gestion el conc en el manto ind

8/18/2019 Gestion El Conc en El Manto Ind

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L ó

I ó b

é

Th k w R h h h

F J C C


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Autor:

Javier Cárcel Carrasco, Universidad Politécnica de Valencia, Valencia, España

[email protected]

ISBN: 978-84-941872-7-8

DL: B-3402-2014

DOI: h p://d .do .org/10.3926/oms.197

© Omn aSc ence (Omn a Publ sher SL) 2014

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Dedicado a todos aquellos que me apoyaron y creyeron en mi,transmi éndome su conocimiento y experiencia profesional.

Dedicado a todos los profesionales que desarrollan su ac vidaden el área de la ingeniería del mantenimiento industrial,

ellos son la primera línea de combate para la mejora de la produc vidad y abilidad de las empresas.

En especial a Fini y a mis hijos Javier y Carlos, por todosu cariño. Ellos son mi mayor patrimonioy orgullo.


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Índice

Resumen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

Capítulo I. I ó b G ó - . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

1.1. Introducc ón y planteam ento del problema . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131.2. Estructura del l bro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 201.3. Obje vos, nal dad y pos de nves gac ón . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 201.4. Conten do del l bro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 201.5. Referencias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

Capítulo II. E I I y G ó - . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25

Obje vo del Capítulo II . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27Ar culos relac onados con el Capítulo II . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

2.1. El estado del manten m ento en España, estud o de encuestas sector ales: Apro ma-c ón a las ventajas y l m tac ones en ntroduc r modelos de Ges ón del Conoc m entoen su desempeño . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 291. Introducc ón . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 312. Anál s s de estud os formal zados de los factores de nc denc a sobre la producc ón

y manten m ento en las empresas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 323. Anál s s de estud os sector ales de la ac v dad de manten m ento . . . . . . . . . . . . . . 484. Anál s s de los resultados, para ntroduc r modelos de ges ón del conoc m ento en

la ngen ería del manten m ento ndustr al . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 575. Conclus ón . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 616. Referenc as . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61


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Francisco Javier Cárcel Carrasco

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2.2. Pr nc p os bás cos de la Ges ón del Conoc m ento y su apl cac ón a la empresa ndustr al ensus ac v dades tác cas de manten m ento y e plotac ón opera va: Un estud o cual ta vo 651. Introducc ón . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 672. Los pr nc p os de la ges ón del conoc m ento en la empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69

3. La cooperac ón del grupo en la ges ón del conoc m ento. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 764. Procesos y d mens ones en la ges ón del conoc m ento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 785. Herram entas y tecnologías para la ges ón del conoc m ento . . . . . . . . . . . . . . . . . . 856. Metodología de la nves gac ón. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 927. Resultados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 968. D scus ón . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 979. Conclusiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102

10. Referencias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106

Capítulo III. L M y é

ó y x . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115

Obje vo del Capítulo III. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117Ar culos relac onados con el Capítulo III. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117

3.1. Los modelos de manten m ento ndustr al y su relac ón con la Ges ón del Conoc m en-to: Un anál s s teór co. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1191. Introducc ón . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1212. Los pos y estrateg as organ za vas de ges ón del manten m ento. . . . . . . . . . . . . 1223. Los modelos de manten m ento y la ges ón del conoc m ento en relac ón a la em-

presa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142

4. Barreras y fac l tadores para la ges ón del conoc m ento en las estrateg as de man-ten m ento. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144

5. Conclus ón . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1496. Referenc as . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150

3.2. Aspectos estratég cos del manten m ento ndustr al rela vos al conoc m ento. . . . . . . 1571. Introducc ón . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1592. La opera va del manten m ento ndustr al. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1603. Evoluc ón h stór ca. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1614. Los aspectos estratég cos del manten m ento en relac ón al conoc m ento. . . . . . . 1665. Conclus ón . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1856. Referenc as . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185

Capítulo IV. A é MI ó G ó C . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193

Obje vo del Capítulo IV. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195Ar culos relac onados con el Capítulo IV. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195


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Índice

4.1. Los métodos de nves gac ón cual ta va en su apl cac ón al manten m ento ndustr al:Anál s s de las ventajas y l m tac ones en su u l zac ón. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1971. Introducc ón . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1992. Las técn cas de nves gac ón cual ta vas en su apl cac ón al manten m ento ndus-

trial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2002.1. Las técn cas de nves gac ón cual ta vas d rectas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2052.2. Las técn cas de nves gac ón cual ta vas nd rectas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213

3. El anál s s de los datos cual ta vos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2184. La u l zac ón de las técn cas de nves gac ón cual ta va en las acc ones tác cas del

manten m ento ndustr al. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2195. Resultados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2276. D scus ón . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2277. Conclusiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2338. Referencias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 233

4.2. La “mater a oscura” del manten m ento ndustr al: El conoc m ento tác to. Una apro-mac ón cual ta va al problema. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2391. Introducc ón . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2412. El efecto de la transm s ón del conoc m ento en el manten m ento ndustr al. . . . . 2 4 23. Consecuenc as de la mala ges ón del conoc m ento. Anál s s de casos. . . . . . . . . . 2444. El manten m ento ndustr al y el conoc m ento tác to. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2515. Metodología de la nves gac ón. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2566. Resultados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2607. D scus ón . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2638. Conclusiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2669. Referencias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 266

4.3. Fac l tadores y barreras para la apl cac ón de la Ges ón del Conoc m ento en la nge-n ería del manten m ento ndustr al: Un anál s s med ante técn cas cual ta vas. . . . . . 2731. Introducc ón . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2752. Las ac v dades estratég cas del Manten m ento Industr al y su relac ón con la Ges-

ón del Conoc m ento. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2763. Metodología de la nves gac ón. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2814. Resultados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2925. D scus ón . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3016. Conclus ones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3067. Referencias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 308

B ogra a del autor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 313


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Resumen

L ó : Ib

El conoc m ento no es uno más de los factores de producc ón. Se ha conver do en el pr nc palfactor para la ventaja compe va de las organ zac ones del s glo xxi. Aunque la ges ón del cono-c m ento es, y ha s do estud ado en profund dad a par r de la década de los 90 del s glo pasado,espec almente, para la ges ón estratég ca, nnovac ón, comerc o, o adm n strac ón de las empre-sas, todavía quedan muchos nterrogantes en cómo se ar cula, se trans ere y las barreras parasu ges ón, sobre todo cuando hablamos de las ac v dades tác cas nternas en las que afectan apersonal que podíamos llamar de “o c os”, tales como el manten m ento y montajes ndustr aleso e plotac ón y conducc ón de las nstalac ones.

Por las pecul ar dades prop as que se dan normalmente en este po de ac v dad fundamental dela empresa, el conoc m ento de estos operar os está fuertemente basado en su e per enc a (fuertecomponente tác to), d c l de med r y ar cular, y s n embargo, en numerosas ocas ones, esta roturade la nformac ón-conoc m ento, puede suponer un alto coste para la empresa, muchas veces asu-m do como algo que afrontar, deb do al ncremento de empos de parada de producc ón y serv-c os, perd das de e c enc a energé ca, o empo de acoplam ento de nuevo personal a estas áreas.

Aunque a par r de los años 60 del pasado s glo, comenzó a mponerse la nves gac ón de loss stemas de manten m ento ndustr al (Manten m ento produc vo total TPM, Manten m ento ba-sado en la ab l dad RCM, etc.), s n embargo todas estas técn cas organ za vas de manten m ento

enen carenc as en cuanto a la opera va en la transm s ón del conoc m ento, con respecto a lasnstalac ones au l ares a la producc ón o el serv c o a desarrollar, en lo referente al manten m en-

to opera vo en e plotac ón, en el que nterv enen d ferentes equ pos, elementos e nstalac onesnterconectadas, con d ferente con ab l dad opera va, y con un alto grado de nformac ón tác ta

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deb do al personal que debe operar y mantener d chas nstalac ones. Este defecto en la transm s óndel conoc m ento, junto con la elevada nerc a en las opera vas de manten m ento, hace que enmuchos casos se desconozca el grado de ab l dad y e c enc a energé ca nal en las nstalac ones,las acc ones tác cas para mejorar los s stemas y el grado de opera va en manten m ento, que

provoca en muchos casos, para acc ones de reparac ón o repos c ón nstantánea, altos per odosde noperanc a que provocan paradas en la producc ón o en el desempeño del serv c o a prestar.

En este trabajo de nves gac ón se aborda el problema y la nc denc a que supone ntroduc r téc-n cas de ges ón del conoc m ento en esta área de mportante transcendenc a para la empresa,anal zando la repercus ón que la adecuada captac ón, generac ón, transm s ón y u l zac ón delconoc m ento, puede afectar sobre las ac v dades estratég cas que desempeña y que se han de -n do como la ab l dad de los procesos e nstalac ones, la manten b l dad, la e c enc a energé cay la opera va de e plotac ón.

Tras una descr pc ón del estado de la s tuac ón y los pr nc p os bás cos de la ges ón del conoc-

m ento y de la ngen ería del manten m ento, se ha real zado un estud o cual ta vo en d versasempresas dentro de las áreas de e plotac ón y manten m ento, con el n de conocer las barreras yfac l tadores, que d cho personal mpl cado encuentra para que se produzca una adecuada trans-m s ón y u l zac ón de d cho conoc m ento fundamental, de n éndose las ac v dades estratég casque real zan los departamentos de manten m ento, y la manera en que repercuten en la empresa.

En consecuenc a, este documento pers gue proporc onar referenc as reales y ju c os de e pertosque e pl quen en cómo y por qué el conoc m ento y su ges ón es tan relevante en el área de man-ten m ento de la empresa. Esas son las razones que jus carían porqué ges onar el conoc m entoen d cha área, supone un cap tal ntang ble, pero que su c entemente anal zado se observa su valortang ble que afecta d rectamente a la organ zac ón.


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Capítulo I

I ó b G ó


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1.1. I ó y b

En la actual dad, las empresas que u l zan ed c os, nstalac ones, máqu nas, equ pos, etc., para lagenerac ón de b enes o serv c os, enen la neces dad de que estos ac vos se encuentren con la ma-

yor d spon b l dad pos ble al mín mo costo, planteando una mayor durab l dad de d chos ac vos, ascomo los mín mos costes opera vos. Por ello la conservac ón de los equ pos de producc ón o paraun determ nado serv c o a prestar es una apuesta clave para la produc v dad de las empresas, asícomo para la cal dad de los productos o serv c os prestados (Robb ns et al., 2009; Monchy, 1990),promov endo la capac dad de nnovac ón (González et al., 2011; Camelo et al., 2010; Bravo- barraet al., 2009; Lundvall et al., 2007). Todo esto redunda en un proceso para mejorar su compe v -dad, nd spensable para hacer frente a la crec ente competenc a, la evoluc ón al alza de los costesy unos modelos de ges ón demas ado trad c onales (Cárcel, 2011).

Así m smo, las organ zac ones son entes soc ales, conformadas por personas, creadas para la obten-c ón de obje vos o metas, med ante el trabajo humano y del uso de los recursos mater ales (Díezet al., 2002), que se caracter zan por una ser e de relac ones entre sus componentes y es produc-

va cuando alcanza sus metas, u l zando los recursos a un mín mo costo, y observándolo desdeel factor humano (García et al., 2008) en base a sus d mens ones y factores que actúan donde los

nd v duos se organ zan como s stemas de transformac ón a n de conver r unos med os o recursosen b enes o serv c os (Marvel et al., 2011).

Las empresas se ven obl gadas a actuar sobre los factores que afectan a su n vel compe vo (Fred-berg, 2007; Abancets et al, 1986). Una var able relevante sobre la que pueden actuar es la e c en-c a del proceso produc vo. El manten m ento ndustr al ene por obje vo pr nc pal consegu r unau l zac ón óp ma de los ac vos produc vos de la compañía, manten éndolos en el estado requer-do para una producc ón o serv c o e c ente con unos costes mín mos. D cha func ón debe tener encuenta los obje vos de la empresa, y se debe llevar a cabo en el marco de un gasto mater al zadopor un presupuesto, o en relac ón a una determ nada ac v dad (Sour s, 1992).

La mportanc a de las técn cas de manten m ento ha crec do constantemente en los úl mos años(Gonzalez, 2003), ya que el mundo empresar al es consc ente de que para ser compe vos esnecesar o no sólo ntroduc r mejoras e nnovac ones en sus productos, serv c os y procesos produc-

vos, s no que tamb én, la d spon b l dad de los equ pos ha de ser óp ma y esto sólo se cons guemed ante un manten m ento adecuado. Índice


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Hay que señalar que, además de las grandes empresas, las PYMES (pequeñas y med anas em-presas) tamb én son objeto de la apl cac ón de las técn cas de manten m ento, ya que, s b en la

mplantac ón de determ nados s stemas o técn cas de manten m ento en una PYME sería nv ableo no rentable, una ges ón más rac onal del manten m ento puede aportar ventajas. Por otro

lado, dado que en las PYMES es donde normalmente menos atenc ón se ha prestado, o menosrecursos se han des nado, al manten m ento ndustr al, la nclus ón de cualqu er mejora en lages ón de esta func ón puede tener unos resultados más br llantes (Cárcel, 2011; AEM, 2010;MIE, 1995).

La ges ón efec va del manten m ento supone, en consecuenc a, una de las ac v dades cruc alesde la mayor parte de las empresas con ac vos s cos. Son por ello lóg cos los esfuerzos or entadosa op m zar su func onam ento, nvolucrando para tal n tanto a med os humanos como técn cos(Marvel et al., 2011; Cárcel 2013a, 2013b).

Aún así, el ngen ero y los técn cos de planta s guen detectando muchos problemas y defectos

de los s stemas, modelos, técn cas y proced m entos mplementados, muy espec almente losrela vos a una u da transm s ón de la e per enc a y de los conoc m entos, unas veces olv dados,otros reten dos por los espec al stas y, en todo caso, nsu c entemente formal zados o “protoco-l zados”. El conoc m ento que podemos adqu r r acerca del comportam ento de un s stema s cose fundamenta pr nc palmente en la adqu s c ón y valorac ón de dos pos de nformac ón, cuan-

ta va (por nstrumentos de med c ón) y cual ta va (adqu r da por humanos) (Chacón, 2001).El presente l bro trata de resolver alguno de estos problemas que el autor, en su prop o trabajoprofes onal, ha padec do con espec al ntens dad. Se es así consc ente del valor que, para lostécn cos y espec al stas del manten m ento de planta, poseen estos planteam entos y desarrollos.Tampoco se ha olv dado la neces dad de dotar al presente documento del su c ente caráctergeneral sta y tratam ento c en co, por lo que se ha planteado un modelo de proceso de mejorade ampl o espectro de apl cac ón.

En los círculos de control de cal dad y de mejora con nua en las empresas es b en conoc do el c cloPDCA (Jabaloyes et al, 2010) (acrón mo de Plan, Do, Check, Act -Plan car, Hacer, Ver car, Actuar),tamb én conoc do como “Círculo de Dem ng” (de Edwards Dem ng) (tamb én se denom na esp ralde mejora con nua), es una estrateg a de mejora con nua de la cal dad en cuatro pasos (F gura 1),basada en un concepto deado por Walter A. Shewhart (aunque ya en empos de los aztecas seu l zaba basado en las fases de la luna). Se constata por la prop a e per enc a y observac ón, quela ac v dad de manten m ento es ntens va en la “DO” (Hacer), relegándose en gran med da elresto de acc ones para mejora con nua (por la prop a nerc a que suelen llevar las acc ones demanten m ento).

Algunos de los problemas más frecuentes y crí cos (y que en gran med da v enen por la nco-rrecta ges ón del conoc m ento), con los que los espec al stas y técn cos de manten m ento seencuentran son:

• Camb os de personal de la plan lla.

• Poca e per enc a de los operar os.


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Capítulo I. Introducción a la problemá ca de la Ges ón del conocimiento en el mantenimiento industrial

• Falta de nformac ón de med das a tomar y pasos a segu r ante c ertas averías o nc denc as.

• Dependenc a del conoc m ento y e per enc a tác ta de los operar os.

• H stór cos de avería y anál s s de causas mperfectos.

• Desorgan zac ón de la nformac ón acerca de las nstalac ones y equ pos.

• Carenc a de s stemas de aprend zaje y rec claje del personal.

Éstos son algunos de los problemas que se pretenden subsanar con este trabajo.

Los problemas der vados de los camb os de personal en la plan lla de manten m ento se traducenen pérd das económ cas deb do al desconoc m ento por parte del operar o de: las nstalac onese stentes, fallos p cos y med das a adoptar ante los m smos, empo de rodaje y adaptac ón a laforma y s stemas de trabajo, etc. La escasa e per enc a del operar o obl ga a otros a abandonar sustareas para poder enseñarle las ub cac ones, pos de nstalac ones, modo de trabajo, etc., con lacons gu ente pérd da de produc v dad y rend m ento que ello conlleva. A con nuac ón (en la F gu-ra 1), se muestra un grá co rad al que re eja los empos en horas u l zados en el acoplam ento yopera v dad del operar o en el com enzo de su desempeño en la empresa.

Los datos se han tomado basándose en una plan lla real de 20 personas de un departamento demanten m ento, en la que se ha jado un má mo de rotac ón de 5 operar os/año.

Como se aprec a en la F gura 1, el empo (valor med o) de n c ac ón ó ntroducc ón del nuevoperar o en la empresa, se va reduc endo paula namente a lo largo del empo (se ha cons derado

Figura 1. Circulo de mejora con nua de Deming. Fuente: elaboración propia


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un año natural), s endo las horas nd cadas en la grá ca, las cons deradas como nopera vas, hastaque se cons dera que d cho técn co puede ser prác camente autónomo. El coste de estos camb osde personal (F gura 2) y de la ne per enc a que conllevan, es d rectamente proporc onal al empoen el que éstos todavía no son opera vos al 100%. Estos empos pueden var ar según el área dedesempeño, osc lando según el área o grado de espec al zac ón entre 8 y 16 meses.

En empresas de mayor tamaño el problema se agud za y el coste de estos camb os se ncrementacons derablemente, ya que las nstalac ones a conocer, los trabajos a efectuar, etc., son mucho ma-yores. Tamb én hay que tener en cuenta para anal zar estos costes, la nopera v dad (el aumentoen el empo med o de resoluc ón de fallos que se puedan cons derar como cícl cos o recurrentes).En la F gura 1.3, se puede comprobar la tendenc a de d cho empo med o (a lo largo de un año

Figura 2. Tiempos de acoplamiento y opera vidad del operario. Fuente: elaboración propia

Figura 3. Tiempos de resolución de fallos según experiencia del operario. Fuente: elaboración propia


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natural) que, según se con gura y estab l za el equ po de personal de manten m ento, va d sm nu-yendo y, cons gu entemente, el empo de nopera v dad.

Hab endo cons derado los costes de nopera v dad o ne c enc a, que suponen a la empresa el

ncorporar nuevos operar os a los equ pos de manten m ento, tal y como nd ca la tendenc a de lagura anter or, es necesar o destacar además otros costes nduc dos.

Estos costes nduc dos se der van de la ncapac dad del operar o de resolver una avería crí ca enun momento determ nado. Estas averías crí cas, a d ferenc a de las averías no crí cas, se d feren-c an en que éstas suponen un coste elevado a la empresa como, por ejemplo, la paral zac ón de laproducc ón o el serv c o hasta que no se subsane d cha avería.

Otro de los problemas relevantes a la hora de real zar un buen manten m ento de nstalac ones esla falta de nformac ón sobre med das especí cas a adoptar, y orden de ejecuc ón secuenc al delas m smas ante averías que no se han presentado antes, o b en que no han ocurr do en presenc a

del operario.

En la mayoría de los casos, son los operar os más an guos qu enes conocen mejor las nstalac onesy equ pos, así como, su comportam ento especí co, med das a tomar ante cualqu er nc denc a,qué rev sar y cómo hacerlo, en concreto, para cada máqu na, nstalac ón, s stema, etc. Se es maque cerca del 70% del conoc m ento que se maneja en una empresa es del po tác to (el que seencuentra almacenado en cada nd v duo) (Mac án et al., 2010)

Esta e per enc a adqu r da a través de los años, denom nada “know-how”, o s mplemente conoc-m ento o e per enc a, no es come do o competenc a del S stema Educa vo y, s n embargo, es dev tal mportanc a para el buen func onam ento de la empresa.

El problema res de en que s el operar o que posee ese conoc m ento, abandona el puesto detrabajo, la empresa lo p erde, sufr endo los problemas opera vos y económ cos que de ellos sederivan.

Normalmente, una empresa ene en su poder documentac ón técn ca acerca de las averías másfrecuentes que pueden darse en las máqu nas o nstalac ones que ene nstaladas, qué hacer anteéstas, qué comprobar y dónde, etc.

S n embargo, no posee documentac ón alguna sobre los fallos, nc denc as o averías que no suelenocurr r, o que no son especí cos de la empresa, o s mplemente que no se tenía conoc m ento deellos hasta que han ocurr do por pr mera vez. Éstas son las denom nadas “averías basadas en lae per enc a o el conoc m ento” que dependen de la maqu nar a nstalada, con gurac ón especí cade las nstalac ones, estado de éstas, zonas de trabajo, programac ón, etc., que s n duda varían deuna empresa a otra.

Por otra parte, en muchos casos la nformac ón técn ca acerca de las nstalac ones se ha e trav adoo está en manos de una ún ca persona, con la cons gu ente falta de nformac ón en un momentodeterm nado, que en algunas ocas ones es v tal para una ráp da actuac ón.


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Tamb én es frecuente que esta nformac ón sea tan ampl a y e tensa que el personal de manten-m ento tenga d cultades o pérd das de empo para encontrar la nformac ón que prec sa, y entreella la nformac ón v tal o mportante.

Ante acc ones de respuesta opera va para soluc onar un fallo en el s stema, en fallos o averíasque no suelen ocurr r y que se producen a ntervalos largos de empo (una vez al año o espac ossuper ores), suele pasar que los operar os que resolv eron anter ormente d cha avería, o no estánen serv c o o enen dudas ante las acc ones a real zar, con el cons gu ente empo de resoluc ónal gual que la pr mera vez. Estos empos de e ceso (que son consecuenc a de la mala ges ón delconoc m ento tác to), ocas onan un ncremento de gasto por la producc ón no real zada o el serv c ono prestado. De gual manera se podría enunc ar ante accc ones de e c enc a energé ca o mante-n b l dad de los s stemas, y su relac ón estrecha que ene con el conoc m ento tác to u opera vode la empresa que se trata.

El problema que parece más relevante dada la ausenc a de soluc ones, aunque sean nc p en-

tes, es la carenc a de s stemas de autoaprend zaje, rec claje y dec s ón ante fallos o acc onesrelac onadas con la e c enc a energé ca o manten b l dad. Al no d sponer de estos s stemas, el

ntentar recop lar la e per enc a se hace todavía más d c l, perd éndose cuando el poseedorde la e per enc a tác ta abandona el lugar de trabajo. Los nuevos operar os no d sponen de esa

nformac ón, con la que podrían aprender ráp damente y resolver problemas con mayor efec -v dad, y así m smo cualqu er operar o (aún con larga e per enc a en el puesto de trabajo) anteuna acc ón no cícl ca (que no suele ocurr r), dependerá de la e per enc a de otra persona que lohaya sufr do o comenzar de nuevo con el problema de resoluc ón (con todo el e ceso de empoque ello conlleva).

El rec claje del personal de manten m ento, espec almente en ámb tos fabr les de elevada automa-zac ón y con tecnologías avanzadas, parece un factor crí co de la e c enc a en las actuac ones de

manten m ento. S se desconocen los nuevos s stemas y técn cas que salen al mercado, las nuevastecnologías que surgen para op m zar procesos, etc., resulta prác camente mpos ble llevar a cabouna buena plan cac ón, así como, un óp mo manten m ento.

Este desa o de la ges ón de lo ntang ble, ha s do aceptado en el caso de grandes empresas deámb to nternac onal, para capturar el ac vo ntelectual, en referenc a al producto que comer-c al zan tales como Dow Chem cal Company (Petras, 1996), Arthur Andersen (H ebeler, 1996)o Hughes Space Company (Bon s, 1996), s n enbargo d cho reto es ampl amente gnorado porlas pequeñas o med anas empresas de ámb to local o nac onal. Caso de poder recuperar esta

nformac ón o conoc m ento tác to, y de n r la manera de med r y prever esta transferenc a deconoc m ento, se podría u l zar como s stema para proporc onar un autoaprend zaje, con unacaptac ón de esa nformac ón que ene gran mportanc a en la e plotac ón de la empresa, con-s gu endo una reducc ón de los empos de acoplam ento del nuevo personal, una reducc ón ymejora en las acc ones ante fallos cícl cos y no cícl cos, un mayor conc m ento del conjunto de loss stemas, que conllevará de manera colateral la mejora de todas las acc ones de manten b l dady e c enc a energé ca, y una reducc ón del r esgo en la empresa (s endo este un valor tang ble,más otros ntang bles como puede ser la perd da de magen, etc.). Todo esto conllevaría unareducc ón de costes y una mayor opera v dad y, por tanto, una mayor rentab l dad y produc-


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v dad a la empresa. Con una adecuada ges ón del conoc m ento se ev tarían la mayoría de losproblemas anter ormente menc onados.

Por úl mo, es necesar o puntual zar que, como en cualqu er mplantac ón de un s stema nuevo

en la empresa, no sólo se neces ta un buen s stema (por ejemplo nformá co, o de cualqu er otropo) s no que es mpresc nd ble, para consegu r los obje vos persegu dos tras la mplantac ón delm smo, que e sta una mo vac ón por parte de los operar os para consegu r alcanzar d chos obje-

vos. Esta mo vac ón debe proven r desde la d recc ón de la empresa y los organos d rectores delas ac v dades de manten m ento, mo vando el adecuado cl ma de colaborac ón y de transferenc ade conoc m ento, que s n duda debe ser b d recc onal.

Es por ello fundamental ntegrar todas las acc ones que nterv enen en esa ges ón del conoc-m ento en relac ón a la ac v dad de manten m ento (F gura 4), ten endo en cuenta las cond c ones

Figura 4. Integración de los aspectos tác cos en mantenimiento. Fuente: elaboración propia


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soc ales deb das al prop o personal que nterv ene, las cond c ones de ab l dad y e c enc a ener-gé ca, así como las oportun dades de mejora económ ca o de serv c o que se produc r an en laempresa a tratar.

1.2. E b

Dado lo anter ormente comentado y para proponer un modelo de manten m ento que cons ga unamejora de la ges ón y u l zac ón del conoc m ento en la ac v dad de manten m ento ndustr al,que redunde en una mejora opera va, rentab l dad e magen de la empresa, y ante la ausenc a detrabajos prev os con un cuerpo estructurado de conoc m entos y una metodología base para abor-dar como d sc pl na el anál s s del manten m ento med ante la generac ón de conoc m ento, el pre-sente documento en la estructura desarrollada (F gura 5), propone segu r cuatro etapas generales:

• La pr mera etapa, es or entada a la den cac ón del estado de la s tuac ón del manten m en-

to, los pr nc p os y técn cas de la ges ón del conoc m ento, y la descr pc ón de los modelosorgan za vos de manten m ento ndustr al y sus m s ones estratég cas fundamentales en re-lac ón al conoc m ento y la e per enc a, establec endo la evoluc ón y el estado del arte deesta mater a y los mecan smos en relac ón a la transm s ón de la nformac ón , y en espec al,al conoc m ento tác to (Cap tulo II y III).

• En una segunda etapa se anal zan med ante estud os cual ta vos con entrev stas, cues ona-r os y encuestas preparadas y anal zadas en un entorno ndustr al, los aspectos estratég cosdel manten m ento en relac ón a la ab l dad (o con ab l dad), la manten b l dad, la e c enc aenergé ca y la opera va en e plotac ón, establec endo y con rmando los mecan smos decaptac ón, generac ón, transm s ón y u l zac ón del conoc m ento estratég co que se u l zanen la prop a organ zac ón de manten m ento (Cap tulo IV).

1.3. Obj , y ó

Se pretenden obtener de esta nves gac ón los s gu entes obje vos en func ón a la problemá ca ylos puntos de par da comentados en los puntos anter ores (Tabla 1).

Por todo ello y con el n de propugnar un estud o de apl cab l dad se en ende el val dar las carac-terís cas propuestas por la teoría por med o de la prác ca (Sch ppers, 2000), es dec r, el dar res-puesta a la cues ón pr nc pal de nves gac ón referente a determ nar cómo func onan los caucesde conoc m ento que hacen mejorar los procesos tác cos de manten m ento.

1.4. C b

Los d ferentes capítulos están formados por un dades que se pueden leer de forma ndepend enteten endo todos aquellos aspectos necesar os para su perfecta compres ón (marco teór co, obje -vos, resultados, d scus ón, conclus ones y referenc as b bl ográ cas).


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Figura 5. Estructura del libro. Fuente: elaboración propia


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1.5. R

Abancens A., & Lasheras J.M. (1986).Organización industrial, organización, control y seguridad ehigiene en el trabajo. Volumen I. Ed. Donos erra.

AEM (Asoc ac ón Española de Manten m ento) (2010). Encuesta sobre la evoluc ón y s tuac ón delmanten m ento en España.

Bon s, N. (1996).There’s a price on your head: Managing intellectual capital strategically. Verano.

Obj F T ó

1. Estudio del estadoactual de la ac v dadde manten m ento, y lascaracterís cas de la ges óndel conoc m ento

Anal zar y rev sar la s tuac ón delmanten m ento, desde la óp ca y losresultados de estud os formal zados.Anal zar los procesos de la ges ón delconoc m ento

E plorator a

Documental

2. Iden car los factoresclave de los modelos deorgan zac ón del desempeñode las funciones delmanten m ento

Rev s ón de la l teratura e stente,destacando los factores clave para unacorrecta Ges ón del conoc m ento, asícomo los nd cadores fundamentalesde la ac v dad de manten m entoen relac ón a sus acc ones tác casfundamentales ( ab l dad,manten b l dad, e c enc a energé ca yopera v dad)

Teór ca

E plorator a

Documental

3. Iden car los cauces de losujos de conoc m ento que

se producen en la ac v dadprop a del manten m ento

Marcar las cond c ones para laGes ón del Conoc m ento, med antemetodologías cual ta vas (basados enla teoría fundamentada “GroundedTheory”) med antes técn cas de FocusGroup y entrev stas e plorator as

E plorator a

4. Detectar el conoc m entoque ene un valorestratég co en las acc onesde manten m ento

E plorar el conoc m ento tác tomed ante el uso de técn cas cual ta vas.Detectar las barreras y fac l tadores

mplíc tos en relac ón al transvase delconoc m ento en manten m ento

Cuan ta va

Aplicada

De campo

5. Obtener nd cadores enfunc ón de la Ges óndel conoc m ento delas acc ones tác casfundamentales de laac v dad de manten m ento

Obtener los datos relevantes, marcarlas d mens ones del conoc m ento,en espec al el tác to, que n uyenestratég camente en la opera v dady la e c enc a de las func ones demanten m ento

Empír ca con resultados

Cuan ta va

Cual ta va

Tabla 1. Obje vos, nalidad y pos de inves gación a desarrollar. Fuente: elaboración propia


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Capítulo II

E I Iy G ó C


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I ó C II

Obj C IIEn este capítulo se presentan los antecedentes y el estado del arte de las caracterís cas que

nc den en la ngen ería del manten m ento desde el punto de v sta de su ges ón del cono-c m ento. Se comenzará con un anál s s sector al, basado en estud os formal zados sobre elsector de manten m ento en la ndustr a española, descr b endo los factores sobre los que

ene nc denc a d cha ac v dad. Poster ormente se presentan las caracterís cas generalesque n uyen en la ges ón del conoc m ento.

A C II

Este capítulo está estructurado en dos ar culos, el pr mero tulado “El estado del mante-nimiento en España, estudio de encuestas sectoriales: Aproximación a las ventajas y limi -taciones en introducir modelos de Ges ón del Conocimiento en su desempeño”, se anal zand ferentes encuestas y estud os sector ales en relac ón a la ac v dad de manten m ento

ndustr al y estrateg as ndustr ales, con el n de real zar una apro mac ón a las ventajasy l m tac ones de ntroduc r técn cas de ges ón del conoc m ento en el desempeño delmanten m ento ndustr al. Para ello se ha rev sado estud os formal zados, desde la óp cade aquellos datos relevantes que afectan a la ac v dad de manten m ento. Se ha comenza-do sobre el anál s s de los cues onar os sobre empresas (Ine, 2008), (Sep , 2009), y ya demanera sector al el úl mo estud o sobre manten m ento en España (Aem, 2010).

El segundo ar culo preparado en este capítulo II se tula “Principios básicos de la Ges óndel Conocimiento y su aplicación a la empresa industrial en sus ac vidades tác cas de man-tenimiento y explotación opera va: Un estudio cualita vo”.El ar culo ntroduce en el mar-co teór co de la metodología bás ca sobre gest ón del conoc m ento ( nc d endo en elestado del arte, sus métodos y herram entas). Poster ormente, se presenta el estud o cua -l ta vo real zado, los resultados, la d scus ón de los m smos y las conclus ones del ar culo.


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1. I ó

E sten mul tud de estud os de benchmark ng en relac ón con la ac v dad de manten m ento ysu relevanc a en d ferentes sectores y áreas nac onales (W reman, 2004; Kommonen, 2002; Yam

et al. 2000; Khade, et al., 1996; Chen, 1994), que marcan su papel estratég co fundamental enla produc v dad y e c enc a de las empresas (Al-Turk , 2011; Alsyouf, 2007; Khal l et al., 2009L yange, 2003; S lva, 2004; Murthy et al, 2002; Tsang, 2002), y hace relevante el estud o de suscostes para hacer más opera vo el serv c o prestado (Salonen et al., 2011; Oke, 2005; Sch-

auerova et al., 2006). Es el obje vo de este ar culo, el anal zar d ferentes encuestas y estud ossector ales en relac ón a la ac v dad de manten m ento ndustr al y estrateg as ndustr ales, conel n de real zar una apro mac ón a las ventajas y l m tac ones de ntroduc r técn cas de ges-

ón del conoc m ento en el desempeño del manten m ento ndustr al. Para ello se ha rev sadoestud os formal zados, desde la óp ca de aquellos datos relevantes que afectan a la ac v dadde manten m ento en España. Se ha comenzado sobre el anál s s de los cues onar os sobre em-presas (Ine, 2008; Sep , 2009), y ya de manera sector al el úl mo estud o sobre manten m entoen España (Aem, 2010).

E ste l teratura abundante, sobre las d versas técn cas organ za vas de manten m ento, comoel basado en la ab l dad (RCM) (Rausand, 1998; Kumar, 1990; Moubray ,1991; Sm th,1992; Ge-raghty,1996), el manten m ento produc vo total (TPM) (Nakaj ma , 1988, 1989; Laz m, 2008; Ahu- ja; 2008a, 2008b; Chan, 2005), el manten m ento efec vo (Conde, 1999; Cárcel, 2010), proac vo(Inac o da S lva et al., 2008; O ltech,1995; P rret,1999), reac vo (Idhammar,1997; Mora,1999), declase mund al WCM (H a ,1999), manten m ento centrado en el r esgo (Arunraj et al., 2010; Mo-darres, 2006; Tavares,1999), así como otros muchos modelos teór cos. Hay que tener en cuenta,el n vel estratég co de d cha ac v dad, con gran dependenc a sobre las áreas de producc ón oserv c os (Rodríguez, 2001, 2003).

Es mportante aclarar que no todas las empresas evoluc onan h stór camente al pasar por cadauna de las tác cas en forma secuenc al, s mplemente adoptan una prop a que reúne las mejoresprác cas de var as de ellas, para recalcar que elTPMes la más bás ca de todas. A efectos de com-prender el estado del manten m ento ndustr al, y de n r los planteam entos para su ntroduc rmodelos de ges ón del conoc m ento en las organ zac ones de manten m ento, parece oportunorev sar la s tuac ón del manten m ento ndustr al en nuestro país, desde la óp ca y los resultadosde estud os formal zados.


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En pr mer lugar, hay que hacer notar que en nuestro país, la formac ón un vers tar a en Manten-m ento es escasa, por no dec r tes mon al. Y la formac ón en planta se ha v sto relegada a cursos ysem nar os basados tan sólo en los aspectos técn cos (h drául ca, neumá ca, mecán ca,...) obv an-do la formac ón de las áreas de ges ón de manten m ento y la de formac ón de Jefes o Responsa-

bles de Manten m ento.Por otra parte, se debe señalar que la ac v dad de manten m ento aparece como una de las as g-naturas pend entes de la ndustr a española, muy olv dada en las pequeñas y med anas empresas,y que queda en manos de unas pocas ndustr as y e pertos que han do ncorporando al acervo deplanta una cultura bás ca de manten m ento ndustr al.

A con nuac ón, se resumen los e tractos y resultados más destacados de estud os formal zados,que nc den sobre la ac v dad pr nc pal del manten m ento.

2. A z ó y

Estado actual empresas

El sector ndustr al español está cons tu do (F gura 6), según datos obten dos del D rector o Centralde Empresas (DIRCE) por más de 245.000 empresas(a 1 de enero de 2008), lo que representa un7% del total de empresas del d rector o (la agr cultura se queda fuera del ámb to poblac onal delDIRCE). En la Tabla 2 se recoge el número de empresas del DIRCE d str bu das por ramas de ac v-dad para los años 1999 y 2008. En ese decen o aumentó el número total de empresas así como la

mportanc a rela va del sector de la construcc ón con respecto a los otros dos sectores: serv c os endustr a. En España, la mayoría de las empresas se ded can al sector serv c os (78%) m entras que

a la ndustr a se ded can, de med a, sólo 7 de cada 100.

Figura 6. Número de empresas industriales por comunidad autónoma en España 2008. Fuente: INE, 2008


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Capítulo II. Estado de la Ingeniería del mantenimiento Industrial y la Ges ón del Conocimiento

La Tabla 3 presenta un anál s s más detallado del número de empresas de serv c os, ndustr a yconstrucc ón según el número de asalar ados. S b en las empresas ndustr ales representan un 7%del total, en las que cuentan con 20 y más ocupados los porcentajes se man enen super ores al20% en todos los ntervalos; es dec r la mportanc a rela va de la ndustr a aumenta con el tamañode las empresas y alcanza un má mo en el ntervalo de 20 a 100 ocupados, en el que una de cadacuatro empresas se ded ca a la ndustr a.

Para marcar la mportanc a de la ndustr a española en el conjunto de la Un ón Europea, se puedene traer los datos de la Tabla 4. Los datos europeos de Contab l dad Nac onal refer dos al per odo1997-2007 muestran una evoluc ón s m lar al caso español: aumento de los sectores de la cons-trucc ón y de los serv c os y una paula na d sm nuc ón de la mportanc a de la ndustr a europeen el total de la economía. S en 1997 esa par c pac ón era del 23,3%, en 2007 ha pasado a ser del20,2%. En el m smo per odo el sector agrícola ha d sm nu do del 2,8% al 1,8%.

La heterogene dad en la compos c ón sector al de los ve n s ete países que ntegran la UE se v sua-l za en la Tabla 4. Hay s ete países en los que la ndustr a aporta la cuarta parte del valor añad dode sus respec vas economías: Aleman a, Eslovaqu a, Esloven a, F nland a, Hungría, la Repúbl caCheca y Rumanía. En el resto la par c pac ón de la ndustr a está por debajo de esa c fra y llega aser nfer or al 10% en Ch pre y Lu emburgo.

Tabla 2. Número de empresas por rama de ac vidad en España 2008. Fuente: INE, 2008

Tabla 3. Empresas por ac vidad y tamaño en España 2008. Fuente: INE, 2008


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De estos datos se puede ver la evoluc ón de la par c pac ón ndustr al en España y en el conjuntode la Un ón Europea, así como la de los dos países en los que la ndustr a tenía en 1997 la mayor yla menor mportanc a en su prop a economía (Irlanda y Ch pre respec vamente) y el país que másaporta al sector ndustr al en la UE (Aleman a) y que además, junto con Eslovaqu a, son los dosún cos países en los que la par c pac ón del sector ndustr al en el valor añad do total respec vo,s gue una tendenc a alc sta.

Para ver la perspec va de los sectores ndustr ales a n vel mund al, se pueden observar los datosproporc onados por la OCDE que se presentan en la Tabla 5, con rman los camb os estructuralesmenc onados con anter or dad: la paula na d sm nuc ón de la par c pac ón de la ndustr a manu-facturera en la economía de la mayor parte de los países.

Tabla 4. Par cipación de cada rama en el valor añadido de la UE-27. 2007. Fuente: Eurostar, INE, 2008


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La tabla presenta la d str buc ón porcentual por sectores del valor añad do de cada país, d s n-gu endo entre agr cultura, ndustr a y construcc ón y sector serv c os y perm te comparar datosrela vos a 2007 y 1997. En el per odo 1997-2007 la par c pac ón de la agr cultura ha d sm nu doen todos los países; en cuanto al sector serv c os los porcentajes han aumentado en todos, salvoen Canadá, Noruega y Austral a. En la tabla están agrupados los sectores de la ndustr a y la cons-trucc ón e ncluye datos porcentuales tanto para ese total como para el subconjunto de la ndustr amanufacturera, lo que perm te con rmar que es en esta úl ma en dónde la d sm nuc ón porcentuales más acusada. Del total de países anal zados, sólo en Su za y Corea aumenta la aportac ón de lasmanufacturas, m entras que son c nco los países que e per mentan ncrementos en la par c pac óndel total de la ndustr a-construcc ón (Austral a, Canadá, España, Mé co y Noruega).

En el caso par cular de España, s b en la par c pac ón total de la ndustr a-construcc ón aumentamed o punto porcentual, el conjunto de la ac v dad manufacturera d sm nuye 3,8 puntos porcen-tuales descend endo de un 19% a un 15,2%.

Los gastos de las empresas que inciden en mantenimiento

El estud o de los gastos de e plotac ón, una vez descr tas y comentadas las d s ntas componentesde los ngresos, perm te completar, en una pr mera apro mac ón, el anál s s de la ac v dad pro-duc va de las empresas.

Tabla 5. Par cipación de cada rama en el valor añadido de la UE-27. 2007. Fuente: OCDE, 2009


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La d str buc ón de las par das que cons tuyen los gastos de e plotac ón aparece re ejada en laTabla 6.

Se pone de rel eve que los consumos son, s n duda, la componente más mportante de la estructura

de gastos, con un porcentaje de par c pac ón sobre el total super or al doble de la suma de losporcentajes del resto de componentes.

Consumos y trabajos real zados por otras empresas Gastos de personal Serv c os e ter ores Dota-c ones para amor zac ón del nmov l zado

S se anal za la estructura de los gastos a n vel de agrupac ones de ac v dad, se observa que losconsumos se man enen en todas ellas como la componente más mportante. No obstante, losporcentajes son lóg camente var ables de unas ac v dades a otras, por lo que aumenta, en de-term nadas agrupac ones, la mportanc a rela va de las otras componentes de gasto. En concretodestacar que, en cuatro agrupac ones de ac v dad, los gastos de personal llegan a superar el 20%

de los gastos totales de e plotac ón: en la ndustr a te l, confecc ón, cuero y calzado (21%); papel,ed c ón, artes grá cas y reproducc ón de soportes grabados (22%); maqu nar a y equ po mecán co(21%); y en ndustr as manufactureras d versas (23%). A parte de la var able de gastos de personal,las otras dos componentes más relevantes del gasto son: los consumos y los serv c os e ter ores.

El concepto global de consumos y trabajos real zados por otras empresas ncluye tanto el consumode mater as pr mas (b enes adqu r dos para su transformac ón en el proceso produc vo), como elde otros aprov s onam entos (combus bles, carburantes, repuestos, embalajes, mater al de o c na,etc.) y el de mercaderías (b enes adqu r dos para revenderlos s n someterlos a un proceso detransformac ón), así como el gasto correspond ente al trabajo que, formando parte del proceso deproducc ón prop a, se encarga y es real zado por otras empresas.

El anál s s nterno de la var able consumos, muestra que el consumo de mater as pr mas representa,en med a, el 66% de la c fra total, s endo el componente mayor tar o en todas las agrupac ones deac v dad.

Dentro del total de gastos de e plotac ón, los serv c os e ter ores representan, en med a, un14,3% del total, lo que supone una c fra muy semejante a la correspond ente a los gastos de

Tabla 6. Gastos de explotación en las empresas. 2007. Fuente: INE, 2008


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personal (14,1%). No obstante, su mportanc a sobre el total de gastos de e plotac ón varía se-gún la agrupac ón de ac v dad cons derada, uctuando desde el 8% de las ndustr as e trac vasy del petróleo, hasta el 23% de la ndustr a del papel, ed c ón, artes grá cas y reproducc ón desoportes grabados.

La d str buc ón porcentual de los serv c os e ter ores entre sus d s ntas componentes de gasto sepresenta en la Tabla 7. Los datos de la tabla van refer dos a empresas con 20 y más trabajadores,y ponen de man esto la mportanc a en el desarrollo de la ac v dad de las empresas de deter-m nados serv c os tales como el transporte, los sum n stros, las reparac ones y los serv c os deprofesionales independientes.

El empleo, los costes de personal y el n vel de salar os cons tuyen, en conjunto, un atrac vo cam-po de estud o dentro del anál s s general de la estructura ndustr al. No sólo por sus mpl cac oneseconóm cas y sus repercus ones sobre el volumen de gastos, s no tamb én por la componentesoc al que a ellos va asoc ada.

Los costes de personal han e per mentado durante ese m smo per odo una progres va pérd da demportanc a en relac ón con el total de gastos de e plotac ón de las empresas. En 1993 los gastos

de personal suponían el 22% del total de gastos, porcentaje que se ha do reduc endo paula na-mente hasta alcanzar el 14% en 2007. En la F gura 7 presenta tanto la evoluc ón de los gastos depersonal por ocupado (crec ente al ncorporar el efecto de la n ac ón) como la del ra o gastosde personal sobre gastos de e plotac ón, pon éndose de rel eve el descenso en 8 puntos porcen-tuales del m smo.

El sueldo por persona asalariada en el sector industrial español fue en 2007 de 25.127 euros. Den-tro de los sectores, la agrupac ón de mayor salar o, energía y agua, supera en más del doble a laagrupac ón de menor salar o med o, la ndustr a te l, confecc ón, cuero y calzado.

Tabla 7. Servicios exteriores en las empresas, 2007. Fuente: INE, 2008


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Figura 7. Gastos de personal en la industria en España 2008. Fuente: INE, 2008

Figura 8. Costes de personal sobre valor de producción. Fuente: INE, 2008


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Desde otro punto de v sta, en el ámb to europeo efectuamos una comparac ón de la mportanc arela va de los costes de personal a través de dos ra os. El pr mero de ellos aparece en la F gura 8donde se representa la relac ón entre los costes de personal y los respec vos valores de produc -c ón. En 2007 y para la med a europea los costes de personal supus eron un 15% del valor de laproducc ón. Las c fras por países osc lan desde el 9% de Irlanda al 19% de Ch pre. España ocupa enesa escala el déc mo-cuarto lugar con un 14%.

La d mens ón de la empresa y la rama de ac v dad son dos de los factores que n uyen en la pro-duc v dad ndustr al. La relac ón e stente entre produc v dad y d mens ón de la empresa (e pre-sada en térm nos de número de personas ocupadas) se observa en la F gura 9, en el que se v sual zala produc v dad med a por ocupado para cada uno de los d s ntos ntervalos de tamaño en los quese clas ca a las empresas ndustr ales.

En la F gura 9 se resalta el aumento progres vo de la produc v dad a med da que aumenta el ta-maño de la empresa, así como las var ac ones e stentes en los ncrementos de produc v dad deunos ntervalos a otros. Por ejemplo, el porcentaje de var ac ón entre los dos pr meros ntervaloscorrespond entes a las empresas de menor tamaño (6%) se transforma en un 32% al calcular el

ncremento entre los dos de mayor tamaño.

Otro factor a tener en cuenta en el estud o de la produc v dad es la rama de ac v dad. Las d feren-c as de produc v dad, s se cons deran los 3 grandes sectores ndustr ales, son ya s gn ca vas (veF gura 10). A un mayor n vel de detalle en la desagregac ón de ac v dad, s se enen en cuenta lascatorce agrupac ones en las que se ha d v d do la ndustr a, se aprec an tamb én notables d feren-c as de produc v dad entre las m smas (ver Tabla 8).

La produc v dad por ocupado se ncrementa a med da que aumenta el tamaño de las empresas.

La produc v dad de las grandes empresas (con más de 1.000 ocupados) es más del tr ple de lacorrespond ente a las de menos de 20 ocupados.

Figura 9. Produc vidad por ocupado y tamaño de la empresa en España. Fuente: INE, 2008


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La produc v dad por hora trabajada en el sector de energía y agua es super or a la de la ndustr ae trac va y del petróleo y a la de la ndustr a manufacturera.

Dentro de la ndustr a manufacturera, la mayor produc v dad por ocupado se da en la ndustr aquím ca (81.228 euros), y la menor en la ndustr a te l, confecc ón, cuero y calzado.

Caracterís cas de la nvers ón en las empresas, que afectan al manten m ento:

En cuanto la nvers ón en ac vos mater ales del sector ndustr al español fue en 2007 de 28.121m llones de euros, lo que representa un 4,5% del total de la c fra de negoc os de la ndustr a. Segúndatos europeos del año 2007, España ocupa la pos c ón undéc ma en cuanto a nvers ón bruta porocupado con un dato de 11.477 euros.

Figura 10. Produc vidad por ocupado y ac vidad de la empresa en España. Fuente: INE, 2008

Tabla 8. Produc vidad por ocupado y agrupación ac vidad de la empresa en España. Fuente: INE, 2008


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A par r de los datos ofrec dos por la Encuesta Industr al de Empresas se puede anal zar la estruc-tura de la nvers ón y conocer as m smo la mportanc a que ene cada uno de sus componentesdeterm nando su par c pac ón en la cuan a total.

Se observa (F gura 11) que la nvers ón conjunta en nstalac ones y maqu nar a es de una granrelevanc a en la ndustr a, cons tuyendo en 2007 el 67% de la nvers ón total. Dentro del conjunto de otros ac vos mater ales (14%) guran nclu dos los elementos de transporte (2%) y losequ pos nformá cos (1%). En cuanto a la rúbr ca de terrenos, b enes naturales y construcc ones,éstas úl mas contr buyen con un 9% m entras que los terrenos y b enes naturales suponen el3% restante.

Algunas de las conclus ones que se pueden e traer en cuanto la nvers ón en las empresas, esque el ra o de la nvers ón mater al por persona ocupada se ncrementa a med da que aumentael tamaño de la empresa. Las med anas y pequeñas empresas acumulan el 49% de la nvers ón enac vos mater ales.

Consumos energé cos en las empresas

Los datos de la Encuesta Industr al de Empresas perm ten anal zar la par c pac ón del gasto en con-sumos energé cos en el total de gastos de e plotac ón, y en 2007 d cha par c pac ón es del 2,3%para el conjunto de empresas con 20 y más personas ocupadas. Este porcentaje ha do aumentan -do, en líneas generales, de una forma progres va desde pr nc p os de la década, es mándose parael conjunto del per odo un ncremento global en térm nos porcentuales del 20%.

Figura 11. Componentes de la inversión en las empresas. Fuente: INE, 2008


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Una de las caracterís cas relevantes en relac ón a esta var able es su fuerte dependenc a de larama de ac v dad cons derada. Esto puede observarse a n vel de agrupac ón de ac v dad, y seman esta, en mayor med da, al n vel más detallado de sector de ac v dad. La F gura 12 presentauna d str buc ón por agrupac ones de la mportanc a porcentual del consumo energé co en rela-c ón al total de gastos de e plotac ón y muestra la mportanc a de los consumos energé cos enalgunas agrupac ones, como es la de productos m nerales no metál cos, en la que llega a suponerun 7,5% del total de gastos de e plotac ón.

Ya se ha señalado que la mportanc a rela va de los consumos energé cos en las empresas depen-de, en gran med da, del sector de ac v dad al que pertenezcan. Los sectores en los que los consu-mos energé cos enen una mayor repercus ón sobre el gasto son los de fabr cac ón de azulejos,baldosas, ladr llos, tejas y productos de erras coc das para la construcc ón (15%); cemento, caly yeso (14%); pasta papelera, papel y cartón (12%); bras ar c ales y s nté cas (10%); acabadode te les (10%); y e tracc ón de m nerales no energé cos (10%). En el e tremo opuesto estánsectores tales como los de ed c ón; máqu nas de o c na y equ pos nformá cos; motores eléctr-cos, trasformadores y generadores; aparatos de recepc ón, grabac ón y reproducc ón de son do e

magen; vehículos de motor; y motoc cletas, b c cletas y otro mater al de transporte en los que lapar c pac ón de los consumos energé cos es nfer or al 0,5% del total de gastos de e plotac ón.

La Tabla 9 proporc ona nformac ón sobre la mportanc a porcentual del consumo de cada po decombus ble en el conjunto de la ndustr a e trac va y manufacturera. La electr c dad supone casla m tad del consumo energé co de las empresas ndustr ales (48%). El gas (28%) y los productospetrolíferos (18%) son los otros dos componentes, cuyo consumo es más relevante en el conjuntode la industria.

Figura 12. Consumos energé cos sobre gastos de explotación. Fuente: INE, 2008


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En la Tabla 10 se presenta la d str buc ón porcentual de los d s ntos consumos energé cos por

agrupac ones de ac v dad.

Destaca la elevada par c pac ón porcentual del consumo de electr c dad tanto en la ndustr a del cauchoy mater as plás cas (77%) como en la de mater al y equ po eléctr co (72%) y la del consumo de gas en la

ndustr a quím ca (43%). Por otra parte, es tamb én s gn ca vo el consumo de carbón y der vados enla ndustr a de productos m nerales no metál cos (12%) en comparac ón con el resto de agrupac ones.

En cuanto a la energía, como conclus ones, se puede e traer que la electr c dad supone cas lam tad del consumo energé co de las empresas ndustr ales (48%). El gas (28%) y los productos

Tabla 9: Distribución de los consumos energé cos. Fuente: INE, 2008

Tabla 10. Consumos energé cos por agrupación de ac vidad. Fuente: INE, 2008


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petrolíferos (18%) son los otros dos componentes, cuyo consumo es más relevante en el conjuntode la industria.

La electr c dad es mayor tar a en todas las ac v dades salvo en la ndustr a quím ca y en la de pro-

ductos m nerales no metál cos, en las que el mayor consumo corresponde al gas. Los productos pe-trolíferos destacan por su mportanc a en e trac vas y del petróleo; madera y corcho; maqu nar ay equ po mecán co; e ndustr as manufactureras d versas. Por su parte, la ndustr a de productosm nerales no metál cos ene un consumo s gn ca vo del carbón y sus der vados.

Otras consideraciones en las empresas

En los estud os presentados por la fundac ón Sep (Sep , 2009), sobre encuesta de estrateg as empresa-r ales sobre un estud o de una poblac ón de 1.798 empresas (1.336 de 200 y menos trabajadores y 462de más de 200) se muestra como consecuenc a de la cr s s económ ca, su mpl cac ón en las empresas

y en concreto en el sector ndustr al re eja el brusco ajuste de ac v dad. S n c almente su evoluc ónestuvo marcada por el estall do de la burbuja nmob l ar a y el desplome de la ac v dad de la construc-c ón, la ráp da caída del consumo pr vado, de la nvers ón produc va y de la demanda e terna term nóafectando profundamente a todas las ramas de ac v dad. Entre ellas, la fabr cac ón de vehículos demotor, por su mportanc a en el del sector ndustr al español y sus efectos de arrastre, así como por suenorme relevanc a en el conjunto de los ntercamb os comerc ales con el e ter or, cons tuye uno de losmá mos e ponentes del deter oro de la ac v dad produc va. Otras ramas, como las de al mentac ón,han pod do aguantar mejor la reces ón, aunque la general dad de empresas se v o afectada por losproblemas der vados de las restr cc ones cred c as, que fueron espec almente ntensos en la segundam tad del año 2008. La nformac ón de Contab l dad Nac onal nd ca que la ralen zac ón de la ac v dad

ndustr al en 2007, con un crec m ento del valor añad do del 0,9% (frente al 1,9% del año anter or),se acentúa muy notablemente en 2008. Los datos señalan una reducc ón del –2,1% para el conjuntodel año, contrastando el crec m ento nteranual del 2,1% del pr mer tr mestre con la reducc ón del –6,9% del cuarto tr mestre. Los datos hasta ahora conoc dos muestran que durante 2009 ha segu doreg strándose un gran deter oro de la ac v dad ndustr al. Los datos acumulados de los tres pr merostr mestres de 2009 re ejan una caída del VAB del sector ndustr al del -16,1%.

En la F gura 13 se presentan para el año 2008 las tasas de crec m ento de la producc ón en térm-nos reales para 20 ramas de ac v dad, d ferenc ando por el tamaño de las empresas. La d s ntarepercus ón sector al de la cr s s económ ca se man esta en un comportam ento de la producc ónentre los d s ntos sectores y estratos de tamaño que es mucho más heterogéneo que en añosprecedentes. Ello hace que las pautas observadas para el agregado de la ndustr a no se trasladennecesar amente a las d s ntas ramas de ac v dad. En general, son los sectores l gados a los b enesde consumo no duraderos, tales como Productos cárn cos, Al mentac ón y beb das los que reg stranun mejor comportam ento rela vo. A los m smos les acompañan los sectores de Otro mater al detransporte, espec almente entre las empresas de mayor tamaño, lo que está cond c onado porque,a d ferenc a de las ac v dades de automoc ón, la evoluc ón de las ramas de mater al de transporteaéreo no fue nega va. Otro sector que presenta tasas pos vas para las empresas de ambos tramosde tamaño es el que aglu na un ampl o conjunto de ndustr as manufactureras d versas (joyería,ar culos de deporte, juguetes, etc.).


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En cuanto a la nvers ón en I+D de las empresas (Tabla 11), puede aprec arse, el esfuerzo en I+D(gastos en ac v dades de I+D como proporc ón de las ventas) aumentó l geramente en las empre-sas de menos de 200 trabajadores, m entras que se mantuvo respecto al año 2007 en las de mayortamaño. Esto se produce tanto cuando se cons dera a la total dad de las empresas como cuando seanal za el subconjunto de empresas que real zan gastos en I+D, y con ndependenc a del tramo detamaño que se cons dere. As m smo, se s gue constatando la relac ón con el tamaño de las empre-sas detectada en años prev os: las empresas pequeñas que real zan ac v dades de I+D presentanun esfuerzo tecnológ co super or al de las empresas más grandes. Ad c onalmente, tal y como se

nd ca en el capítulo 6, hay que tener en cuenta que estos valores son notor amente d ferentes enfunc ón de s las empresas rec ben o no nanc ac ón públ ca para estos proyectos

Figura 13. Evolución de la producción por sectores y tamaño. Fuente: Sepi, 2009


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Tabla 11. Inversión en I+D. Fuente: Sepi, 2009

Figura 14. Evolución de la innovación. Fuente: Sepi, 2009


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Al gual que ocurre con otras estrateg as empresar ales, la real zac ón de ac v dades tecnológ cases un fenómeno claramente asoc ado al tamaño empresar al. En el año 2008, el 71,6 por c en de lasempresas grandes llevaron a cabo algún po de ac v dad tecnológ ca, m entras que la proporc ón deempresas pequeñas que real zaron estas ac v dades fue del 21,1 por c en. Estos porcentajes suponen

un l gero aumento, en ambos tramos de tamaño, con respecto a lo observado en el año precedente.Al gual que en años anter ores, durante 2008 la gran mayoría de las empresas con ac v dades tec-nológ cas h zo uso de algún mecan smo para el control de las m smas (75,8 y 86,7 en las empresaspequeñas y grandes, respec vamente). Tanto para las empresas de menor tamaño como para lasmás grandes, la d spon b l dad de mecan smos de plan cac ón y/o segu m ento de la ac v datecnológ ca es una herram enta muy mportante a la hora de obtener nnovac ones. La elevadacorrelac ón entre ambas var ables se muestra en la F gura 14.

Así, por ejemplo, uno de los mecan smos que mejor re ejan la consecuc ón de nnovac ones es lad spos c ón de un plan de ac v dades. Pues b en, el 56,2 por c en de las empresas grandes con ac-

v dades tecnológ cas d spuso s multáneamente de un plan de ac v dades de nnovac ón y obtuvonnovac ones, lo cual cons tuye el 80,5 por c en de las empresas que emplearon ese mecan smo.

En el caso de las empresas de 200 y menos trabajadores, el 36,4 por c en d spuso de d cho mecan s-mo de plan cac ón y obtuvo s multáneamente nnovac ones. Ello supone el 70,1 de las empresasde este tramo con ac v dades en I+D que u l zaron este mecan smo.

Capacitación del personal

Otro de los factores que nc den sobre la capac dad nnovadora de las empresas es el grado decapac tac ón del personal para el desarrollo de las ac v dades tecnológ cas (ver F gura 15). Del

Figura 15: Capacitación de personal para el desarrollo de ac vidades tecnológicas. Fuente: Sepi, 2009


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anál s s de estos datos se deduce que, en general, las pautas de comportam ento en 2008 fuerons m lares a las de años anter ores, esto es, la mejora de las capac dades de la plan lla se produjofundamentalmente med ante la ncorporac ón de ngen eros y/o l cenc ados rec entes y, en muchamenor cuan a, a través de la contratac ón de personal con e per enc a prev a en I+D, ya fuera

con e per enc a en el s stema públ co o en el ámb to empresar al. Esta pauta de comportam entoes común tanto a pequeñas como a grandes empresas, no obstante el grado de capac tac ón delpersonal fue super or en las segundas que en las pr meras.

El 81 por c en de las empresas de más de 200 trabajadores que ncorporó ngen eros y/o l cenc adosrec entes en 2008 obtuvo algún po de nnovac ón. Esta proporc ón supone un aumento respectoal reg stro del año anter or. En el caso de las empresas de 200 y menos trabajadores, ese porcentajese s tuó en n veles prác camente dén cos (72 por c en).

3. A

V sto en los puntos anter ores los pr nc pales factores que nc den en las empresas, en las que entodos ellos nterv enen las organ zac ones de manten m ento ( nvers ón de equ pam ento e nstalac o-nes, control energé co, personal técn co, etc.), se muestra a con nuac ón las pr nc pales barreras yestado actual del manten m ento en España, desde el anál s s de la encuesta de evoluc ón y s tuac óndel manten m ento, real zada por la asoc ac ón española de manten m ento (Aem, 2010) sobre 152empresas, anal zando su ac v dad de manten m ento, entrando pr nc palmente en los factores que

nc d rán en la real zac ón de una ges ón e caz del conoc m ento en d cha organ zac ón.

La d str buc ón sub-sector al de la muestra se re eja en la Tabla 12.

Al mentac ón 19

Automóv l e ndustr a au l ar 10

Construcc ones electromecán cas 4

Ed c os 17

Empresas d versas 17

Energía 18

Mater ales construcc ón 8Quím ca 35

S derometalurg a y m nería 15

Transportes e nfraestructuras 9

Total 152

Tabla 12. Muestra empresas en estudio mantenimiento industrial. Fuente: Aem, 2010


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Los costes de mantenimiento

Ten endo en cuenta las fuertes e genc as a que están some das las organ zac ones de manten-m ento, no se observa compensado en su estructura de costes desde hace 20 años. Es una ac v dadcon una aportac ón super or al 70% de mano de obra cual cada (F gura 16). Esto nd ca el aban-dono, desconoc m ento de la func ón del manten m ento, o falta de v s ón estratég ca por parte dela d recc ón de las empresas.

Factores sobre los Recursos Humanos en mantenimiento

Una de las caracterís cas detectadas es la falta de personal cual cado para la real zac ón de lasac v dades de manten m ento (F gura 17), esto es más nc p ente en las pequeñas y med anasempresas.

La formac ón que se rec be en el entorno de las organ zac ones de manten m ento, es baja, sóloestando ntegrado en el 40% de las empresas, y normalmente cursos general stas (F gura 18).

La dependenc a jerárqu ca de las jefaturas de manten m ento, normalmente es de la d recc ón defábr ca, aunque e ste un alto porcentaje de dependenc a de otras áreas tales como producc ón(F gura 19).

La formac ón académ ca de los mandos de manten m ento, es pr nc palmente técn ca un vers tar a(F gura 20), aunque no se anal zan la formac ón del personal opera vo, que es el que actúa enpr mer n vel y marca la opera va d ar a de las empresas.

Figura 16. Costes generales en la función de mantenimiento. Fuente: Aem, 2010


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Figura 17. Falta de cuali cación operarios de mantenimiento. Fuente: Aem, 2010

Figura 18. Implantación programas formación. Fuente: Aem, 2010

Figura 19. Dependencia mantenimiento. Fuente: Aem, 2010


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La e per enc a del personal técn co del manten m ento, suele ser super or a los 10 años, lo cualdestaca el alto n vel de e genc a que se debe tener en d chas áreas (F gura 21).

Factores estratégicos en mantenimiento

Se destacan los factores estratég cos relac onados con los costes y contratac ón, apl cac ón de téc-n cas de organ zac ón del manten m ento y su organ zac ón y control.

Figura 20. Formación mandos mantenimiento. Fuente: Aem, 2010

Figura 21. Experiencia mandos de mantenimiento. Fuente: Aem, 2010


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En la d str buc ón de costes, se observa su gran nc denc a en la mano de obra u l zada, así comoun uso cada vez más general zado de la subcontratac ón (F gura 22).

Se observa una tendenc a a contratos e ternos, aunque un 30% de la contratac ón suele ser poradm n strac ón (contratac ón d recta), muchas veces por la falta de prev s ón o urgenc as de lasacc ones a real zar (F gura 23).

Se u l zan en menos de un 20% de las empresas técn cas organ za vas de manten m ento, sóloanal zándose en las encuestas el manten m ento autónomo y el TPM (F gura 24).

Figura 22. Par das fundamentales de coste en mantenimiento. Fuente: Aem, 2010

Figura 23. Contratos externos de mantenimiento. Fuente: Aem, 2010


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E sten empresas con un n vel de manten m ento correc vo super or al 70%, aunque la med adestaca que se u l za en un 40% en las empresas referenc adas (F gura 25).

De gual manera, se observa el s stema de trabajo, en el cual hace falta mayor plan cac ón, dadoque la med a de las pe c ones con má ma urgenc a es super or al 23% en las empresas encues-tadas (F gura 26).

Se suele acumular un empo cons derable de retraso en la carga de trabajo, en la que se hallan el20% de las empresas, hab endo algunas con n veles super ores al 38% (F gura 27).

Figura 24. Aplicación técnicas mantenimiento. Fuente: Aem, 2010

Figura 25. Mantenimiento preven vo/correc vo en las empresas. Fuente: Aem, 2010


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Figura 26. Pe ciones de trabajo de máxima urgencia. Fuente: Aem, 2010

Figura 27. Carga de trabajo pendiente en la función de mantenimiento. Fuente: Aem, 2010

Figura 28. Plani cación en la función de mantenimiento. Fuente: Aem, 2010


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No suele haber una o c na u estamento encargado de la plan cac ón y control del manten m ento(F gura 28), aunque más del 90% de las empresas d cen d sponer de algún s stema de organ zac ónpor órdenes de trabajo (F gura 29).

Se desconoce el valor cuan ta vo de las ordenes de trabajo en más de un 60% de las empresas,lo que destaca el bajo anál s s de las ordenes de trabajo y por cons gu ente el control real zado(F gura 30).

Las empresas con rman la u l zac ón de algún índ ce de manten m ento en un 90% (F gura 31),s endo los índ ces más usados los relac onados con la ab l dad y con la producc ón (F gura 32).

Figura 29. Plani cación por ordenes de trabajo. Fuente: Aem, 2010

Figura 30. Costes ordenes de trabajo de mantenimiento. Fuente: Aem, 2010


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Figura 31. Seguimiento de índices en la función de mantenimiento. Fuente: Aem, 2010

Figura 32. Indices más usados en la función de mantenimiento. Fuente: Aem, 2010

Figura 33. Uso de programas de ges ón de mantenimiento. Fuente: Aem, 2010


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En el estud o de la AEM, se destaca que prác camente todas las organ zac ones d sponen de algúnprograma de manten m ento para su ges ón (F gura 33), aunque no se anal za s son adecuados, sse estud an los resultados obten dos y s en de n va son ú les para la organ zac ón.

4. A , ó

Análisis de la situación

V endo los resultados de los estud os de s tuac ón de las empresas, se pueden e traer dentro de suscaracterís cas func onales y estratég cas, muchas func ones en que ene que nc d r la ac v dad demanten m ento a n vel tác co (Tabla 13).

Como se puede observar en la Tabla 13, en las que se han puesto las acc ones tác cas de las em -

presas en las que puede nc d r los departamentos opera vos de manten m ento, en los estud osformal zados, se re eja que las empresas deben de tener gran d spon b l dad, se debe aumentar laproduc v dad general, e ste una cuan a mportante de nvers ón de nmov l zado, una tendenc a a

A

I

Producc ón Alta nc denc a, afectando d rectamente a los n veles de paradas yab l dad

Amor zac ón nmov l zado Aumenta la v da opera va del nmov l zado

Reparac ones yconservac ón Responsab l dad d recta

Invers ón nmov l zado Ces ón

gestion el conc en el manto ind

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