

Hoja3

72003

82004

92005

111

Real

Falta

PERSONAS

792003

1722004

3322005

450250

Real

Falta

CLIENTES

1703212003

5752442004

9311052005

5739152400000

Real

Falta

Nmero de O/C

12003

22004

32005

43

Real

Falta

PRODUCTOS

0.9042003

0.7842004

0.712005

0.710.19

Real

Falta?

CLIMA

0.9172003

0.7932004

0.732005

0.730.17

Real

Falta?

LIDEREAZGO

1

2.2474592222

3.5024710565

6.1007459468

Ingresos

79

172

332

600

Clientes

Clientes

170321

575244

931105

1850000

Documentos Electrnicos


Canal Moderno Per - Documentos EDI Fuente: IBC

Grfico3

170321

575244

931105

1850000


Documentos

Hoja1

2003200420052006

INGRESOS110,642248,664387,521263,267

411,733

Ingresos110,642248,664387,521675,000

1.02.23.56.1

PERSONAS78911

1

CLIENTES79172332450

250

Cientes79172332600

O/C170,321575,244931,105573,915

2,400,000

Documentos170,321575,244931,1051,850,000

PRODUCTOS1234

3

CLIMA90.4%78.4%71.0%71.0%

19.0%

2003200420052006?

91.7%79.3%73.0%73.0%

17.0%

LUIS SERRANO20042005

CLIMA SECCIN71.5%69.3%

CLIMA IBC PER78.4%71.0%

LIDERAZGO SECCIN74.0%67.2%

LIDERAZGO IBC PER79.3%73.0%

Hoja2

Hoja2

110642.2076713882003

248663.852004

387521.132005

263266.83411733.17

Real

Falta

INGRESOS $

Hoja3

72003

82004

92005

111

Real

Falta

PERSONAS

792003

1722004

3322005

450250

Real

Falta

CLIENTES

1703212003

5752442004

9311052005

5739152400000

Real

Falta

Nmero de O/C

12003

22004

32005

43

Real

Falta

PRODUCTOS

0.9042003

0.7842004

0.712005

0.710.19

Real

Falta?

CLIMA

0.9172003

0.7932004

0.732005

0.730.17

Real

Falta?

LIDEREAZGO

1

2.2474592222

3.5024710565

6.1007459468

Ingresos

79

172

332

600

Clientes

Clientes

170321

575244

931105

1850000


Documentos

Alineamiento de bases de datos maestras Catlogo Electrnico - CABASnet


La informacin que maneja un proveedor acerca de sus productos difiere de la que manejan sus clientes .

Ej: precios diferentes cdigos diferentes=FALTA ALINEACIN DE BASES DE DATOS!!!


Qu es?Lograr el correcto, exacto y oportuno conocimiento de los datos globales o maestros de los productos entre comprador, productor y transportador- CONSISTENCIA


QU INFORMACIN ?DE IDENTIFICACIN

Cdigos EANUCC PLU Descripcin Larga Descripcin Corta Tipo de Unidad Categora Estndar Categora Propia Pas de Origen Estado o Tipo del Producto


CARACTERSTICAS

Marca Registro Sanitario Color Sabor Talla Fragancia Descripcin genrica Nombre del fabricante QU INFORMACIN ?


DIMENSIONES

Alto Ancho Profundidad Peso Neto

INSTRUCCIONES DE MANIPULACIN

No apilable Gigante Deformable Alimentos Peligro de congelacin Sensible a la luz Slido inflamableQU INFORMACIN ?


QU GENERA NO MANEJAR LA MISMA INFORMACIN ?



Indicadores de servicio bajosDespacho de productos incorrectosSolicitud de productos descontinuadosExcesos de inventariosTiempos de operaciones logsticas improductivos.CONSECUENCIAS...AGOTADOS EN PUNTO DE VENTA!!!


Es un banco de datos globales o maestros donde los socios comerciales pueden obtener, mantener e intercambiar informacin acerca de cualquier producto, servicio o localizacin utilizando medios electrnicosCATLOGOS ELECTRNICOS


BENEFICIO PRINCIPALClientesClientesProveedoresProveedoresACTUAL

NUEVA

Centralizacin de la informacin y su administracin


Cuantificacin de los beneficios


Beneficios de la sincronizacin de datosFuente: Informe Accenture Agosto 2006


Qu es necesario para el xito?Tomar conciencia de las oportunidades de eficiencias Necesidad de alinear las bases de datos maestras de artculos Necesidad de utilizar codificacin estandarizada de productos y ubicaciones - ESTANDARES COMO BASE PARA LA EL LOGRO DE EFICIENCIAS Masificar las herramientas de comercio electrnico a nivel multisectorial

Tomar conciencia en la necesidad de hacer esfuerzos conjuntos y no aislados en adaptacin de sistemas y procedimientos de negocios Tomar conciencia de las ventajas para alcanzar la masa crtica de... Hacer un esfuerzo coordinado Todo esto en colaboracin - POSICION GANAR-GANAR

Actuar en forma colaborativa: Industria y Distribucin


Jos [email protected] PerAv. Javier Prado Oeste 2150San Isidro, Lima - PerT + 51(1) 221-1000F + 51(1) 440-0270E [email protected] www.gs1pe.orgPeru

******************La respuesta es sencilla, falta alineacin de bases de datos.... Alinear lo entendemos como ordenar, rectificar, enderezar etc... Y esto es precisamente lo que falta en nuestros proceso empresariales cuando intercambiamos la informacin.

Una de estas deficiencias latentes en casi todas las empresas es la falta de alineacin de bases de datos, esto implica que la informacin que maneja un proveedor acerca de sus productos difiere de la que manejan sus clientes. A nivel de precios e informacin logstica en general esta desinformacin finalmente se ve reflejada en ordenes de compra erradas, avisos de despacho inconsistentes y en mensajes de transporte gigantescos por que deben especificar toda la informacin de los productos, ya que la confiabilidad en la informacin almacenada en los sistemas internos es mnima. Pero ustedes se preguntaran que tipo de informacin? Pasar a otra diapositiva...

*Lo vamos a ver mas claro con un ejemplo... Pasar a siguiente diapositiva...*Luego de explicar las consecuencias de ese pedido, debemos hablar que todo termina traducido en agotados en puntos de venta y lo peor tanto cliente como proveedor (ambos) terminan con una mala imagen ante el consumidor.

Los agotados son un factor crtico para nuestras compaas, no solo porque dejamos de vender, sino porque la confianza del consumidor final en nuestros productos desaparece, ya que lo incitamos a comprar productos de la competencia arriesgando la recompra de nuestros productos. (siguiente diapositiva)

*Los catlogos Electrnicos o Data Pools, son repositorios centrales de informacin que se convierten en la herramienta clave para lograr la alineacin y poder minimizar los errores inherentes al manejo de informacin desactualizada, esta iniciativa en Colombia y otros siete pases de Amrica Latina ha sido exitosamente organizada, desarrollada e implementada por IAC y las organizaciones EAN locales. Igualmente existen catlogos en USA y EUROPA que cumplen la misma funcin.

*Para entender mejor su funcionameinto vamos a realizar un paralelo entre la forma como se meneja *

gestion eficiente de compras 1227245451951950 8

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