gestión estratégica - strategic management
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• Para desarrollar objetivos de largo plazo en la organización.
• Para alinear las capacidades de la organización con las contingencias de su entorno.
• Para actuar más proactivamente, en vez de reaccionar.
• Para construir y mantener una ventaja competitiva sostenible.
• Para medir el progreso a largo plazo.
• Para crear mayor valor a los accionistas.
PARA QUÉ LA GESTIÓN ESTRATÉGICA
GESTIÓN ESTRATÉGICA - FVVCOMTRAINING Consulting & Coaching
• Identifica las grandes amenazas y oportunidades.
• Define las áreas de resultado claves para la especificación de objetivos.
• Mejora la asignación de recursos.
• Impone una dirección para el cambio.
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• Presupuesto Anual.
• Presupuesto de varios años.
• Análisis de brechas.
• Análisis completo de situación actual.
• Evaluación de competencia.
• Presupuesto.
• Estructura estratégica definida.
• Organización focalizada estratégicamente en la toma de decisiones.
• Capacidad de pensamiento estratégico de líderes.
• Refuerzo de procesos y control de gestión gerencial.
• Sistema de valores y clima organizacional que lo apoya.
• Presupuesto.
FASE 1Planificación Financiera
FASE 2Planificación basada en pronósticos
FASE 3Planificación orientada al exterior
FASE 4GestiónEstratégica
EFIC
AC
IA D
E T
OM
A D
E D
ECIS
ION
ES
Cuatro Fases
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Análisis Externo
Análisis Interno de Recursos y
Capacidades
Análisis Situación y Estructura
Actual
Opciones Estratégicas
Evaluación Estratégica
SELECCIÓN ESTRATEGIA•Definición de los Negocios “en que estamos”•Objetivos Estratégicos•Mapa Estratégico•Planes de Acción•Control de Gestión
AnálisisCosto/Beneficio
Valores y Percepciones
de la Administración
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ESTRATEGIA = LO QUE HAREMOS
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• De abajo hacia arriba versus de arriba hacia abajo.
• Emergente versus planificada.
• Formulada versus formada.
• De manera incremental (no un gran plan).
• Administrando los cambios estratégicos.
• Cuidando la estabilidad y evolución.
• El Gerente debe participar en todo el diseño e implementación de la estrategia.
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• Tasa de crecimiento
• ¿A qué ritmo queremos crecer?• ¿Cuál sería una tasa de crecimiento sostenible
considerando nuestros recursos estratégicos y el crecimiento de la industria?
• Rentabilidad
• ¿Qué tan rentables queremos ser?• ¿Qué tan pronto deberemos ser rentables?
• Riesgo y retorno
• ¿Cómo queremos financiar el crecimiento u otras necesidades?
• ¿A qué mercados queremos entrar?• ¿Qué productos/características queremos introducir?
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ACTUALES NUEVOS
NU
EVO
SA
CTU
ALE
S
MERCADOS
PRO
DU
CTO
S
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CARÁCTER ÚNICO PERCIBIDO POR LOS CLIENTES
Tres Estrategias Genéricas
POSICIÓN DE BAJO COSTO
A TRAVÉS DE TODA LA INDUSTRIA
SEGMENTO PARTICULAR
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• Conocer la Industria y las Fuerzas Competitivas (Análisis Externo).
• Análisis de recursos y capacidades internas, creación de competencia básica o distintiva.
• Alineamiento efectivo de recursos para aprovechar condiciones externas.
• Creación y mantención de ventaja competitiva.
Qué Debemos Lograr
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¿QUÉ CONDUCE AL ÉXITO DE LA INDUSTRIA?
¿CUÁL ES LA PERSPECTIVA DE LA
INDUSTRIA?
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• Comprender lo que el mercado demanda• Permanente monitoreo del mercado.• Conocimiento profundo de los segmentos.
• Concentrarse en las funciones claves para el éxito
• Producto básico significa demandas de bajo costo.• Productos de ciclo de vida corto, significa constante necesidad
de introducir nuevos productos a través de procesos de investigación y desarrollo + innovación.
• Producto “imagen” significa necesidad de gran esfuerzo publicitario y red selectiva de distribución.
• Análisis estructural de la industria• Organización (competitiva o oligopolio).• Grupos estratégicos (variables diferenciadoras).• Ámbito local, regional, nacional o mundial.
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• El retorno de largo plazo sobre el capital en cualquier industria es función de la intensidad de la competencia.
• La intensidad de la competencia tiene generalmente sus raíces en la estructura económica subyacente de la industria.
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• Economías de escala, p.e. la industria automotriz.
• Economías de ámbito, p.e. industrias de productos de consumo.
• Diferenciación de producto, p.e. la industria de la moda.
• Requisitos de capital, p.e. la industria bancaria.
• Accesos a canales de distribución, p.e. Coca-Cola.
• Costos de cambio, p.e. software MS-Office o Windows.
• Precios de ingresos disuasivos, p.e. Apple.
• Tecnologías patentadas, p.e. productos farmacéuticos.
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• Grado relativo de concentración/ competencia de la industria.
• Importancia relativa del producto como input/output.
• Amenazas verosímiles de integración vertical por parte de compradores o proveedores.
• Posibilidades de sustitución del producto.
Factores Básicos
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• Les compramos productos o servicios altamente diferenciados que es costoso cambiar de proveedor.
• La calidad de nuestros productos o servicios depende esencialmente de los elementos adquiridos de terceros.
Son más fuertes si
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• Les vendemos productos estandarizados que pueden ser fácilmente encontrados en otra parte.
• Sus compras constituyen un porcentaje importante de nuestra producción total.
• Poseen información clave de nuestro negocio (p.e. estructura de costos).
• Tienen la capacidad de influir en las preferencias de uso.
Son más fuertes si
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• Depende de la estructura de la Industria (la competencia tiende a aumentar a medida que las empresas se van igualando en tamaño y capacidad).
• Tasas de Crecimiento de la Industria (bajas, es mayor la competencia).
• Estructura de costos fijos (altos versus bajos; bajos es más intensa la competencia).
• Estrategias de diferenciación de producto o de nicho (buscar nicho donde estemos solos).
• Costo de cambio del producto.
• Barreras de salida (altas, aumentan la rivalidad entre la competencia).
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• No uso, o reducción de uso del producto, p.e. cigarrillos.
• Producto reciclado o reacondicionado por los usuarios, p.e. tintas de impresoras.
• Integración hacia atrás por parte de los usuarios, p.e. sopas instantáneas.
• Cambios en el precio relativo.
• Cambios en la percepción de valor por parte de los consumidores.
• Cambios en el costo de cambiarse a otro producto.
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PROBABLE RESPUESTA DE LOS COMPETIDORES:
•Movidas ofensivas•Capacidades defensivas•Probables campos de batalla
PROBABLE RESPUESTA DE LOS COMPETIDORES:
•Movidas ofensivas•Capacidades defensivas•Probables campos de batalla
¿Cuáles son los Objetivos Futuros?
¿Cuáles son sus Supuestos Estratégicos?
¿Cuáles son sus Capacidades Competitivas?
¿Cuáles son sus Actuales Estrategias?
FUENTES PARA INDAGAR: Proveedores y clientes más publicaciones especializadas e internet.
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• Análisis muy amplio.
• Análisis de industria puede esconder áreas de ventajas competitivas.
• Requiere de un análisis más detallado de:
• La Cadena de Valor y,• Los Grupos Estratégicos
¡ UN ANÁLISIS MÁS DETALLADO PUEDE LLEVAR A DESCUBRIR UN SEGMENTO RENTABLE !
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• Evaluar que procesos de la Cadena de Valor son críticos para el éxito de la Industria.
• Evaluar los procesos de la Cadena de Valor que es necesario ser propietario y cuales pueden ser externalizados.
• Invertir en aquellos procesos que serán particularmente importantes como futuras fuentes de Ventajas Competitivas.
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
GESTIÓN DE CAPITAL HUMANO
DESARROLLO DE TECNOLOGÍAS
ADQUISICIONES
Logística de
Entrada
Opera-ciones o
Producción
Logística de
Salida
Marketing y Ventas
Servicio
MARGEN
MARGEN
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• Industria.
• Posicionamiento de la empresa, p.e. posicionamiento creativo de Bils y Pap en el mercado de las bebidas gaseosas.
• Elementos de la cadena de valor, p.e. uso creativo de la cadena de valor en empresas de retail.
• Capacidades de la empresa, p.e. uso creativo de las habilidades de la Compañía de Tabacos de Chile en el negocio de papas fritas envasadas.
• Estructura organizacional, sistema de incentivos.
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Fuentes de Valor Económico
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• Destrezas corporativas básicas que se traducen en la creación de productos en un negocio, p.e. la miniaturización en algunos productos Sony.
• Es lo que mantiene unidos a una variedad de negocios en una empresa.
• La competencia básica o distintiva (core competence) permite acceder a distintos mercados.
• Contribuye significativamente a los beneficios percibidos por los clientes de los productos finales.
• Difícil de imitar en el corto o mediano plazo.
¿Qué es?
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Tipos de Intervenciones
LARGO BREVE
PEQ
UEÑ
OG
RA
ND
E
HORIZONTE DE LA IMPLEMENTACIÓN
TAM
AÑ
O D
EL P
ROBL
EMA
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FORMULACIÓN DE ESTRATEGIA CORPORATIVA
ESTRATEGIA DE NEGOCIOS
CONTROL DE GESTIÓN E
INCENTIVOS
ESTRUCTURA CORPORATIVA
ESTRUCTURA OPERATIVA
DISEÑO
MODELOPLANIFICACIÓN
Decisiones Claves de Diseño y Planificación
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• Costos más bajos.
• Respuesta más rápida a clientes y al mercado.
• Uso de tecnologías de información y comunicaciones.
• Una coordinación más eficaz y eficiente.
• Estructuras, incentivos y controles de gestión apropiados.
• Manejo eficaz del capital humano.
• Habilidad para cambiar y adaptarse.
Ventaja Competitiva
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• Las personas y el trabajo en equipo.
• El coaching y la comunicación efectiva.
• Cultura y clima laboral.
• Retroalimentación positiva.
• Las diferencias de poder.
• Grupos Claves (gerenciales).
Otras Variables Relevantes
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• Cuidar consistencia entre estrategia corporativa y estrategia de negocio.
• Uso eficaz y eficiente de los recursos (centralización versus descentralización).
• Integración del corto plazo con el largo plazo.
Cuidados en Estrategia a Nivel de Negocio
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• Consistencia
• Los conflictos y su resolución.
• Centralización versus descentralización
• Recursos corporativos o de un negocio (Unidad Estratégica de Negocios).
• Eficiencia versus eficacia.• Coordinación y oportunidad de la tarea (p.e.
investigación, desarrollo e innovación).
• Corto plazo y largo plazo
• Preocupaciones de corto plazo.• Racionalidad entre el corto y largo plazo.• Incentivos.
Estrategia a Nivel de Negocio
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• Objetivos y Estrategias mal definidas.
• Qué se persigue.• Operativizar los objetivos/medir.
• No existe una relación formal entre el corto y el largo plazo.
• Proceso de administración por objetivos.
• Los incentivos favorecen el corto plazo en detrimento de los objetivos estratégicos.
• Control de gestión de corto plazo ineficiente y deficiencias en la información y su procesamiento.
Entre Objetivos Estratégicos y Operacionales
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• Relacionados al desempeño estratégico.
• Niveles superiores.• Feedback de largo plazo/Diferido.
• Ligados a objetivos de corto plazo consistentes con los objetivos estratégicos.
• Sub-optimización (resultados equivocados) debido a racionalidad individual (en busca de los resultados correctos).
• Apropiados, valiosos, equitativos.
Incentivos
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El Proceso de Control de Gestión
Objetivos y PresupuestoObjetivos y
PresupuestoRendimiento
ActualRendimiento
ActualEvaluación de Indicadores
Evaluación de Indicadores
Feedback o Cambio
Feedback o Cambio
Comparación de Rendimiento actual con deseado.
¿Desviación?(administración por excepción).
Significado de la Desviación.
Aprendizaje Organizacional.
Incentivos (premios o castigos).
Acciones Correctivas.
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• Rentabilidad.
• Posición en el mercado.
• Productividad.
• Desarrollo de capital humano.
• Metas y responsabilidades organizacionales.
Áreas de Resultados Claves
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• Objetivos mal definidos (no se pueden medir).
• Capacidad de procesamiento de la información errónea o insuficiente (no tenemos información oportuna y válida).
• Deficiente evaluación y análisis del desempeño (evaluación subjetiva).
• Administración por excepción negativa y técnicas de evaluación deficientes con escaso aprendizaje organizacional.
• Énfasis en evitar errores, en vez de la necesidad de aceptarlos como feedback.
Algunas Razones
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• Adecuada definición de la estrategia.
• Integrar los objetivos de corto y de largo plazo.
• Invertir en adecuado diseño de sistema de control de gestión.
• Poner atención a la definición de los indicadores de gestión estratégico.
• Evaluar y premiar los aportes estratégicos a la organización.
• Utilizar los presupuestos estratégicos.
Se requiere
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