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DEFINICION DE PLANEACIONLa planeacin es la primera fase del proceso administrativo y consiste bsicamente en actividades que se realizarn en el futuro, a partir de decisiones tomadas en el presente y cuyos resultados se vern u obtendrn tambin en el futuro.Planear es proyectar y generar escenarios.

La planeacin tiene por objeto conducir a la organizacin hacia el estado que desea la direccin de la empresa, mediante la formulacin de estrategias y toma de decisiones.Dentro de los propsitos de la planeacin est el definir al objetivo o camino concreto, siendo esto fundamental para determinar las directrices de una organizacin; la racionalizacin de los planes es otro de los propsitos bsicos, ya que permite un juicioso consumo de recursos.COMO DEFINICIN:Agustn Reyes Ponce: La planeacin consiste en fijar el curso concreto de accin que ha de seguirse, estableciendo principios, secuencias de operaciones y las determinaciones de tiempos y de nmeros necesarios para su realizacin.PLANEACINPrincipio de previsibilidad. Las previsiones administrativas deben realizarse tomando en cuenta que nunca alcanzarn certeza completa, ya que existe siempre el riesgo.

Principio de objetividad. La prctica administrativa debe apoyarse en hechos, y no en opiniones subjetivas.Principio de la medicin. Los objetivos sern ms seguros cuanto ms podamos apreciarlos cuantitativamente, es decir, que sean susceptibles de medicin.

Principio de precisin. Los planes deben elaborarse con la mayor precisin posible, y no con afirmaciones vagas y genricas, ya que van a regir acciones concretas.7Principio de flexibilidad: Es cierto que debe existir precisin en la elaboracin de los planes, pero en su implementacin debe haber margen para los cambios que surjan en forma imprevista.Principio de unidad. Dentro de la organizacin se elaboran planes en cada una de las reas de trabajo, pero estos planes deben ser de tal naturaleza que pueda decirse que existe un solo plan general.

Principio de rentabilidad. Todo plan debe redituar una relacin favorable de los beneficios que espera respecto a los costos que exige.UN CONCEPTO DE ESTRATEGIAEl trmino estrategia es de origen griego. Estrategeia. Estrategos o el arte del general en la guerra, procedente de la fusin de dos palabras: stratos (ejrcito) y agein (conducir, guiar). El concepto de estrategia es objeto de muchas definiciones lo que indica que no existe una definicin universalmente aceptada. As de acuerdo con diferentes autores, aparecen definiciones tales como: Conjunto de relaciones entre el medio ambiente interno y externo de la empresa.Un conjunto de objetivos y polticas para lograr objetivos amplios.

La dialctica de la empresa con su entorno. (Ansoff, 1976)Una forma de conquistar el mercado.La declaracin de la forma en que los objetivos sern alcanzarse, subordinndose a los mismos y en la medida en que ayuden a alcanzarse.La mejor forma de insertar la organizacin a su entorno.

Podemos definir la estrategia como la Forma en la que la empresa o institucin, en interaccin con su entorno, despliega sus principales recursos y esfuerzos para alcanzar sus objetivos

O tambin Un curso de accin conscientemente deseado y determinado de forma anticipada, con la finalidad de asegurar el logro de los objetivos de la empresa.

Por tanto, estrategia es la bsqueda deliberada de un plan de accin que una organizacin realiza para crear y mantener ventajas competitivas. Se entiende por ventaja competitiva a una caracterstica diferencial que una compaa tiene respecto a otras compaas competidoras que le confiere la capacidad para alcanzar unos rendimientos superiores a ellas, de manera sostenible en el tiempo. Los elementos externos se refieren a los medios para hacer que la empresa sea efectiva y competitiva en el mercado; qu necesidades satisfacer, a qu grupos o segmentos de clientes dirigirse, cmo distinguirse de la competencia, qu productos o servicios ofrecer, cmo defenderse de movimientos competitivos de los rivales, qu acciones tomar en funcin de las tendencias de la industria, cambios en la economa o movimientos polticos y sociales, etc. Los elementos internos se refieren a cmo las diferentes piezas que componen la empresa (personas, departamentos, actividades), habrn de organizarse para lograr y mantener esa ventaja competitiva. Una caracterstica diferencial de una empresa en la creacin, produccin o comercializacin del producto o servicio, puede ser tan determinante en la obtencin de dicha ventaja como cualquiera de los elementos externosFILOSOFIA ORGANIZACIONALLa filosofa organizacional es uno de los elementos principales para el perfecto y exitoso funcionamiento de una organizacin, llmese empresa, ente econmico, fundacin, etc., esto conlleva a una distincin, reconocimiento y competitividad en el rea o sector que se desempee.Tambin llamada cultura organizacional, tiene como objetivo cumplir una serie de reglas y normas con el fin de una eficaz produccin y proyeccin, haciendo que sus miembros se sientan parte de la organizacin a la que pertenecen, es decir, se comprometan con su labor u objetivo.No se halla filosofa organizacional sin un grupo o equipo de trabajo, debido a que el planificar un deseo personal seguramente es mas fcil de cumplir un plan de accin y satisfacer sus deseos, que a diferencia de una idea colectiva la cual deben coordinar, complementar y tolerar las ideas del otro, esto conlleva a un punto de partida para que la cultura organizacional tenga buenas bases y principios, de tal manera que sea llevadera lo mas acertado posible.No es tarea fcil, establecer que cada uno de los integrantes del equipo, en este caso los empleados, adopten costumbres, actitudes y pensamientos diferentes de los propios, as que enlazado con la filosofa organizacional se plantea la misin, visin y polticas de la organizacin para que sea un poco mas factible que los individuos se ajusten y no se presenten distorsiones o malas decisiones en el momento de llevar a cabo el plan de accin.El tema de la pirmide de Maslow puede tener relacin o inferir en la filosofa organizacional, debido a sus componentes que afectan e interfieren en el desempeo y disposicin del trabajador.

24El fin primordial de la filosofa organizacional es cumplir con los objetivos organizacionales, planteando al inicio muy acertadamente y con la mayor rigurosidad los valores, creencias, lenguaje, normas, reglas y polticas que se seguirn para el xito de la produccin y proyeccin de la empresa u organizacin.Como siguiente conclusin la tambin llamada cultura o clima organizacional, busca mantener la ms alta competitividad, con ayuda y aportes de los miembros o grupo de trabajo, esto se logra bsicamente por medio de incentivos, dando la importancia que requiere y amerita cada individuo para su excelente desempeo.Tipos de planesLa planeacin se puede dividir en dos grandes apartados:

a) Planeacin estratgica.b) Planeacin tctica.

La planeacin estratgica es una planeacin corporativa a largo plazo que se orienta a los fines, proporciona una gua y establece lmites de accin y responsabilidad para la direccin operacional.En la actualidad, la tendencia ms socorrida es la de dar mayor atencin a la direccin estratgica con el argumento de que lo importante, para que una organizacin pueda desarrollarse sanamente en un medio dinmico, es el contar con posibilidades de accin que le permitan adaptarse ms rpidamente a dicho medio, es decir, tener estrategias que puedan implantarse de manera eficiente. Un anlisis de la situacin podra implicar el anlisis de las diferentes fuerzas externas que afectan o podran afectar a la empresa (fuerzas econmicas, fuerzas sociales, fuerzas gubernamentales, fuerzas tecnolgicas, consumidores, competencia, etc.), as como el anlisis de las diferentes reas que puedan existir en la empresa (administracin, marketing, finanzas, recursos humanos, produccin, etc.).

PLANEACIN TACTICALa planeacin tctica es el proceso a travs del cual los planes de una organizacin son llevados a cabo en detalle, tomando en cuenta el desarrollo de los recursos para realizar la planeacin estratgica y partiendo de los lineamientos sugeridos por sta.Este tipo de planeacin analiza en forma especfica las necesidades de cada una de las reas que componen a la organizacin, y es uso comn de informacin tanto interna como externa para su elaboracin e implementacin.La planeacin tctica abarca generalmente periodos ms breves; a la vez, esta etapa se puede minimizar en un tipo de planeacin ms especfica llamada planeacin operacional.Esta ltima, analiza los procedimientos y reglas definidos con toda precisin en la planeacin tctica y su parmetro principal es la eficiencia.Herramientas y tcnicas de planeacinA ) .- Las tcnicas de planeacin, a travs de redes y calendarios, son las ms utilizadas en diferentes tipos de proyectos. Dentro de estas tcnicas podemos mencionar el PERT y las grficas de Gantt como las ms comunes. La tcnica PERT (Program Evaluations and Review Technique; Tcnicas de evaluacin y revisin de programas, en espaol) y el CPM (Critical Path Method, Mtodo de ruta crtica) son dos de las principales tcnicas de redes de administracin de proyectos que se utilizan en la actualidad.El PERT es utilizado para determinar la fecha general esperada de terminacin de un proyecto; en su proceso se definen las fechas necesarias de inicio y terminacin de las tareas especficas que conforman un proyecto y se identifican las tareas crticas que, si no concluyen de acuerdo con el programa, podran demorar la terminacin del proyecto.Con el uso del CPM o MRC ilustraremos la forma en que puede reducirse el tiempo general de terminacin de un proyecto, considerando que los administradores estn dispuestos a asignarles ms recursos. El CPM se refiere bsicamente a los intercambios entre el costo de un proyecto y su fecha de terminacin.Los diagramas de barras o grficas de Gantt, llamados as por su creador Henry Laurence Gantt, muestran la ocurrencia de actividades en paralelo o en serie en un determinado periodo. La grfica de Gantt muestra una magnitud de tiempo y una de trabajo que debe ejecutarse en ese tiempo.B).- Manuales administrativos. Donde un manual es un documento elaborado sistemticamente que indicar las actividades a ser cumplidas por los miembros de un organismo y la forma en que las mismas debern ser realizadas, ya sea conjunta o separadamente. El objeto principal es el de instruir al personal acerca de aspectos como funciones, relaciones, procedimientos, polticas, objetivos, normas, etc., para que se logre una mayor eficiencia en el trabajo.C).- Grficas de proceso y de flujo. Las grficas de flujo son la representacin grfica de la situacin actual o de las labores a desarrollar.

Las grficas de proceso se refieren a los pasos que se piensa dar en equis proceso, sin ninguna otra base que la experiencia.D) La programacin dinmica siendo una tcnica de descomposicin para resolver problemas de decisin con mltiples etapas; descompone el problema de decisin con n variables, en n problemas de decisin de una variable.TIPOS DE ESTRATEGIASUna vez alcanzados los objetivos iniciales, la empresa se debe proyectar en el futuro e intentar crecer en ventas y en beneficios por encima de la proyeccin vegetativa. Si no marcamos estrategias de crecimiento, la empresa podra caer en el declive. A medida que la empresa crece, se hace ms complicado su crecimiento.

Se debe realizar un estudio sobre las ventas futuras deseadas y las ventas proyectadas. Este estudio provoca un hueco o GAP que podremos llenarlo con tres posibles acciones o estrategias.

Un esquema de las diferentes estrategias de crecimiento que puede desarrollar de forma general cualquier tipo de empresa fue propuesto por Igor Ansoff .

Este esquema, denominado por Ansoff como la Matriz de estrategias de crecimiento intensivo, clasifica las estrategias en funcin del producto ofertado (actual o nuevo) y del mercado sobre el que acta (actual o nuevo) en cuatro modalidades:ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO

a) CRECIMIENTO INTENSIVO: Esta estrategia de crecimiento se basa en mejorar los resultados a partir de nuevas oportunidades en nuestros negocios actuales. Son acciones que buscan mejorar aquello que ya estamos haciendo.Estrategias de Penetracin de Mercado: - Se buscarn formas de conseguir mayor cuota de mercado sin producir nuevos productos y en el mercado actual.

Esta penetracin se puede conseguir a partir de tres acciones:

1. Convencer a los clientes actuales para que compren ms producto.2. Intentar atraer a los clientes de la competencia aprovechando alguna debilidad de su producto.3. Convencer a personas que no utilizan nuestro producto , pero que son mercado potencial.

Estrategias de Desarrollo de Mercado: Esta estrategia implica buscar nuevas aplicaciones para el producto que capten a otros segmentos de mercado distintos de los actuales. Tambin puede consistir en utilizar canales de distribucin complementarios o en comercializar el producto en otras reas geogrficas. Podemos llevarla a cabo a partir de tres acciones:

1. Tratar de identificar nuevos targets en las reas geogrficas donde actualmente nos encontramos.2. Buscar nuevos canales de distribucin en los lugares habituales.3. Introducirnos en nuevos mercados geogrficos tanto nacionales como internacionales.

Estrategia de Desarrollo de Productos: (dentro del mismo negocio) Consistir en modificar los productos actuales para adaptarlos a los gustos del consumidor. La empresa puede tambin lanzar nuevos productos que sustituyan a los actuales o desarrollar nuevos modelos que supongan mejoras o variaciones (mayor calidad, menor precio, etc.) sobre los actuales. b) CRECIMIENTO INTEGRADO: En ocasiones la penetracin de mercado se hace casi imposible o muy limitada, las empresas deciden adquirir nuevas sociedades que se dediquen o tengan relacin directa con nuestros negocios actuales. Las estrategias posibles son las siguientes:- Estrategia de Crecimiento Integrado Haca Atrs: Supone la adquisicin de empresas proveedoras.- Estrategia de Crecimiento Integrado Haca Delante: Supone la adquisicin de empresas de clientes.- Estrategia de Crecimiento Integrado Lineal: Consiste en adquirir empresas de la competencia.c) CRECIMIENTO DIVERSIFICADO: Consiste en encontrar buenas oportunidades fuera de los productos actuales.

- Estrategia de Diversificacin Concntrica: Consiste en buscar productos diferentes pero que mantengan sinergias tecnolgicas o de mrkenting con las lneas de productos actuales.- Estrategia de Diversificacin Horizontal: Consiste en crear nuevos productos que contengan ventajas que interesen a nuestra competencia.- Estrategia de Diversificacin en Conglomerado: Significa buscar negocios totalmente diferentes.

De acuerdo con los resultados de investigaciones realizadas entre directivos de marketing, se asignan los siguientes porcentajes de posibilidades de xito a las diferentes estrategias de crecimiento: Penetracin del mercado: 75 %. Desarrollo del mercado: 45 %. Lanzamiento de nuevos productos: 35 %. Diversificacin: 25-35 %.

Por supuesto, una clave del xito de cualquiera de estas estrategias se basa en la calidad de los productos y/o servicios ofrecidos, es decir, en la capacidad de cumplir con los requisitos explcitos e implcitos de los clientes.De otro modo, podra darse el caso de una organizacin que comercializa productos y/o servicios con deficiencias de calidad, y que lleve adelante una campaa para atraer clientes de los competidores slo para hacerles saber tambin a ellos acerca de sus deficiencias. Tambin, el control sobre los procesos de produccin y/o prestacin de servicios tiene una gran incidencia en el xito de este tipo de estrategias de crecimiento, debido al aumento en el volumen de actividades a desarrollar, lo que vuelve an ms necesario contar con indicadores de gestin adecuados. Estrategia de EstabilidadSe busca mantener el status quo como respuesta para paliar la incertidumbre de un entorno dinmico, cuando la industria est experimentando un crecimiento lento o no est creciendo. Tambin puede darse como eleccin personal de los dueos.

Una estrategia de estabilidad se caracteriza por la ausencia de cambios significativos. Ejemplos de esta estrategia son seguir sirviendo a los mismos clientes al ofrecerles el mismo producto o servicio, mantener la porcin del mercado y mantener la marca anterior de utilidades sobre inversin de la organizacin

Estas estrategias son de naturaleza defensiva. La empresa como resultado de una serie de circunstancias, puede ver frenadas sus ventas y reducirse e incluso desaparecer sus beneficios. Ante tal hecho, se debe plantear una estrategia mediante la cual logre reconducir la actividad de la empresa hacia el inicio de una nueva etapa de crecimiento.Estrategias de estabilidad y supervivencia: - Estrategia de saneamiento:

Persigue esencialmente frenar el declive de las ventas y beneficios de la empresa y es valida cuando esta se encuentra en la fase de inestabilidad. Mediante esta estrategia se pretende estimular a la empresa para que sesitu en condiciones de reanudar el crecimiento.- Estrategia de cosecha: Reducir costos y generar cash-flow.Tambinse entiende de reducir las inversiones y los gastos necesarios para el desarrollo e incluso mantenimiento de ciertas actividades o negocios a mas o menos medio plazo, pero no las necesidades a corto plazo, con lo que se pretende, durante determinado tiempo, incrementar los mrgenes. Los recursos generados se emplearan para propiciar el crecimiento de otras actividades de la empresa.Estrategia dedesinversin:

Consiste en la venta oliquidacin de ciertas actividades o partes de la empresa, con lo que se disminuyen costos, se corrigen los resultados y se obtienen recursos financieros con los que hacer frente a deudas y si es posible, realizar nuevas inversiones mediante las cuales se logre un aumento de la eficiencia.

- Estrategia deliquidacin: Es la ultima estrategia a considerar y cuyo objetivo no es el de continuar con la empresa, sino de proceder a la venta de la misma o a su totalliquidacin o cierre. Esta claro que esta estrategia se adopta cuando se considera que ya no es posible continuar con la empresa y en caso de hacerlo la perdida experimentada seria mayor. Hay que liquidar la empresa cuandotodava tiene valor los potenciales compradores.

QU ES UNA ESTRATEGIA DE CONTRACCIN? Las estrategias de contraccin son las que buscan reducir el tamao de las operaciones, limita la diversidad de las operaciones que realiza la empresa a rendimientos aceptables generando esto que la compaa se reduzca a la produccin de un solo producto. En el fondo es tratar de reducir sus costos, ya sea cerrando sucursales para fortalecer la matriz y de esta forma poder mantenerse de una manera eficaz en el mercado.

El concepto de contraccin se refiere a una revisin y evaluacin de los mercados existentes, con el objetivo de identificar aquellos que son ms rentables y los no redituables.Se eliminan las lneas de producto o productos no redituables y se enfocan todos los recursos a los que tienen una mayor aceptacin en el mercado y generan ms utilidades. Sin embargo se corre el riesgo de perder a consumidores en el momento de retirar el producto.Empresas reducidas: dicha contraccin se realiza cuando la empresa se ha diversificado a tal grado que los costos de produccin se reducen. Su finalidad es lograr que todos los productos sean rentables.QUE ES UNA ESTRATEGIA DE COMBINACIN? Es cuando los objetivos de rendimiento de la empresa no se alcanzan con la aplicacin de una sola estrategia se recurre a la mezcla de dos o ms estrategias, para lo que es necesario efectuar una evaluacin cuidadosa de tal forma que la empresa aplique dos o ms estrategias con el fin de optimizar recursos.TCNICAS DE LA PLANEACINSon Herramientas administrativas que nos sirven para tomar las decisiones mas adecuadas de acuerdo a las situaciones especficas que se presenten en el entorno de actuacin de una organizacin, su utilizacin es general y universal, es decir, son aplicables a cualquier organismo.LAS TCNICAS DE PLANEACIN PARAREAS FUNCIONALES:Tcnicas Cualitativas Tormenta de ideas Delphi Grupos TGN Crculos de Calidad FODATcnicas Cuantitativas rboles de Decisin Grfica de Gantt Diagramas de proceso y de flujo Las siete herramientas bsicas de Ishikawa CPM (Mtodo de Ruta Crtica) Tormenta de ideasEs la aportacin de ideas para la toma de decisiones; se anotan todas las ideas y ya una vez generadas gran cantidad de alternativas, se analizan y se toma la decisin por consenso.El propsito de este enfoque es mejorar la toma de decisiones mediante soluciones nuevas e inusuales y se busca la generacin de ideas.

DelphiPreviamente se realiza escrito individual alternativas a un problema o asunto en forma annima por los participantes. Se recopilan todas las ideas , se analizan y se elige la mejor.

Grupos TGN (Tcnica de Grupo Nominal)Es una reunin estructurada en la que participan varias personas para generar ideas acerca de un problema o tomar decisiones bajo un procedimiento determinado. Crculos de CalidadSon grupos que se renen con el fin de definir, analizar problemas y mejorar Procesos o funciones .Son grupos de personas entre cinco y doce de la misma rea organizacional que se renen en forma peridica y comparten de modo voluntario ideas para solucionar problemas o mejorar sus funciones o productos.

FODAEl anlisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situacin actual de la organizacin, permitiendo de esta manera obtener un diagnstico preciso que conlleve a la toma de decisiones acordes con los objetivos y polticas formulados.El trmino FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas

rboles de DecisinLos rboles de decisin son un modelo que representa los sucesos que pueden influir sobre una decisin. Su forma es diagramtica, se inicia con un punto de decisin de donde surgen varias acciones o sucesos posibles y de los cuales pueden surgir otros; esta diagramacin se representa con lneas rectas, de tal forma que el efecto parece un rbol.

Grfica de GanttEs un diagrama o grfica de barras que se usa cuando es necesario representar la ejecucin y avances de los programas, sta muestra la ocurrencia de actividades en paralelo o en serie en un determinado perodo de tiempo.Tienen por objeto controlar la ejecucin simultnea de varias actividades que se realizan coordinadamente.

Este fue desarrollado por Henry L. Gantt en 1917 y es una sencilla herramienta de grficos de tiempos, ya que son fciles de aprender, leer y escribir. Estos resultan bastante eficaces para la planificacin y la evaluacin del avance de los proyectos

Diagramas de proceso y de flujoLos diagramas de proceso y de flujo sirven para representar, analizar, mejorar y/o explicar un procedimiento, se consideran como instrumentos de simplificacin.Estos diagramas hacen ver un proceso en forma tal que pueda apreciarse separadamente cada uno de sus pasos y nos permiten ver grficamente los mismos.

Las siete herramientas bsicas de Ishikawa o diagrama de espina depescado.Es una representacin de varios elementos (causas) de un sistema que pueden contribuir a un problema (efecto). Por su forma recibe el nombre de esqueleto de pescado, en el cual la espina dorsal es el camino que conduce a la cabeza del pescado que es el producto, servicio, no conformidad o problema que se desea analizar; las espinas o flechas que lo rodean indican los factores principales y subfactores que intervienen.

CPM (Mtodo de Ruta Crtica)El mtodo del camino crtico es un proceso administrativo de planeacin, programacin, ejecucin y control de todas y cada una de las actividades componentes de un proyecto que debe desarrollarse dentro de un tiempo crtico y al costo ptimo.

Este fue diseado para proporcionar diversos elementos tiles de informacin para los administradores de proyectos.El campo de accin de este mtodo es muy amplio, dada su gran flexibilidad y adaptabilidad a cualquier proyecto grande o pequeo. Para obtener los mejores resultados debe aplicarse a los proyectos que posean las siguientes caractersticas:

Que el proyecto sea nico, no repetitivo, en algunas partes o en su totalidad.Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de el, en un tiempo mnimo, sin variaciones, es decir, en tiempo crtico.Que se desee el costo de operacin ms bajo posible dentro de un tiempo disponible.Tcnicas de planeacin del capital humano

Demanda estimada de capital humano. El plan de recursos humanos se disea a partir de la determinacin de las necesidades de personal de acuerdo con el plan estratgico y con las variaciones en la productividad, la tecnologa, la demanda estimada del producto y la disponibilidad de recursos financieros, por ejemplo, el aumento de la productividad resultante del cambio de nuevas tecnologas reducir la planta de personal y, por otra parte, requerir de capacitacin del personal en el manejo y utilizacin de nuevas tecnologas.Pronostico de personalEsta tcnica se base en los niveles de resultados esperados por la organizacin.

Seleccin de un factor estratgico, por ejemplo, nivel de ventas, capacidad de produccin, planes de expansin, para cada rea de la empresa, cuyas variaciones afecten los requerimientos de personal. Determinacin de los niveles histricos de cada factor estratgico y los consecuentes. Calculo de la fuerza laboral futura requerida para cada rea funcional.Planes de carreraEl plan de carrera sirve para optimizar el capital humano y se basa en: anlisis del puesto, la estructura organizacional, planes de crecimiento de la empresa, pronsticos, el inventario de recursos humanos, la calificacin de meritos, la evaluacin del desempeo y el sistema de ascensos y promociones entre otros.Flujo de personal:Intenta determinar el flujo de personal mediante la verificacin histrica y el seguimiento de entradas, salidas, ascensos y transferencia del personal e ndices de rotacin que permiten predecir, a corto plazo, las necesidades de personal por parte de la organizacin.Inventario de recursos humanos:El inventario de recursos humanos esta integrado por una relacin detallada de todos los expedientes del personal que integra la empresa en todos los niveles y reas.

Este sistema de informacin es bsico para la toma de decisiones en el rea de personal as como para los planes de carrera.Planeacin integral:Es el modelo ms completo. Desde el punto de vista de insumos, la planeacin de personal toma en cuenta los siguientes factores: Volumen de produccin planeado Cambios tecnolgicos Condiciones de oferta y demanda, y comportamiento del mercado Plan estratgico corporativo: expansin, fusin, contraccin. Planeacin de carreras. Anlisis del entorno. Externo e interno.Las tcnicas utilizadas para el anlisis del entorno externo son: investigacin de mercado laboral, reclutamiento y seleccin, investigacin de salarios y beneficios, relaciones con sindicatos, etc.Para el anlisis en el ambiente interno se utiliza: el anlisis y descripcin de evaluacin de puestos, capacitacin, evaluacin del desempeo, plan de carreras, plan de beneficios sociales, poltica salarial, indicadores de higiene y seguridad, ausentismo y productividad entre otros.PLANIFICACIN DE PRODUCCIONLa actividad relativa a la planificacin de la produccin est destinada a relacionar apropiadamente la demanda, a travs de diversos elementos, de manera que se pueden concretar planes de produccin con cantidades especficas de cada producto en virtud de una serie de etapas o periodos, tratando de estar dentro de los lmites de la capacidad instalada y bajo los criterios de disposicin de flujos sobre materiales y recursos tcnicos.El conjunto de elementos que integran el plan de produccin se listan a continuacin:Planificacin agregada de la produccin. Indica el nivel agregado de decisin, en la que se configura una mezcla de factores bajo condiciones generadas y deseables con el fin de obtener un output de productos derivados de los procesos tcnicos. Busca optimizar la capacidad productiva teniendo en cuenta los inventarios existentes, los recursos disponibles y la demanda prevista. As, se convierte en un planteamiento global para una lnea de produccin.Plan maestro de produccin. Partiendo de la planificacin agregada se deben especificar los productos que sern fabricados, las cantidades y los periodos. Todos estos datos se recogen en el plan maestro, determinando las diferentes cargas de trabajo de los centros de coste, las horas de trabajo, materiales necesarios, etc. Para este fin se usan modelos y tcnicas operativas o cuantitativas que faciliten la articulacin de la programacin de la produccin.108Planificacin de la capacidad. Dada la capacidad instalada total, es preciso determinar el conjunto de necesidades de recursos, buscando el equilibrio existente entre las lneas de fabricacin y la capacidad que ostenta cada centro de trabajo o dispositivo, haciendo que el plan maestro cumpla su propsito y tratando de evitar incidencias negativas. Planificacin y control de los inventarios. Partiendo del plan maestro, se requiere la planificacin y control de las necesidades sobre los diferentes materiales, teniendo en cuenta la minimizacin de los stocks y, por ende, de los costes de almacenamiento. Programacin de las operaciones. Se cie al conjunto de modelos y tcnicas operativas, analticas y grficas que ponen en marcha el plan maestro, tanto de forma parcial como agregada, combinando los requerimientos de materiales y las limitaciones de capacidad de las partes del sistema; as se asegura el siguiente paso a la formulacin del programa de produccin.Control de la produccin. Actividad estrechamente vinculada a la tarea de planificacin, acaparando la labor de vigilancia del cumplimiento del plan maestro y del control de costes adems de los rendimientos del proceso productivo, complementado as el control de calidad.Control de calidad. Representa el seguimiento de las especificaciones de la funcionalidad y atributos de los productos, siguiendo ciertos estndares de certificacin, persiguiendo el cero defectos y tratando de evitar los costes y daos de la no calidad.Mtodo de trabajoEsta tcnica se usa si cualquier trabajador individual o un grupo son necesarios para producir el objeto o producto. Eso es que, si el trabajo no se puede desglosar, se usa este mtodo. La escala de operaciones para estos tipos de trabajos sera simple o complejo. El mtodo se suele usar cuando las especificaciones del cliente son importantes en la produccin. En el extremo ms simple de esta tcnica estn los trabajos de naturaleza de pequea escala, en los que la produccin es bastante sencilla y simple, y para la que el trabajador posee el juego de habilidades requeridos. El equipo necesario para estos trabajos tambin es fcil de procurar y mantener.Mtodo de grupoLas operaciones a gran escala hacen imperativo para los negocios usar el mtodo de grupo. En ste, el trabajo se desglosa en partes. Para producir a gran escala, un puado de trabajadores se dedica a una parte mientras otro grupo lo hace con otra.Una complicacin de este mtodo es que para que cualquier parte del trabajo se realice, es esencial que la del grupo previo est totalmente terminada. Este mtodo requiere especializacin del trabajo para cada divisin del negocio. Un ejemplo de negocio que lo usa sera el de fabricantes de piezas electrnicas.Mtodo de flujoLa intencin es mejorar la calidad del trabajo y en el flujo del material en el que se trabaja, la reduccin de los costes de labor y un envo ms rpido del producto final. El trabajo se distribuye una vez ms pero el proceso en todas las partes progresa simultneamente y fluye. Cuando todas las piezas estn fabricadas, se ensamblan al final. El objeto se produce por numerosos pasos interconectados en los que el material sin tratar se mueve de un estado a otro sin interrupciones ni retrasos. Las fbricas de televisiones usan este mtodo.Mtodo de procesoLa produccin usa una secuencia uniforme. Aqu siempre es continua. Los materiales sin tratar son pocos y se reciben de pocas fuentes. El producto final invariable est hecho con la ltima y ms sofisticada maquinaria.

Mtodo de produccin en masaLa organizacin usa algunas tcnicas estandarizadas para la produccin, centrndose en la cantidad una vez se haya alcanzado la calidad suficiente, con comprobaciones programadas rutinariamente. Suele haber una extensin especfica del producto y una produccin equilibrada.

ANALISIS DE PUESTOSEl anlisis de puesto es definido como el procedimiento mediante el cual se determinan los deberes y las responsabilidades de las posiciones y los tipos de personas (en trminos de capacidad y experiencia) que deben ser contratadas para ocuparlasIgualmente, se puede definir como el procedimiento de recoleccin, evaluacin y organizacin de informacin sobre un puesto de trabajo determinadoEl objetivo del anlisis de puestos es conocer y determinar los siguientes aspectos:Denominacin de los puestos.Dotacin actual de los puestos.Localizacin en la estructura organizativa existente.Delimitacin de las reas de actuacin, competencias y funciones relevantes.Ubicacin de cada puesto de trabajo.

Hay varias situaciones que suelen llevar a la administracin a pensar en la necesidad de realizar un anlisis de puesto como los siguientes:Cuando se funda la organizacinCuando se crea nuevos puestosCuando se modifican de manera significativa los puestos como resultados de nuevas tecnologas o procedimientosCuando se va a actualizar el sistema de compensacin y de salarios de una empresa

Igualmente, si se presenta los siguientessntomas es necesario que la administracin considere evaluar la implementacin de un proceso de anlisis de puesto.Los empleados se quejan de que no saben qu tareas especficas se les requiere cumplir; con frecuencia se producen conflictos y malentendidos.La competencia y la autoridad de los supervisores se superponen, lo que provoca duplicacin de esfuerzos y conflictos ocasionales.

La contratacin y seleccin son ineficaces; se asigna a empleados tareas para las cuales no tienen las condiciones necesarias.La mano de obra no est adecuadamente capacitada.La productividad general de la organizacin no resulta aceptable para la administracin.La corriente de trabajo no es uniforme; padece de retrasos y es incompleta.

Si se realizar un adecuado anlisis de puesto se obtendr descripciones de puestos bien preparados y realizados lo que ayuda a la administracin a satisfacer sus necesidades en aspectos crticos de poltica de personal, corno remuneraciones, contratacin y seleccin, diseo organizacional, evaluacin del desempeo y la planificacin de la mano de obra.BENEFICIOS DEL ANALISIS DE PUESTOSPara la empresa: Es el documento que seala los principios que marcan los puntos de arranque en la estructura organizacional de la empresa; esto quiere decir que de un buen anlisis de puestos depender una buena aplicacin administrativa Por su contenido, el anlisis de procedimientos permite establecer los niveles jerrquicos con su respectiva autoridad y responsabilidad Ilustra a los altos ejecutivos de la empresa y les permite discutir ciertos aspectos con bases slidas.

Para el trabajador: Representa un medio ilustrativo de las tareas que debe desarrollar, como desarrollarlas y para que las hace; le marca tambin sus responsabilidades por cada tarea guindolo hacia el logro del objetivo del puesto. Es un instrumento de revisin por medio del anlisis el trabajo comprueba que sus tareas estn bien hechas o no; con esto le indica los errores cometidos, as como sus aciertos laborales.

Para el departamento de recursos humanos: El anlisis de puesto es gua in sustentable para el proceso de reclutamiento y seleccin de personal por que en el se describen las actividades que forman el puesto y los requerimientos o requisitos que deben de reunir para desarrollar correctamente esas actividades. Es medio informativo capaz de proporcionar los datos suficientes y veraces para implantar un programa de valuacin de puestos- Por su contenido y la forma como se elabora es posible utilizarlo para implantar polticas, programas de calificacin de meritos, de asensos, y proporciones etc.

Para supervisores: Es un documento importante porque sirve para dar la instruccin concreta y definida respecto a las actividades, permite tambin distribuir racionalmente las tareas y ubicar a cada trabajador al puesto al que corresponde. El supervisor puede controlar mejor a sus subordinados desde el punto de vista de produccin, responsabilidad, y eficiencia. Facilita suplir correctamente un trabajador, en casos eventuales.

El anlisis de puestos y sus objetivos a) El delimitar fronteras, responsabilidades y autoridades de los ejecutantes d un puesto- b) Proporcionar datos que sirven para obtener el valor de los puestos. c) Simplifica el trabajo, evitando duplicidad de mando y aclarando funciones. d) Reduce el nmero de quejas y rotacin del personal por la amplia informacin que representa el puesto.

Proceso de obtencin de informacin para el anlisis de puestos Esta compuesta por seis pasos que son:Asegurar, para su xito, que el apoyo de la administracin superior sea visible.Identificar los puestos que es necesario analizar.Escoger el mtodo que se utilizar para la obtencin de los datosReunir y organizar la informacin obtenidaRevisar la informacin con los participantesDesarrollar una descripcin y especificacin de puesto

1. Apoyo visible de la administracin superior

Para asegurar el xito de un programa de descripcin de puestos, es necesario que resulte visible el apoyo de la administracin superior. Los altos ejecutivos deben comunicar sus deseos acerca del programa, as como lo que esperan de los gerentes subalternos y supervisores.

2. Identificar los puestos que es necesario analizar.Para ello, se debe utilizar un organigrama o, de existir, tambin sera til el anlisis de puesto anterior

El organigrama es una grfica que muestra el esqueleto de la estructura organizacional y donde se presenta el ttulo de la posicin y a travs de lneas conectoras quien reporta a quien, y quien est a cargo de qu departamento.

La idea de puesto de trabajo se aplica en principio, al espacio fsico donde se realiza una actividad laboral. Sin embargo, en algunos oficios no hay un lugar concreto donde se efectan las tareas laborales ( pensemos en un polica, un conductor o un pastor ). En consecuencia, el concepto de puesto de trabajo tambin se refiere a la actividad en s misma.Cuando se habla del puesto de trabajo tambin se hace mencin a una aspiracin personal, al deseo de incorporarse a una profesin. Ante esta circunstancia, las personas que no trabajan intentan formarse permanentemente. De esta manera, estarn en mejores condiciones para lograr al ansiado puesto donde sea posible tener un salario y una estabilidad econmica.Surge de la necesidad de satisfacer requerimientospsicolgicos,econmicosy sociales, haciendo uso de los recursos, objetos, implementos,conocimientos y habilidades, as mismo, estnresponsabilidades y compromisos para un biencomn.Un Perfil de Puesto, tambin llamado perfil ocupacional de puesto vacante, es un mtodo de recopilacin de los requisitos y cualificaciones personales exigidos para el cumplimiento satisfactorio de las tareas de un empleado dentro de una institucin: nivel de estudios, experiencia, funciones del puesto, requisitos de instruccin y conocimientos, as como las aptitudes y caractersticas de personalidad requeridas. Los perfiles de puesto sirven para definir e identificar las funciones y actividades de cada empleado segn su cargo en una institucin. Con ello, se logra definir claramente lo que la empresa espera del empleado o cualquier persona que pretenda ocupar su puesto. De esta forma, se pueden desarrollar planes de capacitacin para el empleado, enfocados a fortalecer sus reas dbiles de acuerdo al puesto que ocupa. La intencin es que tras cumplir con el mencionado plan de capacitacin, el empleado haya logrado incrementar el desarrollo de las cualificaciones requeridas para desempear su puesto de manera ptima.

Los perfiles de puesto representan una base para el desarrollo de manuales de operacin y procedimientos que permite estandarizar o normalizar las actividades de los empleados. Es una especie de parmetro que resulta muy til en el proceso de reclutamiento y seleccin de personal, ya que, usando como base un perfil de puesto se puede seleccionar al candidato ideal para ocuparlo.PASO 1: IDENTIFICAR EL PUESTO

Unidad Orgnica: Indique el nombre de la unidad orgnica a la que pertenece el puesto, segn Estructura Orgnica de la Entidad. Denominacin: Indique la nomenclatura clasificada del Cuadro para Asignacin de Personal (CAP) o el Cuadro de Puestos de la Entidad (CPE), a que se refiere la Ley N 30057, Ley del Servicio Civil (en caso de contar con este instrumento) o en otros documentos que dieron origen al puesto. Nombre del Puesto: Indique la denominacin que se le otorga en los instrumentos o documentos de gestin. En caso no exista un nombre, no registre informacin en este campo.

Dependencia Jerrquica Lineal: Indique el nombre del puesto del jefe inmediato superior o del que ejerce autoridad formal sobre sus funciones; para ello puede acudir al MOF u otros documentos de apoyo. Dependencia Jerrquica Funcional: Indica, en caso exista, el nombre del puesto al que reporta funcionalmente pero que a su vez no ejerce lnea de autoridad sobre l; para ello puede utilizar el actual MOF u otros documentos de apoyo. Puestos que supervisa: Se indica(n) el(los) puesto(s) que tiene bajo mando inmediato o de supervisin directa, o los que le son asignados de acuerdo al CAP o CPE, de contar con este instrumento de gestin.

Una vez identificado el puesto (en caso exista dentro de la estructura orgnica o sea un puesto nuevo), el punto de partida ser la informacin del mapeo de puestos si la entidad cuenta con dicha herramienta y en caso de no contar con ella se deber buscar y revisar a mayor profundidad los documentos e instrumentos de gestin relacionados al puesto de inters.PASO 2: REVISAR INFORMACIN SOBRE EL PUESTO Mapeo de Puestos: Es un proceso que permite identificar la realidad actual de la gestin de los puestos de una entidad. Es decir, permite identificar las caractersticas de los puestos (funciones, rgimen de contratacin, jerarqua e ingresos), con el fin de recolectar informacin suficiente para tener un diagnstico claro de la situacin de los puestos en la entidad. Redaccin de la Propuesta de Misin: La misin del puesto es la razn de ser del puesto o su finalidad. En esta seccin, solamente elabore una propuesta sobre la misin del puesto; para ello, puede revisar el ROF, MOF u otros documentos de la entidad para deducirla. PASO 3: ELABORAR LA PROPUESTA DE LA MISIN, FUNCIONES Y COORDINACIONES PRINCIPALES DEL PUESTO

Redaccin de las Funciones: Para redactar las funciones del puesto, debemos realizar las siguientes actividades

Elaboracin de las Coordinaciones Principales: En esta seccin, se busca conocer las comunicaciones principales que se tendrn que establecer con las unidades orgnicas internas o entidades externas para el desarrollo de las funciones del puesto. Coordinaciones internas: Indicar las principales unidades orgnicas de la Entidad con quienes frecuentemente interacta el puesto.

Coordinaciones externas: Indicar las principales organizaciones o instituciones externas a la Entidad con quienes frecuentemente establece coordinaciones para cumplir las funciones.

PASO 4: IDENTIFICAR LAS FUNCIONES ESENCIALES DEL PUESTO

PASO 5: VALIDAR LA MISIN DEL PUESTO Y DEFINIR LAS HABILIDADES

Para la definicin de las habilidades del puesto debemos realizar las siguientes actividades: a) Ubicar el Diccionario de Habilidades como medio de consulta para identificar las habilidades principales del puesto. b) Ubquese en el recuadro de Habilidadesy analice las funciones esenciales y la misin del puesto validada; pregntese Que habilidades son requeridas para realizar eficientemente las funciones esenciales?. c) Establezca entre (03) tres y (04) cuatro habilidades principales para el puesto.

5.2 Definicin de habilidades ADAPTABILIDADCOMUNICACINDISPOSICION AL APRENDIZAJEGESTION DE LAS EMOCIONESIDENTIFICACININICIATIVA-AUTONOMIAORGANIZACINRELACIONES INTERPERSONALESRESPONSABILIDADPASO 6: ESTABLECER LOS REQUISITOS DEL PUESTO

Formacin acadmica: Estudios secundarios, estudios tcnicos a nivel bsico o superior (No universitarios), estudios universitarios; asimismo indique si se requiere estudios completos. Grados(s)/Situacin(es) acadmica(s) y estudios requeridos: Considere egresado o bachiller o titulado en algunos estudios; asimismo indique si se requiere el grado de magister o doctor en alguna especialidad, considerando para ello si debe ser egresado o titulado como magister o doctor.

6.1 Requisitos de Formacin Acadmica Los conocimientos que se describan, deben validarse con certificacin, prueba tcnica, entrevista o algn otro mecanismo que evidencie el cumplimiento del requisito de conocimientos; ello es importante asegurar la idoneidad de los candidatos en los procesos de seleccin de personal. 6.2 Requisitos de Conocimientos Proceda a revisar la misin y funciones esenciales del puesto y, en base al anlisis, establezca los requisitos de experiencia general y especfica que se detalla a continuacin6.3 Requisitos de Experiencia PASO 7: CONSOLIDAR LA INFORMACIN DEL PUESTO

PASO 8: VALIDAR EL PERFIL DEL PUESTO3. Escoger el mtodo que se utilizarSe puede utilizar cualquiera de los mtodos que se describen a continuacin:La entrevistaLa observacin de puestoCuestionario de puestoBitcora del empleadoCombinacin

La entrevistaVentajas de la tcnica de la entrevistaLogra la participacin libre y directa de los empleados.Proporciona al analista una mejor comprensin del puesto.Permite el examen y aclaracin de sectores vagos o complejos de trabajo que no pueden ser comunicados con facilidad.

Desventajas de la tcnica de la entrevista

Algunos empleados pueden sentirse amenazados e incmodos para poder aportar informacin adecuada.Las entrevistas tal vez se limiten a los elementos que tengan mayor vigencia y dejen de lado los aspectos ms generales del puesto.Existe la tendencia a que los empleados y supervisores se concentren en los requisitos que describen a la persona que ocupa el puesto en la actualidad y no al puesto mismo.Adems, el supervisor puede poner nfasis en lo que l desea que el empleado haga, en lugar de lo que en realidad hace

La observacin de puestoVentajas de la tcnica de la observacin

Mediante la observacin, el analista se familiariza directamente con el trabajoEl analista puede observar condiciones importantes de trabajo que a menudo constituyen los aspectos distintivos de ciertos puestos.El analista puede observar varios puestos al mismo tiempo, sin interferir en la corriente de trabajo.

Desventajas de la tcnica de la observacinAlgunos empleados pueden sentirse incmodos si se ven observados.Las dimensiones intangibles del trabajo, como sus elementos o requisitos mentales o la interaccin personal, no se observan con facilidad.La observacin adecuada de un puesto en que las actividades de rutina son la excepcin requiere mucho tiempo. Cuestionario de puestoVentajas de la tcnica del cuestionario Los cuestionarios constituyen un mtodo eficaz y rpido para reunir gran cantidad de informacin. Por supuesto, los cuestionarios deben estar bien preparados y presentados.Los cuestionarios son herramientas eficaces cuando los puestos por analizar estn bien estructurados.Si los puestos estn localizados en puntos geogrficos dispersos, el analista puede reunir informacin sin necesidad de viajar. Las respuestas escritas a los cuestionarios son una constancia permanente de todos los hechos relatados. Son expresin de los participantes y no apuntes informales del analista.

Desventajas de la tcnica del cuestionarioEliminan el contacto y la discusin entre el analista y el empleado.Las respuestas escritas pueden dejar de laja algunas cuestiones esenciales.Para que los cuestionarios sean eficaces, se necesita prepararlos muy cuidadosamente.Llenarlos lleva tiempo.Pueden surgir problemas de interpretacin para quien los llena como para el analista que tiene que correlacionar las respuestas.

Bitcora del empleadoVentajas de la tcnica de la bitcoraEl analista ahorra tiempo cuando rene gran informacin sobre muchos puestos.Los empleados pueden incluir en el parte toda la diversidad de sus tareas rutinarias sin tener que interpretar preguntas ambiguas.El mtodo soslaya la renuencia de algunos empleados a participar en entrevistas.

Desventajas de la tcnica de la bitcoraNo hay contacto personal entre el ana1ista y el empleado.El ana1ista no puede observar los factores que afectan el desempeo del puesto.Los empleados tal vez sospechen que los partes se emplearn para hacer anlisis de tiempos que permitan a la administracin fijarnormas de produccin.El mtodo se limita a puestos rutinarios y repetitivos.